HET KIEZEN VAN SELECTIECRITERIA VOOR HET
AANNEMEN VAN R&D PROJECTEN BINNEN TEIJIN TWARON BV
Faculteit Bedrijfskunde – Rijksuniversiteit Groningen
Auteur:
W. Wouthuyzen (S 14151746) Begeleiders:
Dr. Ir. H. van de Water Drs. R. A. Rozier
Voorwoord
Een drukke fulltime baan en daarnaast ook nog even een studie doen vraagt niet alleen offers van de student zelf maar ook van zijn of haar omgeving. Zo ook in mijn omgeving.
Voordat de zomervakantie van 2005 van start ging, heb ik een aantal voornemens gemaakt. Voornemens over mijn aanpak voor het afstuderen. Eenmaal op vakantie met mijn vrouw bleek, dat het lekker in het zonnetje zitten met een roman makkelijker ging als met oriënterende literatuur voor het onderzoek dat ik in gedachten had. Toch heb ik mezelf gedwongen om na te denken over het afstuderen in de tweede helft van 2005. Terug in Nederland echt aan het werk. Intake gesprek, kennismaking met de afstudeerbegeleider, literatuur verzamelen, praten, denken, lezen, onderzoeken en schrijven.
Nu terugkijkend zie ik hoeveel energie er in zo’n onderzoek gaat zitten. Het voordeel wat ik heb is dat mijn vrouw zelf ook bezig is met publicaties en scripties voor haar eigen studie. Met als gevolg dat zij begrip heeft voor de momenten dat ik even geen tijd voor haar heb vanwege mijn onderzoek. Desondanks wil ik haar bedanken voor de steun die zij aan mij gegeven heeft.
Mijn collega’s van Teijin Twaron BV ben ik dank verschuldigd. In mijn afstudeerperiode heeft mijn werkomgeving meegeleefd door te vragen hoe het met het onderzoek gaat, maar ook de inbreng in de vorm van interviews/gesprekken die ik met een aantal collega’s heb gehouden. Ik wil hier met name Anton Schotman, Jos Porskamp en Edward Groen
bedanken voor de gesprekken die we over het kiezen van R&D projecten hebben gevoerd en het geven van feedback op mijn onderzoek. Ook wil ik Anton Niewold bedanken voor zijn inbreng in het mij dwingen om logisch na te denken over het keuzeproces. Verder wil ik mijn vrienden Tristan Kohl en Peter Klingenberg bedanken voor hun eindeloos geduld in het geven van feedback op mijn onderzoek.
Mijn 1e begeleider Hen van de Water wil ik bedanken voor het leerproces dat ik heb mogen doormaken. Je denkt na het behalen van alle vakken dat je het afstuderen er zo even bij doet. Tijdens het afgelopen anderhalf jaar kom je vervolgens toch tot een ander conclusie. Alle opmerkingen tijdens onze ontmoetingen zijn misschien wel eens lastig, maar ze waren voor mij leerzaam en van groot belang om daar te komen waar ik nu ben. Ook mijn 2e
begeleider Robert Rozier wil ik bedanken voor zijn inbreng om tot dit eindresultaat te komen. Allemaal mijn hartelijke dank!
Samenvatting
Teijin Twaron BV (Q) is een producent van Twaron® aramidevezels. Het is een bedrijf dat klanten over de hele wereld voorziet van Twaron® garen, vezels, para-aramide polymeren en pulp.
Na overname van het bedrijf door Teijin Ltd. eind 2000 heeft QRI, als Research Instituut van Teijin Twaron BV (QRI), de wens uitgesproken om R&D projecten zodanig te kunnen
selecteren, zodat zij beter aansluiten op de behoeften van de organisatie en om de schaarse middelen alleen aan geselecteerde R&D projecten toe te wijzen.
Het doel van dit onderzoek is het leveren van een bijdrage aan een onderdeel in het keuzeproces, namelijk de benodigde selectiecriteria.
De aanpak om te komen tot deze bijdrage is te onderzoeken welke selectiecriteria volgens de literatuur bij de keuze van R&D projecten behoren te gelden en welke beslissingsmodellen er gebruikt zouden moeten worden voor het identificeren, kiezen en prioriteren van de benodigde criteria binnen QRI. De onderzoeksvraag die moet worden beantwoord luidt:
Welke criteria moeten worden gehanteerd bij de selectie van R&D projecten binnen QRI en welke informatie is dan benodigd willen ze in aanmerking komen om beoordeeld te worden.
Centraal in dit onderzoek staan de benodigde criteria bij het aannemen van R&D projecten binnen QRI. Momenteel bestaat namelijk de indruk dat er jaarlijks steeds meer projecten door QRI worden aangenomen zonder dat duidelijk is welke selectiecriteria er gehanteerd zouden moeten worden.
en onderbuikgevoelens. Bovendien zijn de huidige selectiecriteria momenteel nog niet geformaliseerd binnen QRI.
Volgens de literatuur moeten de selectiecriteria van R&D projecten, vanuit de beschrijving van de strategie worden gekozen. Om de strategie te beschrijven wordt de Scorecard methode het meest aanbevolen. De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton wordt gebruikt voor het beschrijven van de strategie vanuit vier perspectieven. Organisaties
moeten echter niet evenveel gewicht geven aan deze vier perspectieven. Voor QRI betekent dit dat gegeven hun strategie, zij zich significant meer moeten richten op het leer- en
groeiperspectief en op het klantenperspectief. Vanuit beide perspectieven zijn vervolgens negen selectiecriteria voorgesteld.
Om de voorgestelde criteria te identificeren, te kiezen en te prioriteren wordt gebruik gemaakt van twee modellen te weten: het Delphi model - een op consensus gericht beslissingsmodel - en het AHP model - een multicriteria besluitvormingsmodel -. Beide modellen worden gebruikt, omdat gestructureerde groepsinteractie met behulp van het Delphi model alleen onvoldoende is om complexe problemen te evalueren. Groepsbeslissingstechnieken zoals de Delphi methode moeten daarom worden geïntegreerd met andere beslissingsprocedures die ’het probleem afbreken in kleine stukken’ zodat de effectiviteit van het groepsproces wordt vergroot. Om deze reden wordt na het Delphi model, het AHP model gebruikt om de prioriteringsbeslissing af te breken in kleine beslissingscomponenten. Met behulp van beide modellen zijn acht van de negen voorgestelde selectiecriteria geїdentificeerd, gekozen en geprioriteerd.
Aan de hand van de gekozen en geprioriteerde selectiecriteria kan worden voorgesteld welke informatie benodigd is om in aanmerking te komen voor toetsing van de R&D projecten. De voorgestelde informatie kan statisch zijn, dat wil zeggen dat het per project eenmalig opgevraagd en verstrekt wordt. De informatie kan ook dynamisch van aard zijn; dat wil zeggen dat de informatie gedurende de looptijd van een project kan veranderen en dat het dus regelmatig opgevraagd dient te worden om de oude gegevens aan te passen.
een van de twee perspectieven is waarop Teijin Twaron BV - gegeven hun strategie - zich op moet richten.
De doelstelling van dit onderzoek ‘een bijdrage te leveren ter verbetering in het keuzeproces
van R&D projecten binnen QRI’ is middels dit onderzoek gerealiseerd. De verbetering is dat
er selectiecriteria vanuit de strategie op basis van consensus zijn geїdentificeerd, gekozen en geprioriteerd. Deze selectiecriteria zijn in ieder geval nodig bij de aanname van R&D projecten.
Inhoudsopgave: Voorwoord ………. II Samenvatting ………. III Inhoudsopgave ………. VI H.1 Organisatie en Onderzoeksintroductie ………... 1 1.1 Inleiding ………. 1 1.2 Ontwikkelingen ……… 1 1.2.1 Productiecapaciteitsuitbreiding ……….. 2
1.2.2 Ontwikkelingen R&D management ………... 2
1.2.3 Ontwikkelingen van de strategie van QRI ……….. 3
1.3 Onderzoek ………. 4
1.4 Samenvatting ………. 4
H.2 Onderzoeksontwerp ………. 5
2.1 Inleiding ………. 5
2.2 Aanleiding van het onderzoek ……….. 5
2.3 Probleemstelling ………. 6 2.3.1 Doelstelling ……….. 6 2.3.2 Vraagstelling ………. 7 2.3.3 Randvoorwaarden ………. 8 2.4 Het onderzoek ……… 8 2.4.1 Praktijkonderzoek ………. 8
2.4.2 Methoden van dataverzameling ……….. 9
2.5 Theoretisch kader ……… 10
2.5.1 Literatuur ……… 10
2.6 Opbouw van het verslag ……… 15
2.7 Samenvatting ……… 16
H.3 Huidige selectiecriteria ………. 17
3.1 Inleiding ………. 17
3.2 Het huidig besluitvormingsproces omtrent selectie van R&D projecten .… 17 3.2.1 Portefeuillebenadering van QRI ……….. 18
3.2.2 Het projectmanagement ……… 19
3.3 Samenvatting ……… 20
H.4 Selectiecriteria ……….. 22
4.1 Inleiding ………. 22
4.2 De Balanced Scorecard (BSc) methode ……….. 22
4.3 Voorstellen, identificeren en kiezen van criteria ………. 24
4.3.1 Het voorstellen van criteria vanuit de perspectieven ……… 24
4.3.2 Identificeren en kiezen van criteria met behulp van het Delphi model 26 4.4 Samenvatting ……… 36
H.5 Het rangordenen van de gekozen criteria ………. 37
5.1 Inleiding ………. 37
5.2 Relaties tussen de perspectieven in de BSc ……….. 37
5.3 Het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP) bij het rangordenen van de criteria ……… 38
H.6 Voorgestelde informatie van R&D projecten en conclusies en
aanbevelingen ……….. 47
6.1 Inleiding ………. 47 6.2 Voorgestelde gegevens ten behoeve van de gekozen en geprioriteerde
criteria ……….. 47
6.3 Conclusies en aanbevelingen ……….. 49
6.3.1 Model om criteria in het keuzeproces voor R&D projecten te
identificeren, te kiezen en te rangordenen ………. 49
6.3.2 Aanbevelingen ………... 51
Hoofdstuk 1 Organisatie en onderzoeksintroductie
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op de context van het afstudeeronderzoek en worden de relevante factoren behandeld die nodig zijn voor een beter begrip van de probleemstelling van dit onderzoek.
