Zicht op. vernieuwing. Binnenkijken bij vernieuwers van de verpleeghuiszorg: inzichten, voorbeelden en overdenkingen.

(1)

Zicht op

vernieuwing 4

Binnenkijken bij vernieuwers van de verpleeghuiszorg:

inzichten, voorbeelden en overdenkingen.

Met bijdragen over:

vernieuwing in coronatijd en resultaten van vier actieteams in

de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg

(2)

(3)

Inhoudsopgave

Voorwoord 5 Inleiding 6

Een onblusbare veenbrand 6 Marthijn Laterveer: Negen maanden corona 14

Covid-19 in de beweging 28

Sensire 30 Surplus 36 Raffy | Lâle | De Leystroom 42

Woonzorggroep Samen 46

Archipel 50

Actieteams 58

Vrijheid en veiligheid voor het levensgeluk van cliënten 60 Betrekken van de omgeving 68 Radicale vernieuwing zorgonderwijs 76

Reflectie op crisis 84

Overdenkingen 90 Schatkist 95 Nawoord 98

Actieteam Zichtbaarheid 100

Contact 101

Colofon 103

(4)

“Vol aan de slag om de droom van onze

beweging waar te

maken”

(5)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 5

Voorwoord

Op 11 november 2019 kwam de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg bij elkaar in Spant! in Bussum voor de laatste Landelijke Inspiratiebijeenkomst in de oude opzet. Er ging namelijk flink wat veranderen. Na drie succesvolle jaren kwam een eind aan de stimuleringssubsidie van VWS en kozen de deelnemers ervoor de ondersteuning door LOC zelf te betalen.

Sommige organisaties besloten bovendien de vernieuwing op een andere manier te vervolgen. 23 deelnemers bleven er over. Een behoorlijk kleinere groep. Maar wat voor groep!

Vóór het congres verzamelde zich een brede vertegenwoordiging van de organisaties die zich ook voor de toekomst verbonden hadden aan de beweging. Dit was het moment om actieteams samen te stellen, van waaruit we specifieke thema’s uit wilden gaan werken. De eerste ideeën werden ‘gepitcht’, er werd gevraagd wie meedeed – en er bléven maar vingers omhoog gaan. Zó energiek kan onze beweging dus zijn, dacht ik toen.

Op die manier gingen we het nieuwe jaar is. Vol aan de slag om ‘de droom’ van onze beweging waar te maken en de mens centraal te zetten en niet ‘het systeem’. En toen werd het februari …

Normaal lees je in Zicht op vernieuwing hoe het deelnemende

organisaties vergaat in hun vernieuwingsproces. Dit keer gaat het vaak over covid-19. Het virus veroorzaakte veel leed, maar maakte ook heel veel positieve energie los. Kijk maar welke stappen sommige organisaties gezet hebben; stappen die anders misschien wel langer op zich hadden laten wachten. In deze Zicht op vernieuwing vind je hún opmerkelijke verhalen. Maar ook artikelen over de voortgang van enkele actieteams.

En over Marthijn Laterveers betrokkenheid bij het opstellen van de handreikingen.

Als ik zelf door alle artikelen blader, merk ik hoe trots ik ben op wat er gedaan wordt en bereikt is. Dat het verwezenlijken van onze droom ondanks alles voorop staat. De vernieuwing blijft kwetsbaar, maar met zóveel mensen die blijven werken aan het welzijn van bewoners in de verpleeghuiszorg gaan we nog mooie dingen beleven. Dat weet ik zeker!

Ik wens je weer veel leesplezier en inspiratie!

Namens de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg, van regels naar relaties,

Marie-Antoinette Bäckes, coördinator

Marie-Antoinette Bäckes

(6)

6 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg

Een onblusbare veenbrand

“De beweging ‘Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg, van regels naar relaties’

droomt van verpleeghuiszorg waarin mensen het belangrijkst zijn, en niet de regels of protocollen. Het gaat om wat er speelt tussen de mensen die zorg nodig hebben, hun naasten en de mensen die zorg verlenen. Wie zorg nodig heeft, moet zoveel mogelijk zijn eigen leven kunnen blijven leiden met zorg die daarbij past en behoud van betekenisvolle relaties.

Naasten die een bijdrage willen leveren, mogen dat en worden daarvoor gewaardeerd.

En iedereen die in de zorg werkt moet weer verantwoordelijkheid durven nemen om zo de passie te kunnen ervaren die de reden is geweest om voor dit werk te kiezen.”

‘De droom’

De regels hierboven beschrijven ‘de droom’ van de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg.

Geen project, geen organisatie, maar een beweging waar zich vanaf 2017 aanvankelijk ruim vijftig zorgorganisaties bij aansloten, omdat zij geraakt waren door dat gedeelde gedachtengoed – dat het in de ouderenzorg, en de verpleeghuiszorg in het bijzonder, toch écht zou moeten gaan om het welbevinden van de mens. Dáár wilden de deelnemende organisaties zich voor inzetten. In veel gevallen betekende dat, dat zij een grote verandering door gingen maken (of daar mét elkaar een versnelling of verdieping aan gaven, als ze al eerder de weg van vernieuwing ingeslagen waren).

Een verandering die op alles en iedereen invloed had:

van verzorgenden tot bestuur, van ondersteunende diensten tot behandelaren. Dát maakte de

vernieuwing zo radicaal.

Veenbrand

Het ging hard met de beweging. In vele publicaties (waaronder Zicht op vernieuwing) deelden

zorgorganisaties en hun medewerkers, bewoners, naasten en vrijwilligers hun ervaringen – vaak positief, soms negatief. Deelnemers voerden voortgangsgesprekken met LOC Waardevolle zorg,

De beweging Radicale vernieuwing

verpleeghuiszorg

(7)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 7 dat een coördinerende rol op zich had genomen.

Er waren talloze bijeenkomsten, een jaarlijks congres, initiatieven voor andere vormen van onderwijs. ‘De droom’ vond weerklank in vele hoofden en vooral harten van professionals in de zorg of ‘gewone’

burgers met geliefden die in een verpleeghuis woonden. Met hun pleidooi voor relatiegerichte zorg hadden de radicale vernieuwers uit het weerbarstige steen van processen, systemen en protocollen een vonk geslagen, die een onblusbare veenbrand zou ontsteken; een zich gestaag door zorgend Nederland verspreidend vuur, zo was de hoop.

Gedreven en optimistisch

De beweging groeide uit tot een hecht netwerk, waar ook het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, zorgkantoren en de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd een rol in gingen spelen.

Dat hechte netwerk bleef in stand, al werd het aantal betrokken zorgorganisaties kleiner toen de financiële ondersteuning van VWS per 1 januari 2020 een andere vorm kreeg. Aan het begin van 2020 waren het er nog altijd 24. In november 2019 hadden zij zich al – met het oog op de nabije toekomst – anders georganiseerd. De financiering van activiteiten zou uit eigen gelden komen, naar draagkracht. VWS bleef meebetalen aan activiteiten met een landelijke impact, zoals het jaarlijkse congres en de beweging Radicale vernieuwing zorgonderwijs. Een kernteam (met daarin zorgorganisaties Brentano, Carintreggeland, De Leyhoeve, Sensire, Surplus, Topaz, Warm Thuis, Woonzorggroep Samen, VWS en LOC) zou bijzondere thema’s gaan bespreken, met aanbevelingen komen voor collega-deelnemers en overleggen met partners als VWS, IGJ en zorgkantoren. Twee keer per jaar kwamen er voortgangsbijeenkomsten met alle deelnemende organisaties. En rondom specifieke thema’s werden actieteams opgezet, waarin de leden samen gingen werken aan uitwisseling, verdieping en acties.

De beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg keek, kortom, gedreven en optimistisch uit naar 2020.

SARS-CoV-2

Covid-19 kenden we eind 2019 nog niet. Sterker nog, de wereld kende het nog niet. Het was in ons land non-existent. Maar toen we er in februari 2020 kennis

mee maakten, bleek de impact van de ziekte die door SARS-CoV-2 veroorzaakt werd van onvoorstelbare omvang. Het virus raakte iedereen in ons land, al was het alleen maar vanwege de vrijheidsbeperkende maatregelen om verspreiding te voorkomen. Horeca dicht, OV dicht, scholen dicht. Blijf thuis, houd afstand, was je handen: zoveel dwingende adviezen hadden we sinds de laatste wereldoorlog niet meer in ons land gehoord.

Paniek

‘De zorg’ werd in het hart geraakt. ‘Paniek’ beschrijft achteraf misschien nog het best het sentiment van het moment. Ziekenhuizen raakten overvol, er waren te weinig IC-bedden, beschermingsmiddelen bleken onmogelijk te krijgen, ambulancebussen verspreidden patiënten over het land, IC-patiënten gingen naar Duitsland. We maakten kennis met woorden als triage, cohortverpleging en ja: zorgapplaus.

Radicaal vernieuwen? Ja dus.

