Verovering van de videomarkt

Verovering van de videomarkt

Kaskraker of flop??

Afstudeerscriptie

N. van Eggermont St. nr.: 0996513

1^e Begeleider: Drs. H. Bos

2^e Begeleider: Mr. Drs. M.A. Ritsema

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit der Bedrijfskunde Augustus 2004

Verovering van de videomarkt

Kaskraker of flop??

Een onderzoek naar de meest geschikte marketingstrategie

om de videomarkt te veroveren

Voorwoord

Het onderzoek dat voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeerstage die ik heb gelopen bij de organisatie MultiMediaProducts. Deze afstudeerstage is het laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Gedurende het afgelopen halve jaar heb ik met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt en binnen de organisatie MMP als werknemer gefungeerd. Ik wil hiervoor dan ook mijn begeleider van MultiMediaProducts, Ludwig Bruins en de overige werknemers ontzettend bedanken voor de leerzame periode, gezellige tijd en de goede begeleiding.

Door deze afstudeeropdracht ben ik erachter gekomen dat het uitvoeren van strategische analyses mij erg interesseert. Hetgene wat mij hierin het meeste aantrekt is het feit dat een dergelijke analyse bruikbaar en praktisch is voor een organisatie. Gedurende mijn studie heb ik namelijk vaak getwijfeld over de waarde van bepaalde onderdelen in de praktijk. Deze twijfel is met dit onderzoek volledig weggenomen.

Verder wil ik graag mijn ouders Jan-Willem en Hanny, mijn broer Bas en mijn vriend Pieter bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun en vertrouwen in mij, ook in minder makkelijke tijden. Ook wil ik mijn vriendinnen en vrienden in Groningen ontzettend bedanken voor de geweldige tijd hier. Ik heb mede door hun met volle teugen van het studentenleven kunnen genieten!

Ik wil tenslotte mijn begeleiders vanuit de Universiteit, Dhr. Bos en Dhr. Ritsema ontzettend bedanken voor hun begeleiding en kritische kanttekeningen. Ik heb de samenwerking altijd als heel prettig ervaren en na elk gesprek had ik het gevoel dat ik weer veel wijzer was geworden.

Bedankt hiervoor!

Ik wens U veel leesplezier toe!

Noor van Eggermont Amsterdam, augustus 2004

Management Samenvatting

MultiMediaProducts is een organisatie die zich in de videobranche begeeft en in 1996 haar entree in de markt heeft gemaakt. De positie die de organisatie in de branche inneemt is gelegen tussen de distributiemaatschappijen van films en de videotheken in. MultiMediaProducts koopt de films van de distributiemaatschappijen en verkopen deze vervolgens, met bijbehorende diensten, door aan de videotheken. De organisatie biedt haar afnemers een semi-franchise formule aan, wat inhoudt dat de klant twee keuzemogelijkheden heeft bij aansluiting bij de organisatie. De ondernemers kunnen kiezen voor totale aansluiting bij MMP (franchising) waarbij tevens de winkelnaam zal worden veranderd in MMStore. Een andere keuze is om alleen de films af te nemen bij MultiMediaProducts (groothandel). Sinds de toetreding op de markt gaat het erg goed met de organisatie. Elk jaar is er weer een groei waarneembaar. Echter, MMP heeft zich als doel gesteld om binnen twee jaar 4% groei te genereren. Op dit moment bezit MMP 4% van de totale markt van inkooporganisaties. Dit streven is dus behoorlijk hoog gegrepen. De organisatie is zich er van bewust dat er om dit doel te bereiken veranderingen moeten plaatsvinden. De vraag is echter welke veranderingen dit moeten zijn?

Uit bovenstaande volgt de probleemstelling van dit onderzoek, namelijk:

Doelstelling: MultiMediaProducts adviseren omtrent de mogelijkheden om de door hun gewenste positieverbetering in de markt te realiseren.

Vraagstelling: Welke marketingstrategie zou MMP in staat stellen de door hun gewenste Positieverbetering in de videobranche te verwezenlijken?

Bij een marketingstrategie gaat het om de specifieke doelgroepkeuze en segmentatie en de positionering naar de markt toe.

Om een antwoord te kunnen vinden op bovenstaande vraagstelling is het kader van Alsem gehanteerd. Uit het kader van Alsem blijkt dat een aantal analyses uitgevoerd moeten worden alvorens tot een duidelijke marketingstrategie te kunnen komen. Het gaat hierbij om de volgende analyses. Ten eerste een interne analyse opgevolgd door een externe analyse die bestaat uit een afnemersanalyse, concurrentenanalyse en een bedrijfstakanalyse. Nadat deze analyses zijn uitgevoerd zijn de sterktes en zwakten (uit de interne analyse) en de kansen en bedreigingen (uit de externe analyse) geconfronteerd met elkaar in een SWOT-analyse. Uit deze analyses zijn een aantal opties voor strategieën naar voren gekomen. Dit waren allen strategieën op ondernemingsniveau. Hieruit is naar voren gekomen dat de groeistrategie marktpenetratie het meest geschikt is voor de organisatie. Vervolgens is er op productniveau gekeken naar de concurrentiestrategie die MMP hierbij moet volgen. Uit het onderzoek is gebleken dat de organisatie als concurrentiestrategie het beste een differentiatiestrategie kan hanteren waarbij de nadruk ligt op de lage kosten. De lage kosten zijn voor MMP en haar afnemers erg belangrijk. Dit is gebleken uit de diverse interviews. Daarnaast zal MMP een focussstrategie toepassen. De organisatie kan zich het beste focussen op twee van de vier segmenten en wel de “oude kleine videotheek” en de “nieuwe kleine videotheek”. Er dient bij deze focusstrategie gebruik gemaakt te worden van een differentiatiegeoriënteerde benadering. Nadat de concurrentiestrategie is uitgewerkt is er op het instrumentniveau gezocht naar de meest geschikte marketingstrategie.

Deze marketingstrategie is per slot van rekening het einddoel van dit onderzoek. Aan de hand van dit onderzoek is de volgende marketingstrategie voor MMP opgesteld.

• Segment 1: Richt je op het segment “oude kleine videotheek” en positioneer jezelf hier als een inkooporganisatie die een lage kosten strategie voert. Dit segment is ideaal voor alleen de levering van films.

• Segment 2: Richt je op het segment “nieuwe kleine videotheek” en positioneer jezelf binnen dit segment als een inkooporganisatie die de ondernemer alle vrijheid geeft en

flexibel is met betrekking tot onderhandelingen (differentiatiestrategie). Daarnaast vraagt MMP lage kosten voor toetreding en organisatie. Beoogd moet worden binnen dit segment zoveel mogelijk MMStores te werven.

De positionering binnen deze twee segmenten zal er als volgt moeten uitzien:

In segment 1:

• De nadruk moet liggen op de lage prijs die MMP kan bieden in tegenstelling tot de overige aanbieders in de markt.

• Wordt met de ondernemers meegedacht (variabel % org. kosten en geen instappremies)

• Daarnaast moet aangegeven worden dat de kwaliteit niet lijdt onder de lage prijs.

• De afnemers moet duidelijk worden gemaakt dat ze een goede kwaliteit krijgen aangeboden met een groot kostenvoordeel.