Teijin Twaron BV (Q) is een onderdeel van Business Unit industrial fibers van Teijin Ltd. en is een producent van Twaron® aramidevezels. Het is een bedrijf dat klanten over de hele wereld voorziet van Twaron® garen, vezels, para-aramide polymeren en pulp. Deze Twaron® producten worden als versterkend element verwerkt in bijvoorbeeld remschijven, tennisrackets, kogelvrije vesten enz. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de productie van deze (eind)producten plaatsvindt buiten de verantwoordelijkheid van Teijin Twaron BV.
Teijin Twaron BV bestaat in Nederland uit de locaties Delfzijl, Emmen en Arnhem. Op de locatie Delfzijl wordt het grondproduct (polymeer) geproduceerd, waarvan in Emmen de Twaron® aramidevezel wordt gemaakt. In Arnhem is het hoofdkantoor en QRI (Research
Instituut van Teijin Twaron BV (Q)) gevestigd. Binnen QRI zijn teams van Research en
Development (R&D) mensen voortdurend bezig om (bestaande) producttoepassingen, productieprocessen en introductie van nieuwe producten te realiseren teneinde te voldoen aan een zich ontwikkelende marktvraag. In bijlage 1 zijn Teijin Limited, Teijin Twaron BV en QRI beknopt beschreven.
Het centraal onderwerp in dit onderzoek is de benodigde criteria bij het selecteren van R&D projecten binnen QRI. Dit is omdat QRI de wens heeft uitgesproken om te willen weten wat ze wel of niet aan moeten nemen en de basis waarop die keuze is gemaakt.
1.2 Ontwikkelingen
Ruim 15 jaar is de Twaron® vezel een product van Akzo Nobel geweest, totdat Akzo Nobel de vezelgroep afsplitste en onderbracht bij Acordis eind 1990. Eind december
2000 neemt
de Japanse multinational Teijin Ltd. het Twaron onderdeel over van Accordis. De nieuwe dochterfirma wordt Teijin Twaron BV genoemd.
Door een aantal ontwikkelingen is voor QRI de omgeving echter veranderd. De belangrijkste ontwikkelingen zullen hieronder worden genoemd, samen met de impact die dit heeft op het onderzoeksonderwerp.
1.2.1 Productiecapaciteitsuitbreiding
Onder Akzo Nobel hadden de Twaron® fabrieken een capaciteit van ca. 5.000 ton per jaar. Akzo Nobel had verder geen behoefte in het uitbreiden van deze capaciteit omdat het in 1990 geen belangstelling meer had in haar vezelactiviteiten. De overgang naar Accordis veranderde weinig aan deze situatie.
Na de overname door Teijin Ltd. veranderde bovenstaande situatie drastisch. Door (minimale) aanpassingen van de fabrieksinstallaties (debottlenecking) werd de productiecapaciteit in een paar jaar tijd opgevoerd naar ca. 11.000 ton per jaar. Eind 2003 werd de productiecapaciteit middels het project MIRAI (Japans voor “stralende toekomst”) verder verhoogd tot 17.000 ton per jaar.
Eind 2006 zal de productiecapaciteit verder verhoogd worden tot ca. 23.000 ton middels het project NIJI (Japans voor “regenboog”). De verwachting is dat de productiecapaciteit de komende 10 jaren verder zal toenemen tot ca. 40.000 ton per jaar.
Bovenstaande capaciteitsuitbreidingen betekenen voor QRI dat haar R&D activiteiten gaan toenemen op het gebied van o.a. procesinnovatie, productieondersteuning, marketing support en research expertise. Haar budget nam toe tot ca. €20 miljoen per jaar en haar personeelsbestand van 45 tot ca. 100 fte’s in 2004. Elk jaar wordt dus een bedrag uitgegeven aan R&D met als doel dat er innovatieve en bruikbare technologieën uit voort komen.
Anders dan onder Acordis, is de eis van Teijin Ltd. dat anders moet worden omgegaan met de beschikbare mensen en middelen zodanig dat de afgesproken R&D targets tijdig en conform budget moeten worden gerealiseerd.
1.2.2 Ontwikkelingen R&D management
vastgelegde criteria waren waaraan R&D projecten moesten voldoen, voordat zij konden worden gekozen voor uitvoering.
Onder Teijin Ltd. moeten de R&D activiteiten van QRI projectmatig worden aangepakt. R&D projecten worden vooraf beoordeeld op bepaalde, niet geformaliseerde criteria. Na goedkeuring door het beslissingsnemend orgaan (ca. 15 medewerkers onder wie manager QRI, Commercial Director, manager R&D/HSE/Total Quality en medewerkers die sleutelposities hebben binnen Marketing en R&D afdelingen) en het toewijzen van middelen worden ze ook tussentijds beoordeeld door di. Bij onvoldoende voortgang worden de projecten zondermeer gestopt.
Eerder genoemde acties (beoordeling, goedkeuring, toewijzen van middelen en het stoppen van projecten) worden altijd besproken met de technologie managers op de drie locaties van Teijin Twaron BV. Maar de uiteindelijke beslissing over de projecten worden enkel en alleen genomen door het beslissingsnemend orgaan.
Het vooraf beoordelen welke R&D projecten uitgevoerd zouden moeten worden door QRI is een tijdrovende aangelegenheid omdat er momenteel geen duidelijk vastgelegde en geformaliseerde selectiecriteria zijn voor het aannemen van verschillende projecten. Deze criteria zijn noodzakelijk omdat zij niet alleen gebruikt moeten worden bij de aanvang van een project, maar ook bij de tussentijdse beoordelingen daarvan.
In dit onderzoek zal echter alleen gekeken worden naar de benodigde criteria bij de aanname van de R&D projecten. De reden is, omdat momenteel de indruk bestaat dat er jaarlijks steeds meer projecten door QRI worden aangenomen zonder dat duidelijk is welke criteria er gehanteerd worden.
1.2.3 Ontwikkelingen van de strategie van QRI
De strategie van QRI was onder Accordis het volgen van wat concurrent Dupont voor de aramidevezelmarkt ontwikkelde. Onder Teijin Ltd. is de strategie van QRI veranderd in:
“To strengthen the competitive position of Teijin Twaron Ltd. by developing and securing our
know how that enables us to generate (new and) safe products and processes and enables us to continuously improve the performance and business value of our products and the performance and efficiency of our plants.” (Intern rapport QRI, nr. 107841, 2004)
zijn. Vanwege de ontstane complexiteit en de onzekerheid in het bepalen van de verwachte opbrengsten van R&D projecten zouden andere factoren eventueel een rol kunnen spelen bij de selectie van projecten.
1.3 Onderzoek
In de eerder geschetste veranderende omgeving zal dit praktijkonderzoek plaatsvinden, in opdracht van de Manager R&D/HSE/Total Quality. Deze functionaris is o.a. verantwoordelijk voor het R&D budget en R&D programma’s. In het organogram in bijlage 1 is de plaats van de Manager R&D/HSE/Total Quality in de Teijin Twaron BV organisatie aangegeven.
De kern van het vraagstuk ligt in het bepalen, welke criteria benodigd zijn en welke beslissingsmodellen er gebruikt zouden moeten worden voor het identificeren, kiezen en prioriteren van de benodigde criteria bij de aanname van R&D projecten binnen QRI. Dit is nodig omdat momenteel nog niet duidelijk is aan welke criteria R&D projecten zouden moeten voldoen en de mate van belang van deze criteria voor het realiseren van QRI’s strategie.
1.4 Samenvatting
Er is in dit hoofdstuk kort naar een aantal belangrijke ontwikkelingen (in de totstandkoming) van Teijin Twaron BV, alsmede van het onderzoeksinstituut QRI, gekeken. Tezamen vormen deze veranderingen de achtergrond, waartegen de vraag voor een ander ontwerp voor het selecteren van R&D projecten binnen QRI gesteld is. Het zijn veranderingen die vragen om een andere wijze van opereren, en daarmee ook een andere wijze van het selecteren van R&D projecten teneinde de strategie van QRI te realiseren dat gericht is op innovatie en uitbreiding van de productie. Om deze reden neemt ook het belang van goede R&D en dus ook het belang voor geschikte criteria toe die met de strategie overeenkomen.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp
2.1 Inleiding
Voor het uitvoeren van onderzoek is een ontwerp nodig, waarmee gewaarborgd wordt dat één en ander verantwoord wordt uitgevoerd. Het geheel dient te voldoen aan wetenschappelijke eisen, zoals deugdelijkheid, toetsbaarheid, controleerbaarheid en aan praktische eisen, zoals relevantie, begrijpelijkheid en tijdigheid (de Leeuw, 2001). In dit hoofdstuk wordt de methodologie besproken, de weg waarlangs het onderzoek loopt.