Terwijl de aandacht naar de acute zorg in de ziekenhuizen gezogen werd, voerden de verpleeghuizen hun eigen, aanvankelijk onderbelichte strijd.

De deuren gingen dicht, naasten werden ‘bezoekers’, bewoners raakten besmet, bewoners overleden. Snel, eenzaam – en in grote aantallen. Crisismanagement was het codewoord. Handelen. Beschermingsmiddelen zoeken. Medewerkers overeind houden. Creatief zijn om tóch contact met de buitenwereld te regelen. Maar vooral: regels naleven om besmetting en overlijden van die kwetsbare ‘doelgroep’ uit te sluiten. Wat grotendeels onmogelijk bleek.

Daar ga je met je goede bedoelingen. Radicaal

vernieuwen? In deze tijd, onder zulke omstandigheden?

Ja dus.

Crisismanagement

Eigen aan veenbranden is dat ze een smeulend bestaan kunnen leiden, tot ze oplaaien, op onverwachte momenten en onvoorziene plekken.

De hoop dat de beweging zo’n karakter zou krijgen, bleek niet ijdel. Bij menig organisatie werd inderdaad overgeschakeld op een vorm van crisismanagement die veel op een commandostructuur leek. Lees er de ervaringen van Marleen van der Sijs in deze Zicht op

(8)

vernieuwing maar op na. Regels kregen de overhand, relaties raakten op de achtergrond. Maar gedoofd was het vuur van de vernieuwing allerminst. Het zocht zijn uitweg en vlamde in verschillende gedaanten op.

Beschouwen en reflecteren

Marleen vertelt dat ondanks de crisis de behoefte aan beschouwen en reflecteren moeilijk te onderdrukken was. Dat kon botsen, want daarvoor moet wel ruimte zijn – en daar leek het aan te ontbreken. Maar hoe kun je nu ineens de deuren sluiten en over ‘bezoek’

gaan praten, als je zo diep bent gaan geloven in het feit dat kwaliteit van zorg ontstaat in de relatie?

En dat naasten daar een cruciale rol in spelen? Hoe kun je liefdevolle zorg geven aan bewoners, terwijl je ingepakt bent in beschermende middelen? Hoe kun je ze begeleiden in hun laatste uren? Hoe kun je zorgvuldig handelen als je zelf bang bent om naar je werk te gaan en daar bewoners te besmetten – of weer thuis je gezin? Hoe moet je handelen als de strikte regels in alle opzichten ingaan tegen je principes? En zelfs als je je precies aan de regels wilt houden, hoe pak je dát dan het best aan?

De kracht van het netwerk

Zulke vragen, zulke dilemma’s: voor veel mensen in de zorg maakten ze het werk onder de toch al zware omstandigheden extra belastend. Zeker voor de mensen bij de organisaties die aangesloten waren bij de beweging, en die in de voorgaande jaren zo intensief bezig waren geweest om van regels naar relaties te gaan. In het actieteam Reflectie op crisis worden de gesprekken over dergelijke worstelingen nog steeds gevoerd, vertellen Isabelle van der Wijk en Marieke Schnoing-Gels in ‘hun’ artikel. Maar zulke gesprekken begonnen al meteen bij het uitbreken van de crisis. Op 16 maart, toen de deuren landelijk dicht gingen, vlogen de apps direct massaal door de ether om ervaringen en adviezen uit te wisselen; vooral ook met ‘Brabant’, dat als eerste onder vuur lag. De kracht van het netwerk bewees zich juist op het moment dat de nood het hoogst was!

Onvoorziene energie

Natuurlijk moest de beweging zich aanpassen.

De voortgangsgesprekken gingen niet door. Geen tijd voor of het hoofd stond er niet naar. Geplande

bijeenkomsten en overleggen werden op de langebaan geschoven. Het was crisis en fysiek contact was uitgesloten. Ondanks alles (of misschien wel dankzij) kwam er echter een onvoorzien energie vrij. Midden in de crisis vonden veel onderlinge, informele – veelal digitale – overleggen plaats waarin ervaringen, dilemma’s, afwegingen en inzichten werden gedeeld. Meer op de achtergrond liet Marthijn Laterveer het geluid doorklinken dat de beweging en LOC Waardevolle zorg delen – niet als initiatiefnemer van de beweging, maar als vertegenwoordiger van LOC. In zijn lange bijdrage aan deze Zicht op vernieuwing schetst hij hoe hij betrokken werd bij de totstandkoming van de twee handreikingen voor het ontvangen van bezoek, waarbij de tweede versie weer ruimte bood voor sociaal contact. Maar ook vertelt hij hoe hij in de aanloop naar 31 maart een achteraf veelbesproken brief stuurde aan het ministerie van VWS met een oproep meer maatwerk mogelijk te maken.

Bezoekregeling

Over die vermaledijde bezoekregeling gesproken (“Bezoekregeling? Die hebben we toch nooit gehad?

Waar komt dat woord ineens vandaan?”, aldus Marieke Schnoing-Gels in het artikel over het actieteam Reflectie op crisis): vanaf 11 mei deden Topaz, Zonnehuisgroep Amstelland, Sensire en Woonzorggroep Samen mee aan de pilot rond de eerste verruiming. Op 19 mei vond op eigen initiatief een beeldbelbijeenkomst plaats van voorzitters van cliëntenraden en leden om te leren van de opgedane ervaringen. Bestuurders, coördinatoren en voorzitters van crisisteams troffen elkaar in de weken daarna nog drie keer digitaal om er verder over door te praten.

In dezelfde periode vroeg Theo van Uum, Directeur Langdurige zorg van VWS, aan het kernteam om een notitie over de eerste lessen die getrokken waren uit de genomen maatregelen (dat hij op 17 juni ontving).

En terwijl langzaamaan de druk van de ketel ging, werden ook de eerste stappen gezet richting het actieteam Reflectie op crisis.

Positieve bijvangst

De beweging volgde dus niet de eerder uitgezette paden, maar zocht zijn eigen weg. Lang niet uitgedoofd, want het verlangen naar verbinding en

(9)

(10)

(11)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 11 vernieuwing brandde heftiger dan ooit. Ook binnen

de deelnemende organisaties werd van alles gedaan om het vuur gaande te houden of aan te blazen. We kennen allemaal de beelden van raamgesprekken en iPad-zusters. Maar er werd veel meer ondernomen om zorg en welzijn van bewoners zoveel mogelijk te waarborgen. In een aantal gevallen gaf dat versnelling aan acties die in de pre-covidtijd al ingezet waren. Neem Archipel. Daar gingen de mensen van Dagbesteding de afdelingen op om een- op-een activiteiten aan te bieden. En wat al langer in de strategische pijplijn zat, gebeurde ook. Toen het eenmaal kon, gingen dezelfde mensen activiteiten ín de wijk organiseren – eerder was het daar nog niet van gekomen. Zo zijn er meer voorbeelden van positieve ‘bijvangst’ van de coronacrisis, getuige de artikelen over onderwijs bij Surplus, in allerijl voor ADL opgeleide behandelaren bij Woonzorggroep Samen en het gebruik van een slimme bril bij Raffy | Lâle | De Leystroom.

Actieteams

Dan waren er nog de actieteams. Deels werden die door de coronacrisis in hun voortgang gefrustreerd.

Het actieteam De kracht van kleinere organisaties overleefde het virus niet; de trekkers moesten al hun aandacht bij hun eigen organisaties houden. Het actieteam Radicale vernieuwing zorgonderwijs had minder te lijden; het vaart een duidelijke koers waar het moeilijk vanaf te brengen is. Trekker Anton van Mansum houdt er in deze Zicht op vernieuwing een glashelder betoog over. Het actieteam Betrekken van de omgeving (met als trekkers Rob Keijzer, Jessie Wagemakers en Hans van Amstel) kon na een eerste bijeenkomst bij ’t Zorghuus uiteindelijk toch nog een keer op ‘huisbezoek’, al moest het daar eerst september voor worden. Ook het actieteam Vrijheid en veiligheid voor het levensgeluk van cliënten moest genoegen nemen met een flink intermezzo. De pilot die bedoeld was om op een paar onderdelen het experiment aan te gaan (met goedkeuring van VWS) kon pas in de loop van dit overgangsjaar werkelijk gaan lopen. Maar tóen het weer kon, beleefde het een vliegende herstart, vertellen Caroline Beentjes en Saskia van Opijnen. En hoewel het coronavirus veel tot stilstand bracht of vertraagde, kwamen er gewoon nog twee actieteams bij: Radicale

vernieuwing en technologie (mede naar aanleiding van een gesprek met Theo van Uum en een daarop volgende presentatie aan de stuurgroep Innovatie &

Zorgvernieuwing van VWS), en het eerder genoemde actieteam Reflectie op crisis.

Ondersteunende diensten

In eerdere artikelen in Zicht op vernieuwing werden nog wel eens vragen opgeworpen over de rol van ondersteunende diensten bij de vernieuwing.

Verschillende organisaties gaven aan daar graag eens met elkaar over van gedachten te wisselen.

