1.1 1.2 1.3 1.4
2.1 2.2 2.3 2.4
3.1 3.2 3.3
4.1 4.2 4.3 4.4
5.1 5.2
Over het onderzoek Over het onderzoek Voorwoord
Voorwoord Inleiding Inleiding
1 Verkenning van het fenomeenVerkenning van het fenomeen Definitie
Omvang
Ontwikkeling infrastructuur Conclusie
2 Interne factorenInterne factoren Aard van het werk
Subsidie-afhankelijkheid
Echt werk! – aard van het dienstverband en mentaliteit Raakvlakken met ‘regulier’ ondernemerschap
3 Externe factorenExterne factoren Bureaucratie
Samenwerking met stakeholders Imago als succes- of faalfactor 4 Rechtsvorm voor sociale ondernemingenRechtsvorm voor sociale ondernemingen
Achtergrond
Argumenten vóór een aparte rechtsvorm Argumenten tegen een aparte rechtsvorm
Ervaringen in Engeland en België
5 De weg vooruit: conclusies en aanbevelingenDe weg vooruit: conclusies en aanbevelingen Conclusies
Aanbevelingen
Bronnen Bronnen Colofon Colofon
Artikel in Sprank nummer 5 - 2017 Artikel in Sprank nummer 5 - 2017 Mag het wat zakelijker?
Mag het wat zakelijker?
Onderzoeksopzet Onderzoeksopzet
Mag het wat zakelijker?
Over het onderzoek
Onderzoek naar succes- en faalfactoren van sociale ondernemingen.
Onderzoek naar succes- en faalfactoren van sociale ondernemingen.
Ondernemerservaring, een zakelijke bedrijfscultuur en een verdienmodel dat niet te sterk leunt op subsidies vergroten de kans op succes van sociale ondernemingen. Dat blijkt uit onderzoek van Sprank (https://www.divosa.nl/nieuws/sprank/over-sprank), vakblad over participatie, werk en inkomen uitgegeven door Divosa, naar de succes- en faalfactoren van sociale ondernemingen.
Sociale ondernemingen zijn organisaties die bij het aannamebeleid oog hebben voor bijzondere doelgroepen, zoals mensen met een arbeidsbeperking, ouderen of vluchtelingen. Dit soort
ondernemingen neemt snel toe. Sommige bestaan al decennialang, andere stoppen binnen een jaar met de activiteiten. Sprank onderzocht hoe het komt dat de ene sociale onderneming veel bestendiger is dan de andere.
Het onderzoek is gebaseerd op de ervaringen van sociaal ondernemers die om uiteenlopende redenen hun bedrijf hebben moeten sluiten. Sommigen van hen zijn een nieuwe sociale onderneming begonnen die meer succes heeft en kunnen daardoor goed vergelijken.
Het onderzoek is in de periode februari-mei 2017 uitgevoerd door masterstudent Peter Verbeek, in opdracht van Sprank en Divosa, de vereniging van leidinggevenden in het sociaal domein, onder begeleiding van Marije van Dodeweerd (Divosa), Peter Boorsma (communicatiespecialist en
hoofdredacteur van Sprank) en professor Tine de Moor van de Universiteit Utrecht. Verbeek verrichtte deskresearch en sprak daarnaast met elf (ex-)ondernemers en deskundigen. Het onderzoek gaat ook in op de situatie in België en het Verenigd Koninkrijk en op de wenselijkheid van een aparte rechtsvorm voor sociale ondernemingen.
Het onderzoek resulteert in een set aanbevelingen voor overheden en voor ondernemers.
Mag het wat zakelijker? (https://www.divosa.nl/sites/default/files/sprank_bestanden/sprank- 052017-mag-het-wat-zakelijker.pdf) (pdf, 900 kB)
Mag het wat zakelijker?
Voorwoord
Het onderzoek naar succes- en faalfactoren van sociale ondernemingen vond plaats in het kader van een stageprogramma bij Divosa/ Aranda. Deze stage is onderdeel van de master Geschiedenis van Politiek en Maatschappij aan de Universiteit Utrecht. De belangrijkste bevindingen worden
gepubliceerd in Sprank, het blad van Divosa.
Bijzondere dank gaat uit naar mijn stagebegeleider, de heer Peter Boorsma (Aranda) - hoofdredacteur van Sprank. Dankzij Peter heb ik een zeer waardevolle kennismaking met het journalistieke métier gehad. Voorts gaat mijn dank uit naar Marije van Dodeweerd (Divosa), die mij heeft ondersteund bij het schrijven van dit rapport.
Daarnaast was onderstaand onderzoek niet mogelijk zonder de medewerking van de (ex)sociaal ondernemers met wie ik het genoegen had te spreken: Marc Lagerwerf, Willem Kruidhof, Ton de Kok, Jan van den Broek, John Reindertsen, Paul Oomen, Marti de Brouwer, Ed Kooijmans en Bea Oomens.
Methode Methode
Mag het wat zakelijker?
Inleiding
De sociale onderneming staat in de schijnwerpers en de verwachtingen zijn hooggespannen. De sociale onderneming als panacee voor tal van sociaal- maatschappelijke problemen; als oplossing voor jeugdwerkloosheid, als duurzaam alternatief voor de bijstand en als opvulling van de leegte die met het verdwijnen van de SW-bedrijven is ontstaan.
Waar de sociale onderneming aldus een antwoord lijkt te moeten zijn voor uiteenlopende zaken, roept het fenomeen zelf vooralsnog een hoop vragen op. Want, wat verstaan we nu eigenlijk onder een sociale onderneming? En wat maakt dat de ene sociale onderneming een succes is en de andere niet?
Het zijn bovenstaande vragen die de leidraad van dit onderzoek vormen.
In het eerste hoofdstuk zal tot een zekere inkadering van het fenomeen worden gekomen. Binnen het brede spectrum van sociale ondernemingen zal dit onderzoek zich beperken tot ondernemingen die als missie hebben mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek te geven.
Het tweede en derde hoofdstuk bespreken de factoren die van invloed zijn op het slagen/ falen van een sociale onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen interne en externe factoren. Interne factoren zijn die factoren waarop de ondernemer zelf invloed heeft, bijvoorbeeld als het gaat om de inrichting van zijn bedrijf. Externe factoren liggen buiten de macht van de ondernemer, men denke aan de houding van publieke instanties. Op basis van interviews met (ex)sociaal ondernemers is een selectie gemaakt van de belangrijkste factoren.
In het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de wenselijkheid van een aparte rechtsvorm voor sociale ondernemingen. Hierbij nemen we tevens kijkje over de grens en analyseren we de wettelijke kaders in respectievelijk België en Engeland. Afgesloten zal worden met een aantal aanbevelingen, volgend uit het onderzoek.
Het veldwerk bestond uit interviews met (ex)sociaal ondernemers en mensen die van overheidswege nauw betrokken zijn bij het beleid ten aanzien van sociale ondernemingen.
Waar het discours rond sociale ondernemingen wordt beheerst door de ‘succesverhalen’, was ik in het bijzonder geïnteresseerd in gesprekken met ex-sociaal ondernemers. Waar het succes achter formules als de Colour-Kitchen en Tony Chocolonely een populair voorwerp van onderzoek is, is er minder bekend over sociale ondernemingen die na enkele jaren ten onder gaan. Het is mijn uitdrukkelijke bedoeling geweest deze verhalen een platform te bieden. Teneinde niet de omgekeerde fout te maken door alleen maar ‘gefaalde’ initiatieven te bespreken, heb ik ook een aantal succesformules onderzocht.
De verdeling was hierbij als volgt: vijf gefaalde ondernemingen, tegenover vier geslaagde. Ik heb mij bij de selectie beperkt tot ondernemingen die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst hebben/ hadden.
De zoektocht naar sociaal ondernemers wier onderneming failliet is gegaan was daarbij de grootste uitdaging. Vooreerst heb ik een lijst opgesteld met sociale ondernemingen die de afgelopen jaren ten onder zijn gegaan. Met name oude jaarverslagen van de Start-Foundation en enkele onderzoeken van TNO vormden hierbij bruikbare bronnen. Van de ondernemingen die van de Start-Foundation in de periode 2002-2012 een startkapitaal hebben ontvangen, ben ik nagegaan of deze vandaag de dag nog bestaan. Uit een lijst met 25 ‘failliete ondernemingen’ heb ik de (ex) ondernemers per email benaderd voor een interview. Van de acht reacties waren er vijf ondernemers bereid mee te werken, terwijl er drie een interview weigerden. De laatsten gaven aan geen behoefte te voelen terug te blikken op hun
ervaring met het sociaal ondernemerschap en zich liever te willen richten op hun huidige werk. Van de overige 17 ondernemers ontving ik geen reactie.