2.2 Aanleiding van het onderzoek
Naar aanleiding van de veranderde omgeving zoals beschreven in hoofdstuk 1, heeft QRI de wens uitgesproken om projecten zodanig te kunnen selecteren, zodat zij (beter) aansluiten op de behoeften van de organisatie en om zo de schaarse middelen alleen aan geselecteerde R&D projecten toe te wijzen. Dit onderzoek vloeit voort uit deze wens. De opdrachtformulering luidt:
“het bepalen van de R&D selectiecriteria en hun mate van belang en aan de hand hiervan
vaststellen welke project gegevens benodigd zijn om in aanmerking te komen voor toetsing aan de selectiecriteria.”
Zoals opgemerkt in hoofdstuk 1 zijn selectiecriteria een belangrijk element in het selectieproces. Het bepalen van de selectiecriteria is een complex en tijdrovend proces en vereist een sterke betrokkenheid van de verschillende partijen die betrokken zijn in het selecteren van R&D projecten. Tegenstrijdige belangen, onderbuikgevoelens en verschillende percepties van de verschillende partijen zijn echter een bedreiging voor het proces van het bepalen van de benodigde criteria en hun prioritering voor de aanname van R&D projecten door QRI. Om dit te voorkomen zullen besluitvormingsmodellen zoals het Delphi model (Linstone H. A.,1975) en het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP) (Saaty, 2000) gebruikt worden om een groepsconsensus te bereiken omtrent de benodigde selectiecriteria en hun prioritering.
Volgens Hegedus en Rasmussen (1986) moeten groepsbeslissingstechnieken zoals Delphi gecombineerd worden met andere modellen zoals het AHP om een succesvolle uitvoering van evaluaties van complexe problemen te bewerkstelligen.
Zijn de selectiecriteria en hun prioritering vastgesteld, dan kan worden voorgesteld welke projectgegevens benodigd zijn om gebruikt te worden voor het keuzeproces. Dit laatste zal in hoofdstuk 6 uitgebreid worden beschreven.
2.3 Probleemstelling
In de vorige paragraaf zijn de redenen aangegeven, waarom dit onderzoek gedaan moet worden. In deze paragraaf worden theorie en praktijk met elkaar verbonden middels de probleemstelling, die duidelijk maakt wat onderzocht wordt en waarom (Verschuren en Doorewaard, 2003). Een probleemstelling bestaat uit drie elementen (de Leeuw, 2001): 1. Doelstelling: de redenen waarom het belangrijk of nuttig is dat die kennis wordt
geproduceerd;
2. Vraagstelling: het kennisproduct dat het onderzoek beoogt op te leveren;
3. de Randvoorwaarden die gelden voor het onderzoeksproduct en voor het onderzoeksproces.
2.3.1 Doelstelling Voor wie, wat, en waarom
Wetenschappelijk onderzoek wordt niet zomaar verricht, het heeft een doelstelling. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen moet uitkomen en waarom dat voor hen van belang is. De doelstelling waarborgt de relevantie van het onderzoek (Braster, 2000) namelijk:
Het leveren van een bijdrage ter verbetering, in het keuzeproces van R&D projecten binnen QRI.
2.3.2 Vraagstelling
Welke criteria moeten worden gehanteerd bij de selectie van R&D projecten bij QRI en welke informatie is dan benodigd, willen de R&D projecten in aanmerking komen om beoordeeld te worden?
Deelvragen
De centrale vraagstelling kan ook als een stel samenhangende onderzoekbare vragen beschouwd worden (de Leeuw, 2001):
1. Welke criteria worden momenteel bij de keuze van R&D projecten bij QRI gebruikt en
waarom?
De eerste deelvraag is voornamelijk ter verduidelijking van de hoofdvraag. Indien de huidige criteria bekend zijn, kan het worden vergeleken met de criteria die gehanteerd zouden moeten worden volgens de literatuur. Dit kan achterhaald worden met de volgende deelvragen:
2. Wat zijn criteria voor het selecteren van R&D projecten volgens de literatuur?, en:
3. Welke behoeften bestaan er bij de investeerders binnen Teijin Twaron BV en bij het
management van QRI met betrekking tot de selectiecriteria van R&D projecten?
Indien bekend is welke criteria er zijn en welke behoeften er bestaan ten aanzien van de criteria, kan er vastgesteld worden welke criteria toegevoegd moeten worden.
4. Welke criteria moeten worden toegevoegd bij de selectie van R&D projecten binnen
Teijin Twaron BV en wat is de mate van belang van de criteria?
Indien de criteria bekend zijn en de mate van belang ervan, kan voorgesteld worden welke informatie van R&D projecten benodigd zijn voor het selectieproces.
5. Welke informatie van R&D projecten kan worden voorgesteld om in aanmerking te
komen voor toetsing?
R&D projecten binnen QRI – behaald wordt. Dit laatste houdt in dat voor Teijin Twaron BV
criteria voor de aanname van R&D projecten zijn geїdentificeerd, gekozen en geprioriteerd.
2.3.3 Randvoorwaarden
Elk onderzoek en elke onderzoeksmethode kennen randvoorwaarden en deze bepalende beperkingen zijn veelal voorbeschikt en kunnen niet beïnvloed worden door de onderzoeker. Voor dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:
1. het onderzoeksresultaat wordt gepresenteerd middels deze scriptie;
2. het onderzoek en de onderzoeksmethode moeten zowel bedrijfskundig-theoretisch verantwoord als praktisch toepasbaar zijn;
3. het object van onderzoek is de criteria waaraan informatie van R&D projecten kunnen worden getoetst. Andere gegevens en het leveren ervan vallen buiten het onderzoek; 4. de focus van dit onderzoek ligt op een onderdeel in het selectieproces, namelijk de te
gebruiken criteria bij de aanname van R&D projecten door QRI in het selectieproces. Dit onderzoek laat het selectieproces zelf buiten beschouwing.
5. betrokken partijen kunnen conflicterende belangen en verschillende percepties hebben t.a.v. de selectiecriteria in het keuzeproces van R&D projecten. Om te voorkomen dat dit onderzoek zal stranden in genoemde aspecten, zal dit onderzoek niet tot in detail alle benodigde selectiecriteria voor QRI bepalen. Dit onderzoek zal ter illustratie een praktijksituatie weergeven van een keuzeproces van de selectiecriteria voor QRI.
2.4 Het onderzoek
2.4.1 Praktijkonderzoek
De opdracht van de Manager R&D/HSE/Total Quality is een ontwerpvraag, waarin gevraagd wordt naar mogelijke maatregelen. Deze maatregelen worden gevraagd omdat er blijkbaar een probleem is op het gebied van het selecteren van R&D projecten. Het type onderzoek dat geschikt is om deze vraag te beantwoorden, is praktijkonderzoek. Praktijkgericht onderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek (de Leeuw, 2001). Dit onderzoek is te beschouwen als beleidsondersteunend onderzoek met een ontwerpgericht karakter, omdat er voor het concrete probleem omtrent selectie van R&D projecten een concrete oplossing gezocht moet worden.
kennisbehoefte waarop het onderzoek is gericht. Producten van beleidsondersteunend onderzoek kunnen zijn: beweringen, ontwerpen en instrumenten.
Een geëigende manier om dit te doen is het uitvoeren van een probleemanalyse volgens het model van de zogenoemde interventiecyclus. Bedoeld is hier een vaste reeks van stappen die wordt doorlopen bij het oplossen van handelingsproblemen. In totaal kunnen vijf stappen of fasen van probleemoplossend handelen worden onderscheiden, namelijk: probleemsignalering, diagnose, ontwerp, interventie en evaluatie (de Leeuw, 2001). In dit onderzoek worden echter niet alle stappen genomen, maar enkel die tot en met het ontwerp. Na de diagnose is duidelijk wat middels het ontwerp opgelost moet worden. Het ontwerp van oplossingen bestaat uit twee delen: het bepalen van de oplossingsrichting en het uitwerken daarvan in een concreet ontwerp (de Leeuw, 2001).
De oplossingsrichting wordt in dit referaat gezocht binnen de criteria voor de selectie van R&D projecten bij aanname ervan door QRI. Het uitwerken van de oplossingsrichting moet resulteren in een concreet ontwerp van een concept waarbij de eerder genoemde selectiecriteria van R&D projecten voor QRI kunnen worden geïdentificeerd, gekozen en geprioriteerd. De implementatie en evaluatie worden niet meegenomen in dit onderzoek. Vanwege het tijdsbestek zal het onderzoek zich alleen richten op de selectiecriteria voor de aanname van de R&D projecten.
2.4.2 Methoden van dataverzameling
Bij de uitvoering van wetenschappelijk onderzoek zijn er diverse methoden van dataverzameling (Baarda, de Goede en Kalmijn, 2000). In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van informatiebronnen van QRI en Teijin Twaron BV, vragenlijsten voor mondelinge interviews en bestaande literatuur. Onder informatiebronnen van QRI en Teijin Twaron BV worden verstaan: notulen van vergaderingen, interne nota’s, beleidsnotities, websites, jaarverslagen en organisatierapporten.