Welke concrete bijdrage kunnen de ondersteunende diensten bieden? En wat vraagt dit van de

samenwerking met de zorgteams? Ook dát gesprek werd dit jaar gevoerd – crisis of geen crisis. Met als vervolgafspraak dat zulke uitwisselingsbijeenkomsten voortgezet worden om de voortgang bij elkaar te volgen en elkaar te kunnen helpen met tips en inspiratie.

Landelijke Inspiratieweek

Het bieden van inspiratie is sowieso van meet af aan een van de speerpunten van de beweging geweest.

De landelijke inspiratiebijeenkomst die jaarlijks plaatsvond was daar altijd het ultieme voorbeeld van. Daarvan kon dit keer natuurlijk geen sprake zijn. Voor het kernteam was dat geen reden dan maar niks te doen. Sterker nog: één dag werd een week! De Landelijke Inspiratieweek was geboren. Vijf dagen achtereen vonden online sessies plaats over uiteenlopende onderwerpen, iedere avond afgesloten met een RVV Late Nightshow. Het feit dat in totaal 43 begeleiders uit de beweging opstonden om de sessies vorm en inhoud te geven, is tekenend voor het enorme eigenaarschap dat inmiddels ontstaan is.

Begrip en respect

Niet alleen het eigenaarschap is gegroeid. De beweging bewees in het heetst van de strijd vooral ook haar volwassenheid. Na drie jaar vernieuwen is de samenwerking tussen zorgorganisaties en de

‘systeempartijen’ VWS, zorgkantoren en IGJ hecht en robuust geworden. Verschillende bestuurders constateerden dat zij in onderlinge gesprekken nu en dan lijnrecht tegenover elkaar kwamen te staan. Dat bleek aan de relatie geen afbreuk te doen. Je hoeft

(12)

het niet altijd met elkaar eens te zijn. Maar er is veel begrip en respect voor elkaars belangen, doelen en rollen – en vooral ook voor de mensen die daar een gezicht en woorden aan geven.

Bestuurlijke leernetwerken

In wat de geschiedenis in zal gaan het als coronajaar 2020 werd ook een vervolg gegeven aan drie

bestuurlijke leernetwerken; ook dat ging door. Drie bijeenkomsten vonden er plaats, met onderwerpen als de samenwerking tussen zorgkantoren en zorgorganisaties, leiderschap en de inzet van technologie. Een volgend bewijs van de nauwe samenwerking die binnen de beweging tot stand is gekomen met VWS en de zorgkantoren, die actief aan deze leernetwerken deelnemen.

Balans opmaken

Bijna een jaar zit er tussen het verschijnen van de vorige Zicht op vernieuwing en deze editie. Het is een jaar geworden waar niemand zich vooraf een voorstelling van had kunnen maken. “Dat dat überhaupt kón gebeuren in Nederland”, zoals Marleen van der Sijs het uitdrukt. “Zoiets er een geheimzinnig virus rondwaart. Dat ken je alleen uit ‘gaming’ of zo …” Maar het gebeurde.

Deze historische calamiteit, want dat is het, had alles in zich om de radicale vernieuwing van de verpleeghuiszorg te smoren. Terug naar de regels, naar het medisch model, naar protocollen en procedures; weg van de relaties. Maar dát gebeurde niet. Wie deze Zicht op vernieuwing leest, ziet iets anders.

Natuurlijk zie je de zorgen over het welbevinden van de mensen die noodgedwongen achter gesloten deuren verstoken zijn van contact met geliefden.

Je ziet het verdriet, de onmacht, de frustratie. De moeite die het kost om iedereen de focus te laten houden op de relatie tussen bewoners, hun naasten en medewerkers; op het gesprek dat in die driehoek voortdurend gevoerd moet worden. Want wat er ook allemaal bereikt is de afgelopen jaren, het resultaat is nog kwetsbaar.

Maar wat je boven alles ziet, is de veerkracht van mensen die ergens in geloven. Hun positieve energie, hun creativiteit en vindingrijkheid, en de doelgerichtheid waarmee ze er tóch het beste uit willen halen voor de bewoners én hun naasten. Je ziet hun vermogen zich aan te passen aan wat er is, los te komen van de crisis en nieuwe wegen in te slaan.

Je ziet het stellige voornemen te leren, kennis op te doen, maar vooral ook ‘wijzer’ te worden en daarnaar te handelen. Achter te laten wat niet meer werkt en mee te nemen wat helpt.

Je ziet de kracht van samenwerking, het netwerk, de robuustheid van zorgvuldig opgebouwde relaties, het begrip en respect. En ook: de behoefte aan menselijk contact. Aan uitwisselen, delen, inspireren.

Aan de dialoog.

Je ziet de volharding om de waarden waar velen zo aan gehecht zijn overeind te houden en verder door te geven. Je ziet het persoonlijke eigenaarschap en het eigenaarschap van organisaties die ergens in zijn gaan geloven.

De balans opmakend kun je maar tot één conclusie komen. De beweging Radicale vernieuwing

verpleeghuiszorg is springlevend. ‘De droom’

leeft voort. Het vuur brandt. Laat het zich maar verspreiden. Niet ondergronds. Maar aan het oppervlak, boven het maaiveld, een laaiend vuur, voor iedereen zichtbaar en voelbaar.

(13)

(14)

(15)

De crisis, de handreikingen en

‘de brief’ – overzicht van negen maanden corona

“Mensen zullen het met elkaar op moeten lossen.”

In gesprek met: Marthijn Laterveer, LOC Waardevolle zorg

(16)

Al aan het begin van wat we inmiddels de

‘coronacrisis’ zijn gaan noemen, werd Marthijn Laterveer uitgenodigd mee te denken over maatregelen om de crisis in de verpleeghuiszorg te beteugelen. Niet vanuit zijn positie als

een van de initiatiefnemers van de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg, maar als coördinator van LOC Waardevolle zorg. Hij werkte actief mee aan de twee handreikingen voor het

‘deurbeleid’ bij de verpleeghuizen, waarvan de meest recente op 17 september beschikbaar kwam.

Maar hij was namens LOC ook de schrijver van een veelbesproken brief aan het ministerie van VWS die hem niet door iedereen in dank afgenomen werd. Met Marthijn kijken we terug op de bewogen maanden die achter ons liggen. Én we maken een tussenbalans op.

De eerste golf

Ziekenhuizen en IC’s

Eind maart is de Covid-19-crisis op zijn hoogtepunt.

Vanaf half februari begonnen de eerste geluiden tot ons door te dringen over een nieuw virus dat een zware longontsteking kon veroorzaken. Maar vooralsnog nam Nederland geen strenge maatregelen.

Pas na enkele weken dringt de ernst door. Op 9 maart verklaart minister-president Rutte het handen schudden tot taboe en maken we kennis met Jaap van Dissel en het Outbreak Management Team (OMT). Op 15 maart volgt de persconferentie waarin de eerste beperkende maatregelen aangekondigd worden.

Nog weer acht dagen later moet het hele land in

‘intelligente lockdown’. Ook de verpleeghuizen. Vrijwel alle aandacht gaat in die tijd naar de ziekenhuizen en de IC’s. Kunnen zij de golf van patiënten wel aan? Wat als het aantal IC-bedden te beperkt is? Welk drama zal dat geven, als bij de deur beslist moet worden over behandelen of terug naar huis sturen? Over leven en dood …

De deuren gaan dicht

Vrijwel onttrokken aan het zicht van de samenleving speelt zich in veel Nederlandse verpleeghuizen een heel ander drama af. Ook waar juist de meest kwetsbaren van onze samenleving hun laatste

levensfase doorbrengen, rammelt het virus dwingend aan de poort. Veel weten we er nog niet over, maar wel dat het voor de bewoners weinig goeds voorspelt.

Al vóór de eerste persconferentie van de premier krijgt LOC vanuit Brabant signalen dat de situatie alarmerend is. Zo alarmerend, dat verpleeghuizen hun eigen beslissing nemen. De deuren gaan dicht.

Hartverscheurend voor iedereen die ineens afgesloten is van een geliefde. Maar op dat moment – zo is de algemene houding – de best denkbare stap.

Spoedoverleg

Het is de ochtend van 20 maart als Marthijn Laterveer, contactpersoon voor LOC, wordt gebeld door het ministerie van VWS. Een uur later vindt er spoedoverleg plaats met de minister – telefonisch, beeldbellen is nog geen gemeengoed. De andere deelnemers zijn de beroepsvereniging van verzorgend en verplegend personeel V&VN, ActiZ en Zorgthuisnl namens de zorgaanbieders, Verenso (specialisten ouderengeneeskunde) en Alzheimer Nederland. Op tafel komt die ene cruciale vraag: kan de sector instemmen met het besluit geen bezoek aan de verpleeghuizen meer toe te staan?