In segment 2:

• Mogelijkheid tot franchising maar met behoud van vrijheid en flexibiliteit in tegenstelling tot het aanbod van vele andere aanbieders in de markt.

• Goede kwaliteit voor een goede prijs, voor de afnemers betekent dit een groot kostenvoordeel

• Wordt met de ondernemers meegedacht (variabel % org. kosten en geen instappremies) Een voorwaarde om bovenstaande aanbevelingen succesvol te kunnen uitvoeren is dat de volgende korte termijn aanbevelingen verwezenlijkt zullen worden.

• De naamsbekendheid van MMP dient vergroot te worden in de markt.

• Er dient meer structuur te komen in de organisatie en er moet meer planmatig gewerkt worden. Dit is een voorwaarde wil de organisatie haar marktaandeel vergroten.

• Het imago van MMStore moet verbeterd worden. Uit de interviews is gebleken dat op dit moment “Jan en alleman” de naam MMStore kan voeren en dat versterkt het imago niet, in tegendeel. Wees strenger in een selectie van eventuele MMStores.

• De regio’s die nog slecht vertegenwoordigd zijn dienen ook bij de klantengroep te komen. De spreiding van afnemers moet gelijkmatig verdeeld zijn

Inhoudsopgave

Management Samenvatting 3

Inleiding 8

Hoofdstuk 1: MultiMediaProducts 9

1.1 Inleiding 9

1.2 Beschrijving van de organisatie 9

1.2.1 Samenwerkingsvormen in videobranche 9

1.2.2 MMP in videobranche 10

1.3 Doelen en missie 11

1.3.1 Korte termijn doelen 11

1.3.2 Lange termijn doelen 11

1.3.3 Missie en visie 12

1.4 Organogram 13

Hoofdstuk 2: Onderzoeksplan 14

2.1 Inleiding 14

2.2 Randvoorwaarden 14

2.3 Conceptueel ontwerp 14

2.3.1 Probleemstelling 14

2.3.2 Doelstelling 15

2.3.3 Vraagstelling 15

2.3.4 Keuzemogelijkheden m.b.t. het vormen van een strategie 15

2.3.5 Conceptueel model 17

2.3.6 Keuze van onderzoeksaanpak 19

2.3.7 Deelvragen 19

2.3.8 Afbakeningen 21

2.3.9 Begripsbepaling 21

2.4 Onderzoekstechnisch ontwerp 23

2.4.1 Onderzoeksmateriaal 23

2.4.2 Aard van het onderzoek 27

2.4.3 Objectiviteit 28

2.4.4 Methode van dataverzameling 28

2.5 Onderzoeksmodel 32

Hoofdstuk 3: Marktdefinitie 34

3.1 Inleiding 34

3.2 Missie 34

3.3 Concurrentie 35

3.4 Dimensies van de markt 35

3.4.1 Algemene beschrijving markt 35

3.4.2 Ontwikkelingen in de markt 36

3.4.3 Producten 37

3.4.4 Afnemersgroepen 37

3.4.5 Afnemersfunctie 38

3.5 Conclusie 38

Hoofdstuk 4: Interne analyse 39

4.1 Inleiding 39

4.2 Strategie evaluatie 39

4.2.1 Achtergrond van het probleem 40

4.2.2 Resultaten- en financiële analyse 41

4.3 Beperkingen en randvoorwaarden 43

4.4 Sterkte- en zwakte analyse 44

4.5 Conclusie 45

Hoofdstuk 5: Afnemersanalyse 46

5.1 Inleiding 46

5.2 Identiteit van de afnemers en afnemersgroepen 46

5.3 Producteigenschappen die van belang zijn voor afnemers 48

5.4 Imago van MMP 49

5.5 Conclusie 50

Hoofdstuk 6: Concurrentenanalyse 51

6.1 Inleiding 51

6.2 Identificatie van de concurrenten 52

6.2.1 Videoland 52

6.2.2 MovieMax 53

6.2.3 Filmclub 54

6.2.4 Filmstation 55

6.2.5 Ster Videotheken 55

6.2.6 Entertainment Club 56

6.2.7 Videoplaza 57

6.3 Conclusie 57

Hoofdstuk 7: Bedrijfstakanalyse 59

7.1 Inleiding 59

7.2 Macro-omgevingsanalyse 59

7.2.1 Overheid 59

7.2.2 Economie 60

7.2.3 Demografie 60

7.2.4 Sociaal/Cultureel 61

7.2.5 Technologie 61

7.3 Geaggregeerde marktfactoren 62

7.3.1 Marktomvang 62

7.3.2 Marktgroei 62

7.3.3 Productlevenscyclus 63

7.3.4 Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid 63

7.4 Bedrijfstakstructuurfactoren 63

7.4.1 Winstgevendheid 64

7.4.2 Porters vijfkrachtenmodel 64

7.5 Conclusie 68

Hoofdstuk 8: Strategische analyse 69

8.1 Inleiding 69

8.2 Probleemconclusie 69

8.3 Mogelijke nieuwe activiteiten 70

8.4 Strategieën 71

8.5 SWOT-matrix 72

8.6 Definiëren van de opties 74

8.6.1 (Optionele) aanbevelingen 74

8.6.2 Ondernemingsniveau 75

8.7 Conclusie 75

Hoofdstuk 9: Keuze voor ondernemingsstrategie 76

9.1 Inleiding 76

9.2 Randvoorwaarden opties 76

9.3 Keuze uit opties 77

9.4 Conclusie 79

Hoofdstuk 10: Invulling concurrentie- en marketingstrategie 80

10.1 Inleiding 80

10.2 Concurrentiestrategie 80

10.3 Marketingstrategie 82

10.3.1 Operationele aanbevelingen 82

10.3.2 Gedetailleerde uitvoering van marketingstrategie 83

10.4 Marketinginstrumenten 85

10.5 Conclusie 87

Aanbevelingen 88

Literatuurlijst 90

Bijlagen

Inleiding

In november 2000 stond in het NRC Handelsblad een artikel waaruit bleek dat de videobranche al jaren te kampen heeft met een imagoprobleem. Videotheken worden vaak geassocieerd met een louche uitstraling. Dit geldt voor zowel de filialen als de medewerkers. De laatste jaren is er een trend waarneembaar waarin steeds meer organisaties zich bezig houden met het creëren van een verzorgde winkel en het aanbieden van een totaalpakket aan producten, niet enkel en alleen films, maar ook de bijbehorende artikelen zoals speelgoed en snacks. Het is daarnaast opvallend dat er door kleine zaken steeds meer wordt gedaan aan franchising met inkooporganisaties, waardoor de positie van deze voorheen kleinere winkels ten opzichte van de concurrentie veel beter is. Hierdoor heeft de branche een meer professionele uitstraling gekregen. Mede door deze verandering in de videobranche, kunnen op dit moment de kleinere ondernemingen het hoofd amper boven water houden. MultiMediaProducts, kort MMP genoemd, de organisatie waarvoor dit onderzoek wordt uitgevoerd, is één van de vele inkooporganisaties die een franchiseformule aanbiedt aan hun afnemers, de videotheekhouders. Doordat de markt van videofilms steeds meer verzadigd raakt, wordt de concurrentie steeds groter. Hierdoor is het voor MMP van groot belang veel kennis te verwerven over hun afnemers, concurrenten en diverse ontwikkelingen in de markt. De videobranche is een erg aantrekkelijke branche om een onderzoek in uit te voeren, aangezien deze erg dynamisch is. Een belangrijke oorzaak van deze dynamiek is de constante vernieuwing van het assortiment in de videomarkt. Wekelijks komen er nieuwe titels uit die allemaal hun specifieke commerciële invalshoek hebben. De videotheken en inkooporganisaties zijn afhankelijk van de filmmaatschappijen voor de kwaliteit van het assortiment. In een tijd dat er veel blockbusters worden afgeleverd door de filmmaatschappijen heeft dit natuurlijk direct zijn invloed op de omzet van de videotheken. Door de intensivering van de concurrentie in de branche kunnen videotheken niet zomaar zorgeloos doorgaan met hun oude bedrijfsvoering. Op dit moment is het essentieel om de ontwikkelingen in de markt, zoals de concurrenten, klanten, en productontwikkelingen nauw op de voet te volgen.