Deelvraag 1 omvat de beschrijving, analyse en probleemdiagnose van het onderzoek. Bij de beschrijving en analyse van de veranderingen binnen QRI worden informatiebronnen van QRI en Teijin Twaron BV gebruikt. Met de bestaande literatuur wordt een diagnose gemaakt. Vervolgens wordt aangegeven waarom de huidige selectiecriteria moet worden aangepast.
Bij deelvraag 2 worden bestaande gegevens, die in verschillende gedaantes voorhanden zijn, geraadpleegd.
criteria te identificeren en te kiezen. Het Delphi model wordt hier gebruikt omdat het beter in staat is om de geloofwaardigheid en geldigheid te waarborgen van de antwoorden die gedurende de eventueel te houden interviews worden gegeven. Volgens Khorramshahgol (1988) is het Delphi model voor dit laatste beter toepasbaar dan andere beslissingsondersteunende modellen.
Het AHP model zal vervolgens worden gebruikt om de prioritering te bepalen van de geїdentificeerde en gekozen criteria. Dit is nodig omdat een probleem hierbij is, dat de beslissingnemers verschillende subjectieve waarden kunnen hechten aan de criteria. Om dit probleem te verhelpen is het AHP een model, dat subjectieve en persoonlijke voorkeuren van individuen in een groep bij het maken van een beslissing kwantificeert.
Met deelvraag 5 wordt, op basis van de criteria en hun prioritering vastgesteld welke informatie benodigd is voor het selectieproces. Of deze informatie voorhanden is, moet blijken uit de informatiebronnen van QRI en Teijin Twaron BV.
2.5 Theoretisch kader
In deze paragraaf zal worden aangegeven door middel van welke bestaande literatuur er naar de deelvragen en naar de samenhang tussen de deelvragen van het onderzoek gekeken wordt.
2.5.1 Literatuur
De gebruikte literatuur is verdeeld naar de onderwerpen die in de verschillende deelvragen behandeld zullen worden. In deze paragraaf worden alleen die literatuurbronnen weergegeven, die bij het beantwoorden van de deelvragen gebruikt zullen worden. Onderstaand zal per onderwerp een globaal theoretisch kader gegeven worden, dat gerelateerd is aan het onderdeel in het kiezen van de R&D projecten, namelijk de selectiecriteria.
Onderwerpen die behandeld zullen worden gaan over het managen van R&D. Eén van deze onderwerpen is het R&D portefeuillemanagement (Cooper, R.G., Edget, S. J. en Kleinschmidt, E. J., 2003; EIRMA nr. 52 en 59, 2002). Een reden hiervoor is dat QRI sinds kort het R&D portefeuillemanagement heeft ingevoerd en een andere reden is om te achterhalen welke criteria momenteel daarvoor gebruikt worden. R&D portefeuillemanagement wordt hierna kort uiteengezet.
De definitie van R&D portefeuillemanagement is volgens EIRMA nr. 59 (2002): “.. a dynamic
to a collection of R&D projects in order to meet the strategic aims with respect to the business’s needs for technology”.
In dit onderzoek zal alleen naar één onderdeel in ‘selecting the R&D projects’ gekeken worden, namelijk naar de benodigde selectiecriteria bij aanname van de R&D projecten door QRI.
Portefeuillemanagement kan worden gezien als een link tussen de bedrijfsstrategie en het managen van een portfolio van R&D projecten. Een noodzakelijke voorwaarde om portefeuillemanagement toe te kunnen passen met betrekking tot de selectie van R&D projecten in de portfolio, is dat de bedrijfs- of ondernemingsstrategie de basis moet zijn voor selectie in de R&D portefeuille (Cooper, R.G., Edget, S. J. en Kleinschmidt, E.J., 2003). Het eerste criterium - of het R&D project met de ondernemingsstrategie strookt - is voor alle ondernemingen beslissend (Roussel, P. A., Saad, K. N.,1991). Als de waardering ‘goed’ is, komen de overige portfoliocriteria, die ook vanuit de strategie zijn afgeleid, aan de beurt. Bij de waardering ‘slecht’ voor het eerste criterium moet het R&D project onmiddellijk worden afgewezen of de strategie moet worden heroverwogen.
Wanneer een R&D project strategisch relevant is, komen de portfoliocriteria aan bod. De portfoliocriteria kunnen voor iedere onderneming anders zijn (voor sommige ondernemingen kan bijvoorbeeld de mate van inventiviteit belangrijker zijn dan aantrekkelijkheid van het project). Deze criteria bepalen dus hoe de samenstelling van de R&D portfolio zou moeten zijn. De portfolio wordt dan uiteindelijk gevuld met die R&D projecten, die bij de strategie aansluiten, middelen toegewezen krijgen en uitgevoerd mogen worden.
Nadeel van het portfoliomanagement is dat veel R&D managers nalaten de vraag te stellen of de uit te voeren R&D projecten wel stroken met de ondernemingsstrategie. En doen ze dat wel, dan is het nog maar de vraag of het antwoord wel objectief genoeg is (Roussel,P. A., Saad, K. N.,1991). Dit heeft tot gevolg dat er situaties denkbaar zijn dat projecten worden uitgevoerd die niet in lijn zijn met de ondernemingsstrategie.
Kleinschmidt, E.J., 2003). In hoofdstuk 3 zal om de eerste deelvraag te beantwoorden de portefeuille benadering van QRI globaal worden beschreven uit interne QRI notities, en als gevolg daarvan de momenteel door QRI gebruikte criteria.
In hoofdstuk 1 is gesteld dat QRI alleen die R&D projecten wilt uitvoeren die aansluiten bij de bedrijfsstrategie. Om dit te doen is het nodig dat de selectiecriteria voor R&D projecten in lijn zijn met de bedrijfsstrategie. Een betere methode om dit te verkrijgen dan de portefeuillebenadering is om vanuit de beschrijving van de strategie selectiecriteria te kiezen voor QRI. Om strategie te beschrijven wordt de scorekaart methode het meest aanbevolen (Poh, Ang en Bai, 2001).
Het meest bekende voorbeeld van een scorekaart methode is de Balanced Scorecard (BSc) van Kaplan en Norton (Roussel, P. A., Saad, K. N.,1991). De BSc, bestaat in principe uit vier perspectieven (financieel, klanten-, interne processen en leer- en groeiperspectief) en is door Kaplan en Norton (1992) aanvankelijk gepositioneerd als een systeem voor management control. Later werd de BSc ook door Kaplan en Norton (1992) opgevat als een middel dat kan worden gebruikt om de samenhang van doelen/criteria in de strategie te ontdekken en te communiceren. Dit berust op de stelling van Kaplan en Norton (1992) dat er sprake is van causale verbanden tussen de vier perspectieven van de BSc. Dit wil zeggen dat criteria die gekozen worden uit de perspectieven ook causale verbanden zouden kunnen hebben. In hoofdstuk 4 zal kort worden ingegaan waarom de BSc in dit onderzoek is gebruikt om de strategie te beschrijven
De theorie van de BSc van Kaplan en Norton zal in hoofdstuk 4 kort worden besproken. Daarna zullen de criteria vanuit de perspectieven worden voorgesteld. Om de criteria vanuit de genoemde perspectieven te identificeren, te kiezen en te rangordenen zullen twee modellen worden gebruikt, te weten het Delphi en het AHP model. De reden is, dat volgens Hegedus en Rasmussen (1986) groepsbeslissing technieken zoals Delphi gecombineerd moeten worden met andere modellen zoals het AHP om te komen tot een succesvolle uitvoering van evaluaties van complexe problemen door groepen experts/beslissingsnemers. Het gebruik van het Delphi model zal in hoofdstuk 4 worden beschreven, voor het verkrijgen van consensus over de identificatie en keuze van de criteria. Het AHP model wordt in hoofdstuk 5 beschreven en gebruikt met als uiteindelijk doel te komen tot een prioriteitsvolgorde van de criteria.
Naast het Delhpi model wordt er in de literatuur ook nog gesproken over andere beslissingsondersteunende modellen, zoals bijvoorbeeld de Strategic Options Development and Analyses (SODA), de Soft System Methodology (SSM) en de Strategic Choice
Approach (SCA).
Deze modellen zijn ontwikkeld om partijen te ondersteunen bij het nemen van beslissingen (Rosenhead, J. en Mingers, J., 2001). Sleutel begrippen bij deze modellen zijn dat ze transparant zijn en dat ze alle beslissingsnemers laten deelnemen in het beslissingsondersteunend proces (Jackson, M. C., 2000, p. 273). Uitgangspunt bij het gebruik van deze modellen is dat de deelnemers ‘neutraal’ moeten zijn (Jackson M. C., 2000, p. 280). Dit uitgangspunt is tevens de zwakte van deze modellen. Deelnemers van beslissingsprocessen binnen een organisatie zijn volgens Jackson (2000) niet neutraal. Dit wil zeggen dat de ene deelnemer meer macht heeft dan de andere, waardoor de te nemen beslissingen in een transparant beslissingsproces altijd in het voordeel is van de managers met meer macht. Dit is tevens de kritiek van Mingers (1984) op bovenstaande modellen; namelijk dat het onmogelijk is om een onvervalst consensus te bereiken in een open en vrije deelname van beslissingsnemers in een beslissingsondersteunend proces, omdat uiteindelijk macht de uitkomst van het proces bepaalt . Bovenstaande kritiek is de reden waarom deze modellen niet zijn gekozen.
