FRANCHISENEMERTEVREDENHEID
Een onderzoek naar tevredenheid onder franchisenemers van administratiekantorenketen Boekhoudkoning
Openbare versie
Ferdi Blom
FRANCHISENEMERTEVREDENHEID
Een onderzoek naar tevredenheid onder franchisenemers van administratiekantorenketen Boekhoudkoning
Openbare versie
In opdracht van Boekhoudkoning
Auteur: F.W. Blom
Studentnummer: 1554778
Datum: Oktober 2010
Universiteit: RijksUniversiteit Groningen Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Master: Business Administration
Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship Afstudeerbegeleider: Drs. A.B.W. Mintjes
Tweede beoordelaar: Dr. E.P.M. Croonen
VOORWOORD
Dit onderzoeksrapport heb ik geschreven ter afsluiting van mijn master Business Administration, specialisatie Small Business & Entrepreneurship, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is verricht voor de franchiseformule Boekhoudkoning, een keten van administratiekantoren. Vanwege eventuele concurrentiegevoelige informatie in dit rapport is de daadwerkelijke handelsnaam van de franchiseketen in deze openbare versie vervangen door de fictieve handelsnaam Boekhoudkoning. Tijdens het onderzoek heb ik vele leerzame momenten gehad. Allereerst deed ik ervaring op in het uitvoeren van een zelfstandig praktijkonderzoek. Daarnaast had ik interessante gesprekken met diverse personen op verschillende niveau’s. Uiteindelijk heeft mijn afstudeerperiode mij inzicht gegeven hoe het begrip franchising in de praktijk werkt.
Tot slot wil ik het voorwoord gebruiken om een aantal personen te bedanken welke betrokken zijn geweest bij dit onderzoek. Allereerst dank ik de directie van Boekhoudkoning, waarvan contactpersoon dhr. H. Aling in het bijzonder. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven dit onderzoek zo goed mogelijk uit te voeren. Natuurlijk gaat ook mijn dank uit naar alle franchisenemers welke tijd hebben vrijgemaakt voor de afname van een interview en het invullen van de enquête. Uiteraard dank ik ook mijn begeleider en tweede beoordelaar vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, drs. A.B.W. Mintjes en dr. E.P.M. Croonen voor de feedback, inzichten en tips die zij gegeven hebben.
Ferdi Blom
Zwolle, oktober 2010
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting ... 6
Hoofdstuk 1: Introductie ... 8
1.1 Inleiding ... 8
1.2 Introductie Boekhoudkoning... 9
1.3 Probleemdefiniëring ... 10
1.4 Hoofdvraag en deelvragen ... 10
1.5 Structuur ... 11
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ... 12
2.1 Definitie franchising ... 12
2.2 Redenen om franchisenemer te worden ... 13
2.3 Waarom is tevredenheid onder franchisenemers belangrijk? ... 14
2.4 Welke factoren beïnvloeden de franchisenemertevredenheid? ... 17
2.5 De gebruikte dimensies voor het onderzoek ... 18
Hoofdstuk 3: Onderzoeksmethodologie ... 25
3.1 Onderzoekstype ... 25
3.2 Dataverzameling ... 25
3.2.1 Enquête ... 26
3.2.2 Diepte-interviews ... 27
Hoofdstuk 4: Resultaten ... 29
4.1 Enquête ... 29
4.1.1 Algemene informatie franchisenemers ... 29
4.1.2 Tevredenheid onder franchisenemers ... 32
4.2 Diepte-interviews ... 35
4.2.1 Interview met benedengemiddeld tevreden franchisenemer ... 35
4.2.2 Interview met gemiddeld tevreden franchisenemer ... 38
4.2.3 Interview met bovengemiddeld tevreden franchisenemer ... 42
Hoofdstuk 5: Conclusies, aanbevelingen en terugblik ... 46
5.1 Conclusies ... 46
5.2 Aanbevelingen ... 48
5.3 Terugblik ... 50
Bronvermelding ... 51
Wetenschappelijke artikelen ... 51
Boeken ... 53
Internetsites ... 53
Bijlage 1: De enquête ... 54
Bijlage 2: Bronnen enquête ... 60
Bijlage 3: Diepte-interviews ... 62
SAMENVATTING
Dit onderzoek richt zich op het in kaart brengen van de tevredenheid onder franchisenemers van Boekhoudkoning. Deze keten van administratiekantoren heeft de ambitie om te groeien door de aankomende jaren circa 100 nieuwe franchisenemers aan te trekken. Om deze groei te realiseren is het van belang bestaande en toekomstige franchisenemers tevreden te houden. Tevreden franchisenemers hebben namelijk een positieve uitwerking op de continuïteit van de franchiseorganisatie. Naast het in kaart brengen van de mate van tevredenheid, is het van belang te weten waarover bestaande franchisenemers juist wel of niet tevreden zijn. Zodoende kunnen aanbevelingen worden gedaan, die het verbeteren van de franchisenemertevredenheid tot doel hebben. De centrale vraag in dit onderzoek luidt dan ook:
Hoe kan de tevredenheid binnen de Boekhoudkoningformule worden verbeterd?
In bestaande literatuur is veel te vinden over het onderwerp franchising. Lambers onderscheidde in 2008 een zestal categorieën van franchisenemertevredenheid, die als basis gebruikt worden voor dit onderzoek. Deze categorieën zijn franchisenemerselectie, franchisecontract, financieel, strategie, relatie met de franchisegever en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Aan de hand van deze categorieën is allereerst de mate van tevredenheid onder de franchisenemers gemeten middels een enquête. Met deze enquête wordt op twee manieren de tevredenheid gemeten. Namelijk met een meting van de fankwaliteit en de relatiekwaliteit. De fankwaliteit meet de waarde welke de franchisenemers toekennen aan de wezenlijke dimensies van de franchiseorganisatie. De relatiekwaliteit meet de solidariteit en betrokkenheid van de franchisenemers. Daarnaast geeft de relatiekwaliteit weer in welke mate de franchisenemers vertrouwen hebben in de franchisegever en hoe tevreden zij zijn met de organisatie en de franchisegever. Vervolgens is bij een benedengemiddeld tevreden franchisenemer, een gemiddeld tevreden franchisenemer en een bovengemiddeld tevreden franchisenemer, een diepte-interview afgenomen. In deze interviews wordt dieper ingegaan op de door Lambers (2008) geïdentificeerde dimensies, behorende bij de zes categorieën van tevredenheid. Zodoende wordt inzicht verschaft waarom en waarover de franchisenemers wel en niet tevreden zijn.
De resultaten van de enquête laten zien dat de franchisenemers niet overtuigend tevreden zijn met de franchiseformule. De gemiddelde tevredenheidscores liggen namelijk tussen de zes en de zeven, op een schaal van één tot tien. Deze tevredenheidscores kunnen in bewoordingen gekwalificeerd worden als neutraal tot tevreden. De diepte-interviews met de geselecteerde franchisenemers geven een pluriform beeld. De meningen van de geïnterviewden staan bij sommige tevredenheiddimensies recht tegenover elkaar. Echter er
zijn ook zaken geïdentificeerd waarover elk van de geïnterviewden ontevreden zijn, of juist tevreden. De geïdentificeerde ontevredenheid heeft geleid tot een aantal aanbevelingen.
Deze aanbevelingen kunnen worden opgedeeld in aanbevelingen welke door elk van de geïnterviewden worden ondersteund of door ‘slechts’ één of twee. De belangrijkste aanbevelingen, welke ondersteund worden door elk van de geïnterviewden, richten zich op een verbetering van de communicatie, meer steun aan startende franchisenemers, een belangrijkere rol voor de franchisegever en aanscherping van de geboden opleiding.
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE
In dit eerste hoofdstuk wordt een introductie gegeven over het te onderzoeken onderwerp.
Na de inleiding wordt de te onderzoeken organisatie nader besproken. Vervolgens leidt de probleemdefiniëring naar de opgestelde hoofdvraag en deelvragen. Tot slot zal de structuur van dit onderzoeksverslag worden beschreven.
1.1 INLEIDING
Ondanks dat de recessie in Nederland officieel al een tijdje achter de rug is, kan nog steeds gesproken worden over economisch moeilijke tijden voor ondernemers. In dit perspectief zal er meer aandacht zijn voor ondernemen in de vorm van franchising. Uit onderzoek van het Economisch Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (EIM) in samenwerking met de Rabobank en de Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) blijkt namelijk dat franchiseondernemingen beter gedijen in economisch zwaar weer. Een professionele franchiseorganisatie geeft met haar kennis en kunde een zekere bescherming aan haar franchisenemers. Het aantal franchisenemers is dan ook in 2008 en 2009 gewoon gestegen.
Als commerciële samenwerkingsvorm neemt franchising sowieso al in populariteit toe. In de afgelopen tien jaar is het aantal franchisevestigingen dan ook meer dan verdubbeld (www.nfv.nl).
