Voorkómen van radicalisering en polarisatie in het jeugddomein

(1)

september 2017

Verslag

Roadshows

Voorkómen van

radicalisering en polarisatie in

het jeugddomein

(2)

Verslag Roadshows - Voorkómen van radicalisering en polarisatie in het jeugddomein

Inhoudsopgave

Colofon

Verslag van: Diversion Tekst: Heleen Cousijn, Femke Pluymert, Kai Pattipilohy In opdracht van: het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Begeleidingscommissie: Saskia Tempelman (Mnisterie van Veiligheid en Justitie), Rabiaa Bouhalhoul (ESS), Mariënne Verhoef (Spirit), Fawzia Nasrullah (Youké), Gon Mevis (Contour de Twern),

Stijn Sieckelinck (Universiteit Utrecht), Nicole Bogers (Politie), Michael Rol (gemeente Tilburg), Roel van Vliet (GGD), Lance Gillissen (VNG), Hilde Middelkamp (Ministerie van VWS), Ellen Meijer (Ministerie van VWS)

Met dank aan: gemeente Amersfoort, gemeente Haarlem, gemeente Tilburg, gemeente Enschede, Naima Azough

Inleiding

Algemene opbrengsten

De rol van het jeugddomein (H)erkenning

Bewustwording

Cross-sectorale samenwerking Openheid

Opbrengsten specifieke vraagstukken

Case 1 ≥ Overlegvormen voor maatschappelijke spanningen Case 2 ≥ Inhoudelijk reageren op religieuze uitspraken Case 3 ≥ Mogelijkheden om te sparren (buiten de organisatie) Case 4 ≥ Delen van informatie

Opbrengsten waardenverkenning Analyse en aanbevelingen:

1. Faciliteer het gesprek

2. Betrek het sociaal domein met een passende agenda 3. Ontwikkel en ontsluit ondersteuningsmethoden

4. Adviseer bij het niet op gang krijgen of vastlopen van (cross-sectorale) samenwerking

2 3 3 35 57

8 8 119 13 15 19 2123 2324

(3)

2 Inleiding

In opdracht van het ministerie van VWS heeft Diversion in het voorjaar van 2017 een viertal bestuurlijke bijeenkomsten georganiseerd over de rol van het jeugddomein in het voorkomen van radicalisering en polarisatie. Aanleiding voor deze zogeheten Roadshow waren onder andere de bevindingen van Naima Azough, speciaal rapporteur preventie van extremisme en bevorderen van sociale cohesie (tevens dag- voorzitter van de bijeenkomsten). Hieruit bleek dat het thema in het jeugddomein bestuurlijk vaak nog niet voldoende scherp in het vizier ligt, en dat professionals het ontzettend lastig vinden om met uitdagingen op dit vlak om te gaan.

Gedurende de Roadshow, die vier regio’s aandeed, hebben we de preventie van radicalisering en polarisatie in het jeugddomein geagendeerd, ontmoeting en samenwerking gefaciliteerd, kennis gedeeld, en behoeften en dilemma’s opgehaald.

De primaire doelgroep van de bijeenkomsten bestond uit bestuurders van organisaties uit de jeugdhulpverlening, -zorg, -GGZ, het jongerenwerk en het onderwijs, en gemeentelijke bestuurders (wethouders Jeugd). Daarnaast waren er verschillende bestuurders en professionals uit het veiligheidsdomein, gemeenteambtenaren, en eerstelijns professionals uitgenodigd.

Het bleek niet altijd gemakkelijk om deelnemers het achterste van hun tong te laten zien te midden van opdrachtgever/-nemer relaties en concurrenten. En om hen na te laten denken over zaken die zij als bestuurder misschien nog niet op hun netvlies hebben of hen nog niet ter ore zijn gekomen. Daarom hebben we zo min mogelijk gesproken over systemen, maar het persoonlijk gehouden. Welke waarden en welke visie liggen ten grondslag aan keuzes die jij als bestuurder maakt? En welke uitdagingen en dilemma’s brengt dit thema met zich mee voor jou als bestuurder?

De wijze waarop reeds geïnvesteerd is in de preventie van radicalisering en polarisatie in het jeugddomein bleek sterk uiteen te lopen. Waar de ene bestuurder nieuwsgierig dan wel met vele andere prioriteiten kwam luisteren naar collega’s, zat de andere bestuurder als expert op het podium. Steevast bleken er echter behoor- lijke uitdagingen te liggen op het gebied van ondersteuningsbehoeften van professionals, cross-sectorale samenwerking, en de wijze waarop dit thema een precaire plek inneemt in publieke debatten over diversiteit en maatschappelijke spanningen.

Naar aanleiding van de evaluaties (met deelnemers en gastgemeenten) kunnen we concluderen dat de bijeenkomsten een begin zijn geweest van een andere kijk op cross-sectorale samenwerking. Ze hebben inzage geboden in de werkwijzen van anderen en zorgden voor zowel bewustwording als kennisdeling. Ook uitdagingen die visie en beleid op dit thema met zich mee kunnen brengen werden openlijk besproken. Denk daarbij aan de implicaties van diversiteitsbeleid, werkdruk (en de daardoor verminderde mogelijkheden tot intervisie) en de mate waarin het onderwijs is aangehaakt. Het belang van het voeren van open gesprekken over dit thema, en van het ontbreken van een pasklare oplossing werd treffend benadrukt door een betrokkene: ‘Hier is geen blauwdruk voor.’

(4)

3 Algemene opbrengsten

De rol van het jeugddomein

Gedurende het traject van de Roadshows hebben wij gezien dat hoewel de preventie en signalering van radicalisering vaak niet direct als zodanig wordt geïdenti- ficeerd, het wel degelijk een taak is voor de jeugdhulpprofessional. Het merendeel van de bestuurders ervaart deze taak ook als een eigen verantwoordelijkheid, maar in de praktijk wordt er snel naar het veiligheidsdomein gekeken. ‘Omgaan met radicalisering hoort echt in het zorgdomein’, aldus een bestuurder tijdens één van de banksessies. Het beschermen van kwetsbare jongeren, ook tegen extreme ideeën, hoort bij de kerntaak van de jongerenwerker, jeugdzorgmedewerker, of schoolmaat- schappelijk werker. Deze taak kan echter niet los worden gezien van de angst en onzekerheid die het thema radicalisering met zich meebrengt, en van de polarise- rende samenleving waarbinnen deze een vruchtbare voedingsbodem krijgt. Zodra er gesproken wordt over radicalisering wordt dit al snel geassocieerd met veiligheidsri- sico’s, ‘de ander’, en zelfs bomgordels. Daarom gaat men vaak krampachtig en ang- stig om met het thema, en beschouwt men het uitsluitend als veiligheidskwestie, die dus ook als zodanig ambtelijk belegd is: bij de politie, de AIVD, de burgemeester, en de OOV-ambtenaar.

Bewustzijn en gevoel van urgentie van de rol van het jeugddomein op dit thema kent verschillende lagen. Allereerst is er het bewustzijn bij de bestuurders dat de preventie van polarisatie en radicalisering een belangrijke en lastige taak is voor de professionals. Daarnaast is er het bewustzijn over de volle breedte van het thema, waaraan ook diversiteitsvraagstukken, culturele taboes, politiek klimaat en werksfeer raken.

‘Radicalisering staat ver weg van de orde van de dag’, vertelt een wethouder Jeugd.