Het Delphi model is in dit onderzoek gekozen voor het identificeren en kiezen van de criteria omdat beide gebaseerd moeten zijn op echte consensus van de participanten in het keuzeproces van R&D projecten zodat de gekozen criteria ook gedragen en begrepen worden door de participanten. Om echte consensus te bereiken vormen zoals eerder opgemerkt verschillen in macht, tegenstrijdige belangen en verschillende percepties van de participanten een bedreiging, vooral in een transparant beslissingsproces. Het Delphi model is hierdoor beter toepasbaar dan de eerder genoemde beslissingsondersteunende modellen omdat de anonimiteit van het Delphi model de deelnemers aanmoedigt om hun opinies onomwonden weer te geven zonder dat men zich bedreigt voelt.
Globaal bestaat het Delphi model uit drie essentiële ronden om informatie uit te wisselen zonder interactie tussen de leden van een groep onderling:
- de eerste ronde is om meningen te verzamelen van de deelnemende experts die verstand hebben van een onderwerp door ze individueel vragen te stellen.
- de tweede ronde is de verkregen meningen nauwkeurig met elkaar te vergelijken en de volgende vragen te verfijnen.
- de derde ronde is de verkregen en vergeleken informatie anoniem en individueel terug te koppelen aan de deelnemers.
Bovenstaande reeks Delphi ronden worden herhaald totdat er voldoende consensus wordt verkregen in de respons. Erffmeyer (1986) constateert in zijn observaties dat vier ronden over het algemeen voldoende zijn om consensus te bereiken. Williams (1994) beweert dat er geen vaste regels zijn omtrent het aangeven wanneer consensus is bereikt maar een 55% overeenstemming is volgens hem voldoende.
Voor dit onderzoek is het Delphi model het meest geschikt om de volgende redenen:
- omdat andere voorspellings- en voorkeursanalyse modellen de Delphi mogelijkheid missen om opinies van experts op een iteratieve manier te achterhalen.
- het Delphi model betrekt alle deelnemers intensief in het proces waardoor niet alleen een aanvaardbare oplossing kan worden verzekerd maar ook een effectievere wijze voor het kiezen van alternatieven.
- omdat de anonimiteit van het Delphi model de deelnemers aanmoedigt om hun opinies onomwonden weer te geven en er een numerieke waarde aan te verbinden. Deelnemers worden op deze wijze aangemoedigd om hun subjectieve waardeoordeel weer te geven en worden hierdoor ook verzekerd dat hun oordelen serieus worden genomen. Op deze wijze wordt de subjectiviteit van de toegekende wegingen geminimaliseerd.
Het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP) model is een besluitvormingsmodel ontwikkeld door Saaty (1980). De kern van het model is dat deze in staat is om complexe besluitvorming te reduceren tot een serie van één op één vergelijkingen.
AHP is ook een model waarin impliciet rekening wordt gehouden met de ervaringen en kennis van de deelnemers die betrokken zijn in het beslissingsproces. Ondanks het feit dat de AHP benadering meer dan twintig jaar oud is, is het model nog steeds een van de meest gebruikte.
In hoofdstuk 5 zal het AHP model worden beschreven om de rangorde van de gekozen criteria te bepalen. Uitgewerkt zal worden hoe het AHP model met behulp van het software pakket SuperDecisions gebruikt kan worden. Hierbij wordt de mate van belang van de criteria en de eventuele relaties tussen de criteria vastgesteld.
Als bekend is welke criteria benodigd zijn en welke hun rangordening is dan kan worden voorgesteld welke gegevens van R&D projecten benodigd zijn om in aanmerking te komen voor selectie.
2.6 Opbouw van het verslag
Dit onderzoeksverslag is als volgt opgebouwd. De eerste deelvraag komt in hoofdstuk 3 aan bod, waarin wordt aangegeven welke selectiecriteria momenteel worden gebruikt in het keuzeproces van R&D projecten en waarom.
In hoofdstuk 4 wordt aan de hand van de beantwoording van de tweede-, derde- en het eerste gedeelte van de vierde deelvraag duidelijk gemaakt welke criteria er voor de selectie volgens de literatuur zouden moeten zijn, hoe er consensus kan worden bereikt over de toe te passen criteria en of er criteria over het hoofd zijn gezien en moeten worden toegevoegd. Zoals aangegeven in paragraaf 2.5 wordt een aantal literatuurbronnen hiervoor bestudeerd en toegepast. Om redenen die in de vorige paragraaf zijn genoemd, zijn de eerder genoemde vragen, complex te noemen. Om deze reden zal met behulp van de theorie van de BSc en met behulp van het Delphi model de eerder genoemde vragen beantwoord worden.
2.7 Samenvatting
In dit hoofdstuk is een route uitgestippeld waarmee het onderzoek moet voldoen aan wetenschappelijke en praktische criteria. Het is een route die aangeeft hoe het onderzoek eruit ziet en wat uiteindelijk het doel is. Met een richtinggevende probleemstelling, een afbakening van het onderzoeksonderwerp, een onderzoeksstrategie en een beeld van de benodigde bronnen is er een duidelijke koers gekozen.
Hoofdstuk 3 Huidige selectiecriteria
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk handelt over de huidige selectiecriteria die gebruikt worden in het keuzeproces van R&D projecten bij QRI. Als uitgangspunt wordt de portefeuillebenadering, die QRI sinds kort heeft ingevoerd, (globaal) beschreven. De portefeuillebenadering is een managementproces voor het vaststellen, evalueren en toewijzen van middelen aan een verzameling van projecten en (nieuwe) technologische ontwikkelingen om zo de strategie van de organisatie uit te voeren. (Cooper, R.G., Edget, S.J. en Kleinschmidt, E.J., 2003).
Door beschrijving van de ingevoerde portefeuillebenadering, wordt het antwoord gevonden op de 1e deelvraag (criteria die momenteel bij de aanname van R&D projecten bij QRI
worden gebruikt en waarom)
3.2 Het huidige besluitvormingsproces omtrent de selectie van R&D projecten
De R&D projecten worden binnen QRI onderverdeeld in onderzoeksthema’s. De onderzoeksthema’s sluiten aan bij de onderverdeling van de strategische doelen in
kostenreductie en productietoename.
De leiders van de onderzoekthema’s voorzien het beslissingsnemend orgaan van informatie omtrent personeel en (voortgang) van de onderhanden projecten. Sinds kort heeft QRI de portefeuillebenadering ingevoerd (zie paragraaf 3.2.1) om te kunnen bepalen welke projecten uitgevoerd zouden moeten worden. Het beslissingsnemend orgaan hanteert hierbij de R&D strategie als uitgangspunt bij beslissingen over de R&D portefeuille.
Bij de besluitvorming worden eerst de doelen uit de R&D strategie vertaald naar wat de R&D portefeuille zou moeten zijn volgens de strategie. De portefeuille, die op alle criteria vanuit de strategie voldoet, waarbij niet gekeken wordt naar de projecten of rekening gehouden wordt met het (beperkte) budget, wordt de geaspireerde R&D portefeuille genoemd.
Elk kwartaal wordt een besluit genomen over de selectie van projecten in de R&D portefeuille middels het projectmanagement (zie paragraaf 3.2.2). Dit wordt de portfolio review genoemd. De samenstelling van de geoptimaliseerde portefeuille van R&D projecten wordt bepaald op basis van de aansluiting van R&D projecten, bij de geaspireerde portefeuille en op de voortgang van reeds begonnen projecten (EIRMA nr. 59, 2002).
Alle R&D projecten, ook degenen die nog niet uitgevoerd worden, worden beoordeeld op de scores van de strategische selectiecriteria. Het beslissingsnemend orgaan besluit hierbij projecten te starten, te continueren of te stoppen. Daarna wordt er besloten hoeveel middelen naar welk project gaan. Dit kan – in theorie – per kwartaal verschillen per project.
Na het derde kwartaal begint de cyclus opnieuw en wordt de R&D portefeuille en de ontwikkeling van de projecten in dat kalender jaar weer door het beslissingsnemend orgaan binnen QRI voorgelegd aan het hogere management van Teijin Twaron BV.
3.2.1 Portefeuillebenadering van QRI
Aangezien bij QRI, net als bij nagenoeg alle R&D organisaties, het budget beperkt is, moet er volgens QRI dus een methode gekozen worden om alleen die projecten te financieren, die aansluiten bij de strategie. Sinds kort heeft QRI de portefeuillebenadering ingevoerd om te bepalen welke projecten uitgevoerd zouden moeten worden. Voor QRI is een portefeuillebenadering meer dan het selecteren van projecten die de hoogste prioriteit hebben, die aansluiten bij de R&D strategie en die de hoogst mogelijke verwachte opbrengsten hebben (Cooper, R.G., Edget, S.J. en Kleinschmidt, E.J., 2003). Zoals in paragraaf 2.5 is opgemerkt is de portefeuillebenadering voor QRI een dynamisch proces voor het selecteren en evalueren van R&D projecten en voor het toewijzen van middelen aan een verzameling R&D projecten om aan de strategische doelen van de onderneming te voldoen (EIRMA nr. 59, 2002)
De gevolgen hiervan zijn:
- dat er mogelijk projecten worden uitgevoerd die niet voldoen aan de strategische criteria, omdat R&D medewerkers vaak alleen geïnteresseerd zijn in technologische uitdagingen van R&D projecten maar niet naar de strategische relevantie ervan (Roussel, P.A., Saad, K. N., en Erickson, T. J., 1991).