De definitie die door de Europese Erecode inzake franchising wordt gegeven voor het begrip franchising luidt als volgt:
‘Franchising is een systeem voor de afzet van goederen en/of diensten en/of de toepassing van technologie, gebaseerd op een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen, de franchisegever en zijn individuele franchisenemers.’
Nathan (2010) vergelijkt de relatie tussen franchisegever en franchisenemer met een huwelijk. Ondanks dat er soms conflicten zijn, zul je toch bij elkaar blijven. Je kunt niet zomaar weglopen wanneer je niet krijgt wat je wilt. Je deelgenoot zal er namelijk de volgende dag gewoon weer zijn, en de volgende dag en de dag daarna. Om tot een succesvolle relatie te komen, moet je leren zaken uit te praten. Hoe beter beide partijen in staat zijn conflicten op te lossen, hoe sterker de franchiserelatie zal zijn. Nathan (2010) benoemt zes fases waarin een franchiserelatie zich kan bevinden. Oplopend van het beginstadium (fase 1) tot de uiteindelijke 6e fase, die geld als het beste stadium, ziet de franchiserelatie ontwikkeling genaamd franchise E-factor er als volgt uit:
Fase 1: ‘Glee’: Ik ben blij dat ik franchisenemer ben bij deze franchisegever
Fase 2: ‘Fee’: Terwijl ik het geld verdien, neemt de franchisegever een groot gedeelte van de winst
Fase 3: ‘Me’: Ik ben succesvol vanwege mijzelf en omdat ik hard werk, niet vanwege de franchisegever
Fase 4: ‘Free’: Ik houd niet van alle restricties die de franchisegever oplegt, bevrijd me!
Fase 5: ‘See’: Nu zie ik dat ook de franchisegever een belangrijke bedrage levert
Fase 6: ‘We’: Samen met mijn franchisegever kan ik veel meer bereiken dan in mijn eentje In de laatste fase begrijpt de franchisenemer de dynamiek van de interdependente relatie.
Vanaf hier treden de synergievoordelen van franchising in werking. Voor de franchisegever is het van groot belang dat franchisenemers doorgroeien naar de laatste twee fases, wanneer zij als franchiseorganisatie willen groeien. De groei van een franchiseorganisatie is namelijk afhankelijk van de tevredenheid van franchisenemers (Nathan, 2010).
Franchisenemertevredenheid wordt door Stites (2006) gedefinieerd als de mate waarin dagelijkse ervaringen van franchisenemers overeenkomen met de verwachtingen die zij daarvan hadden. De tevredenheid van de franchisenemers is ook voor franchisegever Boekhoudkoning een belangrijke kwestie, aangezien deze franchiseformule de ambitie heeft flink te groeien. Dit onderzoek richt zich daarom op het onderwerp tevredenheid binnen de Boekhoudkoning formule.
1.2 INTRODUCTIE BOEKHOUDKONING
Boekhoudkoning is sinds 2006 actief als franchisegever. Inmiddels is deze franchiseorganisatie uitgegroeid tot 26 administratiekantoren verspreid door heel Nederland. Elke vestiging biedt hetzelfde pakket aan diensten aan, en is daarmee een vast aanspreekpunt voor administratieve behoeftes in de desbetreffende regio. Een bedrijf kan één van de zelfstandige ondernemers van Boekhoudkoning inschakelen om de boekhouding te verzorgen, de jaarrekening te laten opstellen en de belastingaangiftes uit te voeren.
Daarnaast geven zij ook antwoorden op complexe fiscale en juridische vraagstukken.
Naast de kracht van de individuele franchisenemers speelt ook de franchisegever een belangrijke rol in het succes van de franchiseorganisatie. De franchisegever, bestaande uit drie directieleden die zelf ook ieder een eigen vestiging bezitten en leiden, zijn verantwoordelijk voor het bewaken van de sterke merknaam die Boekhoudkoning heeft opgebouwd. Daarnaast houden zij zich als franchisegever bezig met het ondersteunen van de franchisenemers. Deze ondersteuning bestaat onder andere uit hulp bij klantenwerving, coaching bij obstakels in de bedrijfsvoering en het faciliteren van trainingen.
Ook houden zij de franchisegevers op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van administratie en trachten zij nieuwe franchisenemers aan te trekken. De doelstelling is om uiteindelijk te groeien naar 100 tot 150 vestigingen, zodat in het hele land een Boekhoudkoning bereikbaar is op 10 kilometer afstand.
De doelgroep waar Boekhoudkoning zich met haar diensten op richt zijn kleine ondernemingen. De huidige klantengroep bestaat voor 40 procent uit ZZP’ers, voor 30 procent uit IB-ondernemingen en voor 30 procent uit BV’s. Voor deze bedrijven is het inschakelen van een ‘echte’ accountant vaak te duur. Het goedkopere administratiekantoor is in dit geval de ideale oplossing, aangezien ook zij de benodigde diensten levert.
1.3 PROBLEEMDEFINIËRING
Op dit moment heeft Boekhoudkoning 31 franchisenemers onder contract staan, waarvan er 26 daadwerkelijk in bedrijf zijn. In de toekomst wil Boekhoudkoning als franchiseorganisatie groeien door uiteindelijk ongeveer 100 nieuwe franchisenemers aan te trekken, zodat een goede dekking ontstaat met Boekhoudkoningvestigingen over heel Nederland. Vanzelfsprekend is het dan van belang om de bestaande franchisenemers tevreden te houden, zodat zij zich niet zullen terugtrekken als franchisenemer. Daarnaast is het voor de franchisegever gemakkelijker potentiële franchisenemers te overtuigen wanneer bestaande franchisenemers positieve ervaringen hebben met de formule.
Om de gewenste groei te realiseren is het goed te weten hoe het op dit moment met de tevredenheid onder de franchisenemers staat. Daarnaast is het van belang te weten waarom de franchisenemers wel of niet tevreden zijn, zodat de franchisegever optimaal in kan spelen op de behoeftes van de franchisenemers. Tevreden franchisenemers leiden tenslotte tot continuïteit van de formule (Morrison, 1997) en een grotere samenhang binnen de franchiseorganisatie (Gauzente, 2003).
1.4 HOOFDVRAAG EN DEELVRAGEN
Een verbetering van de tevredenheid onder de franchisenemers zal bijdragen aan de groei van de Boekhoudkoningformule. Met het oog op deze tevredenheid is er behoefte aan nieuwe informatie. De hoofdvraag die naar aanleiding van de probleemdefiniëring is opgesteld luidt:
Hoe kan de tevredenheid binnen de Boekhoudkoningformule worden verbeterd?
Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden zal allereerst getest moeten worden hoe het op dit moment met de tevredenheid binnen de formule staat. De eerste deelvraag zal hier
antwoord op geven en deze luidt:
Hoe tevreden zijn de huidige franchisenemers van Boekhoudkoning?
Om deze tevredenheid vervolgens naar een hoger niveau te kunnen tillen, is het relevant te weten waarom de franchisenemers juist wel of niet tevreden zijn. Het antwoord hierop zal voortvloeien uit de tweede deelvraag en deze luidt:
Waarom zijn de franchisenemers van Boekhoudkoning juist wel of niet tevreden?
Uiteindelijk zal met de beantwoording van bovenstaande vragen inzicht gegeven worden hoe de tevredenheid binnen de formule kan worden verbeterd.
1.5 STRUCTUUR
In het volgende hoofdstuk worden eerdere onderzoeken besproken welke verband houden met het onderzoeksonderwerp zoals in dit hoofdstuk is beschreven. Vervolgens worden de onderzoeksmethodes behandeld en zullen de resultaten van het empirisch onderzoek worden gepresenteerd. Uiteindelijk wordt in het hoofdstuk conclusies en aanbevelingen de hoofdvraag beantwoord (zie ook onderstaande figuur).
Figuur 1.1 Structuur van het onderzoek
Introductie
Theoretisch kader
Onderzoeksmethodologie
Onderzoeksresultaten
HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER
Het tweede hoofdstuk wordt gevormd door vijf bestanddelen. Allereerst zal een uitgebreide definitie gegeven worden van het begrip franchising. Vervolgens wordt gekeken wat de literatuur zegt over de redenen die ondernemers hebben om franchisenemer te worden.
Daarna wordt uitgelegd waarom franchisenemertevredenheid zo belangrijk is voor een formule en welke factoren deze tevredenheid beïnvloeden. Tenslotte zullen de tevredenheidcategorieën worden belicht die in het empirische onderzoek gebruikt gaan worden.
2.1 DEFINITIE FRANCHISING
Franchising komt oorspronkelijk uit de Verenigde Staten waar deze manier van samenwerken sinds het eind van de negentiende eeuw voorkomt. Tegenwoordig heeft franchising verschillende betekenissen gekregen. Volgens Kneppert-Heynert (1988) kan onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten franchising.