Voorts heb ik vier succesvolle sociale ondernemingen onderzocht. Belangrijk criterium was dat deze ondernemingen ten minste enkele jaren bestaan. Zo sprak ik met de winnaar van het Johan
Stekelenburgcompliment 2012 – Ed Kooijmans, en bezocht ik een lezing van Karst Klein over zijn sociale onderneming ‘Binthout’. De overige twee cases heb ik gekozen vanwege de bijzondere affiniteit van de ondernemers met het sociaal ondernemerschap. Marc Lagerwerf van Choco & Zo runt
tegenwoordige een uiterst succesvolle sociale ondernemingen, maar kende in het verleden mindere ervaringen op dit vlak. Zo stopte hij bij zijn vorige bedrijf – De Orangerie Barneveld - noodgedwongen met het werken met verstandelijk gehandicapten. Jan van den Broek (Macek Technika) heeft vanuit verschillende perspectieven affiniteit met het sociaal ondernemerschap. Als HR manager neemt hij mensen met een beperking aan, als Crohn-patiënt is hij zelf iemand uit de doelgroep en tot slot is hij als lid van een adviescommissie Participatie in de gemeente Bernheze van overheidswege betrokken bij sociaal ondernemerschap.
Om een genuanceerder beeld te krijgen van de externe succes-faalfactoren ben ik ook op zoek gegaan naar andere mensen die van overheidswege betrokken zijn bij het beleid ten aanzien van sociale ondernemingen. De gesprekken met Marti de Brouwer en Jan van den Broek waren in deze bijzonder interessant, daar beiden zowel vanuit het publieke domein als vanuit het ondernemersveld zelf affiniteit met sociaal-ondernemerschap hebben. Ook sprak ik met Ton de Kok, die eveneens via
verschillende wegen betrokken is (geweest) bij sociaal ondernemerschap. De Kok was in 2007 één van de initiatiefnemers van de Sociale Ondernemerskamer, de eerste branchevereniging voor sociale ondernemingen. Ondanks het mislukken van dit project, is De Kok – onder andere via BESO (Brabants Expertisecentrum voor Sociaal Ondernemen) – actief gebleven in dit veld.
De interviews waren semi-gestructureerd. Terugkerende thema’s waren de definitiekwestie (H1), het overheidsbeleid ten aanzien van sociale ondernemingen en de vraag naar de belangrijkste factoren die het succes/ falen van een sociale onderneming bepalen. Aan het eind van ieder interview heb ik steeds gevraagd naar een tip voor de startende sociaal ondernemer. De antwoorden heb ik mede gebruikt ter constructie van de lijst aanbevelingen, waarmee onderhavig stuk afsluit. In geval van een failliete
onderneming was ik in het bijzonder geïnteresseerd in de oorzaak van het faillissement, de antwoorden op deze vraag heb ik verwerkt in een apart kader. Op basis van de interviews heb ik vervolgens een lijst met de belangrijkste factoren voor het slagen/ falen van een onderneming opgesteld. Hierbij is
vervolgens een onderscheid aangebracht tussen interne en externe factoren, welke in respectievelijk hoofdstuk 2 en 3 de revue zullen passeren.
1
2
Te weten: John Joossens (voormalig directeur Grafimedia), Han van Hagen (voormalig directeur Odico Interieur) en Herald Groen (Quick Pack Nunspeet).
1
Het Johan Stekelenburg compliment wordt jaarlijks door de Start Foundation toegekend aan een persoon of organisatie die zich onbaatzuchtig inzet om kwetsbare mensen aan een baan te helpen.
2
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 1
Verkenning van het fenomeen
Voordat we kunnen onderzoeken wat precies de succes- en faalfactoren van sociale ondernemingen zijn, moeten we eerst op zoek naar en definitie. In Nederland is er immers geen wettelijke omschrijving van het fenomeen.
Hoofdstuk 1 gaat daarom dieper in op de vraag wat een sociale onderneming
precies is.
Wetenschappelijke literatuur Wetenschappelijke literatuur
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 1.1 Hoofdstuk 1.1
Definitie
Nederland kent geen formele definitie voor sociale ondernemingen. Niettegenstaande de groeiende aandacht voor het fenomeen, krijgt men geen eenduidig beeld van het karakter van sociale
ondernemingen. Niet in de laatste plaats is het ontbreken van een wettelijk regime hier debet aan.
Teneinde toch tot een werkbare definitie te komen, kan geput worden uit drie bronnen. In de eerste plaats zal aansluiting gezocht worden bij hetgeen volgt uit de wetenschappelijke literatuur. Voorts zullen de werkdefinities van twee gezaghebbende instanties; de SER en de Europese Commissie de revue passeren. Afgesloten wordt met een bespreking van enkele observaties uit het sociale
ondernemingsveld zelf. Op de achterliggende vraag, over het belang en wenselijkheid van een formele definitie in wet- en regelgeving, wordt in het vierde hoofdstuk nader ingegaan.
Richten we ons op de constructie van de definitie zelf, dan lijkt er consensus te bestaan over twee cruciale aspecten van het sociaal ondernemerschap. Er dient sprake te zijn van een zekere sociale missie (1), die echter uitgevoerd wordt binnen de kaders van de reguliere commerciële markt (2).
Dit laatste betekent dat er sprake is van een zeker winstoogmerk. Een minder eenduidig beeld ontstaat als men zich afvraagt hoe groot deze aansluiting tot de reguliere markt dient te zijn, en waaruit een sociale missie hoort te bestaan.
Overzien we het veld van bedrijven die zichzelf een ‘sociale onderneming’ noemen, dan lijkt een keur aan sociale missies tot de mogelijkheden te behoren. Het kan gaan om bedrijven die investeren in een duurzaam productieproces, in fairtrade of in sociale werkplaatsen. Deze ondernemingen, die
werkplekken bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, worden ook wel ‘sociale firma’s’
genoemd. Het is deze groep ondernemingen die in de onderhavige studie centraal staat.
Beperkt men zich tot deze sociale firma’s, dan rest de vraag wat men dient te verstaan onder de kwalificatie ‘afstand tot de arbeidsmarkt’. Voor het leeuwendeel gaat het hierbij om mensen die vallen binnen de wettelijke kaders van de Participatiewet, Wajong, WIA en WW. Verder worden ook bedrijven die zich in het bijzonder inspannen arbeidsplaatsen te bieden aan oudere werknemers tot de sociale firma’s gerekend. Niet veel auteurs wagen zich aan een nadere specificering van een sociale firma.
Smit (2003) is één van de weinigen die een duidelijke grens trekt door met betrekking tot het aantal werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt een minimum van 35% te stellen.
McKinsey definieerde sociale ondernemingen in 2011 als volgt:
""We define a Social Enterprise as a company with the primary goal to deliver social value in aWe define a Social Enterprise as a company with the primary goal to deliver social value in a financially sustainable and independent way.
financially sustainable and independent way.
Meer dan op landelijk niveau, lijkt men op Europees niveau begaan met het verschijnsel der sociale
3
4
5
6
Definities Europese Commissie en SER Definities Europese Commissie en SER
ondernemingen. De Europese Commissie kwam in 2014 tot de volgende definitie:
The organisation must engage in economic activity: this means that it must engage in a continuous activity of production and/or exchange of goods and/or services;
It must pursue an explicit and primary social aim: a social aim is one that benefits society;
It must have limits on distribution of profits and/or assets: the purpose of such limits is to prioritise the social aim over profit making;
It must be independent i.e. organisational autonomy from the State and traditional for-profit organisations; and,
It must have inclusive governance i.e. characterised by participatory and/ or democratic decision- making processes.
Met betrekking tot het operationele kader van sociale ondernemingen, stelde de Commissie dat deze zich bevindt in de ruimte tussen een bestuurlijk, economische en sociale dimensie, hetgeen er grafisch als volgt uitziet:
1 2 3 4 5
7
Visies uit het veld Visies uit het veld
De SER hanteert in haar rapport over sociale ondernemingen (2015) de volgende werkdefinitie:
''Sociale ondernemingen hebben in ieder geval gemeen dat het zelfstandige ondernemingen zijn dieSociale ondernemingen hebben in ieder geval gemeen dat het zelfstandige ondernemingen zijn die een product of dienst leveren en primair en expliciet een maatschappelijk doel nastreven, dat wil een product of dienst leveren en primair en expliciet een maatschappelijk doel nastreven, dat wil zeggen een maatschappelijk probleem willen oplossen.
zeggen een maatschappelijk probleem willen oplossen.
Hoe kijken (voormalig) sociaal-ondernemers zelf naar het fenomeen? Willem Kruidhof, voormalig directeur van Global Workforce Hengelo, ziet een sociale onderneming als een onderneming die ‘haar perceptie van winst niet alleen uit geld haalt, maar ook uit een sociaal-maatschappelijke en ecologische bijdrage.’ Ed Kooijmans, van De Regionale Huismeester, heeft meer moeite tot een definitie van sociaal ondernemerschap te komen. Hij benadrukt de glijdende schaal waarop sociale ondernemingen zich bevinden. De ene sociale onderneming heeft veel gelijkenissen met een reguliere onderneming, de
8
PSO PSO
andere sociale onderneming gelijkt eerder op een sociale werkplaats.
Ton de Kok, oprichter van de Sociale Ondernemerskamer, onderschrijft de diversiteit in het sociale ondernemingsveld, maar wijst tevens op het belang van een heldere definiëring, hoe moeilijk dat ook moge zijn. In de ogen van De Kok is een sociaal ondernemer iemand die ‘voor eigen risico en rekening een bedrijf runt en voor de personele bezetting geheel of gedeeltelijk gebruik maakt van mensen met een beperking/ afstand tot de arbeidsmarkt’. De Kok geeft toe dat ook deze definitie een aantal vragen onbeantwoord laat. Met betrekking tot de doelgroep is een zekere afbakening gevraagd. Als het gaat om arbeidsproductiviteit maakt het immers verschil of gekozen wordt voor mensen met een beperking of voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Waar laatstgenoemde groep overwegend een lagere arbeidsproductiviteit kent, hoeft dat voor de eerste groep niet te gelden.