Dit onderzoek zal zich richten op hoe de organisatie MultiMediaProducts in de toekomst haar marktaandeel kan vergroten. Hierbij dient rekening te worden gehouden met bovenstaande veranderingen en ontwikkelingen die in de branche plaatsvinden. Het onderzoek zal in hoofdstuk 1 starten met een beschrijving van de organisatie. Daarna wordt in hoofdstuk 2 aandacht geschonken aan het plan waarmee dit onderzoek zal worden uitgevoerd (het onderzoeksplan). In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksmodel weergegeven. De hieropvolgende hoofdstukken zullen aan de hand van dit onderzoeksmodel plaatsvinden. Aan het begin van elk hoofdstuk zal worden aangegeven bij welke stap uit het onderzoeksmodel het onderzoek op dat moment is.

Hoofdstuk 1: MultiMediaProducts

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een algemene beschrijving van de organisatie gegeven worden. Hierbij zal in het kort de videobranche en de plaats die MMP daarin inneemt worden beschreven. Vervolgens zullen de doelen en missie van de organisatie de revue passeren. Tenslotte zal aandacht worden geschonken aan het organogram van MMP.

1.2 Beschrijving van de organisatie

Om een duidelijke beschrijving van de organisatie te kunnen geven, zal allereerst de videobranche waarin MMP actief is in het kort worden beschreven. De nadruk ligt hierbij vooral op de samenwerkingsvormen die in de videobranche mogelijk zijn. Na deze beschrijving zal in paragraaf 1.2.2 de positie van MMP in de videobranche worden beschreven.

1.2.1 Samenwerkingsvormen in videobranche

In de bedrijfskolom van de videobranche zijn een aantal spelers. Bovenaan de kolom zitten de filmmaatschappijen die zich bezighouden met het produceren van de films. Deze werken op hun beurt samen met distributiemaatschappijen. Dit is de tweede laag in de bedrijfskolom. De distributiemaatschappijen verkopen vervolgens de films door aan de inkooporganisaties.

Op het niveau van de inkooporganisaties zijn drie samenwerkingsvormen actief. Dit zijn de franchiseorganisaties, de inkoopgroepen en de groothandels.

Ten eerste zijn er de “echte” franchiseorganisaties. Videotheekeigenaren die kiezen voor een echte franchise formule kiezen voor een landelijke uitstraling en voor professionele ondersteuning vanuit het hoofdkantoor van de franchisegever. Vaak worden er voor deze formules landelijk via de radio of televisie promotionele activiteiten ondernomen. De drie grote Nederlandse franchiseorganisaties zijn MovieMax, Videoland en Ster Videotheken.

Naast deze frachiseorganisaties bestaan er de inkoopgroepen. Deze organisaties kunnen bij de onderhandelingen met de distributiemaatschappijen gebruik maken van het gezamenlijke volume.

Videotheekeigenaren zijn hierdoor voordeliger uit, kunnen meer volume aan hun klanten presenteren en zijn in staat het assortiment frequent te verversen met de allernieuwste filmproducten. Vaak worden hierbij ook de marketingactiviteiten samen geregeld. In enkele gevallen bestaat er de mogelijkheid om een gemeenschappelijke naam te voeren (semi- franchising). Voorbeelden van inkoopgroepen zijn Filmclub, Entertainmentclub en MultiMediaStore (dit zijn de winkels van MultiMediaProducts).

Tot slot zijn er nog de groothandels. Deze voeren een breed assortiment waar eigenaren van videotheken zelf een keuze uit kunnen maken. Zowel de keuze voor de in te kopen filmtitel als de keuze voor de hoeveelheid exemplaren per titel wordt door de ondernemer zelf bepaald.

Voorbeelden van groothandels in de videobranche zijn Entertainmentclub, Filmstation en MultiMediaProducts.

1.2.2 MMP in de videobranche

MultiMediaProducts is een organisatie die zich in het distributiekanaal bevindt tussen de distributiemaatschappijen en de videotheken. MMP is als het ware de tussenhandel in deze branche. Dit type ondernemingen worden in deze branche de inkooporganisaties genoemd. Zij kopen de films van de distributiemaatschappijen en verkopen deze vervolgens, met bijbehorende producten en diensten, door aan de videotheken De organisatie MultiMediaProducts heeft in 1996 zijn entree op deze markt gemaakt. De eigenaren van MMP zijn uit hobby begonnen met een systeem waarmee zij zich zouden kunnen onderscheiden van de rest van de aanbieders. MMP biedt een semi-franchise formule aan. Tegenwoordig zijn er meer inkooporganisaties die een dergelijke semi-franchise formule aanbieden. De klant heeft twee keuzemogelijkheden om zich aan te sluiten bij MultiMediaProducts. Enerzijds biedt MMP haar klanten een totaalpakket aan.

Dit totaalpakket bestaat uit het maandelijks afnemen van nieuwe films naar keuze. Hierbij krijgen de klanten advies over de verschillende films die de betreffende maand aangeboden worden.

Tevens kunnen de klanten profiteren van marketingacties die centraal vanuit het hoofdkantoor gevoerd worden. Hiervoor betalen de afnemers €1,13 per afgenomen unit. Voorbeelden van marketingacties zijn gratis glazen, strandballen en pakjes kauwgom bij het huren van een aantal films of een bepaalde titel. Een ander voordeel voor videotheekhouders bij totale aansluiting bij MMP, is de overname van de naam “MM Store”. Deze naam geeft de verschillende winkels een meer professionele, landelijke uitstraling. Naast het leveren van films biedt MMP onder andere ook spelletjes, magazines en promomateriaal aan.

Anderzijds krijgt de klant ook de mogelijkheid om enkel en alleen films af te nemen, waardoor de ondernemer veel meer vrijheid krijgt.

Op dit moment zijn er ongeveer 90 ondernemingen (videotheken) aangesloten bij MMP. Deze videotheken zijn verspreid over Nederland, waarvan ongeveer de helft MM Stores en de overige helft alleen afnemers van de films. Een belangrijk punt waarop MMP zich onderscheidt ten opzichte van de rest van de aanbieders in de markt is dat er geen instappremies gehanteerd worden en dat de afnemer maandelijks een variabel percentage organisatiekosten afdraagt aan de inkooporganisatie. Deze organisatiekosten zijn afhankelijk van de omzet die de videotheekhouder de desbetreffende maand gemaakt heeft. Bij andere inkooporganisaties wordt hiervoor veelal een vast percentage gehanteerd. Een ander punt is dat de videotheekhouders wat betreft de contracten die ze met MMP afsluiten een opzegtermijn van 2 maanden hebben. Bij andere inkooporganisaties is dit meestal 1 jaar.