1. Product-distribution franchising
Product-distribution franchising is de oorspronkelijke betekenis van franchising. Op basis van een contract tussen enerzijds een fabrikant of een importeur of een groothandel en anderzijds de afnemer worden goederen gedistribueerd onder de naam van de eerste partij.
Op deze manier creëert de fabrikant een verkooppunt voor haar producten. De belangrijkste kenmerken van deze franchisevorm zijn:
• De licentie die betrekking heeft op de producten
• De franchisenemers opereren onder hun eigen naam
• De franchisenemers zijn niet gebonden aan gestandaardiseerde methoden van exploitatie of presentatie
• Vaak zijn de franchisenemers bestaande detaillisten die hun assortiment willen uitbreiden of veranderen
• De franchisenemers betalen geen vergoeding 2. Trade-mark franchising
Trade-mark franchising, ook wel industriële franchising genoemd, is een systeem waarbij de productie in licentie wordt gevoerd. Ook zal de licentiehouder moeten voldoen aan bepaalde voorwaarden betreffende promotie en presentatie. In deze overeenkomst gaat het in de eerste plaats om het aan de man brengen van de eigen producten.
3. Business format franchising
Business format franchising wordt in Nederland vaak moderne franchising genoemd. Bij dit type franchising staat het volgende centraal; het aan de franchisenemers ter beschikking stellen van een systeem waarmee een franchisevestiging geëxploiteerd kan worden, zodat daarmee extra economisch voordeel behaald kan worden. Business format franchising is de enige samenwerkingsvorm die in Nederland ook daadwerkelijk met de term franchising wordt aangeduid. De uiteindelijke definitie die Kneppers-Heynert (1988) geeft voor het begrip franchising luidt dan ook:
"Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisor of franchisegever, aan één of meer anderen, de franchisee of de franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en/of merk en eventueel andere onderscheidingsmiddelen te gebruiken bij de verkoop van producten c.q. het verrichten van diensten, welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt, op basis van een door de franchisegever ontwikkelt exclusief marketingconcept(- systeem, -formule) en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzichte van het publiek, alsmede een gelijkwaardige kwaliteit van de goederen en/of dienstverlening te waarborgen" (Kneppers-Heynert, 1984).
2.2 REDENEN OM FRANCHISENEMER TE WORDEN
Voor veel mensen brengt ondernemen veel voordelen met zich mee. Denk bijvoorbeeld aan een leukere baan en meer vrijheid doordat je niet onder een baas hoeft te werken (Knight, 1986). Ook Bennett e.a. (2010) geeft aan dat ondernemers niet graag onder de hiërarchie van een baas staan. Doordat veel van deze ondernemers wel ondersteuning kunnen gebruiken van een professionele partij, is aan de slag gaan als franchisenemer de ideale oplossing. Zodoende kan de ondernemer profiteren van de voordelen die kleven aan zelfstandig ondernemerschap, terwijl het aantal mogelijke valkuilen gereduceerd wordt (Hing, 1995). Wanneer je franchisenemer wordt kun je profiteren van voordelen van zowel een groot als klein bedrijf (Baron & Schmidt, 1991 in: Fulop & Forward, 1997). Deze voordelen zorgen ervoor dat ondernemers zich aansluiten bij een franchiseformule.
Artikelen geschreven door diverse onderzoekers bevestigen dat er in het algemeen zes hoofdredenen zijn om franchisenemer te worden (zie tabel 2.1). Allereerst levert de aansluiting bij een franchiseformule een bekende handelsnaam op. In iets mindere mate wordt de mogelijkheid om sneller te groeien opgegeven als motivatie. Verder is de bewezen succesformule een belangrijke reden om met een franchiseorganisatie in zee te gaan.
Daarnaast brengt ondernemen onder de vlag van een franchiseformule volgens de
franchisegever minder risico’s met zich mee en denken de franchisenemers te kunnen profiteren van de ondersteuning die de franchisegever biedt. Ook worden de schaalvoordelen van de franchiseformule genoemd als reden om aansluiting te zoeken bij een franchiseorganisatie.
Tabel 2.1 Redenen om franchisenemer te worden
Reden om franchisenemer te worden Volgens
Bekende handelsnaam Knight (1986); Baron & Schmidt (1991 in:
Elango, 1997); Tuunanen & Hyrsky (2001);
Withane (1991); Leunissen (1998)
Sneller kunnen groeien Knight (1986); Withane (1991); Knight (1984)
Bewezen succesformule Knight (1986); Baron & Schmidt (1991 in:
Elango, 1997); Tuunanen & Hyrsky (2001);
Withane (1991); Knight (1984); Leunissen (1998)
Minder risico’s Knight (1986); Baron & Schmidt (1991 in:
Elango, 1997); Withane (1991)
Ondersteuning Bennett e.a. (2010); Baron & Schmidt (1991 in: Elango, 1997); Tuunanen & Hyrsky (2001); Withane (1991); Knight (1984);
Leunissen (1998)
Schaalvoordelen Baron & Schmidt (1991 in: Elango, 1997);
Tuunanen & Hyrsky (2001); Leunissen (1998)
2.3 WAAROM IS TEVREDENHEID ONDER FRANCHISENEMERS BELANGRIJK?
Franchisegevers zijn normaliter erg geïnteresseerd in de tevredenheid onder de franchisenemers. Tevreden franchisenemers zijn namelijk meer coöperatief en hebben meer de neiging bij te dragen aan het succes van de totale franchiseformule (Jambulingam
and Nevin, 1999). Ook met het oog op de groei van een franchiseorganisatie speelt de tevredenheid onder de franchisenemers een grote rol. Uit onderzoek van Roh & Yoon (2009) blijkt dat het tevreden houden van bestaande franchisenemers de beste manier is om nieuwe franchisegevers aan te trekken. Via de mond van bestaande franchisenemers worden namelijk de meeste nieuwe franchisenemers aangetrokken. Doordat zij positieve ervaringen hebben met de formule, brengen zij vrienden, familie en kennissen op het idee om ook franchisenemer te worden bij de desbetreffende formule. Echter dit betekent ook dat minder tevreden franchisenemers geïnteresseerde franchisenemers juist zullen afraden zich aan te sluiten bij de formule (Roh & Yoon, 2009).
Ook andere onderzoekers beweren dat tevreden franchisenemers een belangrijk ingrediënt is voor een succesvolle formule. Morrison (1997) deed onderzoek naar de tevredenheid van franchisenemers en ontdekte positieve correlaties met:
• de prestaties van de franchisenemer
• zijn/haar betrokkenheid bij de gehele organisatie
• de aangenaamheid van de relatie tussen franchisenemer en franchisegever
• de intentie om ook in de toekomst binnen de franchiseformule te blijven
De studie van Morrison (1997) suggereert dat aandacht van franchisegevers om de franchisenemertevredenheid te verbeteren zeker de investering waard is. Uiteindelijk zal meer tevredenheid onder de franchisenemers leiden tot een grotere bijdrage aan de franchiseorganisatie.
Ook Gauzente (2003) bevestigt dat een lange termijn betrokkenheid van de franchisenemers bij de formule essentieel is voor het onderhouden van de continuïteit van een franchiseformule. De intentie om als franchisenemer binnen de formule te blijven wordt daarbij bepaald door de franchisenemertevredenheid (Gauzente, 2003).
Hunt & Nevin (1974) vonden een zestal positieve gevolgen van tevreden franchisenemers.
Tevreden franchisenemers hebben ten opzichte van ontevreden franchisenemers de volgende kenmerken:
• een betere moraal
• kunnen beter samenwerken met de franchisegever
• zullen minder snel het franchisecontract opzeggen
• zullen als individu minder snel gaan procederen tegen de franchisegever
• zullen minder snel gezamenlijk gaan procederen tegen de franchisegever
• zullen minder snel bescherming zoeken in regelgeving
Wanneer bovenstaande onderzoeken worden vergeleken kunnen een aantal overeenkomsten worden gevonden. Volgens meerdere onderzoekers zullen tevreden franchisenemers ten opzichte van minder tevreden franchisenemers beter kunnen samenwerken met de franchisegever, een grotere bijdrage leveren aan het succes van de formule en de intentie hebben om langer binnen de formule te blijven (zie tabel 2.2).