De menselijke kant

Het besluit kan op veel begrip rekenen. Er is sprake van een noodsituatie. En dus stemmen de deelnemende partijen in. Namens LOC dringt Marthijn er nog wel op aan dat verpleeghuizen op zoek

gaan naar alternatieven voor fysiek bezoek. Want al staat veiligheid voorop, in alles wat beslist en gecommuniceerd wordt, moet ook de menselijke kant doorklinken. Een standpunt waar LOC in de maanden erna aan vast blijft houden. Nog diezelfde dag wordt het besluit bekendgemaakt: tot zeker 6 april gaan alle Nederlandse verpleeghuizen dicht voor bezoek.

‘Schrijnend’

Het is een vervreemdende tijd. Zorgmedewerkers gaan rond met tablets om bewoners te helpen met beeldbellen, dat nu snel furore maakt. Er worden ‘kletskamers’ ingericht. Iemand bedenkt de ‘quarantainer’. Er zijn ‘balkongesprekken’, koren zingen bewoners en medewerkers toe, hoogwerkers brengen naasten tot voor het raam, stoepkrijtende kinderen laten op straat boodschappen voor oma

(17)

(18)

(19)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 19 en opa achter. We maken er iets van, creativiteit te

over! Tegelijk komen de verhalen van partners en familie die hun naasten missen. Echtparen die niet meer samen kunnen zijn – na zestig jaar van elkaar gescheiden. Kinderen die geen afscheid kunnen nemen van hun stervende ouder. Bewoners die de situatie niet begrijpen, met de dag radelozer worden of voor de ogen van partner of kinderen wegkwijnen, slechts geregistreerd via het scherm van de iPad. Het woord ‘schrijnend’ valt. Sommige familieleden gaan zelf in quarantaine, om gezond te zijn als ze vanaf 6 april weer op bezoek mogen.

Menselijkheid in geding

Net als vele anderen in de zorg zien LOC en Marthijn het leed dat de lockdown veroorzaakt. Intussen laat de horeca luidkeels van zich horen met een noodkreet om een snelle verruiming van de maatregelen – en een steunpakket van vijf miljard, omdat anders de branche niet overleeft. Volksgezondheid en economie komen tegenover elkaar te staan. Maar in de verpleeghuizen is ‘economisch belang’ niet de grootste vijand van veiligheid. Daar komt de menselijkheid in het geding.

Brief aan de minister

In de besluitvorming wordt Marthijn aangesproken vanuit zijn rol bij LOC Waardevolle zorg, dat van oorsprong cliëntenraden ondersteunt. Hij is niet de vertegenwoordiger van de cliëntenraden. “Dat kan ik niet zijn”, benadrukt hij, “want daarvoor is de diversiteit binnen de cliëntenraden te groot. Ik kan alleen maar luisteren naar wat er gezegd wordt, bedenken wat we daarmee kunnen, en dan een stem laten horen, rekening houdend met alle verschillende perspectieven.” Die stem klinkt luid en duidelijk in een brief die hij in de aanloop naar 31 maart richt aan het kabinet en de minister. Daarin klinkt ook het uitgangspunt door van de ‘waardevolle zorg’ waar LOC zich – corona of geen corona – hard voor maakt: dat ieder mens van waarde is en een ‘waardevol’ leven moet kunnen leiden, ook als hij of zij zorg nodig heeft.

Maatwerk

Versoepel de bezoekregeling en maak ‘maatwerk’

mogelijk, zegt de brief met zoveel woorden. De besluitvorming focust té eenzijdig op veiligheid.

Ondanks de beperkingen is het virus de huizen binnengeslopen en zijn er veel doden te betreuren.

Mensen die overlijden, zonder naasten, zonder fatsoenlijk afscheid, in grote eenzaamheid.

Waarschijnlijk houdt Covid-19 ons nog lang in de greep, terwijl bewoners gemiddeld maar een korte periode in een verpleeghuis wonen. Neem in het beleid ook de consequenties mee voor hen, voor partners en kinderen. Kijk er niet alleen naar vanuit het oogpunt van volksgezondheid en veiligheid, maar óók vanuit menselijk perspectief. Vergeet die ene algemeen opgelegde sluiting en geef meer ruimte aan de verpleeghuizen zelf, zodat zij ‘maatwerk’ kunnen gaan bieden en de balans kunnen zoeken tussen veiligheid en menselijkheid. Laat ze zelf onderzoeken wat wenselijk en haalbaar is en in nauw overleg tussen bestuur, personeelsvertegenwoordiging en cliëntenraad beslissen wat voor bewoners, naasten en medewerkers het beste past.

Argumenten

Het is een moreel appel, maar praktische argumenten voor maatwerk zijn er ook genoeg. De verschillen in aantallen besmettingen en risico’s zijn groot. Per locatie laten de mensen ander gedrag zien. Hier en daar komen familieleden letterlijk over de hekken, terwijl elders een kalme dialoog gevoerd wordt. Op de ene plek is de angst groot, elders is het een en al nuchterheid. Sommige mensen staan erop dat de deuren dicht blijven, bang hun partner of ouder te verliezen. Anderen hebben liever de vrijheid om zelf te kunnen beslissen: een kortere tijd samen met het risico op ziekte is voor hen beter dan lang van elkaars fysieke nabijheid verstoken zijn, zonder de zekerheid dat dat tot een goede afloop leidt. Bovendien rijst de vraag: wat is veiliger, één partner die dagelijks liefdevolle zorg komt bieden (want dat kan ook) of meerdere zorgmedewerkers die de verschillende bewoners afgaan? En zou bezoek de overvraagde medewerkers niet deels kunnen ontlasten, mits daarover goede afspraken zijn?

Niet mis te verstane reacties

Dat zijn oproep stevige reacties los zal maken, begrijpt Marthijn maar al te goed. Toch vindt hij dat zijn brief simpelweg geschreven móet worden.

Want hoe kun je als LOC de mond vol hebben over

(20)

‘waardevolle zorg’ en tegelijk zwijgzaam toezien als één algemeen geldende, vrijheidsbeperkende regel het wint van goed afgewogen beleid waarin het menselijk welbevinden voorop staat? LOC wordt inderdaad overspoeld met – soms niet mis te verstane – reacties. Van de pers, maar ook vanuit

‘het veld’. Cliëntenraden en bestuurders vragen zich af hoe LOC dit kan doen, en vooral nú! Is er eindelijk rust en duidelijkheid, open je een discussie waarin familieleden zich weer gaan mengen, waarin mensen eisen gaan stellen – juist nu het personeel toch al zo overbelast is! Hoe kun je spelen met de veiligheid van die kwetsbare bewoners? En met de gezondheid van de – vaak onbeschermde – medewerkers? Want die kunnen net zo goed ziek worden! Maar er klinkt ook een ander geluid, van medestanders die blij zijn met zo’n genuanceerd standpunt en de achterliggende boodschap onderschrijven: dat het niet een oproep is om ongeremd de deuren open te gooien, maar om in dialoog een zoektocht te beginnen naar andere wegen waarin menselijkheid en veiligheid hand in hand gaan.

Discussie op gang

Hoe goed de intenties ook zijn, de brief lijkt zijn uitwerking in eerste instantie te missen. Op 31 maart komt er geen versoepeling van de bezoekregeling;

sterker nog, die wordt verlengd tot 28 april. Natuurlijk is er teleurstelling. Bij LOC; bij Marthijn persoonlijk.

Frustratie ook. Maar tijd om daarmee te blijven lopen is er nauwelijks – en het levert niks op bovendien.

In de weken na 31 maart komt de discussie over een uitgebalanceerd bezoekbeleid namelijk wél op gang.

De minister roept een adviesgroep in het leven met de partijen die bij het eerste spoedoverleg aanwezig waren, aangevuld met het Nederlands Instituut van Psychologen en hoogleraren. Ook Marthijn maakt namens LOC deel uit van deze adviesgroep. Samen buigen de leden zich over de vraag hoe bezoek mogelijk gemaakt kan worden. De verschillende partijen, met hun even verschillende belangen, weten elkaar razendsnel te vinden. Verrast over hun eigen voortvarendheid maken zij een voorstel: bestuur, cliëntenraad, personeelsvertegenwoordiging en artsen zouden lokaal met elkaar af moeten wegen wat mogelijk is.

Maatschappelijke druk

Na een al minstens zo snel afgelegde route via het ministerie van VWS, OMT en kabinet wordt het voorstel vrijwel ongewijzigd goedgekeurd. De eerste stap is een pilot met 26 verpleeghuizen, één per GGD-regio. Onder strenge voorwaarden mag daar één bezoeker per bewoner naar binnen. Ook vier deelnemers aan de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg doen mee. Veel voorbereidingstijd krijgen ze niet: tussen het moment van bekendmaking en de start van de pilot op 11 mei zit nog geen

week. Een handreiking hoe de instellingen met de verruiming om kunnen gaan, ligt dankzij de samenwerkingspartners binnen 24 uur op tafel. De overheid lijkt haast te hebben. De maatschappelijke druk is groot, de menselijke kant begint meer aandacht te krijgen, het aantal nieuwe besmettingen loopt langzaam terug. Er móet iets gebeuren!