De laatste tijd bevindt MMP zich in een overgangsfase. Voorheen behoorde de organisatie tot de kleinere ondernemingen binnen de inkooporganisaties in de videobranche, maar het streven is om één van de grotere spelers te worden. De groei van de hoeveelheid afnemers is de laatste jaren behoorlijk snel gegaan en het is voor MMP moeilijk als organisatie om dit bij te benen. Van alle eindconsumenten die de apparatuur in huis heeft om een video te kijken (hardware plaatsing), wordt slechts 22% bediend door een videotheek. Het overgrote deel van de Nederlandse consument is niet lid van een videotheek. Zij zullen de films wellicht kopen, of hun apparatuur slechts gebruiken om films op te nemen van televisie. Er zijn natuurlijk ook mensen woonachtig in gebieden waar geen videotheken gevestigd zijn, te denken valt aan een klein dorp of mensen op het platteland. Om deze consumenten te kunnen bedienen heeft MMP het afgelopen jaar een dochteronderneming opgericht, genaamd FilmBox. FilmBox is een organisatie die de consument abonnementen aanbiedt voor het maandelijks thuis ontvangen van een “film-box” met daarin 6 nieuwe DVD’s. Na de films bekeken te hebben, dient de consument de films terug te sturen in een retourenvelop. Het lijkt op het principe van de welbekende “leesmap”, alleen gaat het hier niet om lectuur maar om DVD’s. Met deze dochteronderneming wil MMP een grotere groep consumenten kunnen bedienen. In dit onderzoek zal er minder gedetailleerd op deze

dochteronderneming worden ingegaan, aangezien er vanuit de organisatie gevraagd is het onderzoek te richten op de moederorganisatie MMP.

MMP heeft aangegeven dat zij de laatste tijd moeite heeft gehad om alle marktontwikkelingen bij te benen en nauwgezet in de gaten te houden. Intern is de organisatie rommelig te noemen. Pas als binnen de organisatie alles op orde is, kan MMP doorgaan met groeien. De afgelopen maanden is het team van MMP versterkt met drie nieuwe werknemers, met als doel van het management om het overzicht weer terug te krijgen. Kortom, er vinden op dit moment intern veel veranderingen plaats.

1.3 Doelen en missie

In deze paragraaf zullen de organisatiedoelstellingen en de missie beschreven worden. Dit is opgesplitst in enerzijds de korte termijn doelen en anderzijds lange termijn doelen en tenslotte de missie en visie van de organisatie.

1.3.1 Korte termijn doelen

MultiMediaProducts is een tijd geleden tot het inzicht gekomen dat de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie erg snel gaan en moeilijk te behappen zijn. De organisatie heeft zich dit jaar dan ook het volgende korte termijn doel gesteld:

“Intern orde op zaken stellen en zich meer richten op het verhogen van het rendement uit de bestaande klantenkring”

Pas na het verwezenlijken van dit korte termijn doel zal MMP zich richten op de lange termijn doelen, welke later behandeld zullen worden. Doordat de organisatie intern orde op zaken wil stellen, vinden er op dit moment veel veranderingen plaats binnen MMP. MMP is zich ervan bewust dat de organisatie intern geheel op orde moet zijn, teneinde hard door te kunnen groeien in de videobranche. Daarnaast wil MMP zich richten op het verhogen van het rendement uit de bestaande klantenkring. En denkt dit op de volgende manier te bereiken:

• Door extra rendement te halen uit bijverkopen, zoals ijsverkoop van Ben & Jerry’s, suikerspinnen en tijdschriften.

• Sinds kort bestaat het project “Movietrek”. Movietrek is een samenwerkingsverband tussen Interbrew en MMP. Dit nieuwe fenomeen wordt op dit moment in een aantal “pilot-stores”

in Nederland getest. Dit houdt in dat er in deze winkels een groot rek geplaatst is met een grote variatie aan snacks, levensmiddelen en bier. Er wordt nu getest hoe de verkopen zich hiervan ontwikkelen en er wordt onderzocht of de Nederlandse wet verkoop van alcoholische dranken vanuit een videotheek wel toestaat. De verkoop van bier is voor videotheken erg aantrekkelijk aangezien zij één van de weinige detaillisten zijn die nog laat op de avond geopend zijn. Zijn de pilot-stores een succes, dan zal “Movietrek” in meerdere MMStores worden geplaatst en heeft MMP een groot concurrentievoordeel ten opzichte van haar concurrenten.

1.3.2 Lange termijn doelen

Naast bovenstaande korte termijn doelen heeft MMP ook een aantal lange termijn doelen opgesteld, te weten:

• “Een groter marktaandeel bemachtigen”.

• “Meer naamsbekendheid creëren”

• “Een grotere groep eindconsumenten bereiken”

• “Gelijkmatige spreiding van MMStores in Nederland”

Het voornaamste korte termijn doel voor MMP is om de organisatie intern op orde te krijgen.

Aangezien MMP ten tijde van dit onderzoek al volop intern in beweging was, is er voor gekozen om het onderzoek te richten op de lange termijn. In dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat de eerdergenoemde korte termijn doelen zullen worden behaald. Voor het behalen van de lange termijn doelen is het van groot belang dat de organisatie intern op orde is. In dit onderzoek wordt er gezocht naar een oplossing voor het verwezenlijken van het eerste lange termijn doel, namelijk het vergroten van het marktaandeel van MMP. De overige drie lange termijn doelen zijn echter van invloed op de vergroting van het marktaandeel, dus zullen ook worden meegenomen in het onderzoek.

1.3.3 Missie & visie

MultiMediaProducts is door de eigenaren gestart uit hobby zonder duidelijk vooropgezette strategie of marketingplan. Na verloop van tijd is er wel een duidelijke visie gecreëerd, namelijk:

• Een “persoonlijke benadering” naar de klanten.

• Het snel inspelen op de nieuwe ontwikkelingen in de markt.

• Aanvoelen wat er onder de bestaande klanten leeft.

• Een goede begeleiding van nieuwe klanten..

Naast bovenstaande visie heeft MMP een missie voor de komende jaren. Deze missie is gericht op de middellange termijn. Deze luidt als volgt: “Wij willen binnen twee jaar een marktpercentage van ongeveer 8% bemachtigen in de totale markt van inkooporganisaties voor films in Nederland, om zodoende bij de top 5 te behoren”.

Bovenstaande “missie” van MMP is volgens de literatuur meer een ondernemingsdoelstelling dan een ondernemingsmissie. Dit blijkt ook wel uit het feit dat deze missie eigenlijk hetzelfde verwoordt als het eerste lange termijn doel. Een ondernemingsdoelstelling dient bij voorkeur namelijk kwantitatief te zijn en te gelden voor een bepaalde periode. De missie behoort het veld van de strategische activiteiten aan te geven. Het verschil tussen beiden is dan ook dat de doelstelling altijd een kwantitatief element bevat en dat de missie vaak uitsluitend kwalitatief van aard is¹.