Toch is er vaak al veel geregeld binnen dit thema. Sommige organisaties uit het jeugddomein werken aan professionalisering door middel van trainingen, hebben een rol in het regionale casusoverleg, of hebben een aandachtsfunctionaris aange- steld. De aandacht besteed aan dit thema is echter vaak incident-gestuurd en men lijkt telkens opnieuw het wiel uit te moeten vinden. Gemeenten of organisaties die met casuïstiek rondom radicalisering te maken hebben gehad, roepen overlegstruc- turen in het leven en trainen hun personeel. Zij ondervinden aan den lijve hoezeer samenwerkingsverbanden en de ondersteuning van de professional op dit vlak cru- ciaal zijn, maar ook nog volop in ontwikkeling zijn. ‘We zitten in een experimenteel stadium. Dit moeten we met elkaar benadrukken. We staan pas aan het begin’, stelt een zorgbestuurder. En: ‘Wat mij betreft staat het onderwerp nog in de kinder- schoenen, en is het breder dan gedacht’, aldus een deelnemer.

(H)erkenning

Bestuurders hebben allen oog voor het lastige werk van professionals in het jeugddomein. ‘Jongerenwerkers staan zonder enige bescherming of uniform in de frontli-

(5)

4

nie. Hun taak is ontzettend complex.’ Ze werken niet zelden met zware gevallen die te maken hebben met loverboyproblematiek, kindermishandeling, seksueel misbruik, jeugdcriminaliteit en middelengebruik. De bestuurders erkennen dat dit lastig werk is, maar hebben ook een rotsvast vertrouwen in het kunnen van hun medewerkers.

‘Radicalisering en polarisatie zijn zware problematiek, maar dit geldt voor alle problemen op het bordje van de professionals.’ Dit doet de vraag rijzen of bestuurders voldoende zicht hebben op de specifieke dilemma’s en professionele eenzaamheid rondom deze thema’s in het bijzonder. En of de bestaande structuren zich voldoende lenen om deze signalen in de volle breedte op te vangen en bespreekbaar te maken.

Professionalisering door middel van trainingen en protocollen is nodig, en gebeurt veel, zo bleek tijdens de bijeenkomsten. Maar de breedte van het onderwerp vergt meer: als organisatie het gesprek aangaan over bijvoorbeeld culturele diversiteit is ook een belangrijk element. De breedte van dit thema levert daarmee een aantal lastige vraagstukken op. ‘Elke organisatie is een mini-maatschappij. Hoe bespreken we Erdogan, of Zwarte Piet? Soms moet je van een collega kunnen horen dat je een

‘witte bril’ op hebt.’, aldus een professional. Tijdens de bijeenkomsten bleek dat er nog erg veel werk te verrichten is ten opzichte van de wijze waarop dit nu vaak is vormgegeven. ‘Ik merk dat bij schoolbesturen mensen denken: het gebeurt overal, maar niet bij mij.’, aldus een wethouder. ‘Onder medewerkers zie je spanningen. Er wordt moeilijk gepraat over verschillen die er zijn. Als we daar niet beter in worden wordt het moeilijk om het thema extremisme of polarisatie aan te pakken.’, vertelt een bestuurder. Uit de evaluaties blijkt dat de bijeenkomsten een groot deel van de bestuurders bewuster hebben gemaakt van de breedte van het onderwerp en de vraagstukken die daarbij horen. ‘De professionals moeten echt bij jou terechtkunnen. Je moet als bestuurder je deur openzetten, maar ook actief een statement durven maken als organisatie.’

Omgaan met polarisatie, en de uitdagingen voor de professional die daarmee ge- paard gaan, staan vaak nog niet hoog genoeg op de bestuurlijke agenda. Uit het rapport ‘Weerbare jongeren, weerbare professionals’ blijkt dat eigenlijk alle professionals in het jeugddomein vroeg of laat te maken krijgen met dilemma’s rondom polarisatie, waar zij soms niet zomaar mee uit de voeten kunnen. Hoe maak je culturele verschillen bespreekbaar, bij cliënten maar bijvoorbeeld ook bij collega’s? Als het gaat om maatschappelijk gevoelige kwesties, die soms leiden tot polarisatie, is het voor professionals vaak ontzettend lastig om vragen of onzekerheden aan te kaarten. Hoewel het thema polarisatie minder concreet is, minder grijpbaar is, en minder acuut lijkt dan radicalisering, werden de tijdens de bijeenkomst aangekaarte vraagstukken (die toch voornamelijk met polarisatie te maken hadden) breed herkend.

Deze vraagstukken, die door professionals en bestuurders zelf waren ingebracht, werden uitvoerig besproken in de versnellingskamers en de waardenverkenning. Het bleek echter vaak lastig voor de deelnemers om deze dilemma’s te vertalen naar een taak voor de bestuurders. Het faciliteren van intervisie en een open bedrijfscul- tuur werden veel aangedragen als oplossing. Maar, zo vertelt een jongerenwerker:

‘Er wordt permanent te weinig tijd gemaakt voor dit onderwerp. We hadden eerder een interne werkgroep, maar die heeft geen doorstart gehad.’ Een bestuurder vertelt: ‘Tijd is echt een knelpunt. De werkdruk is ontzettend hoog. Tijdens de transitie hebben we keuzes gemaakt, die nu ontwrichtend werken. We moeten daarom nu als organisaties aan zelfonderhoud doen. Dat zijn we verplicht aan ons personeel.’

Hoewel de bijeenkomsten dus hebben bijgedragen aan meer bewustzijn over zowel de urgentie als de breedte van het thema, blijven er flinke uitdagingen bestaan. Hoe zorg je ervoor dat dit thema blijvend op de agenda staat? ‘Als het uit de hand loopt

(6)

5

is er veel aandacht voor, maar zodra het onder de radar verdwijnt is er geen vervolg.’ Hoe maak je dit thema onderdeel van vaste werkprocessen en blijf je intern lastige gesprekken voeren over polarisatie, ook als bezuinigingen en werkdruk op de loer liggen? ‘We hebben het maar te organiseren. Maak reflectie en intervisie prioriteit in teams, neem het op voor je medewerkers!’

Bewustwording

Uit de wijze waarop men reageerde op de bestuurlijke vraagstukken die ter sprake kwamen tijdens - maar ook voorafgaand aan - de bijeenkomsten, bleek regelmatig dat het bespreken hiervan op zichzelf ook al een effect had. Een bestuurder met wie wij ter voorbereiding spraken om de vraagstukken aan te scherpen, gaf aan naar aanleiding van deze vraagstukken zelf al een paar agendapunten op te hebben geschreven. Het doornemen van deze casussen was voor haar aanleiding intern te controleren of dit geborgd was.

Dezelfde bestuurder gaf aan dat er na het tackelen van een uitdaging altijd weer een nieuwe uitdaging verschijnt op dit vlak. Dit is bijvoorbeeld van toepassing op de veelgehoorde roep om diversiteit in de hulpverlening. Het belang van diversiteit is doorgedrongen in de sector, maar vervolgens dient zich de uitdaging aan van het omgaan met deze diversiteit. ‘Hoe ga je om met een medewerker die vrouwen geen hand geeft?’, en ‘Bij ons is er wel discussie geweest over de vaste vrije dagen en de verbondenheid daarvan aan het Christendom dan wel Jodendom of Islam.’

Een grote uitdaging is het veranderende politieke klimaat waarin de organisaties in het jeugddomein opereren. Tolerantie en geduld vanuit openbare orde en veiligheid is de laatste jaren afgenomen, vinden bestuurders. Een jarenlange aanpak, waarbij er wordt geïnvesteerd in verbetering van wijken en versterking van netwerken verliest aan populariteit. Daadkrachtig optreden en hard aanpakken zijn in de mode. Benoemd werd dat sommige partijen soms zelfs baat lijken te hebben bij polarisatie. Een voorbeeld betreft een wijk in een gastgemeente waar grofweg de helft van de inwoners op de PVV stemde tijdens de afgelopen parlementsverkie- zing, terwijl de andere helft voor DENK koos. Deze verkiezingsuitslag leverde een beeld op van een sterk gepolariseerde wijk, met spanningen, onrust en zelfs ge- weld. De Raad riep op de relschoppers aan te pakken, op te sluiten, en hard op te treden in de wijk. De hulpverlening gaf echter aan tijd, misschien wel jaren, en rust nodig te hebben om de wijk te verbinden. De wethouder stond hier tussen twee vuren; de politiek en de praktijk.