Tabel 2.2 Positieve gevolgen van tevreden franchisenemers
Gevolg van tevreden franchisenemers Volgens
Betere samenwerking met de franchisegever
Jambulingam and Nevin (1999); Morrison (1997); Hunt & Nevin (1974)
Grotere bijdrage aan het succes van de totale formule
Jambulingam and Nevin (1999); Morrison (1997)
Meer nieuwe franchisenemers Roh & Yoon (2009)
Verbeterde prestaties franchisenemers Morrison (1997)
De intentie om in de toekomst binnen de formule te blijven
Morrison (1997); Gauzente (2003); Hunt &
Nevin (1974)
Een betere moraal Hunt & Nevin (1974)
Minder snel gaan procederen tegen de franchisegever
Hunt & Nevin (1974)
Minder snel bescherming zoeken in regelgeving
Hunt & Nevin (1974)
2.4 WELKE FACTOREN BEÏNVLOEDEN DE FRANCHISENEMERTEVREDENHEID?
Inmiddels is bekent waarom tevredenheid binnen een franchiseorganisatie belangrijk is voor het succes van de totale formule. Een logische vervolgvraag is dan welke factoren van invloed zijn op de tevredenheid. Gauzente (2003) benadert franchisenemertevredenheid vanuit drie inzichten. Allereerst de tevredenheid uit het oogpunt van een consument die een product heeft gekocht, namelijk een franchisevestiging. Ten tweede kan gekeken worden naar de tevredenheid van de franchisenemer als lid van een distributiesysteem. Hier ligt de nadruk op relaties binnen de formule. Als laatste is er de persoonlijke tevredenheid van de franchisenemer. Is de franchisenemer tevreden met zijn of haar werk? Om de tevredenheid binnen de formule te meten zal vanuit de benadering van Gauzente (2003) gericht moeten worden op de tweede benadering, namelijk de tevredenheid als lid van een distributiesysteem.
De tweede benadering van Gauzente (2003) is ook het uitgangspunt in het onderzoek van Schul e.a. (1985). De tevredenheid van franchisenemers met het totale franchisesysteem is volgens Schul e.a. (1985) gebaseerd op de gevoelens omtrent de kwaliteit van:
• de franchisebesturing; geeft aan hoe bevredigend de interacties met de franchisegever zijn
• de serviceondersteuning; geeft aan hoe goed de franchisegever de franchisenemer ondersteund met diensten als promoties, management- en verkooptrainingen en nieuwe ideeën om het bedrijf beter te runnen
• de beloningen; hoe aantrekkelijk zijn de eventuele beloningen vanuit de franchisegever bij succes
• het fee-beleid; de billijkheid van de franchisegever bij het bepalen van de fees Croonen (2006) deed onderzoek naar franchiserelaties en onderscheidde daarbij twee categorieën met kenmerken die belangrijk zijn om te beoordelen of de franchisepartners geschikt voor elkaar zijn, ofwel beide visies compatibel zijn. De eerste categorie
onderscheidt vijf formulekenmerken, hieronder weergegeven, die bepalen in hoeverre de franchisepartners strategisch bij elkaar passen:
• de positionering van de formule in de markt
• de mate van hardheid van de formule
• de mate van innovatie van de formule
• de organisatie van strategische participatie van franchisenemers
• het type groeidoelstellingen
Naast deze strategische compatibiliteit bestaat er volgens Croonen (2006) ook de operationele compatibiliteit. De kenmerken van deze categorie, hieronder weergegeven, geven aan in hoeverre de franchisegever en franchisenemers het idee hebben dat de samenwerking operationeel goed verloopt:
• de operationele compatibiliteit met betrekking tot de vaardigheden van de franchisepartner.
• de operationele compatibiliteit met betrekking tot de winstgevendheid van de franchiserelatie.
• de operationele compatibiliteit met betrekking tot het vertrouwen waarbij rekening wordt gehouden met elkaars belangen, en de operationele compatibiliteit met betrekking tot eerlijk handelen waarbij kosten en opbrengsten in de relatie eerlijk worden verdeeld.
Wanneer de visies van zowel franchisegever als franchisenemers strategisch en operationeel compatibel zijn, zal dat een positieve invloed hebben op de tevredenheid van de franchisenemers.
2.5 DE GEBRUIKTE DIMENSIES VOOR HET ONDERZOEK
Zowel de vier aspecten van franchisenemertevredenheid genoemd door Schul e.a. (1985) als de strategische en operationele compatibiliteit van Croonen (2006) kunnen teruggevonden worden in de tevredenheidcategorieën opgesteld door Lambers (2008). Dit maakt de theorie van Lambers (2008) een logische basis voor het empirisch onderzoek. Lambers (2008) onderscheidt in zijn onderzoek naar de relatiekwaliteit in franchiseorganisaties zes categorieën met dimensies die van invloed zijn op de tevredenheid van de franchisenemer.
Deze categorieën kwamen tot stand na het raadplegen van wetenschappelijke literatuur, het keurmerk van de Nederlandse Franchisevereniging (NFV) en de Europese erecode inzake franchising. De gevormde categorieën met bijbehorende dimensies zijn vervolgens getest aan de hand van analyse van praktijkillustraties en expertinterviews. Hierdoor is een multidisciplinaire visie ontstaan op franchisenemertevredenheid welke een belangrijke rol zal spelen in het empirische deel van dit onderzoek. Hieronder zullen de verschillende categorieën worden besproken aan de hand van de situatie zoals deze op dit moment
voorkomt bij Boekhoudkoning.
Franchisenemerselectie
Wanneer nieuwe franchisenemers aangetrokken zullen worden, zal de franchisegever criteria stellen aan potentiële franchisegevers zodat kans op succes zo groot mogelijk is. Bij Boekhoudkoning wordt een afgeronde opleiding Moderne Bedrijfsadministratie (MBA) of minimaal het MBA-niveau als eis gesteld bij de selectie van nieuwe franchisenemers.
Daarnaast is ervaring op het gebied van administratie en affiniteit met belastingzaken erg belangrijk. Ook wordt door één van de regiodirecteuren ingeschat of de potentiële franchisenemer bekwaam genoeg is om als Boekhoudkoning aan de slag te gaan. De volgende dimensies zijn volgens het onderzoek van Lambers (2008) van belang bij de selectie van nieuwe franchisenemers:
• Bekwaamheid; franchisenemers moeten in staat zijn bepaalde vaardigheden uit te voeren die essentieel zijn om als franchisenemer te functioneren.
• Opleiding; de scholing van de franchisenemer geeft aan welke vaardigheden hij of zij beheerst.
• Financiële middelen; in sommige gevallen is het belangrijk dat de nieuwe franchisenemer voldoende financiële middelen ter beschikking heeft, aangezien er investeringen gedaan moeten worden. Het kan een tijd duren voordat winsten geboekt gaan worden. Een gezonde financiële situatie komt de continuïteit van de nieuwe franchisevestiging ten goede.
• Persoonlijke kwaliteiten; bepaalde persoonlijke kwaliteiten zijn nodig om een franchisevestiging te leiden. De franchisegever bepaalt welke kwaliteiten onmisbaar zijn bij een franchisenemer om de franchisevestiging tot een succes te maken.
In het empirisch onderzoek zal met behulp van deze dimensies worden geïdentificeerd of de franchisenemers tevreden zijn over de selectiecriteria zoals deze gebruikt worden door de franchisegever. Ook wordt dan duidelijk of zij vinden dat collegafranchisenemers competent genoeg zijn of wellicht juist overgekwalificeerd zijn.
Franchisecontract
De franchisegever en franchisenemers stellen contracten op om duidelijkheid te creëren over de belangrijke aspecten van de relatie. Het franchisecontract van Boekhoudkoning bestaat uit 30 artikelen, waarbij de nadruk gelegd wordt op de rechten en plichten van beide partijen, de eventuele sancties bij het niet vervullen van de plichten en de duur van
het contract. Lambers (2008) onderscheidt vijf dimensies bij deze categorie, namelijk:
• Kennis van contracten; de mate waarin beide partijen op de hoogte zijn van de inhoud van het contract.
• Helderheid van contracten; de mate waarin duidelijk is wat er wordt bedoeld met de bepalingen in het contract.
• Geschiktheid en dekking van contracten; de mate waarin het contract de mogelijke situaties afdekt die de franchisenemer belangrijk vindt.
• De betalingsvoorwaarden; voorwaarden die betrekking hebben op de manier en het tijdstip van betalen van de maandelijkse franchisefee.
• De beëindiging en verlenging van contracten; de voorwaarden die betrekking hebben op het beëindigen en verlengen van het franchisecontract.
In het empirisch deel van dit onderzoek wordt aan de hand van deze dimensies duidelijk in hoeverre de franchisenemers content zijn met het huidige franchisecontract. Hierdoor wordt inzicht verschaft hoe het contract eventueel verbeterd kan worden.
Financieel
De financiële aspecten in de franchiserelatie zullen voornamelijk in het franchisecontract zijn vastgelegd. Bij Boekhoudkoning is sprake van een standaard entreebedrag bij toetreding tot de formule en een vaste franchisefee welke per maand door de franchisenemer aan de franchisegever wordt betaald. De inkomsten van de franchisegever zullen gedeeltelijk worden gebruikt voor zaken als promotie en trainingen. Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan het vernieuwen van belangrijke instrumenten en het op de hoogte blijven van ontwikkelingen in de branche. De financiële dimensies welke door Lambers (2008) geïdentificeerd zijn luiden als volgt:
• Continuïteit; in hoeverre heeft de franchisenemer de continuïteit van zowel eigen vestiging als totale franchiseorganisatie voorop staan.