- dat er momenteel mogelijk een situatie is ontstaan dat er teveel R&D projecten worden geselecteerd en uitgevoerd (momenteel: 115 R&D projecten voor een R&D bezetting van 110 mensen) omdat er kennelijk geen geformaliseerde selectiecriteria zijn waardoor situaties kunnen zijn ontstaan waarin keuzes worden gemaakt gebaseerd op subjectieve gronden en onderbuik gevoelens. Het gevolg hiervan zou mogelijk kunnen zijn dat vanwege de veelheid aan projecten er vertraging kan optreden in de uitvoering van alle projecten (EIRMA nr.59, 2002).
Met de invoering van de portefeuillebenadering zou QRI (volgens het QRI management) de mogelijkheid krijgen om verbeteringen in de besluitvorming over R&D projecten te realiseren. Maar een portefeuillebenadering is niet de gemakkelijkste vorm van R&D management want er zijn voorwaarden die noodzakelijk zijn om portfoliomanagement toe te passen (Cooper, R.G., Edget, S.J. en Kleinschmidt, E.J., 2003). Deze voorwaarden zijn:
- de strategie moet door het hogere management worden bepaald,
- de strategie moet vervolgens worden gecommuniceerd naar alle participanten in het keuze- proces van R&D projecten,
- de strategie dient te worden begrepen door alle participanten in het keuzeproces van R&D projecten.
De strategie vormt namelijk de basis van waaruit de selectiecriteria voor de portfolio moet worden gekozen.
Ook bestaat er geen universele methode voor de toepassing van portfolio management voor R&D projecten, die voor alle organisaties van toepassing zou kunnen zijn (Cooper, R.G., Edget, S.J. en Kleinschmidt, E.J., 2003). Dit houdt in dat iedere organisatie/onderneming zelf een portfoliomanagement moet opzetten naar zijn/haar strategie. De strategie moet dus bij alle deelnemers in het keuzeproces van de R&D projecten gecommuniceerd en begrepen worden. Is dit niet het geval dan kan er een situatie ontstaan dat criteria ten behoeve van de portfolio gekozen worden op basis van irrationele afwegingen. Dit zou eerder genoemde problemen mogelijk tot gevolg kunnen hebben.
3.2.2 Het projectmanagement
projectmanagement (EIRMA nr. 59, 2002 en Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2001). Om deze reden introduceerde QRI tegelijkertijd met de portefeuillebenadering het Project
Based Working (PBW) (interne notitie Teijin Twaron BV, 2003). Het PBW raamwerk bestaat
uit vijf verschillende stadia. Een project start in stadium 1 (project initiatie) en doorloopt alle stadia tot en met stadium vijf (afsluiting project). Het is belangrijk om op te merken dat deze stadia geen sequentiële opeenvolging van stappen zijn maar een iteratief proces (Turner, J.R., 1999). Aan het einde van elk stadium moeten er beslissingen genomen worden om projecten voort te zetten, te stoppen of terug te zetten naar een vorig stadium, waarbij informatie van de projecten nodig is. Voor elk stadium is er een checklist met voortgangscriteria. Deze criteria leiden tot scores op de in voorgaande paragraaf genoemde strategische criteria van de portfolio. Deze checklist wordt gecontroleerd en besproken op de review meeting.
Met de introductie van het PBW als raamwerk, krijgt QRI de mogelijkheid om bij de cruciale beslismomenten specifieke aandacht te geven aan en meer zicht te hebben op de uitvoer van projecten. Want goed projectmanagement zorgt ervoor dat projecten niet alleen op de juiste manier worden uitgevoerd, maar ook dat de portfolio die projecten bevat die de technologiestrategie uitwerken (EIRMA nr. 34, 1998).
3.3 Samenvatting
Door middel van de portefeuillebenadering moet er gerichter geïnvesteerd worden in R&D, d.w.z. dat de R&D projecten enkel die doelen behoren na te streven, die in de R&D strategie gespecificeerd staan.
Echter mogelijke zwakte bij QRI is dat de ondernemingsstrategie die ondersteund zou moeten worden door de ingevoerde portfolio kennelijk onvoldoende gecommuniceerd wordt aan alle deelnemers die verantwoordelijk zijn voor de portfolio. Dit veroorzaakt onduidelijkheid in het keuzeproces voor de portfolio. Ook de niet geformaliseerde selectiecriteria voor de portfolio, kan extra onduidelijkheid teweeg brengen. Het gevolg is dat keuze van de criteria en als gevolg de R&D projecten mogelijk niet in lijn zijn met de strategie en kennelijk gebaseerd zijn op persoonlijke voorkeuren en onderbuikgevoelens. Deze criteria zijn in tabel 1 weergegeven.
huidig selectie criteria die vanuit de strategie zijn gekozen Vergroting productie
capaciteit
Reductie kostprijs Omzet toename Benodigde manjaren
De gevolgen ervan zijn weergegeven in paragraaf 3.2.1. Bovenstaande beantwoordt de 1e deelvraag (criteria die momenteel bij de keuze van R&D projecten bij QRI worden gebruikt
en waarom)
Hoofdstuk 4 Selectiecriteria
4.1 Inleiding
In paragraaf 3.2.1 is globaal beschreven hoe het keuzeproces van R&D projecten bij QRI eruit ziet. Zoals beschreven moet de selectie, de strategie als uitgangspunt hebben en in paragraaf 2.5 is globaal beschreven dat de criteria daardoor gekozen moeten worden vanuit de beschrijving van de strategie. Eerder is opgemerkt dat de BSc voor het beschrijven van de strategie in principe vier perspectieven biedt, echter dat dat aantal mogelijk uit te breiden is.
Naast de BSc zijn er in de literatuur ook andere methoden om de strategie te beschrijven bijvoorbeeld: het INK-managementmodel en de Skandia Navigator (Sveiby, K.E., 1997). Volgens Ahaus en Diepman (2005) echter zijn het INK- en het BSc model overeenkomstig aan elkaar. Ook de Skandia Navigator is volgens Sveiby (1997) geheel gebaseerd op de ideeën en gedachten van de BSc.
Om bovenstaande redenen en omdat QRI zelf sinds kort bezig is om hun strategie te evalueren door het toepassen van de BSc, is in dit onderzoek gekozen om voor de strategie- beschrijving gebruik te maken van het BSc model.
Op basis van de perspectieven van de BSc worden in dit hoofdstuk de selectiecriteria voorgesteld. Deze criteria moeten de genoemde doelen uit de R&D strategie reflecteren. Als de criteria bekend zijn is deelvraag 2 (selectiecriteria volgens de literatuur) beantwoord. Vervolgens zal in paragraaf 4.3.1. middels het Delphi model een consensus worden bereikt over de te gebruiken selectiecriteria in het keuzeproces van R&D projecten. Is er consensus dan is deelvraag 3 (behoeften van investeerders en management met betrekking tot de
selectiecriteria) beantwoord. Hetzelfde geldt voor het eerste deel van deelvraag 4 (toe te voegen criteria).
4.2 De Balanced Scorecard (BSc) methode
De BSc van Kaplan en Norton (2004) gebruikt in principe vier perspectieven voor het beschrijven van de strategie, dit aantal kan zoals eerder vermeld worden uitgebreid.
De BSc kent een financieel perspectief waarin financiële criteria worden opgenomen. De andere perspectieven zijn de drijvers van toekomstige financiële resultaten.
uitvoering van de R&D strategie hebben. Het leer- en groeiperspectief identificeert immateriële activa voor implementatie van de R&D strategie.
Door Martino (1994) wordt de BSc methode aanbevolen vanwege de volgende voordelen: - de methode is zeer eenvoudig in gebruik;
- de methode is aan te passen aan de strategie van elke organisatie.
De criteria die later in dit hoofdstuk vanuit de eerder genoemde perspectieven worden gekozen dienen om de R&D activiteiten van QRI zodanig te richten teneinde de strategie van Teijin Twaron BV te realiseren.
Uit een empirisch onderzoek van Orson en Slater (2002) in meer dan tweehonderd bedrijven blijkt dat bedrijven een verschillend gewicht aan de perspectieven van de BSc toekennen. De gekozen type strategie bepaalt welk gewicht er op de BSc perspectieven wordt gelegd. Verder komt uit dit onderzoek naar voren dat een grotere aandacht voor het financiële perspectief het onderscheidende aspect is van goed presterende bedrijven ten opzichte van slecht of minder goed presterende bedrijven, ongeacht het type strategie. Een verder onderscheidend aspect is dat goed presterende bedrijven meer nadruk leggen op één of twee van de andere perspectieven. Goed presterende bedrijven die op prijs concurreren verschillen van slecht of minder goed presterende bedrijven in het grotere gewicht op het interne processen perspectief en aantoonbaar minder gewicht op het leer- en groeiperspectief en het klantenperspectief. Olson en Slater (2002) concluderen dat organisaties geen gelijk gewicht leggen op de vier perspectieven en dat ook niet moeten doen ten behoeve van hun prestaties/prestatie vermogen.