Cross-sectorale samenwerking

Het veiligheidsdomein, het sociaal domein, jeugd- en jongerenwerk, de GGZ en het onderwijs. Allen sectoren die in meer of mindere mate betrokken zijn bij de preventie van radicalisering en polarisatie. Maar ook sectoren, zo zagen wij, die tevens opereren in vaak gescheiden werelden. Deelnemers gaven in de evaluaties van de Roadshow het belang van cross-sectorale samenwerking telkens aan als prioriteit, maar ook als groot struikelblok. Professionals die elkaar kennen, korte lijnen hebben, laagdrempelig bij elkaar kunnen peilen en wederzijds vertrouwen en begrip hebben, werd telkens genoemd als behoefte en randvoorwaarde voor een goede preventieve aanpak.

(7)

6

Hoewel er protocollen zijn voor samenwerking, blijken deze niet altijd toereikend voor alle lagen in een organisatie. Tijdens één van de banksessies bleek een jeugdhulpverlener zich totaal niet veilig en gedekt te voelen bij het doen van een melding bij de politie. Hoewel er structuren bestaan die de professional horen te beschermen, was zij hier niet van op de hoogte of had zij hier onvoldoende vertrouwen in.

Bovendien vindt deze protocollaire samenwerking vaak plaats in de hogere lagen van organisaties, en zijn eerstelijnsprofessionals niet actief betrokken.

Een aantal keer zagen wij dat een geslaagde cross-sectorale samenwerking ge- stoeld kan zijn op de inzet van een individueel persoon als belangrijke schakel.

Lokale of regionale sleutelfiguren die bij de bijeenkomst binnenkomen en iedereen kennen en de hand schudden. Zij zijn de verbindende schakel tussen de verschillende domeinen en faciliteren samenwerking en dialoog. Een belangrijke kanttekening is hierbij dat één persoon als stuwende kracht het risico met zich meebrengt dat het opgebouwde netwerk ineenstort als deze persoon wegvalt. De aard van het thema brengt ook met zich mee dat de last van een dergelijk onderwerp ook wel eens te zwaar kan zijn om bij één professional neer te leggen.

In één van de gastgemeenten was een specifieke casus aanleiding om samenwer- kingen kritisch onder de loep te nemen en te verbeteren, professionals te onder- steunen, en ‘buiten de lijntjes te gaan kleuren’ om de casus tot een goed einde te brengen. Een minderjarige inwoner was dermate geradicaliseerd dat zij wilde uitrei- zen. Het urgente profiel van deze casus had gevolgen voor de wijze waarop de betrokken jeugdzorgwerker haar werk kon doen: ‘Ineens weet het halve land wat voor een zaak je hebt. De burgemeester belt, de wethouder wordt betrokken. De druk was gewoon te hoog!’, aldus de jeugdzorgwerker. De druk in deze casus liep zo ver op dat de gezinswerker aan de bel trok: ‘We moesten met de billen bloot.’ Bestuur- ders, ambtenaren en eerstelijnswerkers schoven bij elkaar om de tafel: ‘Pas toen kregen we inzicht in elkaars werk, elkaars belangen, maar ook de druk waar we allemaal onder staan in een dergelijke situatie.’, vertelde de jeugdzorgwerker. ‘Deze casus was voor ons de aanleiding. We zijn allemaal buiten onze lijntjes gaan kleuren, er zijn telefoontjes gepleegd die je normaliter niet zou plegen.’, vertelt de wethouder.

De acties die volgden op dit incident hebben ertoe geleid dat de cross-sectorale samenwerking in deze gemeente inmiddels landelijk wordt gezien als voorbeeld.

Waar de gemeente met de jeugdzorgaanbieders nog een opdrachtgever/-nemer relatie heeft, en dus regelmatig in overleg treedt, is het onderwijs vaak niet aangehaakt op cross-sectorale samenwerkingsverbanden. Een orthopedagoog van een grote onderwijsinstelling opperde tijdens een van de bijeenkomsten de mogelijkheid om met professionals uit verschillende sectoren samen te komen om elkaar te leren kennen en kennis te delen. Een dergelijke regionale overlegstructuur tussen verschillende domeinen bleek al te bestaan op initiatief van de gemeente; het onderwijs was hier niet op aangehaakt. Uit zowel de relatieve ondervertegenwoordiging van het onderwijs tijdens de bijeenkomsten als uit de evaluatiegesprekken met de gastgemeenten is de conclusie te trekken dat specifiek de samenwerking met het onderwijs aandacht behoeft. Leerkrachten kampen met een flinke werkdruk, en voor steeds meer maatschappelijke problemen wordt er naar het onderwijs gekeken voor oplossingen. Het onderwijs is mogelijk daarom, volgens een van de gastgemeenten, terughoudend in het meepraten over dit thema, en ook de gemeente dringt het onderwerp niet graag aan scholen op. ‘We willen iets bedenken om het onderwijs beter aan te haken, maar hoeveel kun je bij het onderwijs neerleggen om op te lossen?’ Maar werkdruk is niet de enige reden dat scholen lastig te betrekken zijn bij de preventie van radicalisering en polarisatie. Uit ervaringen met gemeenten en

(8)

7

deelnemers blijkt ook dat scholen kunnen handelen uit angst om gestigmatiseerd te worden op het moment dat zij openlijk aandacht besteden aan de thema’s radicalisering en polarisatie.

Professionals geven aan er baat bij te hebben als zij informeel kunnen sparren met professionals uit andere domeinen. Een jongerenwerker die wil weten hoe iemand het op school doet, of een jeugdhulpverlener die even wil peilen bij een politieagent hoe het doen van een melding nou in zijn werk gaat. Het belang van samenwerking, parallelle benadering van casuïstiek, verbinding, elkaar opzoeken, gebruikmaken van netwerken, kennismaking en simpelweg even koffie drinken: allemaal antwoorden op de vraag wat de deelnemers beschouwden als het belangrijkste agendapunt voor na de bijeenkomst. Op de vraag naar de resultaten van de bijeenkomst antwoordde men verreweg het vaakst dat de bijeenkomst een beter inzicht heeft opgeleverd in hoe anderen met het thema bezig zijn.

Een mooi voorbeeld van hoe de bijeenkomst zelf heeft geleid tot een betere aan- sluiting bij al bestaande overlegvormen, betreft een regionaal overleg over radicalisering en polarisatie tussen een aantal gemeenten in de regio. De ambtenaar van de betreffende gastgemeente was lange tijd de enige ambtenaar uit het sociaal domein die was aangehaakt, naast enkel ambtenaren uit het veiligheidsdomein vanuit de andere gemeenten. Ook bij aandringen bleek het telkens niet als prioriteit gezien te worden bij de andere gemeenten om iemand vanuit het sociaal domein te betrekken. Naar aanleiding van de bijeenkomst, waar een wethouder uit een van de andere gemeenten in de regio aanwezig was, is er ook daar een ambtenaar uit het sociaal domein betrokken in het samenwerkingsverband.

Openheid

Veel van de mogelijke handelingsperspectieven op dit thema vergen een zekere mate van kwetsbaarheid, zelfreflectie en openheid. Deze randvoorwaarden bleken tijdens de bijeenkomsten en tijdens de voorbereidingen niet vanzelfsprekend. Open spreken over interne uitdagingen, op een bijeenkomst waar mogelijke concurrenten en opdrachtgevers ook aanwezig zijn, was één van de essentiële onderdelen van met name het plenaire gedeelte van de Roadshow. Dat dit mogelijk was bewezen bijvoorbeeld de professionals (en indirect hun bestuurders), die in de ontwikkelde film open spraken over de lastigheid van dit thema in hun werk. Ook de bestuurders die zich kwetsbaar opstelden en erkenden dat ze het soms ook niet wisten lieten zien dat openheid loont. ‘We moeten beschikbare kennis bundelen en delen, ik wil meer weten over jullie pilot, want wij lopen hierop vast.’ En: ‘Ik ben er niet trots op dat ik hier als bestuurder nog niet over heb nagedacht. We hebben er te weinig aandacht voor.’