De meest nauwkeurige afbakening van het fenomeen der sociale ondernemingen vindt men bij de toekenningscriteria van de Prestatieladder Sociale Ondernemingen (PSO). Dit keurmerk, ontwikkeld door TNO, richt zich – gelijk onderhavig onderzoek – op ondernemingen die werk verschaffen aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze doelgroep is geconcretiseerd met een verwijzing naar de wettelijke voorzieningen voor werklozen/ arbeidsgehandicapten, waarbij aan verschillende regelingen, verschillende ‘waarden’ zijn gehecht (zie onder).
Kwantitatieve eisen: Afbakening en weging PSO-doelgroep Kwantitatieve eisen: Afbakening en weging PSO-doelgroep
Uitgangspositie bij instroom
Uitgangspositie bij instroom wegingweging
Participatiewet/WWB//IOAW/IOAZ
Participatiewet/WWB//IOAW/IOAZ 1
WAO/WIA/WAZ/Wajong
WAO/WIA/WAZ/Wajong 1
SW-geïndiceerd/indicatie voor beschut werk
SW-geïndiceerd/indicatie voor beschut werk 1
WW
WW 0,75
BBL/BOL niveau 1 + VSO / PRO
BBL/BOL niveau 1 + VSO / PRO 0,5
BBL/BOL niveau 2
BBL/BOL niveau 2 0,25
9
Kritiek op PSO uit het veld Kritiek op PSO uit het veld
Type contract
Type contract wegingweging
Reguliere arbeidsovereenkomst
Reguliere arbeidsovereenkomst 1
In dienst via regeling begeleid werken
In dienst via regeling begeleid werken 1
Detachering (via Wsw of anders)
Detachering (via Wsw of anders) 0,9
Stage, werkervaringsplaats of re-integratietraject
Stage, werkervaringsplaats of re-integratietraject 0,75
Proefplaatsing
Proefplaatsing 0,5
Wat betreft deze weging, is ook het type contract van belang. Waar de wegingen enigszins arbitrair over kunnen komen, biedt de opsomming van instroommogelijkheden en van soorten dienstverbanden een verhelderende inkadering van de ’doelgroep’.
Wil een onderneming voor het keurmerk in aanmerking komen, dan dient minimaal 20% van het totaal fte te bestaan uit mensen uit de geschetste doelgroep. Hierbij dienen de verschillende wegingen met betrekking de wettelijke regelingen en het type contract in ogenschouw genomen te worden. Naast deze kwantitatieve inkadering, kent de PSO vier kwalitatieve eisen:
Passend werk
Passend werk: de organisatie draagt er zorg voor dat de medewerker uit de PSO-doelgroep passend werk heeft dat aansluit bij zijn arbeidsmogelijkheden.
Integratie
Integratie: de organisatie draagt er zorg voor dat de medewerker uit de PSO-doelgroep is geïntegreerd in de organisatie en op de werkvloer.
Functioneren en ontwikkeling
Functioneren en ontwikkeling: de organisatie draagt er zorg voor dat de leidinggevende en andere functionarissen die een rol spelen in de (bege)leiding van de medewerker doelgericht bezig zijn met het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker uit de PSO-doelgroep.
Begeleiding
Begeleiding: de organisatie draagt er zorg voor dat de medewerker uit de PSO-doelgroep extra begeleiding ontvangt, als dat nodig is op grond van zijn beperkingen en/of zijn afstand tot de arbeidsmarkt.
Hoe kijkt men in het ondernemersveld naar de PSO? De ondernemingen van Ed Kooijmans (Regionale Huismeester) en Jan van den Broek (Macek) zijn beiden in bezit van het keurmerk. De Regionale Huismeester behoorde tot de eerste 16 bedrijven die het keurmerk ontvingen, toch is Kooijmans niet onverdeeld positief over de PSO. De strikte eisen waaraan voldaan moet worden om het keurmerk te behouden, brengen de ondernemer soms in een lastig parket. Kooijmans komt met een voorbeeld uit de praktijk. Hij stelt dat als hij een werknemer uit de doelgroep een vast contract geeft, deze werknemer na drie jaar dienstverband niet meer meetelt voor de PSO. Stuurt hij hem echter voor die tijd weg, dan belandt de betreffende werknemer waarschijnlijk in precies die positie waar hij uit kwam.
1 2 3
4
Ook Ton de Kok is van mening dat de maatstaven van de PSO te star zijn, zeker als bewijslast voor social return. Met name de afbakening van de doelgroep ziet hij als een onwenselijke belemmering. Zo tellen mensen die minder dan een half jaar in de WW zitten, bijvoorbeeld niet mee in de beoordeling van de PSO.
Jan van den Broek is positiever over het keurmerk, maar benadrukt dat de ondernemer er niet te veel van moet verwachten. Als middel voor erkenning heeft het zijn waarde, maar puur bedrijfsmatig levert het niets op. “Voor ondernemers die er in stappen met het idee er veel geld aan te verdienen is, kan het tegenvallen”, aldus Van den Broek.
Website Social Enterprise NL (https://www.social-enterprise.nl/sociaal-ondernemen/) (geraadpleegd 2-4-2017).
3
TNO-rapport R16019, ‘Prestatieladder socialer ondernemen (2016)’, par. 2.3, blz. 8-10
4
A. Smit, ‘Bedrijven met een dubbel doel, ervaringen van sociale firma’s en vergelijkbare bedrijven’. (TNO, 2003) blz. 13.
5
A. Keizer e.a., ‘Scaling the impact of the social enterprise sector’ (Mckinsey, 2016) 1.
6
Europese Commissie (2014) A map of social enterprises and their eco-systems in Europe, blz. 2.
7
‘Sociale Ondernemingen: een verkennend advies’, SER advies 15-3 (2015) blz. 12
8
TNO-rapport R16019, ‘Prestatieladder socialer ondernemen (2016)’.
9
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 1.2 Hoofdstuk 1.2
Omvang
Het feit dat het moeilijk is tot een sluitende definitie van sociaal ondernemerschap te komen, draagt er mogelijk ook toe bij dat het lastig is om te komen tot een betrouwbare schatting van het aantal sociale ondernemingen in Nederland. In de studie van McKinsey uit 2011 werd het geschat tussen de 4000 en 5000. In een vervolgstudie uit oktober 2016, uitgevoerd door dezelfde organisatie, wordt gesteld dat de sector Sociale Ondernemingen in de afgelopen vijf jaar met 70% is gegroeid, tot een totaal van 5.000 tot 6.000. Ten opzichte van het complete veld van ondernemingen, gaat het hier om 1 procent dat tot de sociale ondernemingen wordt gerekend.
Bij de brancheorganisatie Social Enterprise NL waren in 2016 255 ondernemingen aangesloten. Uit een enquête onder de leden blijkt er een snelle groei van de sector, zowel als het gaat om arbeidsplaatsen als om omzet. De werkgelegenheid zou de afgelopen twee jaar met 24% gestegen zijn. In maart 2017 waren ruim 600 ondernemingen in bezit van een PSO-keurmerk. De grote verschillen in deze ramingen vloeien voort uit de verschillen in de gehanteerde definities en in de wijze van samenstelling van de gemeten groep. Zo zijn de cijfers van Social Enterprise NL en de PSO gebaseerd op
daadwerkelijke aanmeldingen en keuring van sociale ondernemingen. De meer ruime schatting van McKinsey is gebaseerd op 700 interviews met mensen uit het sociaal ondernemersveld, cijfers van de Kamer van Koophandel en gegevens van derden-instanties/ shareholders, zoals banken en goede doelen.
10
11
12 13
W. Verloop e.a. (2011), Opportunities for the Dutch Social Enterprise Sector (McKinsey&Company 2011)
10
A. Keizer e.a., ‘Scaling the impact of the social enterprise sector’ (Mckinsey, 2016) 1.
11
Social Enterprise NL, Social Enterprise Monitor 2016, blz. 4.
12
PSO Nederland (https://www.pso-nederland.nl/gecertificeerde-organisaties-2/online- marktplaats) (geraadpleegd 15-3 2017).
13
Social Impact Bonds Social Impact Bonds
Reacties uit het veld: ontwikkeling klimaat sociale ondernemingen Reacties uit het veld: ontwikkeling klimaat sociale ondernemingen
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 1.3 Hoofdstuk 1.3
Ontwikkeling infrastructuur
Bovenstaande infographic geeft inzicht in ontwikkeling van infrastructuur rondom sociale
ondernemingen. Wat opvalt is de groeiende aandacht voor het fenomeen, blijkend uit het stijgende aantal wetenschappelijke publicaties, het ontstaan van nieuwe publieke voorzieningen en de
ontwikkelingen op het gebied van educatie.
Hoe ziet de huidige infrastructuur voor sociale ondernemingen er vanuit formeel oogpunt uit?