• Entreegeld; de hoogte van het te betalen bedrag bij de start van de franchisevestiging.
• Franchisefee; de hoogte van het bedrag dat franchisenemers periodiek aan de franchisegever moeten betalen.
• Reclamebijdragen; de hoogte van het bedrag dat franchisenemers periodiek aan de
franchisegever moeten afstaan.
• Winstgevendheid; de hoogte van de winsten die de franchisevestiging behaalt.
In het empirisch onderzoek wordt met behulp van deze dimensies duidelijk of de franchisenemers tevreden zijn over de verschillende financiële aspecten die komen kijken bij de franchiseformule. De dimensie continuïteit geeft daarbij inzicht in het toekomstperspectief van de franchiseformule, welke belangrijk is bij het behalen van de groeidoelstellingen.
Strategie
De dimensies uit deze categorie geven de strategische relatie tussen de franchisegever en de franchisenemer weer. Boekhoudkoning positioneert zich door prijzen van de diensten laag te houden en daarbij te focussen op een bepaalde doelgroep, namelijk kleinere ondernemers zoals ZZP’ers, eenmanszaken en kleine BV’s. Uniformiteit onder de franchisevestigingen wordt bereikt door het voeren van dezelfde handelsnaam en het gebruik van standaard briefpapier en promotieartikelen. Daarnaast bestaat er een uniforme werkwijze die er voor zorgt dat de vestiging gemakkelijk kan worden overgenomen door collega’s bij ziekte. Op deze manier komt de continuïteit van de individuele vestigingen niet in gevaar. Op gebied van innovatie richt Boekhoudkoning zich niet op het vernieuwen van haar diensten, maar op het vernieuwen van de instrumenten om deze diensten effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. Daarbij probeert de directie de franchisenemers te betrekken middels de franchiseraad en persoonlijke gesprekken. Met deze strategie wordt getracht gestaag te groeien naar circa 130 franchisevestigingen. De strategische dimensies die Lambers (2008) onderscheidt zijn:
• Positionering; de manier waarop producten in de markt geplaatst worden. Hierbij worden keuzes gemaakt over de hoogte van de productprijs, het onderscheidend vermogen van het product en de doelgroep.
• Hardheid; de mate van vrijheid die franchisenemers hebben om zaken op een eigen manier te doen.
• Mate van innovatie; in hoeverre houdt het hoofdkantoor de formule stabiel door geen innovaties door te voeren.
• Mate van participatie; in hoeverre heeft de franchisenemer de mogelijkheid om een mening te geven en mee te beslissen over zaken op het niveau van het hoofdkantoor.
• Groei; de snelheid waarmee de franchiseorganisatie groeit, zowel kwantitatief (in het aantal vestigingen) als kwalitatief (door verbetering van haar diensten).
In het empirische deel van dit onderzoek zullen deze dimensies helpen te identificeren of de franchisenemers tevreden zijn over de strategische keuzes die op het hoofdkantoor gemaakt worden. Wanneer een groot deel van de franchisenemers een bepaalde strategische richting prefereert, dan kan het hoofdkantoor daar rekening mee houden.
Relatie met de franchisegever
Deze categorie legt de nadruk op de kwaliteit van de relatie tussen de franchisegever en de franchisenemer. Bij Boekhoudkoning is de insteek de relatie en communicatie tussen franchisegever en franchisenemers informeel te houden. Conflicten en meningsverschillen worden dan ook door onderling overleg opgelost. De volgende dimensies worden door Lambers (2008) onderscheiden:
• Focus op relatie; de mate waarin beide partijen elkaar betrekken bij eigen zaken, zodat beide partijen van elkaar op de hoogte blijven.
• Terughoudendheid; de mate waarin beide partijen zich terughoudend opstellen ten opzichte van de rechten en plichten zoals deze opgesteld staan in het franchisecontract.
• Samenwerking; de mate waarin beide partijen bewust actie ondernemen om gezamenlijke doelen te verwezenlijken.
• Flexibiliteit; de mate waarin de relatie tussen franchisenemer en franchisegever zich kan aanpassen aan veranderende omstandigheden.
• Wederkerigheid; de mate van redelijkheid in de verdeling van kosten en baten.
• Beïnvloedingsstrategieën; de manier waarop beide partijen elkaars beslissingen proberen te beïnvloeden.
• Communicatie; de frequentie, richting, inhoud en formaliteit met betrekking tot uitwisseling van informatie tussen beide partijen.
• Processen van conflictoplossing; de manier waarop meningsverschillen worden opgelost.
• Capabiliteit; de bekwaamheid van beide partijen om hun taken goed uit te voeren.
• Vertrouwen; de mate waarin beide partijen overtuigd zijn van de aanname dat de voordelen van de alliantie opwegen tegen de investeringen.
In het empirisch onderzoek zullen deze dimensies bepalen hoe sterk de relatie is tussen de verschillende franchisenemers en de franchisegever. Wanneer blijkt dat een franchisenemer-franchisegeverrelatie zwak is, kan worden geïdentificeerd wat de oorzaak hiervan is, zodat beide partijen daar rekening mee kunnen houden.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
De dimensies in deze categorie geven een oordeel over het gehele beleid van een organisatie. Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft Boekhoudkoning geen beleid geschreven. De individuele franchisenemer heeft de keuze om voor zichzelf zijn of haar keuzes te maken op dit gebied. Twaalf dimensies worden door Lambers (2008) in deze categorie onderscheiden, welke worden onderverdeeld in dimensies uit de interne omgeving, de externe omgeving en zowel interne als externe omgeving.
Externe omgeving:
• Sociale verantwoordelijkheid; de bijdrage die geleverd wordt aan het oplossen van maatschappelijke conflicten.
• Relatie met de maatschappij; de mate van openheid en ondersteuning aan stakeholders.
• Klantrelaties; de mate van herkenning van rechten van klanten.
• Leverancierrelaties; de mate van herkenning van rechten van de leveranciers.
• Natuurlijke omgeving; de mate waarin voldaan wordt aan wettelijke eisen en respect is voor de belangen van toekomstige generaties.
Interne omgeving:
• Fysieke omgeving; de mate waarin aandacht besteed wordt aan veiligheid, gezondheid, ergonomische aspecten, structuur en cultuur.
• Arbeidsomstandigheden; eisen die gesteld worden met betrekking tot werving, selectie, promotie, parttime werken, zorgen op zondagen, medische aspecten pensioen.
• Minderheden/diversiteit; de mate waarin aandacht besteed wordt aan
minderheden, diversiteit en de multiculturele samenleving.
• Organisatiestructuur; de mate waarin medewerkers beslissingsbevoegdheid krijgen.
• Industrierelaties; de mate waarin communicatie plaatsvindt over verwachtingen, behoeftes en normen en waarden in de maatschappij.
• Opleiding en training; de mate waarin aandacht besteed wordt aan opleiding en behoeftes van werknemers.
Externe en interne omgeving:
• Ethisch bewustzijn; de aandacht voor ontwikkeling en het volgen van ethische codes.
Resultaten uit het empirisch onderzoek met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen geven aan in hoeverre de franchisenemers tevreden zijn over de maatschappelijke verantwoordelijkheid die Boekhoudkoning draagt. Wanneer franchisenemers op dit vlak hoge of juist lage verwachtingen hebben, dan kan het hoofdkantoor daar rekening mee houden bij het maken van beslissingen.
HOOFDSTUK 3: ONDERZOEKSMETHODOLOGIE
Dit hoofdstuk beschrijft de methoden welke zijn toegepast binnen het empirische deel van het onderzoek. Allereerst wordt dieper ingegaan op het gehanteerde onderzoekstype.
Vervolgens zal de manier van data verzamelen besproken worden voor zowel de enquête als de diepte-interviews.
3.1 ONDERZOEKSTYPE
Drie onderzoekstypen zijn te onderscheiden. Allereerst bestaat er het beschrijvende onderzoek, welke een nauwkeurige opsomming tot resultaat heeft, zonder nadere aanduiding van verbanden tussen kenmerken of verklaringen daarvoor. Daarnaast bestaat er het toetsingsonderzoek, waarbij vooraf hypothesen worden geformuleerd om vervolgens te onderzoeken of deze overeenkomen met de empirie. De derde onderzoeksvorm, het exploratief onderzoek, wordt ook wel gezien als een tussenvorm tussen het beschrijvende en het toetsingsonderzoek. Het doel van dit onderzoekstype is het ontwikkelen en formuleren van een theorie en eventuele hypothesen voor verder onderzoek (Baarda & De Goede, 2006).