Dat deze openheid soms ook lastig ligt bleek uit een reactie van één van de lei- dinggevenden, die hoorde wat een eerstelijnsprofessional op het podium zou gaan vertellen en haar ontmoedigde dat te doen. Het dilemma in kwestie is door de professional niet meer op het podium gedeeld. Hetzelfde geldt voor één betrokkene die een uitspraak van een professional op het podium geen recht vond doen aan het huidige beleid en de leidinggevende van de betreffende professional hier achteraf op aan heeft gesproken.

(9)

8 Opbrengsten specifieke vraagstukken

Deelnemers wisselden tijdens versnellingskamers van gedachten over vier vraagstukken, met als doel kennis te delen, dilemma’s uit te wisselen, concrete behoeften te uiten en ideeën voor oplossingen te formuleren. De vraagstukken zijn gebaseerd op veelvoorkomende praktijksituaties en staan symbool voor een van de vele ma- nieren waarop een organisatie in het jeugddomein in aanraking komt met zaken als polarisatie en radicalisering.

Case 1: Overlegvormen voor maatschappelijke spanningen

Maatschappelijke spanningen hebben hun weerslag op organisaties binnen het sociale domein. Zowel intern onder medewerkers, als in de begeleiding van cliënten.

Professionals kloppen met regelmaat aan bij het management met vraagstukken, gerelateerd aan radicalisering en polarisatie. De frequentie en aard van deze vraagstukken is zeer uiteenlopend, net als de ernst hiervan. Soms is het zorgwekkend gedrag van een individu, soms betreft het de weerslag van actualiteiten op de sfeer in de organisatie (bij zowel de jongeren als de professionals), of groepen in de organisatie die tegenover elkaar lijken te staan. Een eenduidig antwoord op dergelijke vragen is eigenlijk nooit mogelijk, en de aard verschilt te sterk om antwoorden vast te leggen in protocollen. Wij vroegen de deelnemers mee te denken over hoe intern vorm te geven aan een overlegvorm waar professionals met zorgen over maatschappelijke spanningen, radicalisering of polarisatie terechtkunnen. Zonder daarvoor nieuwe, kostbare of tijdrovende structuren in het leven te roepen. De belangrijkste inzichten zijn als volgt:

Toenemende uitdagingen in het omgaan met maatschappelijke spanningen

Polarisatie en radicalisering zijn niets nieuws. Professionals kunnen daarom enerzijds hier al mee uit de voeten. Anderzijds is er erkenning voor het feit dat de maatschappij in toenemende mate polariseert. Waar het in de jaren ‘90 de normaalste zaak van de wereld was om een informatiefolder te vertalen naar het Joegoslavisch, is het nu een punt van discussie om Turkse of Arabische informatiefolders te verstrekken.

Noodzaak van het open gesprek aangaan

Werken in een multiculturele organisatie, met een multiculturele doelgroep, in een multiculturele maatschappij brengt spanningen met zich mee. Bestuurders erkennen de noodzaak van open het gesprek aangaan over deze spanningen. Echter, de visie

(10)

9

van bestuurders op welke wijze dit gesprek vorm moet krijgen verschilt. Enerzijds leggen deelnemende bestuurders de nadruk op hun vertrouwen in de zelfredzaam- heid van hun professionals. Zij zijn gewend om met zware problematiek te werken en kunnen het in de ogen van deze bestuurders zelf aankaarten als er iets nodig is of besproken moet worden. Andere bestuurders leggen meer nadruk op hun eigen rol.

Zij vinden het de taak van de directie om zulke thematiek proactief op de agenda te zetten en ruimte te maken voor deze gesprekken. Bestuurders vinden elkaar in de erkenning dat deze thema’s niet vanzelfsprekend op tafel komen en in de taboesfeer kunnen liggen. Zoals een bestuurder van een mbo, die aangaf: ‘Niemand durft te benoemen dat de integratie van analfabete asielzoekers voor geen meter loopt.’ of:

‘De rol van de leraar verandert parallel aan de samenstelling van de klas, maar we durven het niet bespreekbaar te maken!’

Uitdagingen

Financiën, de transitie en de hoge werkdruk zijn volgens bestuurders de grootste struikelblokken bij dit vraagstuk. Dat grondige, proactieve intervisie vaak het on- derspit delft in drukte wordt breed herkend. Tegelijkertijd delen deelnemers de overtuiging dat dit vooruitgang niet tegen mag houden: ‘De bestuurder die telkens werkdruk als excuus inzet. Zo gaat er nooit iets verbeteren!’ Een mooi voorbeeld rondom deze thematiek werd opgevoerd in de vorm van een maandelijks overleg tussen scholen, wijkteams, en de lokale moskee. Ondanks werkdruk en soms weinig zichtbare urgentie, werd hier standvastig geïnvesteerd in het maken van verbinding in ‘vredestijd’.

Case 2 : Inhoudelijk reageren op religieuze uitspraken

Zorgen van professionals over jongeren die er extreme religieuze ideeën op nahou- den, bereiken regelmatig het management. Het komt voor dat medewerkers het gevoel hebben dat deze jongeren beïnvloed worden door onbetrouwbare bronnen, die wellicht vanuit religieus oogpunt goed tegengesproken kunnen worden. Wanneer de medewerker zelf niet religieus is opgevoed en naar eigen inschatting niet de kennis in handen heeft om deze bronnen tegen te spreken, oppert deze medewerker om een collega, die vanuit haar eigen achtergrond veel kennis heeft over de religie van de jongere, te vragen met deze jongere in gesprek te gaan. Wij vroegen de deelnemers na te denken over de mate waarin kennis van de islam binnen de organisatie aanwezig moet zijn, aangewend moet worden, of ingehuurd moet worden, om te reageren op religieuze vragen of uitspraken. De belangrijkste inzichten zijn als volgt:

Kennis van de islam is niet het belangrijkste

Rondom dit vraagstuk is er een duidelijke tweedeling in reacties te zien. Enerzijds vindt men dat dit thema, gezien de professionaliteit van de eerstelijnswerkers, geen andere benadering verdient: ‘Het gaat om de vaardigheden van een hulpverlener om een band op te bouwen met een jongere, door te vragen en situaties in te schatten.’ Ook wordt hierbij gerefereerd aan het risico de islam weg te zetten als iets verdachts: ‘Het is een mechanisme waar ik bang voor ben.’, aldus een zorgbe-

(11)

10

stuurder. Bovendien zeggen zowel deelnemende bestuurders als professionals dat het vaak niet het religieuze aspect is waar je als hulpverlener terrein moet winnen.

‘Kan je hem perspectief bieden, en helpen? Laat jij hem niet (als de zoveelste op een rij) vallen?’ aldus een GGZ-bestuurder, en: ‘Met je cliënt in contact blijven is het belangrijkste. Vragen vanuit nieuwsgierigheid. Religie speelt soms een rol maar hoeft niet altijd besproken te worden.’, stelde een jeugdwerker.

Bied de benodigde ondersteuning

Anderzijds geeft men aan dat er ook serieus moet worden gereageerd op dit soort signalen. Wanneer een professional bezorgd is en aangeeft niet goed zelf met een casus uit de voeten te kunnen, moet daar ondersteuning bij gezocht worden. Dit soort signalen in twijfel trekken, of enkel refereren aan de professionaliteit van de hulpverlener biedt onvoldoende steun. Wanneer de kennis intern niet aanwezig is, moet deze van buitenaf ingeschakeld worden.