Vooreerst dient te worden geconstateerd dat de kroon op het institutionele kader– de aparte
rechtsvorm voor sociale ondernemingen – ontbreekt in Nederland. De meeste sociale ondernemingen zijn gegoten in een bv, gevolgd door de stichting. Over de wenselijkheid van een aparte
rechtsvorm zal in het vierde hoofdstuk nader worden uitgeweid.
De toegenomen aandacht voor sociale ondernemingen heeft geleid tot de introductie van de Social Impact Bonds, waarmee is gepoogd de financieringskloof tussen sociale ondernemingen en private investeerders te verkleinen. De overheid vormt in deze constructie de brug tussen beide partijen.
Vooraf worden de sociaal-maatschappelijke doelen van een project opgesteld, en na een afgesproken tijd worden door een onafhankelijke partij de resultaten in beeld gebracht. Zijn de gestelde doelen bereikt, dan betaalt de overheid de private investeerders terug, met daarbij dividend.
Rest de vraag of de geconstateerde verbetering van de infrastructuur ook in de praktijk heeft geleid tot een gunstiger klimaat voor sociale ondernemingen. De reacties uit veld zijn overwegend negatief.
Lagerwerf en Van den Broek betwijfelen of het klimaat voor sociale ondernemingen is verbeterd de afgelopen 10 jaar. Lagerwerf wijst daarbij in het bijzonder op het wantrouwen van collega-ondernemers
14
dat hij in de dagelijkse uitoefening van zijn bedrijf ondervindt. Jan van den Broek (Macek) stelt dat de toegenomen bekendheid van het fenomeen zich niet direct heeft vertaald in een gunstiger klimaat voor sociale ondernemingen. Dit klimaat kenmerkt zich in zijn ogen door een houding waarbij zoveel
mogelijk overgelaten wordt aan de markt, hetgeen niet gunstig is voor sociale ondernemingen. De conclusie dat voortschrijdende liberalisering van de markt schadelijk is voor sociale ondernemingen wordt gedeeld door Willem Kruidhof.
Ook Bea Oomens (voormalig directrice van Bureau Medelanders) signaleert een keerzijde van de toegenomen belangstelling voor sociale ondernemingen en wijst daarbij op de gevolgen van de huidige aanbestedingspolitiek. De wens tot schaalvergroting dwingt tot een soort onderaannemerschap,
hetgeen met name voor de kleinere sociale ondernemingen onwenselijk is. De ondernemingen zijn in een meer afhankelijke en daarmee meer kwetsbare positie gekomen, aldus Oomens.
Marti de Brouwer en John Reindertsen gaan een stap verder en spreken van een verslechtering van het klimaat voor sociale ondernemingen. De Brouwer wijst daarbij op de economische crisis als
belangrijkste oorzaak, waardoor er simpelweg minder vacatures voor mensen uit de ‘doelgroep’ zijn.
Ed Kooijmans, van De Regionale Huismeester, is sceptisch over de oprechtheid van de toegenomen belangstelling zelf. Hij benadrukt de hype-gevoeligheid van de sector sociale ondernemingen. In zijn ogen hebben eigenlijk alleen nieuwkomers echt profijt van de toegenomen aandacht voor sociale ondernemingen.
Een meer positief geluid komt van de zijde van Ton de Kok, die stelt dat het verbeterde regelgevend instrumentarium voor sociale ondernemingen ook in de praktijk zichtbaar is. Wel bevestigt hij de hype- gevoeligheid van het fenomeen, die Kooijmans reeds signaleerde. Voorts stelt De Kok dat er – vanuit het verbeterde instrumentarium – nog de nodige winst te boeken valt, bijvoorbeeld op het gebied van publieke aanbesteding en de hantering van de 5%-norm binnen overheidsinstanties. 15
Social Enterprise monitor 2016, 9.
14
Streven dat binnen een publieke organisatie 5% van de werknemers een afstand tot de arbeidsmarkt heeft.
15
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 1.4 Hoofdstuk 1.4
Conclusie
Het vinden van een sluitende definitie voor sociale ondernemingen is geen sinecure. Men staat al snel voor een dilemma. Kiest men voor een brede definiëring, dan verliest deze waarschijnlijk haar
praktische waarde als onderscheidend instrument. Ook ondernemingen die bijvoorbeeld één 55plusser in dienst hebben kunnen zichzelf als sociale onderneming beschouwen. Een te strakke definiëring leidt echter eveneens tot problemen, daar bepaalde sociale initiatieven buiten de boot zullen vallen, hetgeen de sector niet ten goede komt. Goede initiatieven zullen ten onrechte niet de waardering krijgen die zij verdienen, daar de gestelde kaders te eng zijn. Dit zal negatieve gevolgen hebben voor de bereidheid om een sociale onderneming te beginnen. Overziet men het veld der sociale ondernemingen dan kan geconcludeerd dat er sprake is van een glijdende schaal. Aan de ene zijde van het spectrum bevinden zich die ondernemingen die zich qua bedrijfsvoering nauwelijks onderscheiden van ‘reguliere
ondernemingen’, aan de andere zijde staan de ondernemingen die sterk gelijken op publieke instellingen, zoals de vroegere sw-bedrijven. Deze karakteristiek van het landschap van sociale
ondernemingen staat aan de basis van de moeilijkheid een sluitende definitie op te stellen. Onderhavig onderzoek heeft niet de illusie hier een definitieve oplossing te kunnen bieden. Wel is het van belang enige inkadering van de te bespreken materie te geven. Het onderzoek heeft betrekking op sociale ondernemingen die tenminste drie eigenschappen gemeen hebben:
Minimaal 30% werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst.
Een rendabele onderneming (willen) zijn. Winstbejag wordt als noodzakelijk gezien ter uitvoering van bovengenoemde sociale missie.
Er is een zekere mate van onafhankelijkheid ten opzichte van het publieke domein.
Een aantal definities noemen de volledige onafhankelijkheid van publieke instanties als een kenmerk van een sociale onderneming. Er is bewust voor gekozen dit aspect af te zwakken, tot ‘een zekere mate van onafhankelijkheid’. De praktijk leert dat een sociale onderneming in veel gevallen afhankelijk is van de gemeente als het bijvoorbeeld gaat om het leveren van werknemers. Dit betekent echter niet dat er geen vrijheid bestaat de bedrijfsvoering naar eigen inzicht vorm te geven. Het is dus van belang
‘welzijnsinstellingen’ van de definitie uit te sluiten.
Onder ‘afstand tot de arbeidsmarkt’ wordt verstaan: iemand die via de reguliere trajecten niet of moeilijk aan werk kan komen. Hieronder scharen we in de eerste plaats – gelijk de PSO – mensen uit de ‘doelgroepen’. Doch ook 55plussers en ‘probleemjongeren’ vallen in deze visie binnen het kader.
Los van het personeelsbeleid dient een sociale onderneming zoveel mogelijk te lijken op een reguliere onderneming: een winstgerichte entiteit die een concreet product/ dienst levert.
Wat betreft de ‘infrastructuur’ voor sociale ondernemingen, zoals die hierboven is besproken, kan geconcludeerd dat er sprake is van een toegenomen belangstelling voor het fenomeen. Deze ontwikkeling heeft zich echter niet één-op-één vertaald in een beter klimaat voor sociale
ondernemingen. De infrastructuur is slechts één onderdeel van dit ‘klimaat’. De daadwerkelijke
●
●
●
houding van overheden ten aanzien van sociale ondernemingen is eveneens van belang. De sociaal ondernemers geven aan dat in de uitvoering van het beleid door gemeenten nog veel verbeterd kan worden. Communicatie en samenwerking, bijvoorbeeld als het gaat om het werven van werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt, zijn daarbij de sleutelwoorden.
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 2
Interne factoren
In dit hoofdstuk worden de interne factoren die van invloed zijn op het slagen/
falen van een sociale onderneming besproken.
Het gaat hier – kort gezegd - om factoren die binnen de macht van de ondernemer liggen of die zien op zijn persoonlijke kwaliteiten. Men denke aan de inrichting van het bedrijf, maar ook aan specifieke kwaliteiten als bedrijfsmatig inzicht. In het onderstaande zullen achtereenvolgens de aard van het werk, de werk-mentaliteit, de subsidie-afhankelijkheid en de achtergrond in het ondernemerschap de revue passeren.
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 2.1 Hoofdstuk 2.1
Aard van het werk
Een eerste factor van belang is de aard van het werk. De ene bedrijfstak leent zich – kort gezegd – beter voor sociaal ondernemerschap dan de andere. Overziet men het veld van sociale ondernemingen, dan lijkt in de eerste plaats de horeca een geschikte branche. Denk aan succesformules van de Colour Kitchen en Brownies en Downies. Hier kan de goodwill optimaal gekapitaliseerd worden, door het rechtstreekse contact met de consument. Moeilijker wordt het als de directe afstand tot de klant groter is, zoals bij het callcenter van Willem Kruidhof het geval was. Het is dan niet altijd eenvoudig de zelf gecreëerde concurrentieachterstand te slechten.
