Stadsplateau 1 3521 AZ Utrecht Postbus 2518 6401 DA Heerlen T 088 120 5000 www.igj.nl Inlichtingen bij
…
ri.utrecht@igj.nl
Datum 4 december 2020
Pagina 1 van 5 Omschrijving
Ziekenhuis
Voortgangsgesprek
Saxenburgh Medisch Centrum
Datum bezoek Dossiernummer Documentnummer
19 oktober 2020 V…
2020-…
Dit verslag is geen transcriptie van het gesprek maar een samenvatting op hoofdlijnen.
Inleiding
De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (verder: inspectie) heeft het jaargesprek, dat deel uitmaakt van het risicogestuurde toezicht van de inspectie, in deze COVID-19 pandemie opgeschort. Een voortgangsgesprek vindt plaats op verzoek van de inspectie om in deze periode met elkaar in gesprek te blijven over de kwaliteit en veiligheid van de patiëntenzorg. Ook wil de inspectie met deze gesprekken aandacht vragen voor het welzijn van de zorgverleners. In de COVID- 19 pandemie heeft de inspectie regulier telefonisch contact met de bestuurder van het Saxenburgh Medisch Centrum (verder: SMC).
Bij het voortgangsgesprek waren de voorzitter raad van bestuur, een lid van het stafbestuur met portefeuille Kwaliteit en Veiligheid1 en de secretaris raad van bestuur aanwezig. Daarnaast sprak de inspectie met een afvaardiging van de V&VS en twee verpleegkundigen. Het gesprek vond plaats via videoconferentie.
Actuele ontwikkelingen
Effecten coronacrisis op medewerkers
Het ziekenhuis geeft aan, naar omstandigheden, goed door de eerste golf van de COVID-19 pandemie heen te zijn gekomen. Doordat de meeste casuïstiek in Brabant zat, hadden ze meer voorbereidingstijd. Ondanks dat ze ook in de eigen regio geconfronteerd werden met oplopende besmettingen, is er met de hele zorgketen in de regio intensief samengewerkt om zo te trachten zowel de COVID- zorg als de reguliere zorg zo goed mogelijk vorm te geven. Daarbij heeft het
1Het lid van het stafbestuur met portefeuille Kwaliteit en Veiligheid is inmiddels formeel benoemd als Medisch Specialist Patiëntveiligheid.
Pagina 2 van 5
ziekenhuis veel profijt gehad van de relatie met de overige delen van de
zorggroep en van de nauwe contacten met de eerstelijn. De ouderenzorglocaties werden gebruikt als eerstelijnsbed of voor een snellere uitstroom uit het
ziekenhuis. De kracht van de zorgketen gaf enorme voordelen. Het ziekenhuis maakt deel uit van de ROAZ-overleggen, welke nu drie keer per week
plaatsvinden. Er is een constructieve samenwerking in de regio.
Medewerkers hebben aangegeven dat het voor hen spannend was in het begin vooral omdat er zo weinig bekend was over deze nieuwe ziekte. Ook onder het personeel heeft de eerste golf geleidt tot een hoger ziekteverzuim dan
gebruikelijk. Daarnaast was er in het begin van het jaar onvoldoende formatie op de intensive care. Er waren op een gegeven moment nog maar twee intensivisten beschikbaar, waardoor het ziekenhuis gedwongen werd om te zoeken naar alternatieven. Dit heeft in overleg met het ROAZ plaatsgevonden. Het is
uiteindelijk gelukt om de tekorten op te vullen. Op dit moment heeft het team vier intensivisten en vaste waarnemers wat voldoende is om het dienstrooster te vullen. Een kwaliteitsvisitatie heeft ondertussen plaatsgevonden. Er is geen formatietekort onder de IC-verpleegkundigen.
Op het moment van het overleg lagen er geen COVID-patiënten op de intensive care en was er geen sprake van afschaling van reguliere zorg. Medewerkers hebben tijdens gesprekken aangegeven dat men goed is voorbereid voor de tweede golf. Met voorziet ook nu weer dat reguliere zorg zal moeten worden afgeschaald als de druk toeneemt door patiënten met COVID-19. Wel werd aangegeven dat het ingewikkeld is, dat er landelijk zoveel verschillende signalen afgegeven worden. Als voorbeeld werd het gebruik van mondkapjes genoemd waar de FMS en V&VN en het RIVM verschillende ‘richtlijnen’ afgeven. De inspectie heeft aangegeven dit als signaal mee te nemen. Het ziekenhuis zelf heeft ervoor gekozen om één lijn te trekken.
Nieuwbouw
Risicoanalyses, voorbereiding verhuizing
Het is voor het ziekenhuis een bijzonder jaar geweest door de nieuwbouw, dit heeft veel tijd en aandacht gevraagd. De verhuizing naar het nieuwe ziekenhuis is zonder incidenten goed verlopen, wel met een uitstel van vier maanden door de COVID-19 pandemie. Voorafgaand aan de verhuizing is een uitgebreide
prospectieve risicoanalyse (PRI) gedaan, waarna mitigerende maatregelen werden getroffen. Bij de PRI waren van tevoren zo’n 30-40 risico’s in drie fasen
gesignaleerd.