Open over onzekerheid

Bestuurders vinden dat professionals onzekerheid en twijfels moeten aangeven: dit toont zelfinzicht en kwetsbaarheid. Maar ze erkennen wel dat er een zeker taboe ligt op het delen van onzekerheid, zowel binnen de organisatie richting hun leidinggevende of collega’s, als extern richting cliënten of ketenpartners: ‘Stoot ik iemand voor het hoofd als ik het verkeerd formuleer?’

Belang en valkuil van diversiteit

Bij het bespreken kwam ook het belang van een cultureel diverse organisatie naar voren. Heb je geen kennis over de doelgroep? Dan heb je niet de juiste samenstelling van professionals. ‘We hebben veel witte medewerkers en witte cliënten. Maar ik vraag me als bestuurder nu wel af: hebben we hier wel goed zicht op? Misschien speelt het wel maar wordt het niet besproken.’ Dit kan echter ook een valkuil zijn, zo vertelt een jeugdhulpverlener van Marokkaanse afkomst. Zij kreeg omwille van haar achtergrond alle casussen binnen de organisatie die te maken hebben met islam, maar stelt: ‘Mijn etnische achtergrond maakt mij niet meteen een radicalise- ringsexpert.’

Externe expertise

Het inhuren van externe expertise op dit thema wordt door veel bestuurders gezien als een overdreven en te dure maatregel. Toch is dat wel een onderdeel van de aanpak in een organisatie waar jongerenwerkers uitgebreid geschoold, getraind en ondersteund worden. Daar werd een gebrek aan inhoudelijke kennis en affiniteit aangevuld door een externe expert in te huren, die door de hele organisatie heen kennis van medewerkers en managers bijspijkerde op het gebied van (omgaan met) radicalisering en polarisatie. Deze aanpak is opgenomen als goed voorbeeld in het rapport ‘Weerbare jongeren, weerbare professionals’ van speciaal rapporteur Naima Azough.

(12)

11

Dialoogvaardigheden versterken

Bestuurders geven wel aan behoefte te hebben aan meer dialoogvaardigheden bij professionals, ook als het gaat om lastig bespreekbare thema’s. Daarbij geven ze aan het belangrijk te vinden dat professionals zich bewust zijn van hun eigen normatieve kader, en de daarbij horende blinde vlekken.

Case 3 : Mogelijkheden om te sparren (buiten de organisatie)

Medewerkers hebben behoefte om te sparren, het liefst met gelijken die de lokale context goed kennen en begrijpen. Dit is intern niet altijd mogelijk, omdat er bijvoorbeeld maar één medewerker actief is in de regio of vanwege een gebrek aan intervisie binnen teams. Wij vroegen de deelnemers na te denken over mogelijkheden om te sparren met andere professionals binnen en buiten de eigen organisatie. De belangrijkste inzichten zijn als volgt:

Ontbreken van sparren en samenwerking

Dat sparren nodig is, wordt door alle bestuurders (h)erkend. Voor professionals, zeker als het gaat om de preventie van polarisatie en radicalisering, moet duidelijk zijn bij wie zij terecht kunnen. En dat begint volgens velen bij de eigen organisatie.

Bestuurders vinden het van belang dat professionals hun onderbuikgevoel kunnen laten spreken en er een gezamenlijke eerste duiding ontstaat, voordat er te snel aan de voorkant een etiket van jihadist op een persoon wordt geplakt. Ondanks dat alle bestuurders dit belangrijk vinden, is het geen vanzelfsprekendheid dat er voor medewerkers mogelijkheden zijn om te sparren. Ook zien bestuurders een gebrek aan samenwerking tussen verschillende ketens in het jeugddomein.

Intervisie ondergesneeuwd door regel- en werkdruk Intervisie is ontzettend belangrijk, maar dit is onder druk komen te staan door de decentralisatie, volgens bestuurders. ‘Als je wilt dat hulpverleners elkaar meer ont- moeten en meer contact hebben, zowel binnen als buiten de eigen organisaties, dan moet je zaken als de kostprijs veranderen.’

Buiten het huidige systeem werken

Om betere verbindingen aan de voorkant te maken en vroegpreventie daadwerkelijk goed vorm te geven, is de huidige ketenaanpak belemmerend, volgens een aantal bestuurders. Reguliere vergadercircuits zijn binnen het jeugddomein vrijwel altijd gescheiden. Dit maakt het voor ketenpartners lastig om samen te werken en zorgt ervoor dat zij vaak na elkaar de casussen afhandelen. Volgens deze bestuurders leent het huidige systeem zich slecht om in de dagelijkse praktijk vanuit verschillende disciplines met eenzelfde jongere te werken. Zij zien met name een oplossing in werkprocessen waar professionals van verschillende disciplines parallel aan elkaar

(13)

12

met deze jongeren werken. Tegelijkertijd wordt erkend dat ook hier een complexiteit in zit: het gaat dan niet meer over eigenaarschap en verantwoordelijkheid, maar over competenties en flexibele samenwerking. Ook vraagt het een brede integrale blik van professionals. Dat kan niet iedereen aan, alhoewel de ervaring van bestuurders ook is dat hoe meer je gevraagd wordt vanuit deze blik te kijken, hoe meer je leert om met een brede bril te kijken.

Geen nieuwe tafels

Vrijwel alle bestuurders zijn het met elkaar eens dat er geen nieuwe tafels of overlegvormen specifiek voor deze thematiek in het leven geroepen hoeven te worden.

Een bestuurder legt uit: ‘Bestrijding van extremisme kan heel goed binnen de kana- len die er al zijn. Door de mentaliteit die we hebben, een milde aanpak, sensitiviteit en dingen bespreekbaar te maken.’ Wel is het belangrijk om te erkennen wat er mis gaat en te bekijken hoe er beter samengewerkt kan worden. De samenwerking die er aan de bestaande tafels al is, moet worden doorgezet en kan beter ingezet worden om deze thema’s en de samenwerking hierop te bespreken. Daarnaast zijn korte, informele lijnen tussen professionals onmisbaar, zodat het (ge)makkelijk(er) is om links en rechts te kijken.

Samenwerking tussen verschillende ketens lastig vanwege privacy

Bestuurders ervaren wetten en regels rondom privacy soms als belemmerend voor de samenwerking met ketenpartners. Volgens bestuurders worden zij gedwongen de grenzen van de wet op te zoeken en worden zij tegelijkertijd op hun vingers getikt door de autoriteiten. ‘We moeten soms een wet overtreden om aan een andere wet te voldoen. Maak dit minder complex. De eerstelijns professional heeft hier ook behoefte aan. Zonder problemen informatie kunnen verkrijgen van andere instellingen over een risico-geval.’ Dit vraagt veel van organisaties, en een aantal bestuurders ziet dit daarom als iets waar het Rijk (meer) actie op moet ondernemen.

Komen tot meer uitwisseling

In een deelnemende gemeente zijn professionals in het jeugddomein gezamenlijk getraind in multicultureel vakmanschap en omgaan met extreme idealen. Het resul- taat is dat mensen nu makkelijker naar elkaar toe gaan en niet alles meteen wordt doorgeschakeld naar een hoger niveau. Deze optie wordt door meerdere bestuurders als interessant ervaren. Ook is tijdens de bijeenkomst geopperd om met verschillende ketenpartners om tafel te gaan en te bekijken hoe je elkaar kunt versterken. Door bijvoorbeeld een casus in een leercyclus uiteen te zetten en te bekijken welke elementen hiervan bruikbaar zijn in de toekomst. Wat heeft geholpen en wat belemmerde? Een goede uitwisseling tussen professionals vraagt volgens een aantal bestuurders niet alleen om samenwerkingsafspraken, maar vraagt van bestuurders ook om richting hun medewerkers het belang van netwerken te onderstrepen.