Pilot

De pilot slaat aan, maar roept ook teleurstelling en dilemma’s op. Bewoners zijn verdrietig dat de een wel bezoek krijgt en de ander niet. Er zijn vragen over de ‘routing’ in huizen die lastig aan te houden is, het is moeilijk om de voorgeschreven 1,5 meter vol te houden na tien weken verplichte afstand. Er wordt tóch geknuffeld, omdat na al die tijd de ‘huidhonger’ té groot is. Personeel signaleert dat het werk belastender is, al is het alleen maar door het deurbeleid. En 25 mei, als er meer huizen open gaan, komt hard dichterbij. De leden van de adviesgroep stellen de handreiking bij, LOC dringt er onder andere op aan dat bewoners naar buiten kunnen voor een wandeling; een puur menselijke behoefte, en ook nog eens goed voor gezondheid en geluk. Er wordt afgesproken dat besturen, cliëntenraden, behandelend artsen en personeelsvertegenwoordigingen samen mogen besluiten om contactberoepen weer in de huizen toe te staan. En ook mogen meer naasten hun geliefden begeleiden in de laatste uren, mits de oorzaak geen covid-19 is.

(21)

(22)

(23)

‘De brief’

Eind maart schreef Marthijn Laterveer namens LOC Waardevolle zorg zijn brief aan de minister van VWS. Daarop kwam veel kritiek, ook van organisaties die aangesloten zijn bij de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg. Hoe kijkt Marthijn daarop terug? Móest die brief echt verstuurd worden, zoals Marthijn het verwoordde?

“De discussie moest gevoerd worden”

“Ik sta nog steeds achter de brief. Hij is ingegeven door het leed dat we zagen. Er werd vanuit regels gehandeld, niet vanuit de gedachte dat het om mensen gaat die bij elkaar horen, en niet vanuit de relaties en hun betekenis in het leven.

Ik voelde me ook wel bezwaard. We hadden stelling genomen en de discussie aangezwengeld. Ethisch was het een van de moeilijkste periodes voor ons, want waar doe je goed aan? Zwijg je, omdat dat gezien de angst en de onrust het meest comfortabel is? Of spreek je je uit, blijf je dicht bij je overtuiging?

We keken naar de bewoners, hun familieleden.

Maar ook naar de medewerkers. Die zeiden: houd de deur dicht, dat is veiliger voor iedereen. Of juist:

laat de boel weer open gaan, want dit maakt mijn werk zo naar, iedere dag zie ik al dat verdriet, de eenzaamheid die ik niet op kan lossen, dit doet zo’n pijn. Een bestuurder fluisterde me later in: zorg dat onze mensen geen mondkapjes op hoeven; daarmee medicaliseer je de mensgerichte zorg en dan is er nooit meer een weg terug.

Mijn gevoel is, dat de roep om maatwerk eind maart wel gehoord is door het ministerie, maar dat de adviezen van het OMT de besluitvorming overheersten. Eén regeling is ook veel makkelijker.

Je ziet dat op allerlei plekken in de samenleving.

We zijn gaan denken, dat het met een wet of protocol allemaal wel goed komt.

Dat is een door de overheid, maar ook door de zorg, veel gehanteerd controlemechanisme. Maar ethische dilemma’s verdwijnen niet door strakke regels te stellen.

De discussie moest gevoerd worden. Er zijn mensen die het te vroeg vonden, en dat nog steeds zeggen.

Maar zo’n discussie heeft tijd nodig. We hebben ook niet geroepen dat de hele boel weer open moest. We hebben gevraagd om maatwerk. Er was onduidelijkheid over het virus, over de gevolgen;

er leefden verschillende wensen en ideeën. Tegen die achtergrond hebben we willen bepleiten dat we met elkaar het gesprek zouden voeren in plaats van zomaar landelijk iets uit te rollen. Daar sta ik nog steeds achter.”

(24)

Data boven maatwerk

Er komt een stappenplan naar ‘heropening’, waarbij – na lokaal overleg – steeds meer bezoek toegelaten wordt. De samenwerking tussen overheid en deelnemers aan de adviesgroep loopt gestroomlijnd en is hoopgevend. Maar niet alles gaat volgens plan. De bedoeling is in stappen de bezoekregeling verder te verruimen, afhankelijk van wat per huis mogelijk is. Maatwerk – dus toch. Het kabinet besluit vaste data aan te houden: vanaf 25 mei mag bezoek, vanaf 15 juni moet bezoek en vanaf 15 juli mag meer dan één bezoeker per bewoner.

De weerstand tegen die laatste datum is groot. Het betekent bijvoorbeeld dat één kind iedere week bij een ouder op bezoek kan, en een ander weken langer geen contact heeft. Uiteindelijk wordt 15 juli toch 15 juni en kunnen verpleeghuizen alsnog via het oorspronkelijk voorgestelde stappenplan de bezoekregeling verder verruimen.

De zomer

Deuren open

In de loop van het voorjaar kentert het tij. Het aantal besmettingen met covid-19 neemt af, IC’s kunnen afschalen, het aantal nieuwe ziekenhuisopnames loopt terug. Scholen heten hun leerlingen welkom.

Contactberoepen zijn weer toegestaan; half

Nederland laat zich met gezwinde spoed een nieuw kapsel aanmeten – als je haar maar goed zit. De horeca gaat gedeeltelijk open, het OV komt op gang (mét mondkapjesverplichting), we mogen onder voorwaarden weer naar theater, bioscoop en museum. Reisbeperkingen worden verlicht of opgeheven. Nederland praat weer over vakantie en gáát weer op vakantie. In eigen land, maar ook daarbuiten. En zoals te verwachten na nemen omvang en felheid van de demonstraties tegen het coronabeleid toe. Veel verpleeghuizen openen voorzichtig de deuren en ontvangen bezoek. Na 15 juni geldt in de meeste huizen hetzelfde regime als in de rest van de anderhalvemetersamenleving.

Tweede handreiking

Voor de groep die in het heetst van de strijd de overheid adviseerde over de bezoekersregelingen,

breekt allerminst een rustige zomerperiode aan. Want hoe nu verder? Wat te doen bij een tweede golf? Er wordt veel overlegd, in augustus zeker drie keer per week. Marthijn blijft er daarbij op wijzen hoe raar het is dat naasten eerder gedegradeerd werden tot bezoek. “Dat klopt niet met de rollen die mensen in het leven vervullen. Je bent als naaste geen bezoek, je hoort bij elkaar, daar zitten ook nog allerlei zorgende kanten aan. En dan word je ineens gezien als een buitenstaander die al dan niet naar binnen mag.” In de overleggen met het ministerie stelt hij dan ook voor het woord ‘bezoek’ niet meer te gebruiken. “Het uitgangspunt moet zijn dat mensen bij elkaar horen.

Het zijn partners, of kinderen die bij hun ouders komen. Dat is veel meer dan een keer koffie gaan drinken.” Als op 17 september de tweede handreiking verschijnt, wordt daarin gesproken over ‘bezoek en sociaal contact’.

Drieslag

Ook komt in de handreiking een ‘drieslag’ voor, waarmee op locatieniveau beleid bepaald kan worden.

Die begint met een inventarisatie van wat individuen en hun naasten nodig hebben. Uiteraard rekening houdend met het feit dat je in een verpleeghuis in een soort ‘community’ leeft en dat dus niet altijd alles mogelijk is; maar daar heb je dan een gesprek over. Vervolgens stem je als lokale cliëntenraad met de locatiemanager, de betrokken arts en de personeelsvertegenwoordiging af wat er op de locatie nodig is en hoe je handelt als de besmettingen toenemen. Als laatste buigen de centrale cliëntenraad en het bestuur zich over de vraag hoe je kunt

faciliteren dat het proces op de locatie goed verloopt.

De maatregelen komen dus niet ‘van bovenaf’.

De tweede golf

Andere gesprekken

Op het moment dat de tweede handreiking

verschijnt, rolt de tweede golf eerder dan verwacht richting Nederland. De adviesgroep heeft nog iedere twee weken afstemmingsoverleg met het ministerie.

Maar de inhoud van de gesprekken is veranderd. Het gaat minder om ‘bezoek’ en meer over de praktische gevolgen van de pandemie, zoals ziekteverzuim

(25)

(26)

26

en personeelsuitval. “Het woord gewenning is niet helemaal juist. In het voorjaar was iedereen volkomen onvoorbereid. Nu zijn er zeker zoveel besmettingen en ook nog veel meer verspreid door het land. Maar iedereen weet beter wat te doen, er is beschermingsmateriaal, het testbeleid is meer op orde – er is minder paniek. Wel is er dat probleem van een hoog ziekteverzuim, waardoor je je af moet vragen hoe je garandeert dat mensen goed verzorgd blijven. Daar kan juist de familie een rol in spelen.