De drie grootste risico’s die werden benoemd waren:
ICT (er zijn nu werkplekconcepten waarbij mensen snel bij het systeem kunnen);
Veranderde werkprocessen (zorgprofessionals moesten de werking van de apparatuur bergrijpen en snel kunnen vinden);
Inrichting van het applicatielandschap.
Er is een uitgebreid trainingsprogramma geweest om iedereen wegwijs te maken op de nieuwe locatie en te trainen in het gebruik van nieuwe medische
technologie. Vanwege COVID-19 werd dit gedaan in groepen met beperkte grootte. Er waren ongeveer zes personen per rondleiding en het ziekenhuis heeft rond de 200 rondleidingen uitgevoerd. Dit heeft de duur van het traject verlengd
Pagina 3 van 5
maar is als positief ervaren omdat er aandacht was voor het individu en men een enorme focus had op de processen. Daarnaast is het ziekenhuis twee weken voor de verhuizing gestart met het uitwerken van zorgscenario’s. Als voorbeeld wordt het verloskundige zorgscenario gegeven, waarbij de routing met een fictieve patiënt werd nagelopen. De motivatie tot deelname was groot. Het ziekenhuis heeft tien bedden minder dan in het oude ziekenhuis (73 bedden en 31 bedden op de dagbehandeling). Er zijn nu wel meer één-persoonskamers en vier sluiskamers.
Verloop verhuizing
Vanaf 14 september is men gestart met het afschalen van de zorg. Op 17
september vond de goederenverhuizing en de verhuizing van de kantoorhoudende afdelingen plaats. Dit werd op 18 september gevolgd door de verhuizing van de poli’s en op 19 september de verhuizing van patiënten. Op dag vijf na de verhuizing was sprake van honderd procent productie dankzij
capaciteitsmanagement per uur.
Risico’s retrospectief en evaluatie zorgscenario’s
Na de verhuizing zijn tien vitale zorgtrajecten geëvalueerd in de nieuwe setting.
Dit heeft niet geleidt tot grote onverwachte bevindingen. Alle te verbeteren punten naar aanleiding van de evaluatie zijn opgenomen in het verbeterformulier wat onderdeel uitmaakt van de PDCA-cyclus van het ziekenhuis. De inbreng en feedback van de verpleegkundigen is bij de verschillende fases essentieel gebleken.
PDCA-verbetercyclus en Kwaliteitsindicatoren
Ten aanzien van calamiteitenonderzoek heeft het ziekenhuis het proces
aangepast. Er vindt nu een rapportagebespreking plaats (in aanwezigheid van de bestuurder), waarin feitelijke onjuistheden besproken worden maar ook expliciet ruimte is voor het toetsen of anders formuleren van de verbetermaatregelen in aanwezigheid van de betrokken divisie manager. Het is uiteindelijk aan de calamiteitencommissie om dit al dan niet over te nemen. Verder heeft het
ziekenhuis aangegeven het verbetermaatregelenformulier te hebben aangescherpt met onder andere betere en verplichte registratie van aanleiding, faalwijze en verantwoordelijken. Ook zijn verplichte velden opgenomen bij de toetsing of gewenste resultaat bereikt en geborgd is, waarbij rode draden gedetecteerd kunnen worden. Sinds begin van dit jaar wordt het rapport, op verzoek van familie en/of nabestaanden, opgestuurd en volgt een gesprek met de bestuurder samen met de verbindingsofficier (=klachtenfunctionaris) en de interne voorzitter van de klachtencommissie, waarbij zo nodig een psycholoog aansluit. Het is mede hierdoor een apart proces geworden voor nazorg en verwerking.
Voor de kwaliteitsindicatoren is een nieuw dashboard ontwikkeld. Indicatoren zijn realtime inzichtelijk per vakgroep. De norm die wordt gehanteerd is het landelijk gemiddelde. Bij negatieve afwijkingen ten opzichte van de norm wordt een plan van aanpak gemaakt dat wordt meegenomen in de PDCA-cyclus van het ziekenhuis.
Gesprek met Verpleegkundige en Verzorgende Staf
Door de verpleegkundigen van de V&VS wordt aangegeven dat er na het jaargesprek met de inspectie veel is veranderd. De inspectie heeft tijdens dat jaargesprek opgemerkt dat de V&VS nog onvoldoende geprofessionaliseerd was en
Pagina 4 van 5
niet voldoende was geborgd in de organisatie. De raad van bestuur heeft verschillende stappen gezet om hun positie in de organisatie te verbeteren.
Geconstateerd werd dat er zonder scholing niet geprofileerd kon worden. Er heeft een scholingstraject plaatsgevonden voor leden van de V&VS(drie dagen en meerdere dagdelen). Hierbij werden vragen beantwoord als: ‘wat willen we’, wie zijn we’, ‘hoe functioneren we als groep’? Daarnaast is de positie van de
verpleegkundigen beter geborgd door het formaliseren van deelname aan verschillende overleggen binnen het ziekenhuis. Daarnaast zijn er vaste vergaderdata met agenda en actielijsten. Hierdoor is de voortgang inzichtelijk.