Ook in sectoren met eenvoudig productiewerk lijkt de drempel voor sociaal ondernemerschap lager. Bij gebrek aan laaggeschoolde arbeidskrachten, kan het in dienst nemen van ‘’doelgroep’’-werknemers uitkomst bieden. Marti de Brouwer geeft aan uit overwegend zakelijke motieven voor sociaal
ondernemerschap te hebben gekozen:
''In de jaren ‘80 was er een behoorlijke krapte op de arbeidsmarkt. Het zorgde ervoor dat jeIn de jaren ‘80 was er een behoorlijke krapte op de arbeidsmarkt. Het zorgde ervoor dat je buitenlandse werknemers ging zoeken voor productieachtige werkzaamheden. Ik kwam met buitenlandse werknemers ging zoeken voor productieachtige werkzaamheden. Ik kwam met iemand van een uitkerende instantie in aanraking, en vond een andere weg om aan mensen te iemand van een uitkerende instantie in aanraking, en vond een andere weg om aan mensen te komen. Zelf werkte ik destijds voor een beveiligingsbedrijf. Het grote misverstand is dat je denkt komen. Zelf werkte ik destijds voor een beveiligingsbedrijf. Het grote misverstand is dat je denkt dat het gaat om invalide mensen. Je denkt dat je mensen met één been of één arm krijgt. Deze dat het gaat om invalide mensen. Je denkt dat je mensen met één been of één arm krijgt. Deze mevrouw van de uitkerende instantie pakte het slim aan, zij stuurde mij twee mensen. Eén was mevrouw van de uitkerende instantie pakte het slim aan, zij stuurde mij twee mensen. Eén was een schilder die allergisch was voor tweecomponentenlak en daardoor in de WAO was gekomen.
een schilder die allergisch was voor tweecomponentenlak en daardoor in de WAO was gekomen.
De ander was een duiker, die door een ongeluk niet meer diep mocht duiken, en zodoende ook in De ander was een duiker, die door een ongeluk niet meer diep mocht duiken, en zodoende ook in de WAO was beland. Dit waren uiterst gemotiveerde mensen om te gaan werken. Voor mij ging er de WAO was beland. Dit waren uiterst gemotiveerde mensen om te gaan werken. Voor mij ging er een hele wereld open. Er bleek een onbekende groep gemotiveerde werknemers te zijn, waar een hele wereld open. Er bleek een onbekende groep gemotiveerde werknemers te zijn, waar eigenlijk niets mee aan de hand is. Een bijkomend voordeel was dat je van de overheid een eigenlijk niets mee aan de hand is. Een bijkomend voordeel was dat je van de overheid een financiële tegemoetkoming kreeg als je deze mensen aan het werk zette. Dit alles maakte het wel financiële tegemoetkoming kreeg als je deze mensen aan het werk zette. Dit alles maakte het wel heel dom om dit niet te doen. Ik ben toen begonnen deze mensen op te leiden, op kosten van de heel dom om dit niet te doen. Ik ben toen begonnen deze mensen op te leiden, op kosten van de uitkerende instantie. Ik heb dat sindsdien nog veel vaker gedaan, onder andere bij Lips.
uitkerende instantie. Ik heb dat sindsdien nog veel vaker gedaan, onder andere bij Lips. Voor Voor de laaggeschoolde arbeid kon ik bij Lips bijna niemand krijgen. Gelukkig was ik op de hoogte van de laaggeschoolde arbeid kon ik bij Lips bijna niemand krijgen. Gelukkig was ik op de hoogte van een haast onbekende groep gemotiveerde mensen.
een haast onbekende groep gemotiveerde mensen.
Ook Ton de Kok ziet kansen voor sociaal ondernemerschap in branches met laaggeschoolde arbeid. Hij wijst daarbij op de huidige trend van reshoring, waarbij productiewerk uit ‘lagelonenlanden’ naar
Nederland wordt teruggehaald. Bij het vinden van mensen voor dit werk, is de groep ‘arbeidsbeperkten’
een kansrijke bron.
16
Ed Kooijmans wijst op de aard van het onderhoudswerk als verklaring voor het succes van zijn sociale onderneming. De Regionale Huismeester voert eenvoudige onderhoudsklussen uit, waarvoor het inhuren van reguliere vakmannen te duur is. Kooijmans biedt zijn werknemers het minimumloon en kan daarnaast gebruik maken van wettelijke compensatieregelingen. Deze combinatie geeft hem een gunstige positie in de markt.
Lips, tegenwoordig Synergy Health, is een industriële wasserette.
16
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 2.2 Hoofdstuk 2.2
Subsidie-afhankelijkheid
Waar subsidies bij uitstek een instrument zijn om van overheidswege sociale ondernemingen te ondersteunen, brengt een (te) grote subsidie-afhankelijkheid risico’s mee voor een onderneming. Een eerste risico bestaat uit de mogelijkheid van botsende belangen van verschillende geldschieters.
Sociale ondernemingen die subsidies ontvangen, worden niet zelden ook vanuit andere hoeken ondersteund; door een bank, een fonds of door particulieren. Deze partijen hebben verschillende belangen en vragen soms tegengestelde dingen, hetgeen de onderneming in een lastig parket kan brengen. Een gemeente heeft als doelstelling zoveel mogelijk mensen uit de doelgroepen aan werk te helpen. Een bank zal toch vooral ook geïnteresseerd zijn in een geloofwaardig verdienmodel, hetgeen meer kans van slagen heeft met een strenge selectie van werknemers.
In de tweede plaats is subsidie-afhankelijkheid geen goed fundament voor een stabiele bedrijfsvoering.
Ondernemers wier bedrijfsvoering en verdienmodel stoelt op inkomsten uit subsidies ogen
kwetsbaarder dan ondernemingen die op eigen benen staan. Hierbij gaat het in de eerste plaats om subsidies op loonkosten, maar ook om andersoortige financiële deals met gemeenten, zoals
vergoedingen voor het opleiden van werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Paul Oomen (De Schalm), Willem Kruidhof (Global Workforce) en Bea Oomens (Bureau-Medelanders) verklaren het faillissement van hun onderneming uit een te grote afhankelijkheid van
subsidieregelingen. Oomen stelt dat het verstandiger was geweest een verdienmodel op te stellen dat niet volledig stoelde op subsidies. Een meer zakelijke sturing van de onderneming had deze
kostendekkend kunnen maken, hetgeen de overlevingskansen had vergroot. Willem Kruidhof zag zijn onderneming failliet gaan toen de invoering van de WMO begin 2006 werd uitgesteld. De wet was het juridische fundament voor de subsidies die hij voor zijn bedrijf zou ontvangen. De aangekondigde WMO vormde de markt waarop Global Workforce zou opereren. Na het wegvallen van deze markt en daarmee van de noodzakelijke subsidies hield het bedrijf nog zes maanden stand. Bea Oomens stelt dat haar Bureau Medelanders in zwaar weer kwam door een nieuwe aanbestedingspolitiek van de gemeente. Net als Global Workforce was Bureau Medelanders niet in staat het door veranderende regelgeving wegvallen van publieke gelden te ondervangen. Ed Kooijmans onderschrijft het gevaar van een te grote subsidie-afhankelijkheid:
''Je bent dan afhankelijk van de grillen van de politiek. Ik ontvang geen subsidies, maar kreeg welJe bent dan afhankelijk van de grillen van de politiek. Ik ontvang geen subsidies, maar kreeg wel een startkrediet van 35.000 van de Startfoundation voor gereedschap en dergelijke. Ik zou willen een startkrediet van 35.000 van de Startfoundation voor gereedschap en dergelijke. Ik zou willen pleiten voor een grotere terughoudendheid met subsidieverlening, we moeten werken aan gezonde pleiten voor een grotere terughoudendheid met subsidieverlening, we moeten werken aan gezonde bedrijven die zelf hun broek kunnen ophouden.
bedrijven die zelf hun broek kunnen ophouden.
17
Achtergrond: (voormalig) sociaal ondernemers over het Achtergrond: (voormalig) sociaal ondernemers over het faillissement van hun onderneming.
faillissement van hun onderneming.
Het gevaar van een te grote afhankelijkheid van wettelijke regelingen wordt ook gesignaleerd door Marti de Brouwer (voorheen Lips, nu raadslid CDA Tilburg). Hij onderstreept het belang van een solide financieel fundament voor een sociale ondernemingen. Het is raadzaam om een standaard zakelijke deal met de gemeente te maken, aldus De Brouwer.
Je gaat naar de gemeente en je maakt een deal, die is ook financieel. Jij biedt iemand een baan en geeft hem een arbeidsovereenkomst voor een jaar. Voor dat jaar zorg je dat je geld krijgt. Ik had een vaste deal door heel Nederland: ik kreeg als werkgever de uitkering die de instantie normaal aan de
werknemer betaalde.’
Het is een conclusie die gedeeld wordt door John Reindertsen: “Ik raad aan een harde deal te maken;
zorg er gewoon voor dat het volledige geld dat voor een leerling binnenkomt doorgeschoven wordt naar de onderneming.” Een forse subsidiestroom kon niet voorkomen dat zijn sociale leerwerkbedrijf failliet ging. “Subsidies an sich vormen nog geen stabiel fundament voor een sociale onderneming. Niet zelden kwam het geld te laat, of op de verkeerde plekken terecht, zoals bij het ROC waarmee samengewerkt werd”, aldus Reindertsen.