1 Alsem, K.J (2001), Strategische marketingplanning: Theorie, technieken en toepassingen, pag. 13

1.4 Organogram

Figuur 1: Organogram van MultiMediaProducts

Directie/

Financiën

Inkoop/logistiek Algemene zaken/

Marketing

Magazijn Buitendienst

Grafisch ontwerp Financiën

Hoofdstuk 2: Onderzoeksplan

Voor het ontwerpen van een onderzoek zijn twee groepen van activiteiten noodzakelijk.

Enerzijds is dit het conceptueel ontwerp dat is opgesplitst in een doelstelling, onderzoeksmodel, vraagstelling en begripsbepaling. Anderzijds is er het onderzoekstechnisch ontwerp, dat zich bezighoudt met de soort van onderzoeksmateriaal, de te volgen onderzoeksstrategie en tenslotte de planning van het onderzoek². In dit hoofdstuk worden deze twee verschillende activiteiten met de bijbehorende componenten behandeld. Om tot een goede aanpak voor dit onderzoek te komen moet eerst rekening gehouden worden met de randvoorwaarden die voor dit onderzoek gelden. Deze randvoorwaarden zullen hieronder beschreven worden.

2.2 Randvoorwaarden

Algemene randvoorwaarde:

Het onderzoek zal gedurende een tijdsbestek van zes maanden plaatsvinden. Dit zal een beperkende factor zijn voor de mogelijkheid tot dataverzameling en de omvang van het onderzoek.

Randvoorwaarde gesteld door de RuG:

Het onderzoek en de bijbehorende verslaggeving moet voldoen aan de eisen die de Rijksuniversiteit Groningen stelt aan afstudeerverslagen van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Marketing.

Randvoorwaarde gesteld door de organisatie MultiMediaProducts:

Uit het onderzoek en de bijbehorende resultaten moeten bruikbare en realistische aanbevelingen voortvloeien die rekening houden met de organisatorische en financiële randvoorwaarden en beperkingen. Deze worden later in dit onderzoek besproken.

2.3 Conceptueel ontwerp

2.3.1 Probleemstelling

In dit onderzoek wordt de definitie van Verschuren van een probleemstelling gehanteerd (1986).

Verschuren stelt dat een probleemstelling moet worden opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling. De vraagstelling wordt gevormd door een centrale vraag of hoofdvraag en een aantal deelvragen.

De doelstelling van het onderzoek legt vast voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd, wat de beoogde uitkomst is en waarom het van belang is³. Bij het formuleren van de doelstelling is het van groot belang het onderzoek enigszins af te bakenen. Het onderzoek moet namelijk wel haalbaar zijn binnen de daarvoor staande tijdsperiode. Daarnaast wordt door de nodige afbakening, die later in dit hoofdstuk wordt behandeld, de duidelijkheid, relevantie en diepgang van het onderzoek gewaarborgd.

2 Verschuren en Doorewaard (2004), Het ontwerpen van een onderzoek, pag. 16

3 P.J.M. Verschuren (1999), De probleemstelling voor een onderzoek pag. 40

2.3.2 Doelstelling

MMP wil in de toekomst haar marktpositie versterken. Op dit moment heeft MMP een marktaandeel van ongeveer 4%. De missie is duidelijk, maar er bestaat binnen de organisatie geen duidelijke strategie die aangeeft hoe MMP deze sterkere marktpositie wil gaan behalen. Er moet relevante informatie worden gezocht om uiteindelijk de strategische richting te bepalen.

Met deze strategische richting wordt gedoeld op de gewenste positie in de markt en het gerelateerde beleid dat in die positie gevoerd zal moeten worden. Alsem definieert dit als

“marketing strategie”. Dit verklaart waarom dit onderzoek zich bezighoudt met het formuleren van de meest geschikte marketingstrategie om de marktpositie van MMP te verbeteren. Om een geschikte marketingstrategie te vinden moeten er veel verschillende analyses worden uitgevoerd.

Echter, dit proces dient niet periodiek plaats te vinden maar er moet een continu proces van interne en externe analyse en doelstellingen- en strategieënevaluatie zijn⁴. Om dit voor de organisatie te vergemakkelijken, wordt er in dit onderzoek getracht de organisatie uiteindelijk een soort van framework aan te reiken, waarmee bij invulling van de verschillende, nog nader te definiëren onderdelen, regelmatig de verschillende analyses uitgevoerd kunnen worden .

De doelstelling van dit onderzoek is als volgt samengesteld.

MMP adviseren omtrent de mogelijkheden om de door hun gewenste positieverbetering in de markt te realiseren.

2.3.3 De vraagstelling

De vraagstelling is de concrete onderzoeksvraag, die op de doelstelling aansluit. De centrale onderzoeksvraag moet duidelijk maken welke kennis nodig is om de doelstelling te kunnen gebruiken. Uit de centrale onderzoeksvraag vloeien een aantal deelvragen voort, welke de eerste aanzet tot het onderzoeksontwerp vormen. De centrale vraag in dit onderzoek luidt:

Welke marketingstrategie zou MMP in staat stellen om de door hun gewenste positieverbetering in de videobranche te verwezenlijken?

2.3.4 Keuzemogelijkheden met betrekking tot het vormen van een strategie

Bij het bepalen van een te volgen strategie zijn er in grote lijnen drie keuzemogelijkheden. Er bestaat een outside-in perspective (market driven), een inside-out perspective (resource based) en een combinatie van beiden, strategic market management genoemd. Deze drie verschillende keuzemogelijkheden zijn het op bepaalde punten eens met elkaar. Zo zijn ze er alle drie van overtuigd dat er een duidelijke fit tussen de organisatie en de omgeving moet bestaan, wil een organisatie een competitief voordeel behalen ten opzichte van de concurrenten. Het verschil tussen de drie keuzemogelijkheden zit hem in het volgende. Met een outside-in perspective bedoelt men dat de organisatie de omgeving als startpunt moet zien bij het ontwerpen van een nieuwe strategie. Porter is een van de meest bekende voorstanders van dit outside-in perspective.

Aanhangers van het inside-out perspective zijn van mening dat een nieuwe strategie moet worden gebouwd om de sterktes van de onderneming heen, en niet aan de hand van de externe omstandigheden⁵. Auteurs die achter dit perspectief staan zijn onder andere Prahalad en Hamel.

4 Alsem, K.J (2001), Strategische marketingplanning: Theorie, technieken en toepassingen, pag. 28

5 Wit de B. en R. Meyer (1998), Strategy, Process, Content, Context, pag.332-333

Daarnaast bestaat er nog een derde keuzemogelijkheid. Deze is als het ware een combinatie van beide eerdergenoemde perspectieven. Dit wordt het “strategic market management” (Aaker) of de “strategische marketingplanning” (Alsem) genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat de strategie aan de hand van de markt en de omgeving geformuleerd moet worden, in plaats van een interne oriëntatie. Hierbij moet het proces pro-actief zijn in plaats van reactief en er moet getracht worden om zowel de omgeving te beïnvloeden als erop te reageren. Het strategic market management heeft dus de meeste raakvlakken met een outside-in perspectief, echter bij het strategic market management is men van mening dat vanuit de organisatie ook de omgeving beïnvloed kan worden. In dit onderzoek is er gekozen om de strategic market management aanpak te hanteren met daarbij enkele aanvullingen en afbakeningen. Aangezien de omgeving van MMP erg dynamisch is lijkt het een verstandige keuze om aan de hand van de markt en de omgeving, de marketingstrategie te formuleren. En niet vanuit de organisatie zelf. Een andere reden voor deze keuze is het feit dat de organisatie intern erg in beweging is en hierdoor niet als pijler van dit onderzoek kan dienen. Hierdoor valt de inside-out benadering af. Ook is het strategic market management uitgebreider dan de outside-in benadering. Teruggekoppeld naar de doelstelling, zal dit tot meer keuzemogelijkheden van marketingstrategieën leiden. Waardoor de conclusie meer alomvattend zal zijn. Zoals al eerder vermeld zijn er binnen het strategic market management twee belangrijke kaders, namelijk dat van Aaker en Alsem. Hieronder zullen deze twee kaders afzonderlijk worden behandeld, waarna uiteindelijk een keuze zal worden gemaakt voor het te gebruiken kader in dit onderzoek.