Door te benadrukken dat het een meerwaarde is voor hun werk en bovendien erbij hoort, zoeken medewerkers van verschillende ketenpartners elkaar sneller op.

(14)

13

Case 4 : Delen van informatie

Het komt voor dat medewerkers een één op één behandel-/werkrelatie hebben met een jongere waar een veiligheidsonderzoek naar loopt. In dit soort gevallen kan het zijn dat er informatie wordt opgevraagd over jongeren waar normaal gesproken niets over gedeeld wordt. Ook komt het regelmatig voor dat de communicatie tussen professionals uit het jeugddomein en het veiligheidsdomein stroef verloopt: zo wordt er na het doen van een melding zelden follow up gegeven, en tasten medewerkers in het duister als het gaat om jongeren die zij zelf begeleiden. Wij vroegen de deelnemers na te denken over de implicaties van het delen van informatie en wat er nodig is om dit proces te verbeteren.

Verschillen in visie op het delen van informatie Liever te veel dan te weinig delen, of zo min mogelijk en echt alleen als het moet:

beiden opvattingen die door bestuurders op verschillende bijeenkomsten genoemd zijn. ‘Blijkbaar sluiten wij liever een minderjarige op dan dat we vroegtijdig informatie delen. Dat vind ik onacceptabel. Bij twijfel vind ik dat je altijd alles moet delen.’ En:

‘Op het moment dat de politie bij de informatie die zij van ons krijgt, een naam van onze medewerker noteert, krijg je geen informatie meer van ons.’ Bestuurders waren het wel met elkaar eens dat het niet wenselijk is dat het beoordelen van een situatie, waarbij het de vraag is of er informatie gedeeld mag of moet worden belegd is bij één individuele medewerker. De aanwezige eerstelijns professionals gaven aan dat zij zich in dergelijke gevallen met name zorgen maken over het belang van hun cliënt. Maar zij geven ook aan dat zij bang zijn privacywetgeving te overtreden, zich geïntimideerd voelen doordat het veiligheidsdomein ineens betrokken wordt, zich afvragen wat er met hun informatie gedaan wordt en of hun vermoedens gegrond bleken. Soms vrezen zij hierbij zelfs voor hun eigen veiligheid.

Eénrichtingsverkeer

Bestuurders uit het jeugddomein ervaren éénrichtingsverkeer vanuit het veiligheidsdomein, omdat er zelden terugkoppeling plaatsvindt over informatievragen.

Meerdere bestuurders vragen zich hierbij af of zij wellicht de impact hiervan op hun medewerkers onderschatten. ‘Een behandelrelatie is één op één en vertrouwelijk.

Wat betekent het voor de wijze waarop jij hier vorm aan geeft als jij de week ervoor dit vertrouwen op verzoek van de politie hebt moeten schaden?’ In de ergste gevallen kan dit leiden tot partners die helemaal niets meer willen delen, of eerstelijnswerkers die vanuit hun goedheid zaken al te openlijk delen die helemaal niet naar buiten hadden mogen komen, zo blijkt uit voorbeelden die deelnemers gaven. Politie en OM lijken vaak een andere taal te spreken, andere belangen te hebben (veilig- heidsbelang) en qua werkzaamheden meer kennis te hebben van protocollen. ‘Wij zijn van het informatie binnenhalen, niet zo van het delen.’ aldus een politiebestuur- der. Een politieagent geeft aan: ‘Persoonlijk zou ik ook willen weten wat er gebeurt met de informatie die ik deel. Als ik daar niets over hoor zal ik in het vervolg wellicht niets meer delen. Maar wij van de Politie zijn van het informatie verzamelen, en mogen vaak juist niets delen.’

(15)

14

Protocollen zijn ondoorgrondelijk en kunnen zelfs belemmerend zijn

Regelmatig werd er gewezen op protocollen en convenanten, vanuit de organisatie zelf, vanuit de gemeente, vanuit het ministerie, vanuit de NCTV, vanuit de vei- ligheidsdiensten, waarbij er steevast werd aangegeven dat het ondoorgrondelijke boekwerken betreft. De protocollen liggen er, maar blijken beperkt te leven bij de professional. Waar partners elkaar goed kennen en vertrouwen, blijkt dat protocollen en regels eerder als belemmerend worden ervaren dan dat ze kaders bieden. Op het moment dat deze protocollen de boventoon voeren raakt de menselijke maat bovendien soms zoek. Zoals een bestuurder van een jeugdzorginstelling zei: ‘We werken in een systeemwereld, maar we moeten schakelen naar de leefwereld. Het gaat om mensen. Wat heeft dit mens of deze samenleving nodig in deze situatie?’

In één gemeente, waar professionals binnen verschillende sectoren elkaar goed kennen en vertrouwen, lijkt men het liefst zo veel mogelijk te willen delen, omwille van zowel de veiligheid van de samenleving als het belang van de cliënt. Ook hier ligt echter een risico op de loer, zo blijkt. Een jongerenwerker die aangeeft een zeer goede vertrouwensrelatie te hebben opgebouwd met spelers uit het lokale veiligheidsdomein maakt zich naar aanleiding van de sessie zorgen: ‘Eerlijk gezegd heb ik geen idee van een protocol over wat wij allemaal doen en delen. Dan rijst de vraag wel of het allemaal mag.’

(16)

15 Opbrengsten waardenverkenning

Onderdeel van het plenaire programma was een waardenverkenning waarbij de deelnemers werd gevraagd positie in te nemen op het spectrum helemaal mee eens – helemaal niet mee eens, bij stellingen waaraan een zekere waarde ten grondslag ligt.

Stelling 1: ‘Ik vind dat als ouders of jongeren een hulpverlener niet zien zitten vanwege zijn of haar religieuze of culturele achtergrond, je op zoek moet gaan naar een betere match.’

Een goede match tussen hulpverlener of begeleider en jongere is bevorderlijk voor het behandelproces. Maar op basis waarvan kun je zo’n match maken, en zijn er ook factoren die je nadrukkelijk niet mee wil laten wegen? Een jongere met een Marok- kaanse achtergrond voelt zich misschien beter begrepen door een hulpverlener met een vergelijkbare achtergrond. Maar het kan ook schuren: wat bijvoorbeeld als een gezin per se een vrouwelijke begeleider wil, omdat de moeder van het gezin anders niet aanwezig mag zijn bij een gesprek? Wij vroegen de deelnemers zich te positio- neren ten opzichte van deze stelling, om vervolgens uit te leggen waarom zij staan waar ze staan.

Pragmatische blik

Een zekere mate van ‘matching’ wordt door veel bestuurders onvermijdelijk maar soms ook als wenselijk ervaren. ‘Het is altijd makkelijker om je verhaal bij iemand te delen als je het gevoel hebt dat iemand je begrijpt.’ ‘Mijn ervaring is dat hulpverlening pas werkt als er een goede match is.’ En: ‘Nog maar enkele decennia geleden was het de norm dat iedere katholiek ook katholieke hulpverlening kreeg.’ Voor veel deelnemers staat de kwaliteit van de hulpverlening (die in deze gevallen soms mede afhankelijk is van een goede match) boven de morele bezwaren die bij matching naar voren kunnen komen: ‘Wat is je doel? Dat mensen zich voegen in jouw systeem of dat je een connectie met mensen maakt?’ en: ‘Je mag je principes niet belangrij- ker maken dan het welzijn van je cliënt.’

Principiële bezwaren

Er waren ook bezwaren tegen deze pragmatische visie: ‘Ik zou het heel vervelend vinden als ik met mijn Surinaamse achtergrond niet geaccepteerd zou worden. We leven in een multiculturele samenleving, verschillen zijn er nou eenmaal.’ Maar er was ook een verhaal over een islamitische medewerker die niet welkom was op een

(17)

16

gereformeerde school of een Turkse gezinswerker die aan de deur geweigerd wordt.