Willem Kruidhof (Global Workforce) Willem Kruidhof (Global Workforce)
“Het faillissement ontstond in de eerste plaats omdat zes weken voor het inwerkingtreden van de WMO, de wet door de Tweede Kamer voor onbepaalde werd uitgesteld. Daar kwam ik achter en ik ben meteen met de wethouder gaan praten, maar die kon niks doen. Er waren geen budgetten verder. Ik heb 100 bijstandsmoeders uit de bijstand gehaald en opgeleid op eigen kosten, ik heb ze een dienstverband aangeboden en heb twee callcenters en meerdere crèches ingericht. We zijn door alle hoepels gesprongen, maar niemand heeft een helpende hand uitgestoken toen het moeilijk werd. Ze zeggen: jij bent de ondernemer, jij draagt het risico, dus men liet mij privé zitten met 100 bijstandsmoeders. Ik heb dat een half jaar volgehouden door werk te acquireren in de normale private markt. Dat was vechten tegen de bierkaai. Ik heb al mijn vermogen erin gestoken en ben ook alles kwijtgeraakt. Niemand stak er een vinger naar uit.”
Bea Oomens (Bureau Medelanders) Bea Oomens (Bureau Medelanders)
“We hebben de omslag meegemaakt van een grote vrijheid voor gemeenten bij inkoop naar een systeem van verplichte aanbesteding naar Europees model. De manier waarop aanbestedingen op een gegeven moment gingen, had negatieve invloed op ons bedrijf. Er ontstond een grote druk op de kwaliteit ten behoeve van de prijs. De wens tot schaalvergroting, en de aanbestedingspolitiek maakt het voor kleine ondernemers met een sociaal hart niet makkelijk. Het dwingt je tot een bepaalde vorm van onderaannemerschap. Dit is een afhankelijke en daarmee kwetsbare positie.”
Paul Oomen (De Schalm) Paul Oomen (De Schalm)
“De kringloopwinkel moest inkomsten genereren om überhaupt te overleven. Waren we maar wat
commerciëler geweest, denk ik weleens. Waar wij mee worstelden was dat heel veel van de projecten die wij deden afhankelijk waren van allerlei subsidies en dat het ons niet lukte om daar vanaf te komen. Het is niet gelukt de winkel zakelijk genoeg te runnen zodat deze kostendekkend was. We hadden meer energie in de verzakelijking van De Schalm moeten steken. Niet alle medewerkers deden mee in dit proces, sommigen waren vooral heel goed in het openen subsidiespotjes.”
Labyrinth, Sociaal ondernemen: passie en poen, onderzoek in opdracht van VSB Fonds (2013) blz. 8.
17
Dagbesteding of ‘regulier’ werk Dagbesteding of ‘regulier’ werk
Zorg- en Werklogica Zorg- en Werklogica
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 2.3 Hoofdstuk 2.3
Echt werk! – aard van het
dienstverband en mentaliteit
Een derde factor die van invloed is op het welslagen van de onderneming is van geheel andere aard.
Het gaat hierbij niet om de financiële huishouding of de aard van het werk, maar om de aard van het dienstverband en de mentaliteit die daarmee gepaard gaat. Succesvolle sociale ondernemingen wijzen vaak op de eigen bedrijfscultuur ter verklaring van het succes. Deze cultuur kenmerkt zich door een zekere zakelijke benadering van de werknemers, zoals men die in een regulier bedrijf gewend is.
Aansluitend op de diversiteit in het sociaal-ondernemersveld zijn ook de verschillen in de benadering van het werk aanzienlijk. Voor een deel hangt dit samen met de aard van het dienstverband, dat grofweg uiteenloopt van werk op basis van dagbesteding tot reguliere arbeidscontracten.
De aard van het dienstverband en de mentaliteit die daarmee gepaard gaat, zijn in de ogen van Lagerwerf doorslaggevende factoren voor het welslagen van een sociale onderneming. Zijn huidige bedrijf Choco & Zo loopt succesvol, maar Lagerwerf heeft ook mindere ervaringen met sociaal
ondernemerschap gehad. In het verleden stond hij aan het hoofd van horecagelegenheid De Orangerie in Barneveld. Ook hier werkte hij – net als in zijn huidige bedrijf - met verstandelijk beperkte mensen, maar moest dat in 2009 noodgedwongen staken:
De Orangerie was een gelegenheid voor eten, drinken en feesten, waar ik op een gegeven moment ook werkte met mensen met een verstandelijke beperking. Het grote verschil met mijn huidige bedrijf was dat het werk bij de Orangerie binnen de kaders van dagbesteding plaatsvond. Dat was een probleem.
Niemand was bereid buiten de dagbestedingsuren te werken, ook de zorginstelling wilde daar niet aan mee werken. Het was 9.00 uur tot 16.00, daarbuiten was haast niets mogelijk. Dit werd natuurlijk een probleem als er een feest plaatshad, en ik veel personeel nodig had. Een tweede complicatie was dat zorgstichting De Rozelaar al het werk door mensen met een beperking wilde laten doen. Maar dat was gewoon niet mogelijk.
De ervaringen bij de Orangerie waren voor Lagerwerf aanleiding om zijn huidige sociale onderneming anders te organiseren. Het overgrote deel van zijn werknemers staat op de loonlijst in het kader van
‘beschut werk’. Het geeft Lagerwerf de gewenste vrijheid en zelfstandigheid in de organisatie van zijn bedrijf. Hij is niet langer gebonden aan de wensen van een zorginstelling. Ook Ton de Kok ziet nadelen aan dagbesteding als grondslag van het werk. Hij geeft aan dat bedrijven die te veel in de mal van dagbesteding zitten, moeite hebben de doorstroming van hun werknemers naar regulier werk te realiseren.
Behalve de gesignaleerde praktische bezwaren – zoals de afhankelijke positie ten opzichte van een
''Bij dagbesteding maakt het niet uit wat je doet, dat neigt naar tijdverdrijf. Dat heeft gewoon eenBij dagbesteding maakt het niet uit wat je doet, dat neigt naar tijdverdrijf. Dat heeft gewoon een verkeerde connotatie. ‘Werk’ klinkt al anders, je hebt dan een baan, moet er iets van maken, op tijd verkeerde connotatie. ‘Werk’ klinkt al anders, je hebt dan een baan, moet er iets van maken, op tijd komen, enzovoort. Dat sluit veel meer aan bij hoe ik ernaar kijk. We hebben een normale
komen, enzovoort. Dat sluit veel meer aan bij hoe ik ernaar kijk. We hebben een normale
werksituatie en presenteren ons als een regulier bedrijf. Gedraagt iemand zich niet naar behoren, werksituatie en presenteren ons als een regulier bedrijf. Gedraagt iemand zich niet naar behoren, dan zijn er consequenties, bijvoorbeeld dat je op functioneringsgesprek moet komen.
dan zijn er consequenties, bijvoorbeeld dat je op functioneringsgesprek moet komen.
Ook De Brouwer en Reindertsen zien in een echte ‘bedrijfsmentaliteit’ een sleutel tot succes. Volgens De Brouwer begint dit met het organiseren van een ‘normale’ sollicitatieprocedure voor het vinden van werknemers:
''Je moet ervoor zorgen dat je niet doet wat heel veel gemeenten willen; het willekeurig plaatsen vanJe moet ervoor zorgen dat je niet doet wat heel veel gemeenten willen; het willekeurig plaatsen van mensen uit de doelgroep-bakken. Je moet met de uitkerende instanties aan tafel zitten en een mensen uit de doelgroep-bakken. Je moet met de uitkerende instanties aan tafel zitten en een aantal kandidaten laten voorstellen. Vervolgens moet je zelf de selectie doen, volgens een normale aantal kandidaten laten voorstellen. Vervolgens moet je zelf de selectie doen, volgens een normale sollicitatieprocedure. Wat je dan krijgt is dat mensen zich veel beter voelen, terwijl je ook een sollicitatieprocedure. Wat je dan krijgt is dat mensen zich veel beter voelen, terwijl je ook een signaal afgeeft dat het gaat om serieus werk. Je neemt namelijk niet iedereen zomaar aan, maar je signaal afgeeft dat het gaat om serieus werk. Je neemt namelijk niet iedereen zomaar aan, maar je geeft mensen wel een reële kans.
geeft mensen wel een reële kans.
Wat is de achterliggende gedachte van dit pleidooi voor een ‘echte bedrijfsmentaliteit’? Eerst en vooral heeft het positieve gevolgen voor het zelfbeeld en de productiviteit van de werknemers. Verschillende sociaal ondernemers geven aan in hun bedrijf een laag verzuim te kennen. Ed Kooijmans (De
Regionale Huismeester) licht toe:
Mijn werknemers zijn zeer gemotiveerd, dit werkt door in een laag verzuim. Wij creëren ‘echt werk’, en geven mensen een arbeidscontract. Dit zorgt voor een positiever zelfbeeld en een hoge motivatie.
Iemand hoort weer ergens bij, krijgt een dertiende maand, een kerstpakket etc. Je gaat weer vol trots ’s ochtends de deur uit.