Aaker’s strategische analyse

Aaker is een auteur die voorstander is van het strategic market management. Een strategische analyse is, volgens Aaker, opgebouwd uit enerzijds een externe analyse die bestaat uit een klantenanalyse, concurrentenanalyse, marktanalyse en een omgevingsanalyse. Anderzijds bestaat het uit een interne analyse waar een performance analyse en de strategische opties worden weergegeven. Aan de hand van deze verschillende analyses kan uiteindelijk een identificatie en selectie van de te volgen strategieën plaatsvinden⁶. Het voordeel van deze theorie is dat het alle onderdelen die van invloed kunnen zijn op een onderneming, meepakt. Een tekortkoming van deze analyse is dat er niet wordt gesproken over de invloed die de verschillende aspecten op elkaar hebben.

Alsems Strategische marketingplanning

Alsem begint in zijn kader met de interne analyse. Door middel van deze analyse worden de sterke en zwakke punten van de eigen onderneming vastgesteld. Na de interne analyse volgt de externe analyse. Deze externe analyse geeft inzicht in de te verwachten kansen en bedreigingen uit de omgeving van de organisatie. Deze bevat achtereenvolgens de afnemersanalyse, een analyse van de concurrenten en een analyse van de bedrijfstak. Voordat de externe- en interne analyse kan plaatsvinden moet volgens Alsem eerst de markt worden afgebakend. Hier besteedt Alsem veel aandacht aan. Dit is volgens hem nodig om een grens aan te geven voor de analyses. In het boek van Alsem worden verschillende strategische analysemethoden aangedragen om te komen tot een strategie.

De twee kaders vergeleken

De bovengenoemde kaders hebben veel overeenkomsten. Beide auteurs voeren een interne- en een externe analyse uit. Alsem begint met de interne analyse en Aaker start met een externe analyse. Voor de start van de externe analyse wordt door beiden aangegeven dat de markt afgebakend dient te worden, maar in het boek van Alsem wordt de marktafbakening uitgebreider behandeld. Er worden verschillende theoretische concepten weergegeven om tot een

6 Aaker, D.A. (2001), Strategic Market Management, pag.19

marktafbakening te komen. De inhoud van de externe- en interne analyses verschillen niet sterk van elkaar in de twee kaders. Wel is er groot verschil in de uitgebreidheid van de aangeboden strategische analysemethoden. Alsem doet dit erg uitgebreid, voorbeelden hiervan zijn de SWOT- analyse, portfolio-analyse en de PIMS-analyse. Aaker, behandelt alleen de portfolio-analyse uitgebreid. Aan het einde geven beide auteurs criteria waarop de keuze van de strategie kan worden gebaseerd. Deze criteria vertonen grote overeenkomsten.

Keuze kader

In dit onderzoek is er gekozen om het kader van Alsem te hanteren. In figuur 2, het conceptuele model wordt het strategisch marketingplanningsproces van Alsem weergegeven. In dit onderzoek dient het model van Alsem in grote lijnen als conceptueel model. De reden van de keuze voor het model van Alsem is gelegen in het feit dat Alsem meer uitgebreid en systematisch de marktafbakening behandelt. Bij de marktafbakening worden verschillende theoretische concepten aangegeven waardoor het duidelijker is hoe uiteindelijk een marktafbakening tot stand komt.

Aaker spreekt ook over een marktafbakening maar besteedt hier minder aandacht aan. Tenslotte geeft Alsem meer en duidelijker de strategische analysemethodes weer, waardoor de onderzoeker het kader van Alsem meer aantrekkelijk vindt, dan het kader van Aaker. Om het kader van Alsem meer toepasbaar voor dit onderzoek te maken, worden er hierin enkele aanpassingen gemaakt.

Deze aanpassingen zullen later worden behandeld in “keuze onderzoeksaanpak”.

2.3.5 Conceptueel model

In het onderstaande figuur 2 is het conceptuele model weergegeven. Het conceptuele model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Een conceptueel model is ook een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven⁷. In dit onderzoek geeft het conceptuele model tevens het theoretisch kader weer. Een theoretisch kader wordt gehanteerd om met behulp van bestaande theorieën uit literatuur gefundeerde analyses te kunnen uitvoeren en de deelvragen te kunnen beantwoorden, met als einddoel relevante en gedegen aanbevelingen te kunnen doen over de te volgen marketingstrategie. In dit geval is het theoretisch kader het strategische marketingplanningsproces van Alsem.

7 De Leeuw, A.C. J. (1996), Bedrijfskundige methodologie, pag.56

Figuur 2: Het conceptuele model (strategische marketingplanningsproces van Alsem) Uitleg conceptuele model:

Om uiteindelijk gedegen uitspraken te kunnen doen over de te volgen marketingstrategie, is een duidelijke marktdefinitie een vereiste. Na het definiëren van de markt is er kennis nodig over de interne omgeving en de externe omgeving. Er wordt gestart met de analyse van de onderneming zelf. Het belangrijkste doel van deze interne analyse is vast te stellen wat de sterke en zwakke punten van de onderneming zijn. Hierna wordt de externe analyse uitgevoerd. De externe analyse omvat een afnemersanalyse, concurrentenanalyse en bedrijfstakanalyse. Met behulp van de resultaten uit de externe- en interne analyse zal vervolgens een strategische analyse worden uitgevoerd. Uiteindelijk zal aan de hand van de strategische analyse opties worden gegenereerd voor strategieën die de onderneming zou kunnen gaan volgen. Uit deze opties wordt één optie gekozen die het beste aansluit bij de organisatorische en financiële randvoorwaarden en beperkingen. Tenslotte zal de invulling van de marketingstrategie en de bijbehorende instrumenten worden gegeven. De nadere invulling van dit conceptuele model is weergegeven in figuur 4, het onderzoeksmodel.

Marktdefinitie

Interne analyse Externe analyse

Afnemersanalyse Concurrentenanalyse Bedrijfstakanalyse

Strategische analyses

Marketing/instrument- doelst./strategieën Keuze ond.doelstel- lingen/strategieen

Marketingplan

2.3.6 Keuze van de onderzoeksaanpak

In dit onderzoek wordt als kader het model van Alsem gebruikt. Hierin is echter een aantal aanpassingen gemaakt met als doel het model meer op het onderzoek aan te laten sluiten.