In beide gevallen is gekozen voor de weg van de minste weerstand, en op zoek ge- gaan naar een andere medewerker. Er wordt ook gewezen op de consequenties van een pragmatische benadering: ‘Organisaties moeten afgewezen hulpverleners wel steunen.’ Of de burgemeester van een gastgemeente: ‘Ik heb er moeite mee wanneer hulpverleners worden geweigerd vanwege hun afkomst of identiteit. De hulp- behoevende zelf een keuze geven zou ik niet snel doen: iets ‘niet zien zitten’ kan niet de norm worden.’

Tussen de pragmatische blik en principiële bezwaren was nog een derde visie die regelmatig voorbijkwam, namelijk de situatie aan te grijpen om in gesprek te gaan met de ouders/jongere die een bepaalde hulpverlener niet zien zitten. Het kan een interessante ingang zijn om vooroordelen of misverstanden bespreekbaar te maken.

Stelling 2: ‘Ik vind het de verantwoordelijkheid van de professional om de weerslag van maatschappelijke spanningen op zijn werk aan te kaarten.’

Niet alleen in het werk met de jongeren en de gezinnen, maar ook tussen collega’s onderling, kunnen spanningen ontstaan over botsende waarden. Over het algemeen komen deze waardenbotsingen pas aan de oppervlakte wanneer maatschappelijke gebeurtenissen een gesprek hierover aanwakkeren. Wanneer een gesprek wordt aangejaagd door een impactvolle gebeurtenis, kan het zo zijn dat emoties hoog oplopen. Een alternatief hiervoor kan zijn dat je deze botsende waarden bespreekbaar maakt op een moment dat de gemoederen rustig zijn. Dit kan echter soms be- tekenen dat de professional actief het gesprek op moet zoeken over onderwerpen die men normaliter liever uit de weg gaat. Wij vroegen de deelnemers naar hun visie op deze verantwoordelijkheid.

Proactieve professionals en faciliterende bestuurders Actief nagaan of maatschappelijke spanningen hun weerslag hebben op de organisatie wordt vaak niet als taak voor de bestuurder gezien. Vaker geeft men aan dat:

‘Bestuurders moeten een klimaat genereren waar men open dingen kan aankaarten.

Dan mag je van professionals verwachten dat zij hier gebruik van maken.’ Maar, zo blijkt, het creëren van een dergelijk klimaat (vaak in de vorm van ruimte voor intervisie en een open cultuur), is soms niet voldoende en wordt vaak ondergesneeuwd:

‘Er wordt te weinig gebruik van gemaakt. Werkdruk in de tredmolen en drempels om dingen op tafel te leggen.’ ‘Men is bezig te overleven.’

Proactieve bestuurders

Er waren ook bestuurders die van mening waren dat het wel degelijk de taak is van de bestuurder om proactief na te gaan of spanningen in de organisatie hoog oplopen. ‘De maatschappij zit in je organisatie: als bestuurder moet je dus wel degelijk actief oog hebben voor maatschappelijke spanningen.’

(18)

17

De orde van de dag

Het thema blijkt onderhevig aan een conjunctuur van urgentie en bezuinigingen, aldus een lector orthopedagogiek. Zoals een deelnemer stelde: ‘Als bestuurder mag je niet accepteren dat actieve intervisie versloft.’

Openheid en professionaliteit

Het uiten van een persoonlijke mening over maatschappelijke kwesties blijkt ook wel eens lastig te zijn in de context van een professionele organisatie. ‘Wij hebben zelden of nooit discussie over persoonlijke opvattingen. Dan is het ook moeilijk om een vinger aan de pols te houden.’ Aldus een officier van justitie. ‘Het Openbaar Ministerie is een hele rationele organisatie. Ik weet niet hoe mijn collega’s over Erdogan denken.’

Stelling 3: ‘Ik vind dat wanneer er tussen mijn medewerkers onbesproken spanning is over de komst van een AZC, wij ons werk als organisatie niet meer goed kunnen doen.’

Eenieder heeft recht op zijn eigen mening, ook wanneer het gaat om maatschappelijk controversiële kwesties. We zien echter dat meningsverschillen op de werkvloer, wanneer deze onbesproken blijven, tot spanningen tussen collega’s kunnen leiden.

Als professional in het jeugddomein sta je midden in de samenleving: wat betekent het voor je werk als kwesties in deze samenleving zelfs tussen jou en je collega’s spanningen opleveren? Deze stelling werd in Enschede besproken, omdat dit thema daar recentelijk veel losmaakte. Grote verdeeldheid in de stad, protesten, rellen, en zelfs een aanslag op een moskee.

Interne meningsverschillen

De deelnemers waren grotendeels van mening dat er in een grote diverse organisatie ‘van alles rondloopt’. Dus ook verschillende meningen, die op de werkvloer niet te hard moeten botsen. Bij de Politie waren hier intern flinke meningsverschillen over. In uniform moet je dit echter uit kunnen zetten, aldus de politieagent. ‘Tege- lijkertijd mogen we niet naïef zijn en moeten we met zijn allen wel staan voor de rechtsstaat. Wij hebben externe hulp ingeschakeld om dit thema bespreekbaar te maken.’ Ook deelnemers vanuit het onderwijsveld gaven aan dat er intern discussie ontstond. Maar, zo stelden ze: ‘Het is belangrijk om niet mee te gaan in de hype die de media ontketent.’

Conjunctuur-denken

Een beleidsmedewerker van de gemeente wees hier wederom op de gevaren van de focus op de waan van de dag en de hype die ontstond. ‘Toen er sprake was van de komst van een AZC kende Enschede een heftige periode. Met het afzeggen van

(19)

18

het AZC verdween deze ontwrichting weer van het zichtbare toneel, maar daarmee is het niet opgelost. Deze sentimenten, deze woede en deze gewelddadigheid, blijven sluimeren onder het oppervlak. Het moet structureel worden aangepakt, ook als het even niet op de voorpagina’s staat.’

Stelling 4: ‘Ik maak mij zorgen over professionele eenzaamheid.’

Uit het onderzoek van speciaal rapporteur Naima Azough bleek dat professionals een zekere mate van professionele eenzaamheid ervaren. Professionals met vragen over verontrustend gedrag van een jongere (ook als er geen sprake is van een ern- stig risico), over de weerslag van maatschappelijke spanningen op hun werk, of over het bespreekbaar maken van lastige onderwerpen, ervaren niet altijd voldoende steun vanuit hun eigen organisatie.

Heeft beleid altijd het gewenste effect?

Hoewel er in veel organisaties beleid wordt gevoerd om deze eenzaamheid en onzekerheid te ondervangen, bleken deze middelen volgens sommige deelnemers niet diepgaand genoeg en daarmee niet altijd voldoende effect te hebben om écht precaire onderwerpen bespreekbaar te maken. Dit werd geïllustreerd door twee professionals uit eenzelfde organisatie die zich aan verschillende uitersten van het spectrum positioneerden: er was intern veel ruimte voor intervisie, maar de vraag rees of dit beleid ook voldoende effect had: ‘Met name in het onderwijs zie ik veel voorbeelden waar het niet goed geregeld is. Waar te weinig dialoog is.’ Een andere deelnemer kaartte een voorbeeld aan waar intervisie tekortschiet voor sommige onderwerpen: ‘Ik maak me zorgen over medewerkers die met minderjarige vluchtelingen werken: zij voelen zich eenzaam in hun werk omdat vluchtelingen niet overal welkom zijn, ook niet bij hun eigen collega’s.’

Stelling 5: ‘Ik vind dat ik binnen mijn organisatie bepaal hoe we omgaan met vieringen of herdenkingen die gevoelige reacties op kunnen roepen.’