Afgezien van het feit dat de gevolgen van het sluiten van de deuren sociaal te groot zijn, moet je dat alleen al voor het op peil houden van de zorg niet meer doen.”

Reflectie

Zo lang je ergens nog middenin zit, is het moeilijk reflecteren. En we zijn nog niet aan het einde van de corona-crisis. Toch maken we de tussenbalans op. Hoe kijkt Marthijn naar de afgelopen maanden?

Verschillende perspectieven meewegen

“Als landelijke organisaties zijn we wonderlijk gemakkelijk over de traditionele drempels van belangenbehartiging heengestapt. We hebben gemerkt dat we dan heel snel kunnen handelen.

Op lokaal niveau is onderling veel meer waardering en begrip ontstaan. Behandelaren en zorgteams weten elkaar goed te vinden; bestuurders,

cliëntenraden en personeelsvertegenwoordigingen trekken samen op. Het blijft van belang dat we verschillende gezichtspunten met elkaar delen. Dat kun je binnen een uur doen, hebben we geleerd.

Het voorkomt dat je te veel overhelt naar één kant.

Neem raden van toezicht in de zorg; die zitten misschien van oudsher vooral op de financiële kant, waardoor het perspectief van bewoners, naasten en medewerkers op de achtergrond raakt. Ook in een crisis, of misschien wel juist in een crisis, móet je de verschillende perspectieven mee blijven wegen.”

Meer dialoog

“Ook al zijn ze eindverantwoordelijk, je wilt niet dat bestuurders in de positie terechtkomen, dat zij van bovenaf alle beslissingen gaan nemen. Dat zou meer in dialoog moeten met cliëntenraden, bewoners, naasten en medewerkers, zodat ook hun geluid gehoord wordt. Voor de overheid geldt dat net zo

goed. Er is over de hoofden van de mensen heen besloten dat de deuren dichtgingen. Er is zelfs nooit gevraagd wat ze daarvan vonden; of hun naasten.

Gelukkig is er consensus dat dat nooit meer mag gebeuren; dat staat ook zo in de coronawet. Maar van dialoog was geen sprake. In het klein zie je ook zoiets gebeuren als de overheid bepaalt dat bij een coronageval alle medewerkers en bewoners in een huis iedere week getest moeten worden. In een verpleeghuis kunnen ze je wel vertellen wat het voor gevecht kan zijn om iemand met dementie te testen.

Daarom hebben we erop aangedrongen dat ook dat lokaal bepaald moet worden, afhankelijk van de situatie. Je moet alle perspectieven meenemen.”

Nieuwe ‘governance’

“De manier waarop nu lokaal beslist wordt over bezoekregelingen is misschien wel een aanzet naar een nieuwe ‘governance’ die op veel meer draagvlak kan rekenen en recht doet aan het feit dat je op de ene plek iets anders doet dan op de andere.

Ik begrijp dat bij het ontstaan van een crisis een centrale benadering effectief kan zijn. Maar je moet de verantwoordelijkheid zo snel mogelijk weer op lokaal niveau leggen. Daar is het eenvoudiger ieders geluid door te laten klinken. Daarvoor moet je ook met elkaar het gesprek blijven voeren, zelfs midden in de crisis.”

Eerder het gesprek voeren

“Sommige vragen hadden wat mij betreft ook eerder gesteld mogen worden. Kijk naar de ophef die ontstond over medewerkers met corona die door bleven werken. Als ze nou heel lichte klachten hebben, goed beschermd zijn en alleen bewoners verzorgen die ook besmet zijn, moeten we daar dan meteen een negatief oordeel over hebben? Of mag je met elkaar de afweging maken wat per locatie verantwoord is? Daar zullen best eens fouten in gemaakt worden, maar liever een keer een fout maken, dan volstrekt risicomijdend handelen.

Kennelijk moest het tot de relatieve rust in de zomer duren, voor zo’n gesprek gevoerd kon worden.”

“De kern is de dialoog”

Er komen meer van dit soort vragen op ons af, zegt Marthijn. Die moet je niet laten liggen tot de

(27)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 27 spanning oploopt. “Hoe gaan we bijvoorbeeld om

met vaccineren? Wie wel, wie niet? Wíllen mensen zich wel laten vaccineren – bewoners, hun naasten én medewerkers? En wat als ze niet willen? Daar heb ik geen pasklare oplossing voor. Maar de kern is de dialoog. Mensen zullen het met elkaar op moeten lossen. Daar kunnen we wel handreikingen voor doen, maar het komt erop aan hoe open je het gesprek met elkaar durft te voeren, bereid bent verschillende perspectieven naast elkaar te leggen, en daar ruimte voor te geven.”

Naar het geheel kijken

In de discussie over de beteugeling van het covid-19- virus kwamen de verpleeghuizen vooral als instituut centraal te staan. Dus niet de individuele bewoners en hun naasten, constateert Marthijn. “Partners die nog in hun eigen huis woonden, hebben door het gebrek aan contact misschien wel net zo zwaar geleden. Is die partner, of zijn de kinderen die niet op bezoek konden, in maatschappelijke zin minder belangrijk?” We moeten blijven kijken naar het geheel.

Bredere maatschappelijke discussie

“Door alle beperkingen zijn mensen meer gaan waarderen wat er werkelijk van belang is in het leven. De zorg is in status gestegen. Hopelijk komt het besef dat naar elkaar omkijken misschien wel meer maatschappelijke waarde heeft dan een derde vliegreis in een jaar. Dat geluk ook op vlakken zit die we de afgelopen jaren onderbelicht hebben en dat we te vaak en te veel praten over economie, economische waarde en het vergroten van de welvaart. Een deel van de verbinding in de samenleving is daardoor verloren gegaan. Dáárvoor kunnen we deze crisis gebruiken: als katalysator voor een bredere

maatschappelijke discussie, met de zorg als metafoor voor hoe we denken over de inrichting van onze samenleving.”

(28)

Covid-19

in de beweging

(29)

“Dat dat überhaupt kón gebeuren in Nederland”, zegt Marleen van der Sijs in het navolgende artikel over de komst van het coronavirus. Niemand had het virus inderdaad aan zien komen. Marleen vertelt wat het met Sensire deed, maar vooral ook met haar. Het is een voor velen herkenbaar relaas over het

‘conflict’ tussen regels en relaties. “De crisis houdt ons een enorme spiegel voor”, vervolgt zij, “de hele wereld, ons werkveld én ons, in de omgang met elkaar, en met bewoners en hun naasten.” Het centraal zetten van de bewoner of cliënt, in relatie met zorgmedewerkers en naasten en vrijwilligers is niet iets vanzelfsprekends. Dat een potentieel dodelijk virus ‘helpt’ om ons daar nogmaals van te doordringen, is misschien een cynische gedachte. Dat neemt niet weg dat dat virus op verschillende plekken tot positieve ontwikkelingen heeft geleid. Het heeft vindingrijk gemaakt, verbinding gebracht en processen versneld die zonder ‘druk’ moeilijk op gang kwamen. Bij Archipel, Raffy | Lâle

| De Leystroom, Sensire, Surplus en Woonzorggroep Samen kunnen ze erover

meepraten.

(30)

(31)

Hoe crisismanagement idealen in de weg kan zitten

“Naasten werden ineens ongewenste bezoekers.”

In gesprek met: Marleen van der Sijs, Sensire

(32)

32 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 32 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg

Sensire geeft zorg thuis en heeft woonzorglocaties in de Achterhoek en de regio Zutphen. Een aantal daarvan werd zwaar getroffen door het covid-19- virus. Daadkrachtig ingrijpen om besmettingen te voorkomen was het devies. Alle aandacht ging daar – niet verwonderlijk – naartoe. In de huizen was het welzijn van de bewoner nog altijd het speerpunt, maar dan wel vanuit een medisch perspectief. Heel anders dan de visie ‘Leven zoals u wilt’ waar Sensire zich al zo lang – ook binnen de beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg – hard voor maakt. Aan het begin van de zomer leek de rook een beetje opgetrokken. Hoe keek Marleen van der Sijs toen als directeur terug op de voorgaande maanden?

En heeft ze daar – nu de tweede golf over het land spoelt – nog iets aan toe te voegen?

Nood breek wet

“Eén dag voor de rest van Nederland dat moest, hadden we de deuren al gesloten. We waren bij Sensire snel aan beurt met het eerste covid-19- geval. Na de persconferentie op 12 maart hebben we meteen een organisatiebreed kernteam ingericht om beleid te bepalen. Door onze goede connecties met BrabantZorg begrepen we dat we de zorg moesten afschalen naar het strikt noodzakelijke. Elk contact geeft risico op besmetting; dus wat je niet hoeft te doen, niet doen. Die vrijkomende capaciteit zouden we nodig hebben, voor als het medewerkersverzuim omhoog ging en de zorgvraag toenam. Er kwamen andere accenten te liggen op de zorg, zeker als je kijkt naar wat we willen met de Radicale vernieuwing en onze belofte ‘Leven zoals u wilt’. Het was een ramp, we gingen over op crisismanagement. We zaten in een situatie van nood. En nood breekt wet.