De keuze qua onderzoekstype is in deze studie gevallen op zowel beschrijvend als exploratief onderzoek. Allereerst zal middels een enquête een beschrijvend onderzoek plaatsvinden om de tevredenheid onder de franchisenemers te meten. Vervolgens zal door het houden van diepte-interviews bij een geselecteerde groep franchisenemers de precieze redenen achter de tevredenheid worden geïdentificeerd. Dit vervolgonderzoek zal exploratief van aard zijn. Het toetsingsonderzoek is in deze studie niet op zijn plaats aangezien er geen hypothesen gesteld zijn die aan de werkelijkheid getest moeten worden.
3.2 DATAVERZAMELING
Het verzamelen van de benodigde data kan op verschillende manieren. Allereerst kan bestaande informatie verzameld worden, ook wel deskresearch genoemd. Echter wanneer deze informatie niet beschikbaar is, zal moeten worden gekozen tussen interviewen of observeren, het zogeheten fieldresearch (Baarda & De Goede, 2006; Fischer & Julsing, 2007). Verder bestaat er de keuze tussen gestructureerd en ongestructureerd data verzamelen. Bij een gestructureerde methode is van tevoren bekend welke informatie nodig is en welke antwoorden op vragen mogelijk zijn. Bij ongestructureerde dataverzameling zal niet precies vaststaan welke informatie ontvangen wordt (Baarda & De Goede, 2006). Het onderscheid tussen gestructureerd en ongestructureerd onderzoek hangt ook samen met het onderscheid tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Bij een kwantitatief
onderzoek zijn de resultaten numeriek van aard, welke dus passen bij een gestructureerde dataverzamelingsmethode. Daartegenover zijn de resultaten van een kwalitatief onderzoek niet numeriek van aard, wat weer past bij een ongestructureerd onderzoek (Boeije, 2005).
Bij deze laatste methode bestaat de wens om dieper op de materie in te gaan zodat achterliggende oorzaken beter doorgrond kunnen worden (Fischer & Julsing, 2007).
3.2.1 ENQUÊTE
De tevredenheid van de franchisenemers wordt bepaald door de gevoelens en meningen van deze franchisenemers. Dit is de reden waarom het houden van interviews de voorkeur geniet als dataverzamelingsmethode boven de observeringsmethode. Daarnaast zal het interview gestructureerd zijn, in de vorm van een representatieve enquête onder alle franchisenemers, gebaseerd op de methode De Jager (2009). Deze methode, gebaseerd op onderzoek van Lambers in 2008, is ontwikkeld naar aanleiding van een onderzoek naar de relatie tussen tevredenheid van de franchisenemer en prestaties van de franchiseformule.
Doordat de methode specifiek gericht is op de franchisenemers binnen een franchiseketen, is deze uiterst geschikt om ook voor dit onderzoek te gebruiken. Daarnaast kunnen de resultaten gemakkelijk worden vergeleken met de franchiseketen welke in het onderzoek van De Jager (2009) zelf is onderzocht. Op verzoek van Boekhoudkoning is de vijf- puntsschaal die gebruikt is door De Jager (2009) veranderd in een tien-puntsschaal. Op twee manieren wordt de tevredenheid onder franchisenemers gemeten.
Allereerst wordt gebruik gemaakt van de zes categorieën die de fankwaliteit bepalen. De fankwaliteit kan gedefinieerd worden als ‘de integrale subjectieve waardering van de wezenlijke dimensies van de franchiseorganisatie, vanuit het oogpunt van de franchisenemer’ (Lambers, 2008). De categorieën die in de enquête gebruikt worden zijn franchisenemerselectie, franchisecontract, financieel, strategie, relatie met de franchisegever en maatschappelijke verantwoordelijkheid (De Jager, 2009).
Ten tweede wordt de relatiekwaliteit gemeten. Hierbij wordt antwoord gegeven op de vraag in hoeverre de franchisenemers tevreden zijn met de franchiseorganisatie. De enquête bevat vragen over de solidariteit van franchisenemers, de tevredenheid van de franchisenemers met de organisatie, de mate van vertrouwen dat de franchisenemer heeft naar de franchisegever, de mate van betrokkenheid van de franchisenemer, en de mate van tevredenheid van de franchisenemer met de franchisegever (De Jager, 2009).
Voordat de ondervraagden toekomen aan de vragen omtrent tevredenheid, zullen zij eerst een aantal algemene vragen beantwoorden. Door de informatie die hieruit voortkomt, kunnen de resultaten uit het tevredenheidonderzoek beter in perspectief geplaatst worden.
De franchisenemers hebben de keuze om de enquête anoniem in te vullen, waarmee getracht wordt het responsepercentage te vergroten. Gevolg is wel dat bepaalde algemene vragen niet gesteld kunnen worden, zoals vragen naar de leeftijd en het geslacht, aangezien dergelijke vragen de anonimiteit zal onthullen.
Manier van afnemen enquête
Het afnemen van een enquête kan op verschillende manieren worden gedaan. Denk hierbij aan telefonische enquêtering, persoonlijke enquêtering, online enquêtering en enquêtering per post. Gelet op de tijdbesparing die het oplevert is online enquêtering het meest geschikt in dit onderzoek. Ook kan op deze manier de resultaten gemakkelijk worden geordend. De enquêtes zijn afgenomen met behulp van het online enquêteringprogramma ThesisTools.
Middels e-mail zijn de franchisenemers naar de enquêtesite geleid. Voordat de franchisenemers de enquête ingevuld hebben is deze eerst getest door directieleden van Boekhoudkoning. Na een aantal aanpassingen is de definitieve enquête aangeboden aan de franchisenemers.
3.2.2 DIEPTE-INTERVIEWS
Om inzicht te krijgen in de redenen achter de mate van tevredenheid onder de franchisenemers, wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek in de vorm van diepte- interviews. Deze interviews zullen op ongestructureerde wijze plaatsvinden zodat gemakkelijk kan worden doorgevraagd wanneer een bepaald onderwerp relevant blijkt te zijn voor het onderzoek. Logischerwijs passen hierbij open vragen. De diepte-interviews zijn gehouden onder een geselecteerde groep franchisenemers. Deze selectie bestaat uit een franchisenemer die benedengemiddeld tevreden is, een franchisenemer die gemiddeld tevreden is en een franchisenemer die bovengemiddeld tevreden is. Zodoende ontstaat een pluriform beeld.
Lambers (2008) gaat dieper in op de dimensies die in het tevredenheidonderzoek van De Jager (2009) gebruikt worden. Door middel van het stellen van open vragen worden de redenen achter de tevredenheid geïdentificeerd. Daarbij worden de zes hoofddimensies als basis gebruikt. De subdimensies, beschreven door Lambers (2008), worden gebruikt om dieper op de hoofddimensies in te gaan wanneer blijkt dat een bepaalde hoofddimensie erg belangrijk is voor de franchisenemer. Op deze manier wordt duidelijk waarom franchisenemers juist wel of niet tevreden zijn met bepaalde dimensies van de franchiseorganisatie.
Manier van afnemen interviews
Allereerst zijn er telefonisch afspraken gemaakt met de geselecteerde franchisenemers.
Vervolgens zijn de interviews face-to-face afgenomen op het kantoor van de betreffende franchisenemer. Hierbij is gebruik gemaakt van een voice recorder. Hierdoor gaat er niets van de verbale bijdragen van de interviewdeelnemers verloren. Daarnaast blijft de interviewer erg betrokken bij het gesprek, doordat er geen antwoorden genoteerd hoeven te worden. Na de interviews zijn de opnames uitgeschreven.
HOOFDSTUK 4: RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken die het empirisch onderzoek heeft opgeleverd. Met behulp van deze resultaten kunnen de onderzoeksvragen worden beantwoord. Allereerst worden de resultaten gepresenteerd die betrekking hebben op de gehouden enquête. Vervolgens worden de resultaten van de diepte-interviews weergegeven.
4.1 ENQUÊTE
4.1.1 ALGEMENE INFORMATIE FRANCHISENEMERS
De franchiseketen Boekhoudkoning kent momenteel 26 actieve franchisenemers. De enquête is aan deze franchisenemers aangeboden, wat uiteindelijk een responsepercentage van 85 procent heeft opgeleverd. 22 franchisenemers hebben de enquête ingevuld. Twee van deze 22 franchisenemers hebben de enquête anoniem ingevuld. Onder de overige twintig ondernemers bevinden zich drie personen die naast een eigen franchisevestiging ook een zetel hebben in de directie van de totale franchiseketen.
Figuur 4.1 Responsepercentage
Verreweg het grootste deel van de franchisenemers heeft een HBO of MBO diploma in het bezit. Ruim 70 procent van de ondervraagden valt in één van deze twee groepen. De hoogst genoten opleiding is voor 41 procent van de franchisenemers HBO en in 32 procent van de gevallen MBO. Verder heeft 9 procent van de ondervraagden een universitaire opleiding gevolgd en is het percentage van de franchisenemers met een LBO, MAVO, HAVO en VWO
diploma voor elke opleiding 5 procent.