Ook is de samenwerking met de raad van bestuur en de medische staf
geformaliseerd. Er wordt bijvoorbeeld samengewerkt met het dagelijks bestuur van de medische staf en mede daardoor zijn ze meer slagvaardig. Leden van de V&VS hebben tijdens het gesprek aangegeven dat ze het gevoel hebben serieus genomen te worden en ze als team functioneren. De sfeer is goed en de mensen groeien in hun rol. Ook zijn er in de verschillende overleggen en commissies waar zij aan deelnemen mogelijkheden om zorgen en adviezen neer te leggen in de organisatie. Als voorbeelden worden hierbij het griepvaccinatieprogramma en de NIAZ-monitoring benoemd.
De V&VS heeft een duidelijke rol gehad tijdens de verhuizing van het ziekenhuis.
Per afdeling was er een teammanager en een kwartiermaker (verpleegkundigen en poli-assistentes) betrokken. Door de grote betrokkenheid van de zogenaamde ambassadeurs waren er weinig issues en werd het team goed meegenomen. Als voorbeeld werd de 1,5 meter benoemd waarbij de ambassadeurs aangaven waar die in gevaar kwam op de afdeling en welke oplossingen daarvoor aangedragen konden worden.
De V&VS had regulier overleg met de programmamanager nieuwbouw. De voortgang van de nieuwbouw werd maandelijks besproken met de raad van bestuur. Het opleidingsprogramma en overzicht van de risico’s waren daarbij belangrijke onderwerpen.
Ook voor zorgprofessionals is rol en positie van de V&VS duidelijker. Dit is te merken aan het aantal aanmeldingen bij het vrijkomen van een vacature.
Collega’s zijn enthousiast om deel te nemen. De V&VS wil nog verder verbeteren.
Voor het najaar staat een naamswijziging gepland waarbij de V&VS nogmaals nadrukkelijk onder de aandacht zal worden gebracht bij de beroepsgroep binnen de organisatie. De nieuwe naam zal dan VVAR worden, waardoor meer
aangesloten wordt bij de landelijke terminologie. In november wordt de visie gepresenteerd en is het de bedoeling iedere maand een onderwerp te benoemen om daar in de organisatie aandacht aan te schenken. Daarnaast wordt nagedacht over communicatiemogelijkheden voor andere onderwerpen (bijvoorbeeld
professioneel handelen, samenwerken en vakbekwaam zijn). Als wens voor de toekomst wordt aangegeven dat ze de contacten met de afdeling willen intensiveren. Door COVID zijn er nu contactpersonen op de afdeling, dit moet structureel worden. Het betrekken van de achterban blijft een punt van aandacht.
Gesprek met verpleegkundigen
Aangeven wordt dat het tijdens de eerste golf in het begin best spannend was.
Het was een nieuwe ziekte waarvan het beloop niet bekend was. Maar ook omdat
Pagina 5 van 5
de formatie intensivisten niet op orde was. De raad van bestuur heeft goed geluisterd naar de verpleegkundigen en geacteerd. Naar aanleiding van de gesprekken die gevoerd zijn, is een taskforce opgericht in de zomerperiode. De taskforce evalueert en bespreekt eventuele knelpunten met het bestuur. De formatie is nu weer op orde middels vier intensivisten en er is vertrouwen onderling. De verpleegkundigen hebben, middels een PowerPoint, scholing gekregen van een longarts. Hierbij werd bijvoorbeeld aangeven waar ze op moest letten bij een COVID-patiënt en wat symptomen waren. Er werd voldoende personeel ingeroosterd en elke dag was er een dagafsluiting.
De motivatie en de sfeer onder de verpleegkundige is positief. De werkdruk is hoog op het moment maar iedereen zet zijn schouders eronder wat weer een positieve uitwerking heeft op de sfeer. De hoge werkdruk ontstaat onder meer door het nog moeten wennen aan het nieuwe ziekenhuis, de komst van de tweede golf en het tegelijkertijd doorgang laten vinden van de reguliere zorg. Wanneer verpleegkundigen zelf klachten hebben is er twee keer per dag een moment waarop zij zich laagdrempelig kunnen laten testen. De testen worden door het Gelre ziekenhuis in Apeldoorn verwerkt.
Ten aanzien van de verhuizing hebben de verpleegkundigen aangegeven dat de korte lijnen met de V&VS en kwartiermakers van de afdelingen de overgang naar het nieuwe ziekenhuis makkelijker hebben gemaakt. Er zijn foto’s en filmpjes gemaakt van locaties in het nieuwe ziekenhuis en bijvoorbeeld van de werking van de pospoeler. Er was van tevoren al veel bedacht en uitgewerkt, wat als zeer positief ervaren werd. Zo waren er voor de eerste dagen karretjes gemaakt met spoedmedicatie om maar niet mis te hoeven grijpen en was er extra personeel ingezet.
De inspectie bedankte de deelnemers voor het gesprek.