Het bizarre was, je keek om je heen, hoorde wat de professionals vonden, voelde de angst voor het virus.

We namen allerlei noodmaatregelen – en namen daarmee ook alle zeggenschap weg. Dat overkwam onszelf trouwens net zo goed. We hebben hier in overleggen met het leger gezeten; die namen de regie over op een van onze locaties om daar een zorghotel in te richten. Het is een structuur van doen wat je opgelegd wordt.”

Trein tot stilstand

“Het was idioot voor ons – zorg stoppen, dagvoorzieningen sluiten, behandelingen in de eerste lijn staken, mensen daarover

informeren – dat gaat volkomen tegen je natuur in. Maar we vonden dat het moest, omdat elk contact risico op besmetting opleverde. We keken goed naar wat er in Brabant gebeurde: centraliseren van persoonlijke beschermingsmiddelen voor medewerkers, veel tijd steken in communicatie, webinars organiseren, webinstructies maken.

We hadden een geoliede managementmachine.

Maar het was wel een klein groepje dat alles bepaalde. Je kunt ook niet met jan en alleman overleggen, dat past niet in een bevelstructuur.

En het was niet mis, wat we deden. Neem die bezoekmaatregel. Jeetje, wat had dat een impact!

Behandelaren die we van de afdelingen weghielden.

Vrijwilligers die niet meer mochten komen. Naasten die zo belangrijk zijn in het dagelijks leven van bewoners, werden ineens ongewenste bezoekers.

Als een trein die tot stilstand komt.”

De ruimte niet

“Die stilstaande trein bracht ook rust. Afdelingen werden leger, mensen met een besmetting gingen naar een cohortafdeling. Prikkels verdwenen, omdat er geen bezoek was. Verzorgenden konden beter het ritme van de bewoners volgen, want ze hoefden niet om 10.00 uur klaar te zijn voor de fysio of een dochter die langs zou komen. Aan de andere kant gingen bewoners hun naasten missen en dreigde onderprikkeling. Nu zou je zeggen: interessant om over na te denken, over de verschillende manieren waarop dat beleefd wordt en hoe je daarmee om kunt gaan. Dat is Leven zoals u wilt, onder alle omstandigheden goed luisteren, samen kijken wat er wél kan! Maar voor die beschouwing voelde ik echt de ruimte niet. Ik was bezig chirurgische maskers te krijgen die wél veilig waren voor onze medewerkers, en niet van die prutsdingen uit China. Alle energie ging naar het terugdringen van besmettingen.

Als je bedenkt hoe we bij de eerste golf totaal verrast werden; dat dat überhaupt kón gebeuren in Nederland. De overheid die de huizen op slot doet, dat je geen bezoek mag binnenlaten, met

(33)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 33 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 33

(34)

(35)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 35 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 35 mondmaskers moet werken. Dat er een geheimzinnig

virus rondwaart. Zoiets ken je alleen uit ‘gaming’ of zo. En als ik dan nu naar mijzelf kijk …”

Machteloosheid

“We zaten meteen in het crisismanagement, in een situatie waar je totaal niet vertrouwd mee bent.

Kennelijk ga ik dan meteen in de directieve stand.

Ik kom in actie en ga heel erg regelen. Dat was goed voor een aantal zaken, maar de balans ging er wel uit, juist ook in de relatie met naaste collega’s.

In het hart van de crisis legde iemand die bij ons een heel andere rol heeft en bezig móet zijn met reflectie, me een aantal beschouwende vragen voor.

Vlak voor een webinar. Ik moest bijna voor camera, ik had gedoe met die mondmaskers, er waren dezelfde ochtend weer twee mensen overleden. Toen was het:

nu even niet. Zo heb ik dat ook gezegd, behoorlijk kortaf. Terwijl ik ook wel voelde, of misschien juist omdát ik voelde, dat we dit soort gesprekken moesten hebben. Maar de machteloosheid zat in de weg. En op dat moment was ik niet bezig met de ander, of die wel goed in haar kracht zat. Terwijl ik dat wel als mijn verantwoordelijkheid voel, en als mijn collegiale zorg.”

Beter uitleggen

“Voor de mensen die er niet van dichtbij getuige van waren, was het heel moeilijk te begrijpen waar we in zaten. Achteraf bekeken hadden we beter uit moeten leggen wat er gaande was, waarom besluiten genomen werden en door wie, dat soort dingen. Dat was beter geweest voor onze medewerkers zelf, maar ook om te zorgen dat zij het weer beter uit konden leggen. Zij zijn het die de relatie met bewoners en naasten vormgeven. Regelmatig kreeg ik te horen:

Marleen, kun jij de mensen geen brief sturen? Maar de mensen kennen mij niet, wat hebben die aan een brief van mij? Er werden sowieso weinig vragen gesteld. Ook de ondernemingsraad en cliëntenraad leken te denken: we roeren ons maar even niet, ze werken zo hard om alles te regelen.”

De dialoog continueren

“We zijn nog lang niet uit de crisis. Op straat lopen mensen met mondmaskers, medewerkers en behandelaren dragen mondmaskers. Dus het

is moeilijk nu al te zeggen wat we ervan geleerd hebben. Als ik terugkijk op de eerste periode, denk ik, dat we hadden moeten blijven praten, ook al was er die tijdsdruk. Dat is later allemaal hersteld.

Wat je wel zag, was dat onze zorgteams zich weer veel bewuster werden van het dagelijks leven in de huiskamers. Van de individuele bewoners en hoe die reageerden op het wegvallen van de drukte toen de huizen sloten. Dat de een gebaat is bij heel veel gedoe om zich heen en de ander weer niet. Daar wordt weer over gesproken wordt, zeker ook met de familie. Dat is nu beter gegaan, reflecteren, samen met familie en huiskamer, zelfs al is het druk. We gaan de teams daarop nog meer coachen: dat zij de dialoog continueren; zíj zijn het die de relatie opbouwen met naasten en bewoners.

Het klinkt gek, maar in veel opzichten had ik deze periode toch niet willen missen. De crisis houdt ons een enorme spiegel voor, de hele wereld, ons werkveld én ons, in de omgang met elkaar, en met bewoners en hun naasten.”

“Achteraf bekeken hadden we beter uit moeten leggen wat er gaande was.”

Moreel beraad

We doen het nu echt anders, en gelukkig kan het ook anders. We maken afspraken met professionals, samen met cliëntvertegenwoordigers, en bezoek blijft mogelijk. We passen meer maatwerk toe. Over de dilemma’s rondom bezoek hebben we een ‘moreel beraad’ gehouden met zorgmedewerkers, naasten en specialisten ouderengeneeskunde. Dat gaf een mooie opbrengst in het begrip voor alle verschillende gezichtspunten.

Het kán nu anders, omdat we meer weten over het virus, betere beschermingsmiddelen hebben en veel kunnen testen. Deze fase vraagt weer aandacht voor andere thema’s, zoals medewerkers die het vol moeten houden in deze bizarre tijd, en omgaan met langdurige onzekerheid. We lopen een marathon. Maar of die echt 42 kilometer is, dat weten we nog niet.”

(36)

(37)

Onderwijsvernieuwing

in West-Brabant leert van de coronacrisis

“Corona heeft het delen van

kennis niet in de weg gezeten.”

In gesprek met: Joke Voermans, Stichting Samen Leren in de Wijk

(38)

Joke Voermans, van oorsprong verpleegkundige maar al jaren actief in het zorgonderwijs, is een gedreven pleitbezorger van een nieuwe manier van leren. Praktijkgericht, ín de wijk (zonder onderscheid tussen intramuraal of extramuraal) en met een intensief contact tussen iedereen die maar kennis wil delen. Ze is er razend enthousiast over, en zij niet alleen. En dan komt dat virus …

Samen Leren in de Wijk

Joke werkt sinds 2018 namens Stichting Samen Leren in de Wijk voor opleidingscentrum STOC, dat voor de Coöperatie Wijkzuster ‘vraaggericht onderwijs’ verzorgt. Coöperatie Wijkzuster is een samenwerkingsverband waarin naast Surplus en De Wever ook thuiszorgorganisaties De Algemene Thuiszorg en TWB en de kruisvereniging zitten. Hun behoefte aan nieuwe medewerkers die opgeleid zijn voor de complexiteit van de huidige zorgpraktijk werd door het ROC onvoldoende vervuld. En dus zochten ze een partij die een nieuwe vorm van leren aandurfde. In de praktijk, met elkaar, óók met de burger; en in het volste vertrouwen dat kennis overal voor het oprapen ligt. Uit de samenwerking met STOC ontstonden de organisatie en het onderwijsconcept

‘Samen Leren in de Wijk’.

“Doordat ze meteen heel zelfstandig moeten werken, zijn ze kritischer en nemen ze niet gauw genoegen met een half antwoord.”