Figuur 4.1 Opleiding
73 procent van de ondervraagden zijn, als franchisenemer van Boekhoudkoning, voor de eerste keer zelfstandig ondernemer. 27 procent heeft in het verleden al eerder een eigen onderneming onder zijn of haar hoede gehad. Op het gebied van leidinggeven is er onder de franchisenemers veel meer ervaring aanwezig binnen Boekhoudkoning. Slechts achttien procent heeft in het verleden geen leidinggevende functie bekleed. 82 procent daarentegen wel. Wanneer deze resultaten in een crosstabel worden weergegeven (zie tabel 4.1) blijkt dat een kleine groep, veertien procent, nog niet eerder zelfstandig ondernemer was en ook nog nooit een leidinggevende functie heeft bekleed. 23 procent van de franchisenemers heeft juist wel veel ervaring doordat zij zowel actief waren als zelfstandig ondernemer als in een leidinggevende functie. De grootste groep was wel eerder leidinggevende, maar was nooit eigenaar van een eigen bedrijf, namelijk 59 procent. Eén van de respondenten was in het verleden wel zelfstandig ondernemer maar geen leidinggevende.
Tabel 4.1 Leiding geven en zelfstandig ondernemen
Eerder leiding gegeven
Niet eerder leiding gegeven
Totaal
Eerder zelfstandig ondernemer
23 % 5 % 27 %
Niet eerder zelfstandig ondernemer
59 % 14 % 73 %
Totaal 82 % 18 % 100 %
Het gemiddeld aantal klanten dat een franchisenemer van Boekhoudkoning bedient is 29.
De kleinste vestiging biedt haar service aan ‘slechts’ twee klanten, terwijl het grootste kantoor 130 klanten in haar bestand heeft. Per onderneming wordt gemiddeld 45 uren per week gewerkt. Gemiddeld 7 uren hiervan wordt ingevuld door aangenomen personeel. Zelf werkt de gemiddelde franchisenemer 38 uren per week voor de onderneming. In 2009 werd gemiddeld € 43.229 omzet geboekt per vestiging. Daarbij hoorde een winst van € 20.629. De franchisenemers verwachten een omzetgroei van 28 procent. De winst zal volgens de prognoses groeien met 27 procent. Voor 2010 komt dit neer op een gemiddelde omzet van
€ 55.432 en een gemiddelde winst van € 26.250 per vestiging. Gemeld dient te worden dat in 2009 en 2010 veel nieuwe franchisenemers zijn gestart, hetgeen hoge kosten met zich meebrengt en dus ook de winst van de vestigingen zal drukken.
Figuur 4.5 Omzet en winst
4.1.2 TEVREDENHEID ONDER FRANCHISENEMERS
Nu een algemeen beeld is geschetst van de franchisenemers en dus meer duidelijk is over de achtergrond van de respondenten, kunnen de tevredenheidsresultaten worden gepresenteerd. Zoals beschreven in de onderzoeksmethodologie zal de tevredenheid onder de franchisenemers op twee manieren worden gemeten. Allereerst wordt de fankwaliteit besproken, daarna de relatiekwaliteit.
De fankwaliteit is gemeten op een schaal van 1 tot en met 10. 1 betekent daarbij helemaal ontevreden en 10 betekent helemaal tevreden. De gemiddeld gemeten fankwaliteit bij Boekhoudkoning is 6,49 (zie tabel 4.2). Deze score betekent dat de franchisenemers neutraal tot tevreden zijn. In het onderzoek van De Jager (2009) werd de fankwaliteit van Fortune Hot Drinks gemeten; een franchiseketen gespecialiseerd in het leveren van koffieautomaten. Op een schaal van 1 tot en met 5 scoorde deze keten een gemiddelde van 3,70 over het jaar 2008. Relatief gezien zijn de franchisenemers van Boekhoudkoning dus minder tevreden. Vermeld dient te worden dat Fortune Hot Drinks de winnaar was van de NFV Franchise Trofee 2007, en er dus niet gesproken kan worden over een gemiddelde franchiseketen. Uit de resultaten van de Boekhoudkoning enquete blijkt dat de minst tevreden franchisenemer een fankwaliteitsscore geeft van 4,50 (ontevreden tot neutraal) en de meest tevreden franchisenemer scoort 7,60 (tevreden). Wanneer de scores van de drie franchisegevers niet worden meegeteld daalt de gemiddelde fankwaliteit licht naar een score van 6,41 (zie tabel 4.3).
Tabel 4.2 Fankwaliteit inclusief de drie franchisegevers
Laagste score Hoogste score Gemiddelde
Fankwaliteit 4,50 7,60 6,49
Tabel 4.3 Fankwaliteit exclusief de drie franchisegevers
Laagste score Hoogste score Gemiddelde
Fankwaliteit 4,50 7,60 6,41
De tevredenheid onder de franchisenemers kan ook op een andere manier gemeten worden, namelijk door middel van het bepalen van de relatiekwaliteit. De relatiekwaliteit wordt op drie verschillende methoden gemeten. Bij relatiekwaliteit 1 wordt er gekeken naar de mate van solidariteit van de franchisenemers met de franchiseketen. Hier wordt wederom dezelfde schaal van 1 tot en met 10 gebruikt, zoals bij het meten van de fankwaliteit. Boekhoudkoning scoort een gemiddelde van 6,13 (zie tabel 4.4). Opvallend is het grote verschil tussen de laagst en hoogst scorende franchisenemer, respectievelijk 2,67 en 7,67. Relatiekwaliteit 2, gemeten met dezelfde schaal van 1 tot en met 10, die de focus heeft op de tevredenheid met de franchiseorganisatie, vertrouwen en betrokkenheid, geeft een gemiddelde score van 6,72. Ook hier is het verschil tussen de hoogste en laagste score erg groot (zie tabel 4.4). Bij de meting van relatiekwaliteit 3 hadden de respondenten de mogelijkheid om de franchiseformule een rapportcijfer te geven van 1 tot en met 10. Het gemiddelde rapportcijfer dat Boekhoudkoning kreeg is een 6,84. Ter vergelijking, in 2008 scoorde Fortune Hot Drinks op relatiekwaliteit 1, 2 en 3 respectievelijk de gemiddelden 3,6, 3,9 en 7,8, waarbij relatiekwaliteit 1 en 2 een schaal hebben van 1 tot en met 5 en relatiekwaliteit 3 een schaal heeft van 1 tot en met 10 (De Jager, 2009). De gemiddelde relatiekwaliteit bij Boekhoudkoning komt uit op 6,56 hetgeen betekent dat de franchisenemers neutraal tot tevreden zijn. Deze score komt overeen met de score van de fankwaliteit van Boekhoudkoning. Zoals te zien in tabel 4.5 liggen de gemiddelde relatiekwaliteitscores één á twee tienden lager wanneer de scores van de drie franchisegevers worden weggefilterd.
Tabel 4.4 Relatiekwaliteit inclusief de drie franchisegevers
Laagste score Hoogste score Gemiddelde
Relatiekwaliteit 1 2,67 7,67 6,13
Relatiekwaliteit 2 3,63 9,50 6,72
Relatiekwaliteit 3 4,33 8,67 6,84
Tabel 4.5 Relatiekwaliteit exclusief de drie franchisegevers
Laagste score Hoogste score Gemiddelde
Relatiekwaliteit 1 2,67 7,67 6,07
Relatiekwaliteit 2 3,63 9,50 6,51
Relatiekwaliteit 3 4,33 8,00 6,67
Doordat de minimum en maximum scores erg ver uit elkaar liggen bij deze meting naar relatiekwaliteit, is het interessant te kijken naar de spreiding van de scores. Zoals te zien in figuur 4.6 is de grote spreiding van relatiekwaliteit 1 gebaseerd op een enkeling met een lage score. De overgrote meerderheid scoort bij relatiekwaliteit 1 tussen de 6 en de 7. Bij relatiekwaliteit 2 is de spreiding gelijkmatiger. Er is dus grote verdeeldheid onder de franchisenemers met betrekking tot de tevredenheid over de franchiseorganisatie, het vertrouwen in de franchisegever en de betrokkenheid. De verdeeldheid bij relatiekwaliteit 3 is zoals te zien in figuur 4.6 minder groot.
Figuur 4.6 Spreiding relatiekwaliteitscores (inclusief de drie franchisegevers)
4.2 DIEPTE-INTERVIEWS
Na analyse van de resultaten van de enquête kunnen drie groepen worden gevormd. De eerste groep bestaat uit de minst tevreden franchisenemers, de tweede groep bestaat uit franchisenemers die gemiddeld tevreden zijn en de derde groep bestaat uit franchisenemers die bovengemiddeld tevreden zijn. Om een beter inzicht te krijgen in de redenen achter de tevredenheid zijn interviews afgenomen met één van de franchisenemers uit elke groep.