Voor QRI betekent dit, gegeven hun strategie (zie hoofdstuk 1):
- kennis te ontwikkelen en zeker te stellen zodat nieuwe sterke garens (HPF) ontwikkeld en geproduceerd kunnen worden,
- voortdurend de prestatie, winstgevendheid en de waarde van het bedrijf te verbeteren, - voortdurend de prestaties en efficiency van hun productielocaties te verbeteren,
door zich significant meer te richten op het leer- en groeiperspectief en op het klantenperspectief dan op de andere perspectieven.
klantenperspectief kunnen niet worden opgeteld met meetresultaten ten aanzien van
metingen van de ervaring van de projectleider in het leer- en groeiperspectief.
Bovendien kunnen eerder genoemde metingen onbetrouwbaar zijn. Deze opmerkingen moeten de aandachtspunten zijn voor QRI bij het gebruik van de BSc voor het beschrijven van hun strategie.
4.3 Voorstellen, identificeren en kiezen van criteria
Paragraaf 4.3.1. zal de criteria voorstellen (i.e. een lijst met criteria vanuit de perspectieven
voorleggen aan de deelnemers van het Delphi onderzoek, zie paragraaf 4.3.1) die aan de
individuele perspectieven zijn gekoppeld. Paragraaf 4.3.2 bespreekt vervolgens de Delphi methode. Deze wordt gebruikt bij het identificeren (i.e. deelnemers van het Delphi onderzoek
vragen of zij het eens zijn met de voorgestelde criteria ) en kiezen (i.e. deelnemers van het Delphi onderzoek vragen hun waardering te geven aan elk van de voorgestelde criteria) van
de criteria. De Delphi methode wordt gebruikt teneinde de rol van subjectiviteit en onderbuikgevoelens te verkleinen bij het kiezen en identificeren van de criteria die vanuit de eerder genoemde perspectieven worden voorgelegd.
4.3.1 Voorstellen van criteria vanuit de perspectieven
In deze paragraaf wordt voor QRI een voorstel gedaan van op de BSc gebaseerde perspectieven. Per perspectief wordt een aantal criteria voorgesteld. Omdat zoals eerder opgemerkt in paragraaf 2.5 criteria uit het ene perspectief invloed kunnen uitoefenen op criteria uit andere perspectieven en vice versa, maar ook binnen dat ene perspectief op elkaar, kan uitgaande van vier criteria per perspectief (in de praktijk zullen dat er meer kunnen zijn) dit een mogelijke 120 relaties opleveren. En als die alle tweezijdig beoordeeld worden, levert dat 240 beoordelingen op. Om reden van duidelijkheid in het volgende hoofdstuk en als gevolg daarvan acceptatie en toepasbaarheid zal in dit onderzoek niet meer dan vier criteria per perspectief worden voorgesteld. Op de volgende twee bladzijden worden criteria voorgesteld vanuit het klantenperspectief en het leer- en groeiperspectief.
Voorgestelde criteria voor het klantenperspectief zijn:
1. Technologie-uitdaging
Binnen QRI is een lijst opgesteld van de problemen die de productielocaties hebben, waar een nieuwe technologie nodig of gewenst is, volgens een methode genaamd ‘Technology
Road Mapping’ (EIRMA nr. 52, 1998). De technologie-uitdagingen zijn geformuleerd met een
opgelost zijn. De lijst met technologie-uitdagingen wordt gerangschikt tot een top vijftien. Op basis van het adresseren van een technologie-uitdaging en de rangschikking van die technologie-uitdaging worden projecten opgenomen in de portefeuille. Als een R&D project een technologie-uitdaging adresseert dat op plaats 16 staat, dan wordt het niet opgenomen.
2. Productielocaties
In een R&D project kan worden aangegeven welke productielocaties en derden baat hebben bij de te ontwikkelen technologie. Afhankelijk van welke productielocaties en derden er zijn, wordt een R&D project opgenomen in de portefeuille.
3. Type High Performance Fiber (HPF)
Binnen QRI is een lijst opgesteld van een aantal verschillende soorten HPF. Een R&D project kan aangeven op welke HPF de te ontwikkelen technologie gericht is.
4. Kostenreductie/Productietoename
In een interne notitie van QRI is gezegd dat een R&D project zich niet alleen moet richten op het reduceren van kosten, maar ook op productietoename. Een R&D project kan aangeven in hoeverre het zich richt op (een van) deze twee doelen.
5. Financieringsbron
Samenwerking tussen klanten (productielocaties) in de uitvoering van R&D projecten is een doel van Teijin Twaron BV om de kosten te drukken. Een manier om dit te toetsen is te vragen door wie het R&D project gefinancierd wordt. Een R&D project moet aangeven hoeveel geld er door QRI wordt bijgedragen en hoeveel geld er door productie locaties wordt bijgedragen.
Voorgestelde criteria voor het leer- en groeiperspectief zijn:
1. Discipline of de zogenaamde ‘Skill Pool’
Binnen QRI zijn zeven verschillende disciplines geïdentificeerd, zoals wet spinning of
analytical chemistry. Een R&D project kan aangeven hoeveel projectteamleden in totaal
2. Uniekheid
Binnen QRI kan middels zogeheten ‘Competitive Intelligence’ (Hitt, Ireland en Hoskisson, 2001) ingeschat worden hoe de kwaliteit van de verschillende disciplines zich verhoudt tot rivalen en de academische wereld. Op basis daarvan kan in een R&D project worden aangegeven, dat QRI de enige is die voldoende kwaliteit, zoals benodigde kennis en expertise, heeft om dit project te kunnen doen.
3. Ervaring projectleider (Hollander, 2002)
Een belangrijke factor voor het succes van een R&D project is de ervaring van de projectleider. In een R&D project kan worden aangegeven hoe ervaren de projectleider is, bijvoorbeeld op basis van eerder succesvol afgeronde projecten .
4. Ervaring Projectteamleden (Hollander, 2002)
Projectteamleden zijn de sleutel tot succes en moeten niet alleen de benodigde technische kennis en expertise hebben, maar ook ervaring in het werken in een projectteam. Een R&D project kan aangeven hoe ervaren de verschillende teamleden zijn, bijvoorbeeld op basis van eerder succesvol afgeronde projecten.
4.3.2 Identificeren en kiezen van criteria met behulp van het Delphi model
Eén van de problemen van een scorekaartmethode zoals de BSc is dat beslissingnemers/deelnemers/experts de verschillende criteria moeten identificeren, kiezen en de rangordening ervan moeten bepalen. Zoals opgemerkt in paragraaf 2.5 wordt het Delphi model gebruikt vanwege zijn mogelijkheid om groepscommunicatie te organiseren en te structureren en om consensus te verkrijgen over de identificatie en keuze van de criteria. Echter volgens Hegedus en Rasmussen (1986) is enkel gestructureerde interactie, onvoldoende voor een succesvolle uitvoering van evaluaties van complexe problemen door groepen experts/beslissingsnemers. Dit is omdat volgens hen de effectiviteit van het groepsproces onvoldoende is. Om deze reden suggereren zij dat groepsbeslissingstechnieken zoals Delphi gecombineerd moeten worden gebruikt met andere modellen zoals de AHP methode, zodat met dit laatste het probleem gesplitst kan worden in kleine stukken. De effectiviteit van het groepsproces zou hiermee verhoogd worden omdat het AHP het prioriteringsprobleem van de selectiecriteria verdeelt in kleine beslissingscomponenten. Om deze reden wordt in dit onderzoek eerst de Delphi methode uitgevoerd en daarna de AHP methode.
de criteria vanuit de perspectieven identificeren en kiezen. Volgens Dalkey (1969) reduceren anonimiteit en gecontroleerde feedback de subjectiviteit in het Delphi model. Anonimiteit, dat tot stand kan worden gebracht door het gebruik van vragenlijsten of andere formele communicatiekanalen zoals het gebruik van on-line personal computers, is een manier om het effect van dominante individuen te reduceren. Gecontroleerde feedback – uitvoering van het model in opeenvolgende ronden en het geven van een samenvatting van de resultaten aan de deelnemers aan het einde van elke ronde – is een manier om objectiviteit te bevorderen.
Hieronder worden de uit te voeren stappen van het Delphi model weergegeven:
I. Stel een werkgroep samen om het Delphi onderzoek uit te voeren.
Het team moet worden samengesteld uit experts die bekend zijn met het te onderzoeken probleem. Dit moeten managers en/of medewerkers zijn die betrokken willen worden in het nemen van beslissingen over het probleem.
II. Kies deelnemers voor het Delphi onderzoek.
De werkgroep kiest vervolgens de individuen die willen deelnemen aan het onderzoek. Dit zijn de beslissingnemers en experts die een bijdrage kunnen leveren aan het te onderzoeken onderwerp.
III. Gebruik de Delphi om de criteria te kiezen.
De werkgroep moet een vragenlijst (eventueel voor een interview) samenstellen waarin de deelnemers (het beslissingsnemend orgaan, zie hoofdstuk 1) wordt gevraagd om de voorgestelde scorekaart met de criteria die in de literatuur gevonden zijn te becommentariëren (zie hoofdstuk 4). Boeken van Payne (1976) en Seymour (1983) kunne worden gebruikt om te assisteren bij het formuleren van de vragen. Beide boeken geven een uiteenzetting over het stellen van de juiste vragen. Ook geven zij aan hoe rekening te houden met het menselijk gedrag en woordgebruik.