Een eerste aanpassing in het model van Alsem is dat de interne analyse in dit onderzoek weinig aandacht besteedt aan financiële prestaties en gegevens. Deze zijn in dit onderzoek van ondergeschikt belang. MMP is al jarenlang een stabiele, financieel gezonde onderneming. Daarom wordt dit onderdeel in het onderzoek niet diepgaand behandeld. Echter, in de interne analyse worden er wel financiële randvoorwaarden beschreven voor dit onderzoek. Het resultaat van dit onderzoek moet namelijk wel financieel haalbaar zijn. Zonder financiële haalbaarheidstest verliest het onderzoek haar relevantie en geldigheid. Bij de keuze van de opties zal op het eind van dit onderzoek dan ook gekeken worden welke opties het beste aansluiten bij de randvoorwaarden en dus ook de financiële randvoorwaarden.

Ten tweede richt dit onderzoek zich op een marketingstrategie. Om tot een marketingstrategie te komen moeten eerst de ondernemingsstrategie en de concurrentiestrategie bekend zijn. In het kader van Alsem komt de concurrentiestrategie niet duidelijk naar voren. Dit is in dit onderzoek wel zo gedaan. De onderzoeker is namelijk van mening dat deze concurrentiestrategie van groot belang is voor het bepalen van een marketingstrategie.

Vervolgens wordt het laatste onderdeel van Alsems model, namelijk het marketingplan, weggelaten. De reden hiervan is het feit dat de doelstelling en vraagstelling gericht zijn op het vinden van een geschikte marketingstrategie en geen marketingplan.

2.3.7 Deelvragen

Uit de vraagstelling en het conceptuele model vloeien een aantal deelvragen voort. De antwoorden op deze deelvragen moeten samen voldoende antwoord geven op de centrale vraag waaruit ze zijn afgeleid, en niet meer dan dat⁸. De deelvragen van dit onderzoek zijn als volgt samengesteld:

Deelvragen⁹:

1. Hoe kan de markt waarin MMP opereert gedefinieerd worden?

In de probleemstelling wordt gesproken over de videobranche. Het is van groot belang om te bepalen wat onder de videobranche verstaan wordt in dit onderzoek. Waar ligt de grens van deze markt en wat zijn de kenmerken van de markt? Alleen als de markt duidelijk is afgebakend en gekenmerkt kunnen de overige deelvragen goed beantwoord worden.

2. Wat zijn de sterktes en zwakten van MMP in de videobranche?

Deze deelvraag zal worden behandeld aan de hand van een interne analyse. Om een marketingstrategie voor de toekomst te kunnen bepalen, is het van groot belang om te

kijken hoe MMP tot 1 januari 2004 heeft bestaan. Hierbij moet er worden gekeken of de organisatie haar doelen telkens behaald heeft. Ook moet er met behulp van de interne analyse onderzocht worden wat de interne sterktes en zwakten zijn van de organisatie. Aan de hand van deze geformuleerde sterktes en zwakten kan uiteindelijk in confrontatie met de kansen en bedreigingen uit de omgeving een aantal marketingstrategieën gevormd worden.

8 Verschuren en Doorewaard (2004), Het ontwerp van een onderzoek, pag. 69

9 P.J.M. Verschuren (1999), De probleemstelling voor een onderzoek, pag. 62-67

3. Wat zijn de kenmerken van de afnemers van MMP?

Met behulp van een afnemersanalyse zal deze deelvraag beantwoord kunnen worden.

Hierbij zal duidelijk worden wie onder de afnemers van MMP precies worden verstaan en wat hun kenmerken, behoeften en percepties zijn. Om een advies te kunnen doen met betrekking tot de te volgen marketingstrategie is kennis over de afnemer erg belangrijk. De afnemer moet er per slot van rekening voor zorgen dat het marktaandeel wordt vergroot.

4. Wie zijn de belangrijkste concurrenten in de videobranche op het niveau van de inkooporganisaties en wat zijn hun sterkten en zwakten?

Deze deelvraag wordt beantwoord met behulp van een concurrentenanalyse. Om te kunnen bepalen wat je eigen concurrentievoordeel is, moet je als onderzoeker eerst analyseren wat de sterke en zwakke punten van de concurrenten zijn. Alleen als je hier kennis over bezit kan je uiteindelijk een marketingstrategie bedenken die je marktaandeel kan vergroten.

5. Hoe kan de bedrijfstak waarin MMP opereert, getypeerd worden?

Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden wordt gebruik gemaakt van een bedrijfstakanalyse. Hiermee kan de aantrekkelijkheid van de markt bepaald worden. Er worden verschillende factoren onderzocht zoals macro-omgevingsfactoren, geaggregeerde marktfactoren en bedrijfsstructuurfactoren. Om uiteindelijk een aanbeveling te kunnen doen omtrent de te volgen marketingstrategie, is het van groot belang kennis over de bedrijfstak en de toekomstige ontwikkelingen die hierin zullen plaatsvinden onder ogen te zien.

6. Welke strategische optie sluit het beste aan bij de vooropgestelde doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden?

De interne en externe analyse zullen voor beantwoording van deze vraag geconfronteerd worden. Het gaat hierbij dus om de sterktes en zwakten en kansen en bedreigingen. Als deze geconfronteerd zijn zullen een aantal opties voortvloeien voor strategieën op ondernemingsniveau. Deze opties zullen vervolgens getoetst worden aan een aantal criteria omdat niet elke optie even geschikt is voor de organisatie MMP.

7. Welke concurrentie- en marketingstrategie sluiten het beste aan bij deze ondernemingsstrategie?

Om een marketingstrategie te formuleren moet er eerst een ondernemingsstrategie (vraag 6) en een concurrentiestrategie worden opgesteld. Pas dan kan er gezocht worden naar de meest geschikte marketingstrategie.

8. Op welke manier kunnen de verschillende marktinstrumenten het beste worden ingevuld aansluitend op de marketingstratgie?

Als de marketingstrategie is uitgekozen zal gekeken worden hoe de marktinstrumenten moeten worden ingevuld om vergroting van het marktaandeel van MMP in de videobranche te bewerkstelligen.

2.3.8 Afbakeningen

Aangezien elk onderzoek beperkingen heeft is afbakening van groot belang. Deze afbakening zorgt ervoor dat de duidelijkheid, relevantie en diepgang van het onderzoek gewaarborgd blijft. In dit onderzoek heeft het onderstaande wat betreft afbakening plaatsgevonden.

Ten eerste is er besloten om tijdens dit onderzoek alleen te kijken naar de Nederlandse videobranche. De reden hiervan is dat MMP in de toekomst hun marktaandeel op de Nederlandse markt wil vergroten en men in de Nederlandse markt geen directe concurrentie vanuit het buitenland ondervindt. Het betrekken van het buitenland in dit onderzoek zal dan ook geen aanvullende informatie geven die het beantwoorden van de vraagstelling zou kunnen vergemakkelijken.

Een tweede afbakening in dit onderzoek is dat het onderzoek zich richt op de marketingstrategie.