Collectieve preventie en burgerparticipatie Stichting Samen Leren in de Wijk organiseert het ophalen en delen van kennis binnen inmiddels acht

‘leergemeenschappen’ in wijken die uiteenlopen van Bergen op Zoom tot Ulvenhout. Het concept lijkt in niets op regulier onderwijs. De CIO’s – Collega’s in Opleiding of Collega’s in Ontwikkeling – doen hun kennis en ervaring op in de dagelijkse praktijk van de wijk waarin ze werken. Daarin staan ze niet alleen;

er is werkelijk sprake van leer-‘gemeenschappen’, want iedereen in de wijk kan meedoen. Daardoor slaat Samen Leren in de Wijk twee vliegen in één klap. Het leidt de CIO’s op voor werk in de zorg. En het draagt bij aan twee speerpunten van de stichting:

burgerparticipatie en collectieve preventie (wat je alleen voor elkaar krijgt door kennis over ‘gezond gedrag’ met elkaar te delen).

Grote betrokkenheid

“Het geweldige”, steekt Joke haar enthousiasme niet onder stoelen of banken, “is dat het een integraal gebeuren is voor kennisdelen. Het is niet alleen een diplomatraject voor de CIO’s. Iedereen uit de wijk kan een bijdrage leveren. Het delen van kennis is georganiseerd rondom bijeenkomsten, de

‘werkplaatsen’. Daarin bespreken we met de CIO’s, en met heel veel andere verschillende mensen, een thema. Gediplomeerde medewerkers, zorgexperts, docenten van STOC, praktijkbegeleiders, maar ook vrijwilligers uit de wijk of de huiskamerkanjers van de verpleeghuizen: ze kunnen allemaal aanschuiven, we maken graag gebruik van alle talenten en passies in de wijk. Dat zorgt voor een grote betrokkenheid;

mensen voelen zich gezien, ieders ervaring is

belangrijk. Omdat er zoveel verschillende mensen ‘aan tafel’ zitten, krijg je heel diverse invalshoeken op een praktijksituatie en staat wat er voorbijkomt heel dicht bij de realiteit.”

“Daar kan geen docent tegenop.”

“De CIO’s hebben de regie over hun leerproces, ze bepalen hun eigen leervragen en kunnen kiezen voor de werkplaatsen waar ze zelf interesse in of behoefte aan hebben. Deze manier van kennisdelen maakt dat het leren ze echt raakt, en ze steeds meer willen weten. Ze verdiepen zich in wat ze in de praktijk tegenkomen. Ze volgen dus niet het curriculum van een docent, maar gaan hun eigen weg.

Ze zoeken meer informatie over een ziektebeeld dat ze tegenkomen, spreken er met kenners over, worden lid van een lotgenotenvereniging, geven presentaties aan collega’s – daar kan geen docent tegenop.”

Onderzoekende geest

De CIO’s komen niet alleen ‘halen’, zij kunnen ook veel ‘brengen’. Zeker als het gaat om zij-instromers.

“De oudste CIO was 62 toen ze haar diploma kreeg.

Zo iemand heeft zoveel levenservaring. Een ander kwam uit de logistiek en had daar bijna twintig jaar de planning gedaan. Die stond na twee maanden al voor alle planners van de verpleeghuizen om uitleg

(39)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 39 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 39 te geven hoe je efficiënter kunt plannen. Doordat

ze meteen heel zelfstandig moeten werken, zijn ze kritischer en nemen ze niet gauw genoegen met een half antwoord. Hun onderzoekende geest loopt overal doorheen, ze stellen vragen, waarom doe je dat, hoe doe je dat, kan het anders, hoe weet je dat, waar kan ik vinden wat ik nodig heb? Omdat ze vanaf het begin zelf de regie hebben.”

Betekenisvolle relaties

“In het zorgproces willen we als Nederlanders allemaal gelijkwaardigheid, wederkerigheid in vertrouwen en respect voor onze waarden en normen.

Dit is ook de grondhouding waarmee we elkaar in het leerproces benaderen en waar we elkaar op aanspreken. Als je dat tijdens de werkplaatsen consequent volhoudt, zie je dat terug in de praktijk.

We willen toe naar een duurzame verandering in de houding: hoe kijk je naar andere mensen? Dat lukt alleen als je het zelf ervaren hebt. Daar zijn mooie voorbeelden van, van hoe dat uitpakt. CIO’s vragen cliënten wat ze vroeger gedaan hebben, of ze daar iets over willen vertellen. Dan komt een verpleegkundige die moeite heeft met Engels erachter dat haar cliënt veertig jaar docent Engels is geweest, en gaan voortaan alle zorgmomenten alleen nog in het Engels. Als je het dan hebt over betekenisvolle relaties … Wederkerigheid zorgt voor een gevoel van ‘zinvol bezig zijn’ bij beide partijen. We moeten het samen doen.”

“De nabijheid en het saamhorigheids- gevoel brengen je echt verder.”

En toen werd het maart 2020 …

“Al voor het écht moest, waren we overgestapt op videobellen. We zijn alles online aan gaan bieden.

En wat bleek? Mensen waren er blij mee! We hebben acht leergemeenschappen en in totaal 32 werkplaatsen. Een CIO moest altijd goed kijken waar hij of zij bij wilde zijn; dat moest ook passen in de werken privéplanning. Vaak kregen ze te maken met een flinke reisafstand, reistijd en reiskosten.

De leergemeenschappen zitten van Breda tot Bergen op Zoom. Die drempel verdween. We zijn de werkplaatsen ook gaan spreiden, over meerdere momenten. Daardoor kon je ineens veel efficiënter

kennis gaan ‘halen’ en bij meer werkplaatsen aansluiten. Op die manier kwamen er weer meer verhalen los, zeker in zo’n tijd als deze. Iedereen heeft zijn eigen verhaal. Docenten, coaches, experts kunnen daar dan hun theorie aan ophangen.”

Verrijkend

“In de praktijk ontstond heel nauw contact tussen de CIO’s en begeleiders en de coaches, meestal ook online. Soms zaten coaches de hele dag te beeldbellen. Vooral de maanden maart en april waren heel heftig. Daarom zijn we ook online geestelijke bijstand gaan aanbieden. Er ontstonden gesprekken tussen de geestelijke verzorger en CIO’s van alle drie de instellingen. Dus nog meer mengeling, wéér andere verhalen vanuit een andere hoek, heel verrijkend. CIO’s die op een corona-afdeling gewerkt hebben, waren in veel gevallen emotioneel uitgeput.

Vanuit de zorgorganisaties was daar alle begrip voor.

Daar stond een compleet team voor klaar, met een psycholoog, maatschappelijk werk, extra begeleiders.

Dat is heel goed gedaan!”

Wat is dan ‘de winst’ van de coronacrisis, als je er zo naar mag kijken?

“Het online kennisdelen houden we er zeker in.

Het is zó efficiënt als je kijkt naar de reistijd en de reiskosten. En het levert heel veel nieuwe verbanden en perspectieven op. Corona heeft het delen van kennis zeker niet in de weg gezeten. Maar wat we ook geleerd hebben – al wisten we dat eigenlijk al:

je moet blijven investeren in de relatie. Voor ons is dat ‘breed in de wijk’, met de CIO’s, vrijwilligers, naasten, mantelzorgers; óók met mensen die niet in de zorg zitten. Houd je de relatie als basis, en ga je uit van gelijkwaardigheid, wederkerigheid en oog voor andermans waarden en normen, dan verdiept het contact. Als je zo dichtbij komt, bind je mensen en behoud je ze. Het geeft ze het gevoel dat ze er niet alleen voor staan, maakt ze sterker. Dat krijgen we ook terug van iedereen die je erover spreekt. CIO’s, hun begeleiders, de verzorgenden, de wijkzusters, HR, Communicatie, ze zeggen het: het was geen fijne tijd, dat is het nog steeds niet, maar de nabijheid en het saamhorigheidsgevoel brengen je echt verder.”

(40)

“Het moet anders. En wij dóen het anders.”

“Als je op een natuurlijke manier kennis deelt – ik noem het expres geen onderwijs meer – maakt dat mensen krachtiger. Door iedereen in een wijk daarbij te betrekken werk je aan de collectieve preventie en burgerparticipatie die we hard nodig hebben om het tekort aan zorgpersoneel duurzaam op te vangen.

Iedereen moet meedoen, kán meedoen. Iedereen is van belang en heeft iets toe te voegen.

Ik ben zo voor die radicale onderwijsvernieuwing.

Het is een radicale kanteling in zorg, ontwikkeling en welzijn. We zullen het mét elkaar moeten doen, nu en later. Het moet anders. En wij dóen het anders.”

Meer weten over Samen Leren In de Wijk?

Ga naar https://www.radicalevernieuwing.nl/

praktijkvoorbeelden/landelijk-netwerk-radicalevernieuwing-zorgonderwijs-naar-volgend-niveau/

en bekijk de ‘pitch’ van Joke Voermans (én andere zorgvernieuwers)!

(41)

Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 41 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 41 Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg 41