Het zal voor de hand liggen dat de commentaren van de deelnemers uiteenlopend en soms tegenstrijdig kunnen zijn. Maar omdat de criteria uiteindelijk geprioriteerd zullen worden (zie hoofdstuk 5), zullen alle voorstellen worden meegenomen voor verdere analyse.
Voordelen van het gecombineerd gebruik van de Delphi en het AHP model zijn: - dat het twee gedegen besluitvormingsmodellen combineert.
- het neemt de opinies van verschillende beslissingnemers/experts in beschouwing waardoor het minder subjectief is en daardoor een meer aanvaardbare oplossing biedt.
- omdat het Delphi model verschillende beslissingsnemers/experts betrekt in het beslissingsnemend proces, zullen de gekozen criteria hun (volledige) ondersteuning hebben in het selectieproces voor het selecteren van de R&D projecten binnen QRI.
Het nadeel is de noodzaak van het langdurige en tijdverslindende proces van de Delphi onderzoeken die uitgevoerd zullen moeten worden. Het Delphi model wordt in dit onderzoek alleen toegepast voor het verkrijgen van consensus over het kiezen van de in de literatuur gevonden criteria en of er criteria vergeten zijn die toegevoegd zouden moeten worden.
Uitvoering van de Delphi volgens Khorramshahgol (1988):
Het praktische onderzoek kan als volgt worden uitgevoerd:
I. Stel een werkgroep samen bestaande uit degenen die, door het Delphi model uit te voeren, het onderzoek willen doen. In dit onderzoek bestaat de werkgroep uit de bedrijfsbegeleider en schrijver van dit verslag.
II. De deelnemers moeten worden gekozen door de werkgroep. De deelnemers in dit onderzoek moeten de beslissingnemers en experts zijn die een rol spelen in het selectieproces van R&D projecten binnen Teijin Twaron BV. De onderzoeksmethode, het uit te voeren onderzoek en de uit te voeren stappen moeten worden besproken en voorgelegd aan de deelnemers. In dit onderzoek bestaan de deelnemers uit drie mensen. Twee ervan zijn groepsleiders binnen QRI; de derde is manager technologie in een van de productielocaties. Alle drie hebben een technologische achtergrond dat wil zeggen dat ze een universitaire technische opleiding hebben genoten. Anderen die ook een rol spelen binnen het selectieproces zijn benaderd maar hebben geen prioriteit gegeven aan dit onderzoek [dit zijn medewerkers met een economische en/of marketing achtergrond].
III. Uitvoering Delphi vragenrondes:
- Uitvoering van de eerste Delphi vragenlijst met als doel de voorgestelde criteria van de vorige paragraaf te laten bestuderen door de deelnemers.
Delphi ronde 1
- Bestudeer de criteria in tabel 2 die vanuit het klantenperspectief en het leer- en
groeiperspectief voorgesteld zijn en die volgens de literatuur gebruikt kunnen worden voor het R&D selectieproces.
- Wat zou er nog toegevoegd moeten worden in termen van criteria met het oog op het selectieproces van R&D projecten binnen QRI?
Het resultaat van de eerste Delphi ronde is weergegeven in tabel 2. De argumentatie van het resultaat van tabel 2 is in het kort het volgende:
- Na uitleg zijn de drie deelnemers apart het erover eens dat de gegeven criteria vanuit de perspectieven een begin is van verbetering van de huidige situatie (zie hoofdstuk 3:
momenteel geen geformaliseerde criteria voor het aannemen van R&D projecten door QRI ).
- De drie deelnemers hebben geen criterium toegevoegd aan de voorgestelde criteria. Met dit resultaat in tabel 2 zijn tevens de criteria voorgesteld en geïdentificeerd.
Nr. Criteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Technologie-uitdaging Productielocaties Type HPF Kostenreductie/Productietoename Financieringsbron
Discipline of de zogenaamde ‘Skill Pool’ Uniekheid
Ervaring projectleider Ervaring projectteamleden ……
Tabel 2 Voorgestelde criteria vanuit het klantenperspectief en het leer- en groeiperspectief.
Uitvoering van de tweede Delphi vragenlijst refererend naar het resultaat van de eerste vragenronde. Hierbij wordt aan de deelnemers gevraagd om de criteria apart een weging te geven door een schaal te gebruiken van 1 tot 100. Het toekennen van 100 wil zeggen datdat criterium het belangrijkste is en de overgebleven criteria moeten daarnaar beoordeeld worden.
Delphi ronde 2
Verwijzend naar het resultaat van de eerste vragenronde, dat is een lijst met de voor te stellen criteria, ‘zou je de criteria in de gegeven lijst willen rangschikken op orde van
In tabel 3 is het resultaat van de tweede Delphi ronde weergegeven.
Nr. Criteria weging 2e ronde
--- 1 Technologie-uitdaging 39.80 2 Productielocaties 17.00
3 Type HPF 16.00 4 Kosten reductie/Productietoename 11.75 5 Discipline of de zogenaamde ‘Skill Pool’ 10.00 6 Uniekheid 7.25 7 Ervaring projectleider 6.25 8 Ervaring projectteamleden 5.38 9 Financieringsbron 3.00 …………
tabel 3 Resultaat tweede Delphi vragenronde
De weging is het totaal gegeven aantal punten (n) tussen 1 en 100 per criterium gedeeld door het aantal respondenten (r) dat dat criterium gehonoreerd heeft. In formule vorm: (∑n)/r.
De argumentatie van het resultaat van tabel 3 wordt hieronder kort samengevat:
- Financieringsbron vinden de deelnemers van alle criteria het minst belangrijk omdat men ervan uitgaat dat er altijd R&D projecten aangeboden zullen worden door zowel de
productielocaties als door marketing.
- De Technologie-uitdaging vinden alle deelnemers het belangrijkst omdat zij vinden dat alleen hiermee de toekomst van Teijin Twaron BV zowel op de korte als op de lange termijn veilig gesteld kan worden. In hun ogen zou het een ramp zijn voor het bedrijf om over tien jaren nog steeds aramide garen als enig product te produceren met dezelfde technologie. Andere technologieën met verbeterde rendementen met betrekking tot energie verbruik en om betere garens te produceren is in hun ogen nu urgent geworden gegeven de opkomende concurrentie.
- Om het voortbestaan van Teijin Twaron BV in Nederland veilig te stellen is het na de
Technologie-uitdaging belangrijk om de Productielocaties zo goed en zo goedkoop mogelijk
technologisch te ondersteunen. Daarom is het volgens de deelnemers belangrijk dat bij elke technologie die ontwikkeld moet worden, gekeken wordt welke locaties er ook baat bij hebben om met dezelfde technologie hun problemen te verhelpen.
- Het criterium Kostenreductie/Productietoename is voor alle deelnemers het vierde
belangrijkste criterium omdat naar hun oordeel in de eerste drie criteria, Kostenreductie en/of
Productietoename al een rol spelen. Bijvoorbeeld het criterium Technologie-uitdaging is in
hun ogen een heel belangrijk aspect om de huidige productieproblemen (verhoging productiecapaciteit met zo laag mogelijke kosten) te verhelpen en om productiekosten zo laag mogelijk te houden.
- Het criterium Discipline / ’Skill Pool’ hebben de deelnemers als vijfde gerangschikt omdat zij van mening zijn dat het ook belangrijk is om te weten hoe en door welke discipline de R&D projecten worden bemand. Momenteel wordt dit gegeven verwaarloosd en alleen het aantal benodigde fte’s (full time employment) wordt vermeld waardoor soms projecten veel te lang duren omdat op de juiste discipline moet worden gewacht om projecten uit te voeren. - Het criterium Uniekheid is door de deelnemers als zesde gerangschikt. In hun ogen is dit criterium niet zo belangrijk voor de toekomst en voortbestaan van Teijin Twaron BV in Nederland. Het is een criterium dat alleen belangrijk is om QRI te positioneren ten opzichte van rivalen. Bovendien zijn behalve de academische wereld alle R&D inspanningen met betrekking tot HPF van andere rivalen tot nu toe altijd geheim gebleven. Om deze reden vinden ze dit criterium niet erg belangrijk vergeleken met de vijf voorgaande.
- De criteria Ervaring projectleider en Ervaring projectteamleden zijn door de deelnemers als nummer zeven en acht gerangschikt. De meeste deelnemers geven wel aan dat zij de ervaring van de projectleider belangrijker vinden dan de ervaring van de projectteamleden omdat de ervaring van de projectleider in hun ogen een doorslaggevende rol heeft in het succes van een project.
Uitvoering van de derde Delphi ronde:
Delphi ronde 3
Gegeven is een samenvatting van de argumentatie van de keuze van de deelnemers in de tweede vragenronde over de te kiezen criteria. Ook wordt gegeven de lijst met wegingen van de verschillende criteria (zie tabel 3) ‘Bestudeer de gegeven argumentatie en bestudeer de lijst met de gewogen criteria opnieuw. Zou je de lijst met de criteria opnieuw willen
rangschikken op orde van belangrijkheid en gebruik hierbij een schaal van 1 tot 100? Geef aan het criterium dat jij het belangrijkst vindt de waarde 100 en beoordeel de anderen aan dat criterium. Aan een bijna even belangrijk criterium mag de waarde 95 worden toegekend, een criterium dat maar half zo belangrijk is krijgt de waarde 50 toegekend. De weging wordt op dezelfde wijze berekend als in de eerste Delphi ronde’.