Onder marketingstrategie wordt in het kort in dit onderzoek het volgende verstaan: De marketingstrategie omvat de segmentatiebeslissing en de daarmee samenhangende specifieke keuze voor doelgroepen en het verdedigbaar concurrentievoordeel van het product of het merk en de positionering¹⁰. Het begrip marketingstrategie zal in de volgende paragraaf bij de begripsbepaling nader worden toegespitst. Gelet op het doel dat bereikt dient te worden voor MMP, namelijk de marktpositie versterken door middel van het vergroten van het marktaandeel, kan een geschikte marketingstrategie hiervoor een uitkomst bieden.

Een derde afbakening van het onderzoek heeft te maken met het feit dat MMP te maken heeft met twee soorten afnemers. Enerzijds de ondernemers oftewel de eigenaren van de verschillende videotheken en anderzijds de eindconsument die uiteindelijk de films huurt bij de videotheek. In dit onderzoek wordt de nadruk gelegd op de relatie tussen de organisatie en haar directe afnemers namelijk de videotheken. De reden van deze keuze is dat er door middel van deze afbakening meer diepgang kan worden bereikt met het onderzoek. Als beide afnemersgroepen even uitgebreid aan de orde zouden komen wordt het onderzoek zo ontzettend breed dat de diepgang daaronder zou leiden. Dat is met deze keuze voorkomen.

Een vierde afbakening is de keuze om in dit onderzoek als concurrenten alleen die inkooporganisaties te zien die 4% of meer marktaandeel bezit. De reden die aan deze keuze ten grondslag ligt is het feit dat er in de branche na 4% marktaandeel een groot gat valt. De overige kleine spelers op de markt hebben een marktaandeel van rond de 1%. Tevens is er uit de interviews gebleken dat men niet veel verwacht van deze hele kleine spelers in de toekomst. Het lijkt de onderzoeker daarom overbodig om aandacht te schenken aan deze kleine spelers in de markt. Door deze keuze wordt er alleen gelet op organisaties die zo groot zijn dat ze de komende paar jaar ook van invloed zijn op de markt en dus ook op MMP. Met deze keuze wordt, naar mening van de onderzoeker, het onderzoek niet beperkt. Er blijven nu nog 7 concurrenten over die voldoen aan deze 4% of hoger. En deze 7 concurrenten kunnen door de keuze beter worden belicht. Er blijft dus nog voldoende te onderzoeken.

2.3.9 Begripsbepaling

Om het onderzoek uit te voeren is het in eerste instantie van groot belang bepaalde begrippen te definiëren, zodat er gedurende het onderzoek geen onduidelijkheid ontstaat over het begrippenkader¹¹.

10 Alsem, K.J (2001), Strategische marketingplanning: Theorie, technieken en toepassingen, pag. 7

11 P.J.M. Verschuren (1999), De probleemstelling voor een onderzoek, pag. 88

MMP

Afkorting voor de organisatie MultiMediaProducts, distributeur van videofilms en gevestigd in Zeewolde. MMStore is de naam van de videotheken die zich volledig bij MMP aansluiten.

Marketingstrategie:

Voor het adviseren van de meest geschikte marketingstrategie moet eerst duidelijk gesteld worden wat er onder marketingstrategie verstaan wordt in dit onderzoek.

In dit onderzoek is er gekozen om dit aan de hand van de definitie van van Leeflang en Koster te doen. Zij beweren dat voor het creëren van een juiste marketingstrategie de volgende vraag beantwoord moeten worden, namelijk¹²:

• Hoe gaat men concurreren? Dit betreft de keuze van het verdedigbaar concurrentievoordeel inclusief positionering, doelgroepbepaling en segmentatie.

Verdedigbaar concurrentievoordeel

Onder een verdedigbaar concurrentievoordeel wordt volgens Alsem verstaan dat een onderneming:

• Ergens goed in is (sterk punt)

• Waar haar concurrenten niet goed in zijn (en ook moeilijk goed in kunnen worden)

• En dat van belang is voor de afnemers

In figuur 3 is het verdedigbaar concurrentievoordeel grafisch weergegeven.

Figuur 3: Het verdedigbaar concurrentievoordeel

Positionering

Positionering houdt het bepalen van de plaats van een product in relatie tot de producten van de concurrenten “in het hoofd van de afnemers” in. Het ligt voor de hand de positionering te baseren op het verdedigbaar concurrentievoordeel¹³.

12 Alsem, K.J, (2001), Strategische marketingplanning, theorie, technieken en toepassingen, pag. 7

13Alsem, K.J, (2001), Strategische marketingplanning, theorie, technieken en toepassingen, pag. 19 Sterk punt van de

onderneming

Relatief sterk punt van de onderneming

Geen reactie van de concurrent

Behoefte van afnemers Zwak punt van de

concurrent

Verdedigbaar concurrentievoordeel

Segmenteren

Onder segmenteren verstaat men het indelen van de markt in verschillende segmenten die ieder anders reageren op competitieve strategieën¹⁴.

Sterkere marktpositie

MMP heeft op dit moment 4% van de markt van de distributie van films, in handen. Voor MMP moet er de komende twee jaar ongeveer een verdubbeling plaatsvinden, waardoor er een marktaandeel van 8% ontstaat. Ze willen bij de top 5 in hun branche horen. Dit is de ondernemingsdoelstelling van de organisatie.

Grote videotheekhouders

Dit zijn de videotheekhouders die gekenmerkt worden doordat zij professioneel een grote videotheek leiden en zijn aangesloten bij één van de drie grote franchisers (Videoland, MovieMax of Ster Videotheken). Hierdoor hebben deze grote videotheekhouders te maken met strenge en zware contracten, een grote naamsbekendheid en geven zij veel uit handen.

Oude kleine videotheek

Videotheekhouders die al jarenlang een kleine videotheek hebben en gekenmerkt worden door weinig professionaliteit, korte termijn denken en angst voor grote veranderingen. Dit type videotheekhouder is aangesloten bij de kleinere inkooporganisaties in de markt.

Nieuwe kleine videotheek

Deze videotheekhouders willen hun zelfstandigheid zoveel mogelijk behouden en zijn aangesloten bij de kleinere inkooporganisaties. Ze kenmerken zich door hun steeds groter wordende professionaliteit, lange termijn denken en het feit dat ze inspelen op de ontwikkelingen in de markt. Daarnaast hechten zij veel waarde aan een zo groot mogelijke zelfstandigheid en vrijheid

Zelfstandige videotheekhouders

Dit zijn de videotheekhouders die geheel zelfstandig te werk gaan en zo in de toekomst ook willen blijven opereren. Aansluiting bij een inkooporganisatie is in deze groep een teken van zwakte en zal daarom zoveel mogelijk vermeden worden.

2.4 Onderzoekstechnisch ontwerp

In het onderzoekstechnisch ontwerp komt de vraag aan de orde, wat er allemaal moet gebeuren om een adequaat antwoord te krijgen op de deelvragen en hoe dit binnen redelijke tijd en met een haalbare inspanning kan gebeuren¹⁵.

2.4.1 Onderzoeksmateriaal

In het onderzoek moeten een aantal analyses uitgevoerd worden waarmee kennis over bepaalde onderwerpen gezocht wordt om zodoende uiteindelijk de vraagstelling op gegronde wijze te kunnen beantwoorden. In deze paragraaf wordt elke analyse afzonderlijk aangegeven. Daarnaast

14 A. Aaker, (2001), Strategic Market Management, pag. 42

15 Verschuren en Doorewaard (2004), Het ontwerp van een onderzoek, pag. 111