De Kok vult aan:
''Als een man met dwarslaesie elke dag met zijn elektrische rolstoel naar het bedrijf gaat, geeft datAls een man met dwarslaesie elke dag met zijn elektrische rolstoel naar het bedrijf gaat, geeft dat een signaal af. Wie ben jij dan nog om met een griepje thuis te blijven?
een signaal af. Wie ben jij dan nog om met een griepje thuis te blijven?
De maatschappelijke opbrengsten van werken – sociale inclusie, verhoging sociale vaardigheden en een beter zelfbeeld – lijken het grootst wanneer het werk het karakter heeft van regulier werk.
Bovenstaande neemt niet weg dat, ook al wil een sociale onderneming zich presenteren als een
‘regulier’ bedrijf, zij dit op bepaalde vlakken niet is. Het werken met mensen uit de doelgroepen vergt nu eenmaal een zekere extra tijdsinspanning met betrekking tot de begeleiding. Het zorgt voor een spanningsveld tussen zogenaamde zorg- en werklogica. In de studie van het Centrum voor
Samenlevingsvragen en de Universiteit voor Humanistiek (Utrecht) naar de Zwolse onderneming Binthout staat dit spanningsveld centraal.
Zorglogica
Zorglogica WerklogicaWerklogica
Alleen maar leuk/ leerzaam werk Ook minder leuke werkzaamheden
Fröbelen Ambachtelijkheid
Gericht op proces Gericht op eindproduct
Werk in teken van hulpverlening Zinvolle bijdrage aan samenleving
Vrijblijvend bezig zijn (geen werkdruk) Prestatie-eisen (werkdruk)
Immateriële waardering Materiële waardering
Mede-cliënten en zorgverleners Collega’s en werkgever
Vrijblijvende aanwezigheid Verplichte aanwezigheid
Routinematige werkzaamheden Gevarieerde en ontwikkelingsgerichte werkzaamheden
Onvoorwaardelijke begeleiding Voorwaardelijke begeleiding
De conclusie van het rapport luidt dat Binthout zowel aspecten van de zorg- als van de werklogica kent.
Enerzijds wordt er gerekend op de werknemers en is het van belang dat er daadwerkelijk een eindproduct komt. Anderzijds is het gegeven dat er geen loon wordt uitgekeerd onderdeel van de zorglogica. Waar mogelijk lijkt bij Binthout overwegend gekozen te worden voor de werklogica.
Bepaalde aspecten van zorglogica zijn echter onvermijdelijk. Bijvoorbeeld als het gaat om de
immateriële waardering. Dit is volgens eigenaar Karst Klein noodzakelijk om zijn onderneming overeind te houden; “door de beperkte arbeidsproductiviteit is de koppeling aan loon niet rendabel’’.
Kruidhof waarschuwt voor een te grote dominantie van ‘zorglogica’:
''De sociaal ondernemer moet ervoor waken niet te zeer in de huid van een zorgverlener te treden.De sociaal ondernemer moet ervoor waken niet te zeer in de huid van een zorgverlener te treden.
Hij moet zich ervan bewust zijn dat een onderneming geen welzijnsorganisatie is. Een Hij moet zich ervan bewust zijn dat een onderneming geen welzijnsorganisatie is. Een onderneming moet in de eerste plaats zijn eigen broek kunnen ophouden.
onderneming moet in de eerste plaats zijn eigen broek kunnen ophouden.
Geleidelijke transitie en gemengd bedrijf Geleidelijke transitie en gemengd bedrijf
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 2.4 Hoofdstuk 2.4
Raakvlakken met ‘regulier’
ondernemerschap
Een vierde factor die van belang is voor het welslagen van een sociale onderneming is de
uitgangspositie van waaruit het bedrijf wordt gestart, zo wordt duidelijk uit de gesprekken. De gedachte is – kort gezegd - dat een sociale onderneming meer kans van slagen heeft als deze ontstaat vanuit een reguliere onderneming. Het is ook de weg die Ed Kooijmans heeft gekozen; de Regionale Huismeester ontstond vanuit zijn reguliere bouwbedrijf Van Asperdt. Het voordeel was dat Kooijmans zodoende reeds bij het opzetten van de Regionale Huismeester beschikte over een netwerk om opdrachten te acquireren.
Macek Technika, waar Jan van den Broek werkzaam is, was van oorsprong een regulier bedrijf. De transitie naar een sociale onderneming vond geleidelijk plaats. Volgens Van den Broek is juist die geleidelijkheid een belangrijke reden voor het succes van het huidige bedrijf. Dat er reeds een stabiele omzet was en men beschikte over de noodzakelijke faciliteiten, zorgde voor een goede uitgangspositie.
De verhoogde risico’s die sociaal ondernemerschap met zich meebrengt konden worden ondervangen met een stabiel bedrijfsmatig fundament. In 2008 is begonnen met één werknemer uit de doelgroep, anno 2017 behoort de helft van de 32 werknemers van Macek Technika tot de groep mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Van den Broek is tevreden met de huidige verhouding:
''Wij vinden dit een hele mooie verdeling. Alles loopt hier door elkaar, werkt met elkaar. Ik heb lieverWij vinden dit een hele mooie verdeling. Alles loopt hier door elkaar, werkt met elkaar. Ik heb liever geen onderneming met alleen mensen met een beperking in dienst, want dan creëer je juist een geen onderneming met alleen mensen met een beperking in dienst, want dan creëer je juist een groep die buiten de maatschappij staat. Tegenwoordig lijken nieuwe sociale ondernemingen zich groep die buiten de maatschappij staat. Tegenwoordig lijken nieuwe sociale ondernemingen zich alleen nog maar op mensen uit de doelgroepen te richten. Ik vind dat geen goede ontwikkeling.
alleen nog maar op mensen uit de doelgroepen te richten. Ik vind dat geen goede ontwikkeling.
Het komt natuurlijk mooi over als je alleen maar mensen met een beperking in dienst hebt. Maar Het komt natuurlijk mooi over als je alleen maar mensen met een beperking in dienst hebt. Maar als je verder kijkt bestaat maatschappelijke waarde ook uit het feit dat mensen hier met allerlei als je verder kijkt bestaat maatschappelijke waarde ook uit het feit dat mensen hier met allerlei andere mensen koffie kunnen drinken en zich volwaardig onderdeel van de maatschappij voelen.
andere mensen koffie kunnen drinken en zich volwaardig onderdeel van de maatschappij voelen.
Een bedrijf dat alleen maar werkt met mensen met autisme, zorgt er niet voor dat mensen meer Een bedrijf dat alleen maar werkt met mensen met autisme, zorgt er niet voor dat mensen meer kunnen meedoen met de maatschappij. De tussenvorm is dus belangrijk, maar die zie ik bij de kunnen meedoen met de maatschappij. De tussenvorm is dus belangrijk, maar die zie ik bij de nieuwe startups te weinig.
nieuwe startups te weinig.
Een bijkomend voordeel van de geleidelijke transitie naar sociaal ondernemerschap was dat het de mogelijkheid gaf de bedrijfsvloer goed voor te bereiden op de komst collega’s met een beperking.
Macek Technika organiseerde een aantal informatieavonden, waarin ook thema’s als ‘pesten op de werkvloer’ werden besproken.
Ondernemerschap Ondernemerschap
Waar het gaat om een geleidelijke transitie, benadrukt De Brouwer dat ook de overgang naar werk zelf bij voorkeur stapsgewijs plaatsvindt:
''Iedereen is in staat om te werken, maar niet iedereen is in staat om full-time te werken. Iemand dieIedereen is in staat om te werken, maar niet iedereen is in staat om full-time te werken. Iemand die al jaren in de bijstand zit kun je niet opeens fulltime aan het werk te zetten. Je moet het langzaam al jaren in de bijstand zit kun je niet opeens fulltime aan het werk te zetten. Je moet het langzaam opbouwen en met een goede begeleiding.
opbouwen en met een goede begeleiding.
In het verlengde van het argument over de start als reguliere onderneming en de daaropvolgende geleidelijke transitie naar een sociale onderneming, bevindt zich de stelling van Willem Kruidhof over de achtergrond van de ondernemer zelf. Kruidhof stelt dat de kans op succes aanzienlijk groter is als de sociaal ondernemer reeds naam gemaakt heeft in het reguliere ondernemersveld, dan als hij direct vanuit welzijnswerk een sociale onderneming begint:
''Je ziet een hele groep mensen die vanuit het welzijnswerk komen met de gedachte: ‘ik wil meJe ziet een hele groep mensen die vanuit het welzijnswerk komen met de gedachte: ‘ik wil me losmaken van de publieke regelgeving en ga als ondernemer iets doen.’ Echter; deze mensen zijn losmaken van de publieke regelgeving en ga als ondernemer iets doen.’ Echter; deze mensen zijn onvoldoende geëquipeerd en hebben ook geen trackrecord als ondernemer. Dat betekent dat je bij onvoldoende geëquipeerd en hebben ook geen trackrecord als ondernemer. Dat betekent dat je bij banken ook niet aan de bak komt en je aangewezen bent op incidentele subsidies. Daarbij is er de banken ook niet aan de bak komt en je aangewezen bent op incidentele subsidies. Daarbij is er de nodige bedrijfskundige kennis vereist, wil je je basisexploitatie veilig te stellen. Normaal gebruik je nodige bedrijfskundige kennis vereist, wil je je basisexploitatie veilig te stellen. Normaal gebruik je als ondernemer beide handen om je onderneming boven water te houden. Als sociaal ondernemer als ondernemer beide handen om je onderneming boven water te houden. Als sociaal ondernemer heb je daarvoor maar één hand. De andere hand heb je nodig voor het creëren van
heb je daarvoor maar één hand. De andere hand heb je nodig voor het creëren van
maatschappelijke meerwaarde. Het is dus dubbel moeilijk, je moet een hele goede ondernemer maatschappelijke meerwaarde. Het is dus dubbel moeilijk, je moet een hele goede ondernemer zijn wil je dat aankunnen.
zijn wil je dat aankunnen.