4.2.1 INTERVIEW MET BENEDENGEMIDDELD TEVREDEN FRANCHISENEMER
Franchisenemerselectie
Het is belangrijk om minimum eisen te stellen, zodat ook een bepaalde kwaliteit Boekhoudkoningen gegarandeerd wordt. Een belangrijke eis is ervaring in de accountancy of bij een administratiekantoor. Hierdoor heeft de nieuwe franchisenemer een idee hoe een administratiekantoor als Boekhoudkoning gerund moet worden. Verder is het handig te weten welke onderdelen van het runnen van een administratiekantoor de nieuwe Boekhoudkoning wel en niet beheerst. Vanuit het hoofdkantoor kan er zodoende een betere begeleiding worden geven, welke op maat is voor die specifieke Boekhoudkoning.
Franchisecontract
Eén onderdeel van het franchisecontract bleek niet helemaal duidelijk voor de
geïnterviewde franchisenemer. Bij het tekenen van het contract ging hij er vanuit dat de fee een gedeelte van de opleidingskosten zou dekken, maar dat bleek niet zo te zijn. De opleiding moet naast de fee door de franchisenemer worden bekostigd. Verder is het contract duidelijk en passend bij de situatie. Het contract geeft de beide partijen veel vrijheid; dat is positief. Ook is de geïnterviewde tevreden over de betalings-, beëindigings- en verlengingsvoorwaarden.
Financieel
De geïnterviewde is in dubio of hij ook in de toekomst nog aangesloten blijft bij Boekhoudkoning. Er is twijfel over de toegevoegde waarde welke het hoofdkantoor biedt ten opzichte van werken zonder de steun van een franchiseformule.
Het entreegeld is wat aan de hoge kant, als je bekijkt wat je er voor terug krijgt; namelijk slechts de naam Boekhoudkoning. Graag had de franchisenemer gezien dat een gedeelte van de opleidingskosten werd gedekt door het entreebedrag. Echter deze franchisenemer realiseert zich dat het entreebedrag ook werkt als een drempel, zodat alleen de meest gemotiveerde ondernemers zich aansluiten bij Boekhoudkoning.
De maandelijkse fee welke de franchisenemer aan Boekhoudkoning betaalt is momenteel te hoog. Liever ziet de geïnterviewde een franchisefee welke afhangt van de omzet die een Boekhoudkoning behaalt. In deze situatie zal de kleinere onderneming, die weinig omzet maakt, ook een lagere fee betalen. Wanneer de onderneming groeit en hogere omzetten maakt zal de fee juist worden verhoogd. Op deze manier is de fee beter in proportie met de mate waarin je gebruik maakt van de diensten van het hoofdkantoor. Ook kan de onderneming de hogere fee gemakkelijker betalen wanneer deze hoge omzetten maakt.
Hierdoor ontstaat er voor de kleinere Boekhoudkoning de benodigde financiële ruimte. Wel vindt de franchisenemer dat de hoogte van de fee redelijk is voor wat betreft de kosten die het hoofdkantoor maakt.
Ondanks dat de geïnterviewde rekening houdt met een aanloopfase, vindt hij dat de onderneming niet voldoet aan de verwachtingen omtrent winstgevendheid.
Strategie
Ontevredenheid bestaat er over de merkpositionering. Boekhoudkoning pretendeert goedkoop te zijn; een goed alternatief voor de dure accountant. Deze Boekhoudkoning wil juist niet voor een te lage prijs werken. Klanten verwachten dat hij prijzen hanteert die te vergelijken zijn met ondernemers die de administratie doen voor ZZP’ers vanaf een zolderkamertje. Deze verwachtingen worden gevoed door de uitstraling van de
franchiseorganisatie Boekhoudkoning. Waarschijnlijk spelen ook de prijsverschillen tussen de regio’s hierin een rol. De prijs van een goedkope administrateur in het Westen van Nederland is in het Oosten al snel duur.
Vanuit het hoofdkantoor krijgen de Boekhoudkoningen veel vrijheid en dat wordt als positief ervaren. Je bent tenslotte zelf ondernemer en doet dingen graag op een eigen manier. Bij startende ondernemers mag de franchisegever echter wat strakker de vinger aan de pols houden, aangezien nieuwe Boekhoudkoningen in allerlei nieuwe situaties belanden waarbij zij de steun van het hoofdkantoor goed kunnen gebruiken. Wanneer Boekhoudkoning gaat groeien naar bijvoorbeeld 100 vestigingen, dan zullen er een aantal regels opgesteld moeten worden met betrekking tot geografisch gebied waaruit de vestigingen potentiële klanten mogen benaderen. Dit betekent dat een klein beetje van de vrijheid ingeleverd moet worden.
De kwaliteit van de diensten die het hoofdkantoor levert was een jaar geleden erg laag. Het is goed te zien dat de franchisegever de kwaliteit van de diensten aan het verbeteren is. Er worden door het hoofdkantoor zaken serieus aangepakt om de kwaliteit van haar diensten te verbeteren.
Relatie met de franchisegever
De geïnterviewde franchisenemer zou graag beter op de hoogte worden gehouden van zaken die op het hoofdkantoor spelen. Door te communiceren waar het hoofdkantoor aan werkt, wordt de franchisenemer beter betrokken bij de franchiseformule. Ook moeten de franchisenemers het hoofdkantoor meer betrekken bij problemen die zij tegenkomen.
De komst van de franchiseraad is erg positief. Buiten het feit dat er voldoende mogelijkheden zijn om de eigen mening te verkondigen, is het communiceren via de franchiseraad erg gemakkelijk. Verder kan de communicatie met het hoofdkantoor verbeterd worden, door duidelijkheid te scheppen waar je met welke vragen terecht kunt.
Het handboek van Boekhoudkoning voldoet niet voldoende aan deze eis. De structuur van dit handboek is volgens de geïnterviewde erg lastig. Het handboek bevat veel informatie, maar deze is niet altijd even gemakkelijk te vinden. Een helpfunctie die aan het handboek gekoppeld is zou een goede oplossing zijn. Op deze manier zou je dan een zoekterm kunnen intypen om vervolgens een aantal opties gepresenteerd te krijgen. Zodoende kan de informatie die opgeborgen ligt in het handboek beter worden ontsloten. Graag ziet de geïnterviewde een uitbreiding van het handboek welke gericht is op een praktische begeleiding bij het runnen van een administratiekantoor.
Verder is de franchisenemer van mening dat meningsverschillen altijd correct worden
opgelost en is er vertrouwen in de capaciteiten van de directieleden.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Integriteit is een belangrijk begrip in deze branche. Boekhoudkoning straalt integriteit uit en verkoopt een correcte boekhouding. Natuurlijk kan er altijd een beleid geschreven worden op gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Overige opmerkingen
Een groot punt van aandacht bij Boekhoudkoning is de opleiding welke aan nieuwe franchisenemers wordt geboden. Volgens de geïnterviewde kan deze opleiding veel te laat daadwerkelijk gevolgd worden door de franchisenemer. De kennis welke bij deze opleiding wordt opgedaan is essentieel om een goed functionerend administratiekantoor te runnen.
Het is daarom belangrijk deze opleiding bij de start van de onderneming te volgen. In de praktijk was de opleiding voor de geïnterviewde echter pas na acht maanden beschikbaar.
Hierdoor lopen nieuwe franchisenemers onnodig tegen veel problemen aan.
Ook wordt er meer praktische hulp verwacht vanuit het hoofdkantoor, vooral in de beginfase van de onderneming. Als starter loop je tegen veel nieuwe dingen aan, en is hulp om zaken op een juiste manier aan te pakken erg belangrijk. Bijvoorbeeld op gebied van software; door Boekhoudkoning word je lid gemaakt van een softwareprogramma, maar verder krijg je geen begeleiding (inzake het gebruik van het programma). Het is de taak van het hoofdkantoor ervoor te zorgen dan de franchisenemers overweg kunnen met het programma. Dat gebeurde in het verleden niet. Positief is dat met het nieuwe softwareprogramma Pro Management zaken beter worden aangepakt, waardoor het gemakkelijker is met het nieuwe programma te werken.
4.2.2 INTERVIEW MET GEMIDDELD TEVREDEN FRANCHISENEMER
Franchisenemerselectie
Volgens de gemiddeld tevreden franchisenemer zijn de eisen welke Boekhoudkoning stelt aan nieuwe franchisenemers passend. De eisen moeten zeker niet naar beneden worden bijgesteld aangezien dat ten koste zou gaan van de kwaliteit van de geleverde diensten onder de naam Boekhoudkoning. Daarnaast wordt er ook tussen de Boekhoudkoningen onderling samengewerkt. Het is daarbij belangrijk op hetzelfde niveau te zitten, zodat beide partijen weten waarover zij praten.