Vieringen en herdenkingen hebben voor mensen met verschillende achtergronden verschillende betekenissen. Hoewel iedereen begrijpt dat je niet altijd overal bij stil kan staan, kunnen bepaalde keuzes mensen tegen het zere been schoppen. Kan een organisatie met veel islamitische medewerkers, voorbijgaan aan het Suikerfeest, maar wel de kerstboom optuigen? Hang je de regenboogvlag uit op coming-out- day? En hoe vorm te geven aan de Sinterklaasviering? Maar ook een herdenking, zoals een minuut stilte na een aanslag (en bij welke aanslag wel en niet), kan contro- versieel uitpakken. Is het de taak van het bestuur om hier duidelijk over te zijn?

(20)

19

Herkenning en terughoudendheid

De deelnemers herkenden het issue: een grote onderwijsinstelling waar alcohol tijdens de introductieperiode al lange tijd een punt van discussie is bijvoorbeeld, maar ook een interne discussie over het aantal islamitische, joodse en christelijke vrije dagen. De deelnemers waren echter terughoudend als het gaat om de rol van het bestuur hierin. Over de wenselijkheid ervan, maar ook over de mogelijkheid hiertoe:

‘Als ik het al zou willen bepalen, zou dat door mijn medewerkers niet zonder meer geaccepteerd worden.’ En: ‘Ik vind niet zozeer dat ik het zelf moet bepalen, maar wel dat de organisatie (gezamenlijk) een lijn moet trekken.’

(21)

20 Analyse en aanbevelingen

In onderstaande analyse worden de eerder beschreven uitkomsten van de Road- show in een bredere context geplaatst. Daarnaast worden in dit hoofdstuk aanbevelingen gedaan over hoe er binnen en in samenwerking met het jeugddomein verder kan worden ingezet op de preventie van polarisatie en radicalisering. Hierbij is niet alleen gekeken naar geconstateerde praktische behoeften en lacunes die tijdens de Roadshow zichtbaar werden, maar ook naar eerste stappen om belangrijke cross-sectorale vraagstukken meer gestructureerd in beeld krijgen en te agenderen.

Maatschappelijke context

Een belangrijke vraag die de uitkomsten van de Roadshow oproepen, is of het jeugddomein op dit moment voldoende ruimte heeft om te opereren in een bredere maatschappelijke context en zich hierbij los te maken van haar systeem-gerichte blik. Ontwikkelingen in het sociaal domein stonden de afgelopen jaren hoofdzakelijk in het teken van decentralisatie. Dit maakt dat de beweegredenen om te investeren in preventie met name benaderd zijn vanuit de heersende zorgblik: hoe kunnen we zorgkosten in de hand houden en wachtlijsten terugdringen? Door enkel met deze bril te kijken, is er weinig ruimte geweest voor het blootleggen van onderliggende sociale vraagstukken die vaak de voedingsbodem zijn voor ernstige problematiek.

Toenemende segregatie en de daarmee gepaarde ongelijkheid die mensen ervaren, is een belangrijke achilleshiel binnen onze samenleving. De huidige polarisatie in de maatschappij en de spanningen die dit met zich meebrengt, zijn hier misschien wel het meest tekenende voorbeeld van. Radicalisering parasiteert op deze bestaande spanningen, die in hoge mate aanwezig zijn bij de kwetsbare doelgroepen die steun krijgen vanuit het sociaal domein. Met deze blik komen cijfers zoals die van de Na- tionale Politie waaruit blijkt dat 60% van de uitreizigers voor het vertrekken al last had van psychosociale problemen, niet als een verrassing. Destabiliserende bewe- gingen in en buiten Nederland maken binnen hun strategie gretig gebruik van de kwetsbaarheid van deze burgers en de buurten waarin zij wonen.

Op dit moment is er geen algemeen heersende visie op de rol die het sociaal domein zou moeten en kunnen hebben in het bieden van tegenwicht voor sociale instabiliteit. Willen we dat dit domein een brede sociale strategie ontwikkelt, die in- speelt op de preventieve vraagstukken die invloed hebben op de manier waarop we samenleven? En hoort de jeugdsector met haar zorg voor opgroeiende kinderen en jongeren daarbij juist een moreel kompas te vormen en daarmee normerend te werk te gaan en leidend te zijn in de overdracht van waarden? Of blijft de pragmatische aanpak waarin efficiënte behandeling vooropstaat de kern van de wijze waarop de sector haar werk doet?

(22)

21

Het ontbreken van een duidelijke visie van gemeenten en organisaties op boven- staande vragen, geeft weinig houvast voor het maken van bewuste keuzes. De rele- vantie reikt hier verder dan enkel preventie. In het dagelijks werk van de jeugdhulpprofessional doen zich regelmatig kwesties voor waar maatschappelijke spanningen prominent aanwezig zijn. Omgaan met deze spanningen vergt visie op handelen. Als de Turkse gemeenschap in rep en roer is over de plaatsing van een Turks pleegkind bij een lesbisch gezin: ga je met dit soort vraagstukken als sector pragmatisch of principieel om, en welk signaal geeft dit af aan de samenleving? De afgelopen jaren is diversiteitsbeleid als dé sleutel in de oplossing voor dit soort vraagstukken gezien. Diversiteitsbeleid is noodzakelijk voor identificatie met en kennis hebben van de diverse samenleving. Het aantrekken van een divers personeelsbestand is echter slechts een onderdeel van gedegen diversiteitsbeleid. Tegelijk houdt dit beleid niet op bij het aantrekken van divers personeel, maar begint dan pas. Het besef dat professionals met een migratieachtergrond niet altijd de oplossing (willen) zijn voor dit vraagstuk, is nog weinig onderwerp van gesprek. En dat diversiteit ook voor botsende leefwerelden en waarden op de werkvloer kan zorgen, is eerder taboe dan een thema met prioriteit.

Ten slotte is het belangrijk op te merken dat de uitdagingen die tijdens de Road- shows werden benoemd, niet alleen betrekking hebben op de preventie van radicalisering en polarisatie. Deze uitdagingen bleken veelal symptomatisch voor vragen waar het jeugddomein in zijn algemeenheid mee worstelt. Is er überhaupt genoeg openheid en ruimte voor intervisie in de sector om een grote mate van professionele eenzaamheid tegen te gaan? En is de relatie met het veiligheidsdomein, het onderwijs, en andere relevante ketenpartners gezond genoeg om vanuit gezamenlijke belangen te handelen? De uitkomsten van de Roadshows roepen de vraag op waar de sector toe is aan grondig onderhoud.

Opbouw aanbevelingen

De vraag over wat jeugdhulp betekent in een bredere maatschappelijke context, moet door de overheid en de sector zelf worden beantwoord. Desalniettemin, zijn er naar aanleiding van de uitkomsten van de Roadshows een aantal concrete aanbevelingen te doen die direct kunnen bijdragen aan de preventie van radicalisering en polarisatie. Deze zijn hieronder, per stakeholder, terug te vinden:

1. Faciliteer het gesprek Rijksoverheid

De Roadshows bleken een goed begin om het gesprek tussen gemeenten en het jeugddomein te faciliteren, alsook om vanuit verschillende domeinen het gesprek met elkaar aan te gaan over samenwerking en soms tegengestelde praktische belangen (bijvoorbeeld: zo veel mogelijk informatie inwinnen tegenover zo min mogelijk privacygevoelige informatie delen). Aanbeveling is dit gesprek te blijven faciliteren: een verschuiving van prioriteit in een veld dat zich heeft moeten focussen op een complexe transitie, komt niet vanzelf tot stand. Hierbij hebben we gezien dat niet enkel het thema van radicalisering en polarisatie lastig blijkt, maar ook de relatief nieuwe opdrachtgever-opdrachtnemer verhoudingen tussen gemeenten en instellingen om begeleiding vraagt. Desondanks is het gesprek over financiering en