Het gevaar dat idealisme de overhand neemt boven bedrijfsmatig inzicht wordt ook door Paul Oomen en Bea Oomens onderkend. Paul Oomen stelt dat ambitie niet ten koste mag gaan van realisme: “doe net als iedere ondernemer een marktonderzoek, en zorg dat je waar kan maken wat je zegt.” Bea Oomens trekt een gelijkluidende conclusie:
''Het kan misgaan als de drive om iets maatschappelijks goed te doen sterker is dan hetHet kan misgaan als de drive om iets maatschappelijks goed te doen sterker is dan het
bedrijfsmatige inzicht. Dat je te veel je hart laat spreken, in plaats van dat je kijkt naar wat goed is bedrijfsmatige inzicht. Dat je te veel je hart laat spreken, in plaats van dat je kijkt naar wat goed is voor het bedrijf. Het is voor een sociale onderneming dan ook raadzaam te starten vanuit een voor het bedrijf. Het is voor een sociale onderneming dan ook raadzaam te starten vanuit een reguliere onderneming.
reguliere onderneming.
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 3
Externe factoren
Waar in het vorige hoofdstuk de interne factoren centraal stonden, zullen nu
een aantal externe factoren die van invloed zijn op het welslagen van een
sociale onderneming de revue passeren. Met externe factoren wordt gedoeld
op die omstandigheden die overwegend buiten de invloed van de individuele
ondernemer liggen. In het onderstaande zullen de volgende factoren aan bod
komen; de bureaucratie, de samenwerking met stakeholders en het imago van
de sociale ondernemingen.
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 3.1 Hoofdstuk 3.1
Bureaucratie
Meer dan reguliere ondernemers hebben sociaal ondernemers in hun dagelijkse bedrijfsvoering te maken met een caleidoscopisch geheel van wet- en regelgeving. In de eerste plaats zal men zich moeten verdiepen in de verschillende financiële tegemoetkomingen waar mogelijk aanspraak op gemaakt kan worden. Men denke hierbij bijvoorbeeld aan wettelijke regelingen omtrent
premiekortingen, loonkostensubsidies en het lage-inkomensvoordeel. Doch ook de voorwaarden die een gemeente, in een private rol als aanbesteder, stelt met betrekking tot social return on investment zijn relevant voor de sociaal ondernemer.
De tijdsinvestering die het verdiepen in wet- en regelgeving vergt, dient men niet te onderschatten, stelt Ed Kooijmans (Regionale Huismeester). Ton de Kok ziet in een gebrekkig kennis van wet- en
regelgeving één van de belangrijkste valkuilen voor een sociaal ondernemer. In zijn ogen is het huidige wettelijke instrumentarium, van loonkostensubisidies tot jobcoaching, an sich voldoende om sociaal ondernemerschap te stimuleren. Doch in de praktijk blijkt de ondernemer onvoldoende op de hoogte van de mogelijkheden op dit gebied. De afbakening van de verschillende ‘doelgroepen’ maakt het voor ondernemers onnodig ingewikkeld. “Doelgroep-concurrentie is werkgevers een doorn in het oog, die begrijpen dat niet. De Participatiewet heeft de situatie iets verbeterd, maar er zijn nog altijd veel schotten”, aldus De Kok. John Reindertsen ervaarde in de praktijk hoeveel tijd het verdiepen in de bureaucratie een ondernemer kost:
''Het is heel zwaar je eigen bedrijf te runnen, die jongeren op te leiden en dan vervolgens ook nogHet is heel zwaar je eigen bedrijf te runnen, die jongeren op te leiden en dan vervolgens ook nog eens je helemaal verdiepen in de regelgeving. Veel ondernemers willen best wel iets bijdragen aan eens je helemaal verdiepen in de regelgeving. Veel ondernemers willen best wel iets bijdragen aan de maatschappij, maar praktische obstakels houden het voorlopig tegen. Ze kunnen mij overigens de maatschappij, maar praktische obstakels houden het voorlopig tegen. Ze kunnen mij overigens inhuren om de gesprekken met bijvoorbeeld een ROC te voeren, daar zit gewoon de inhaalslag.
inhuren om de gesprekken met bijvoorbeeld een ROC te voeren, daar zit gewoon de inhaalslag.
Kruidhof legt uit hoe de wettelijke spelregels ook welwillende gemeenteambtenaren kunnen
belemmeren. Kruidhof had goede contacten bij de gemeente, maar zag hoe de ambtenaren worstelden met het regelgevend instrumentarium. Waar de wettelijke kaders geënt zijn op het voorkomen van bedrijfssteun, blijkt het doorgaans moeilijk voor lokale overheden om sociale ondernemingen te helpen, aldus Kruidhof.
Wisselende ervaringen Wisselende ervaringen
Mag het wat zakelijker?
Hoofdstuk 3.2 Hoofdstuk 3.2
Samenwerking met stakeholders
Een belangrijke externe factor die van invloed is op het slagen/ falen van een sociale onderneming is de aard van de samenwerking met publieke instanties. Meer dan reguliere ondernemingen hebben sociale ondernemingen met de overheid van doen; van het vinden van werknemers uit de doelgroep tot het ontvangen van financiële tegemoetkomingen. Wordt sociaal ondernemers gevraagd naar de
succesformule van hun onderneming, dan is de samenwerking met de stakeholders – de gemeente voorop - steevast onderdeel van de verklaring. Andersom wordt een verklaring voor het falen van een onderneming in dezelfde sfeer van publiek-private samenwerking gezocht.
Een eerste belangrijke conclusie ten aanzien van de kwaliteit van de samenwerking tussen gemeenten en andere stakeholders (UWV e.d.) en sociale ondernemingen, is dat deze per plaats verschilt. Marc Lagerwerf – die zowel met de gemeente Barneveld als met de gemeente Ede samenwerkt – ondervindt de gevolgen van deze diversiteit aan den lijve:
''De samenwerking met de gemeente Barneveld verloopt goed. Sinds de invoering van de WMODe samenwerking met de gemeente Barneveld verloopt goed. Sinds de invoering van de WMO 2015, is dit sterk verbeterd. De gemeente geeft open inschrijving aan bedrijven die de mogelijkheid 2015, is dit sterk verbeterd. De gemeente geeft open inschrijving aan bedrijven die de mogelijkheid bieden voor beschermd werk. Choco & Zo staat op die lijst van de gemeente, wij zijn formeel een bieden voor beschermd werk. Choco & Zo staat op die lijst van de gemeente, wij zijn formeel een zorgaanbieder voor de gemeente onder het WMO-regime. Als er een kandidaat is neemt de zorgaanbieder voor de gemeente onder het WMO-regime. Als er een kandidaat is neemt de gemeente contact met ons op, en wij zijn dan aanwezig bij het intakegesprek. De gemeente is de gemeente contact met ons op, en wij zijn dan aanwezig bij het intakegesprek. De gemeente is de formele contractspartij, dat geeft zekerheid. Het betekent dat we kunnen terugvallen op een vast formele contractspartij, dat geeft zekerheid. Het betekent dat we kunnen terugvallen op een vast contactpersoon bij de gemeente. Als er iets niet goed gaat met een werknemer, kunnen we met die contactpersoon bij de gemeente. Als er iets niet goed gaat met een werknemer, kunnen we met die persoon bij de gemeente contact opnemen en kunnen we een oplossing zoeken. Dit is een
persoon bij de gemeente contact opnemen en kunnen we een oplossing zoeken. Dit is een positieve ontwikkeling.
positieve ontwikkeling.
Nu is het niet zo dat het in elke gemeente op deze manier goed geregeld is. Zo weet ik uit eigen Nu is het niet zo dat het in elke gemeente op deze manier goed geregeld is. Zo weet ik uit eigen ervaring dat de gemeente Ede een stuk minder behulpzaam is voor sociale ondernemingen. Eén ervaring dat de gemeente Ede een stuk minder behulpzaam is voor sociale ondernemingen. Eén van mijn werknemers werkt bij mij op basis van dagbesteding vanuit Philadelphia/ gemeente Ede.
van mijn werknemers werkt bij mij op basis van dagbesteding vanuit Philadelphia/ gemeente Ede.
Ik geef echter de voorkeur aan beschermd werk, waarbij er meer ruimte is om mensen Ik geef echter de voorkeur aan beschermd werk, waarbij er meer ruimte is om mensen zelfstandigheid te geven.
zelfstandigheid te geven.
Jan van den Broek (Macek) is overwegend tevreden over de samenwerking met de gemeente (Oss), maar is zich bewust van het feit dat dit geen vanzelfsprekendheid is:
