Bepaalt het Verleden de Toekomst?

Vergunninghouder

versus

Netbeheerder

Bepaalt het Verleden de Toekomst?

Vergunninghouder versus netbeheer

“Bepaalt het Verleden de Toekomst?”

Groningen, 18 December 2003

Naam: R.F.P. Blok

Studentnummer: 939447 Studie: Bedrijfskunde

Richting: Financieel Waarde Management Begeleider 1: Drs. M.M. Bergervoet

Begeleider 2: Drs. B. Crom Begeleider ENECO: mr. P. de Bree

Voorwoord

Dit onderzoek is gedaan naar aanleiding van het afstudeertraject Financieel Waarde Management bij de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit traject vond plaats bij ENECO Energie te Rotterdam. Voor deze twee instellingen is dit onderzoek dan ook geschreven. Deze scriptie kan gebruikt worden door de organisatie waarvoor onderzoek is gedaan naar de splitsing tussen vergunninghouder en netbeheerder. Daarnaast kan het ook als aanknopingspunt voor verder onderzoek naar het beoordelen van kostenallocatie systemen dienen.

Graag zou ik hierbij een aantal personen, die hebben meegewerkt aan het tot stand komen van dit onderzoek, willen bedanken. Als eerste mijn begeleider de heer M.M.

Bergervoet voor zijn constructieve en begeleidende rol tijdens dit onderzoek.

Daarnaast wil ik de heer B. Crom bedanken voor de goede en adequate begeleiding tijdens de laatste fase van het afstudeertraject. Tevens wil ik ook de heer P. De Bree bedanken voor zijn inzet binnen ENECO Energie bij het tot stand komen en de uitvoering van dit onderzoek. Voor correcties en aanbevelingen wil ik mijn dank uitspreken aan Erik Osinga, Rick Blok, Theo van Houtert en Margreet van Houtert- Peters. Tevens wil ik mijn moeder Nelleke Speelman nog bedanken voor het financieel doorkomen van de laatste maanden. Als laatste wil ik Kathelijne van Houtert bedanken voor haar geduld en natuurlijk haar hulp bij het doorlezen en corrigeren van deze scriptie.

Management Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de organisatie ENECO Energie. ENECO Energie is ontstaan uit een aantal fusies tussen regionale energiebedrijven. De organisatie bevindt zich middenin een liberaliseringsproces. De energiemarkt en ook ENECO Energie wordt steeds meer concurrerend. Dit onderzoek is tot stand gekomen omdat de huidige organisatie niet inzichtelijk heeft hoe de verdeling van de indirecte kosten zich verhield ten opzichte van het splitsingsbesluit. Men kan nu dus niet nagaan wat de verandering na diverse fusies voor gevolgen heeft gehad voor de indirecte kostenverdeling en uiteindelijk de gevolgen voor de winstgevendheid van de organisatie. Om dit probleem op te lossen staat er in dit onderzoek de volgende probleemstelling centraal:

Doelstelling:

“Het doel van dit onderzoek is het voor ENECO Energie verbeteren van de indirecte kostenallocaties op divisie en holding niveau, zodat de consequenties voor de winstgevendheid van de organisatie en de divisies inzichtelijk wordt gemaakt.”

Vraagstelling:

“Op welke manier kunnen de indirecte kostenallocaties op divisie en holding niveau verbeterd worden, zodat de consequenties voor de winstgevendheid van de organisatie en de divisies inzichtelijk worden?”

In dit onderzoek staan de kostenverdelingen van de afdelingen Services, Facilitair Bedrijf en Corporate Center centraal. Er zijn twee soorten kostenallocatie systemen.

Als eerste zijn er de traditionele systemen. Deze maken gebruik van volume gerelateerde verdeelsleutels. Hieronder vallen de: Directe-, Step down- en reciprocal systeem. Ten tweede is er het Activity Based Costing systeem die gebruik maakt van op causale basis gekozen verdeelsleutels.

De gebruikte systemen binnen de verschillende afdelingen zijn verschillend. Bij Services lijkt het kostenallocatie systeem het meest op een Step down methode.

Hierbij maakt zij als verdeelsleutel gebruik van het aantal afgenomen diensten. De afdeling Corporate Center lijkt het meest op de Directe methode. Zij gebruikt als verdeelsleutel de omzet van de Cost Objects. Het Facilitair Bedrijf maakt gebruik van de Reciprocal methode. Als verdeelsleutel gebruikt zij de afgenomen producten om de kosten te verdelen naar de Cost Objects.

Om te oordelen welke systemen er verbeterd dienen te worden zijn er in dit onderzoek een viertal beoordelingscriteria naar voren gebracht. Deze vier criteria zijn:

Objectiviteit, Betrouwbaarheid, Causaliteit en Compleetheid.

De kostenverdeling die men binnen facilitair bedrijf en services toepast zijn voor dit onderzoek na beoordeling verder te gebruiken. De verdeling die men binnen het Corporate Center toepast is negatief beoordeeld en is derhalve herontworpen.

Voor het herontwerpen van de kostenallocatie systeem van Corporate Center is er voor gekozen om de Activity Based Costing Methode toe te passen. Er is hiervoor gekozen omdat er zich binnen het Corporate Center voor het grootste deel indirecte kosten zitten en er geen volume gerelateerde verdeelsleutels een causaal verband geven. Het herontworpen systeem is, na beoordeling met de criteria, bruikbaar voor het verdere onderzoek gebleken.

De totale verdeling van de indirecte kosten binnen de organisatie die naar voren komt laat zien dat 55% de verantwoordelijkheid is van de Vergunninghouder (verantwoordelijk voor de verkoop van energie) zijn en 45% voor de Netbeheerder (verantwoordelijk voor het fysieke netwerk). Tijdens het splitsingsbesluit was er echter een verdeling van 25% van de indirecte kosten voor de Vergunninghouder en 75% voor de Netbeheerder. Voor de winstgevendheid van de Vergunninghouder houdt dit in dat zij in werkelijkheid € 6 miljoen minder winstgevend is. Voor de Netbeheerder geld dat zij juist € 6 miljoen meer winstgevend is. Het management van de onderdelen heeft op dit moment dus niet inzichtelijk voor welke kosten zij verantwoordelijk zijn. hierdoor kan zij ook geen juiste beslissingen nemen ten aanzien van de kosten. De winstgevendheid van de onderdelen is dus nog niet optimaal.

Voor de organisatie zijn er geen gevolgen wanneer de Vergunninghouder evenveel afzet als de Netbeheerder. Er is hier dan sprake van kruissubsidiëring van Vergunninghouder door de Netbeheerder. Gaat de Vergunninghouder echter meer afzetten dan de Netbeheerder dan wordt een gedeelte van de gemaakte kosten niet meer gesubsidieerd en de werkelijke winst wordt hierdoor lager. Als daarentegen de Vergunninghouder minder afzet dan de Netbeheerder dan is de werkelijke winst hoger dan verwacht. Doordat het management van de onderdelen geen optimale beslissingen kan nemen ten aanzien van de indirecte kosten lijdt de winstgevendheid van de organisatie hier ook onder.

Daarnaast zijn er nog gevolgen voor de winstgevendheid vanuit de Stakeholders te onderkennen. Het management kan door de nieuwe verdeling beter aansturen en beter de gevolgen van beslissingen inzien. De winstgevendheid kan hierdoor toenemen, wat gunstig is voor de aandeelhouders. Daarnaast kan het personeel nu beter aangestuurd worden. Voor de externe Stakeholders geld dat zij willen dat er een vrije markt ontstaat zodat de prijzen zo laag mogelijk worden. De consequenties van het aanhouden van de huidige verdeling (de 25-75 verdeling) zijn als volgt: als klanten erachter komen dat de prijzen niet eerlijk zijn bij ENECO Energie dan zullen er klanten overstappen naar de concurrent. Potentiële klanten zullen eerder kiezen voor een concurrent. Voor de gemeenten geld dat zij er alles aan doen om in hun gebied een vrije markt tot stand te laten komen. De politiek zal meer invloed willen op de organisatie en het laten slagen van de liberalisering. De media zullen negatief nieuws over ENECO Energie berichten. De Dte zal hoogstwaarschijnlijk een nieuwe verdeling wensen waar de nodige kosten aan verbonden zitten, daarnaast kan zij ook nog eens juridische stappen gaan ondernemen. Als laatste kan de Europese Unie de politiek aanspreken waarop deze acties zal gaan nemen.

Er zijn naar aanleiding van dit onderzoek een zestal aanbevelingen. De eerste aanbeveling is dat de organisatie duidelijk moet krijgen wat de kosten en opbrengsten zijn van de nieuwe verdeling. Dit is met name gericht op de reacties van de interne en de externe Stakeholders. Als men ervoor kiest om de verdeling te gaan gebruiken dan is het ten tweede aan te bevelen om dan de resultaten van dit onderzoek te gebruiken bij de activiteiten van de organisatie. Dit zodat het management goede betere beslissingen kan maken ten aanzien van de indirecte kosten. Ten derde is aan te bevelen dat zij het Activity Based Costing systeem gaat toe passen voor het Corporate Center. Hiervoor kan zij dit onderzoek als uitgangspunt nemen. De vierde aanbeveling is dat men binnen Services Activity Based Costing gaat toepassen om de indirecte kosten naar de verschillende diensten te verdelen. De vijfde aanbeveling is gericht op het ontwikkelen van de criteria om de bruikbaarheid te bepalen. Er zal hier gedacht kunnen worden aan het ontwikkelen van een framework om de kostenallocatie

systemen te beoordelen. Als laatste is het nog aan te bevelen om algemene uitspraken, wanneer welk systeem te gebruiken, specifieker te maken. Zodat het duidelijk wordt in welke situatie voor welk systeem men het beste kan kiezen.

Inhoudsopgave

Management samenvatting

Hoofdstuk 1: Inleiding ... 10

§1.0 Inleiding... 10

§1.1 Geschiedenis ... 10

§1.1.1 Geschiedenis Energievoorziening ... 10

§1.1.2 De organisatie... 11

§1.2 Omgeving ... 12

§1.2.1 Stakeholders ... 12

§1.2.2 Interne Stakeholders ... 12

§1.2.3 Externe Stakeholders ... 13

§1.3 Liberalisering ... 15

§1.3.1 Wat houdt liberalisering in ?... 15

§1.3.2 De regulering van de Netbeheerder... 16

Hoofdstuk 2: Onderzoeksplan ... 18

§2.0 Inleiding... 18

§2.1 Probleemsituatie en Praktische relevantie ... 18

§2.2 Probleemstelling ... 20

§2.3 Conceptuele Model ... 20

§2.3.1 Doel van het model... 20

§2.3.2 Afbakeningsbeslissingen ... 21

§2.3.3 Aggregatieniveau... 21

§2.3.4 Keuze van deelsystemen... 21

§2.3.5 Uitleg conceptueel model ... 22

§2.4 Onderzoeksmodel... 22

§2.4.1 Doel van het onderzoeksmodel ... 22

§2.4.2 Uitleg van het onderzoeksmodel ... 23

§2.5 Deelvragen... 23

§2.6 Methodische Verantwoording... 24

§2.6.1 Deelvragen en Bronnen ... 24

§2.6.2 Gekozen Onderzoeksstrategie ... 25

§2.6.3 Onderzoektypering ... 25

§2.7 Praktische relevantie ... 25

§2.8 Theoretische relevantie... 26

§2.9 Theoretische verantwoording ... 26

§2.10 Leeswijzer... 26

§2.11 Hoofdstuk overzicht ... 27

Hoofdstuk 3: Welke theorieën worden er in het onderzoek gebruikt? ... 28

§3.0 Inleiding... 28

§3.1 Traditionele Kostenallocatie Systemen ... 28

§3.1.1 Directe systeem ... 28

§3.1.2 Step down systeem ... 29

§3.1.3 Reciprocal mehtode ... 30

§3.2 Het ABC systeem... 30

§3.2.1 Hoe werkt ABC ... 31

§3.2.2 Stap 1: Cost Pool ... 32

§3.2.3 Stap 2: Identificeren activiteiten ... 32

§3.2.4 Stap 3: Resource Cost Driver... 33

§3.2.5 Stap 4: Hiërarchie van Activiteiten ... 33

§3.2.6 Stap 5: Typen Cost Drivers... 34

§3.3 Verschil tussen Traditionele systeem en ABC Systeem. ... 35

§3.4 Wanneer zijn de kostenallocatie systemen bruikbaar?... 36

§3.4.1 Objectiviteit... 37

§3.4.2 Betrouwbaarheid ... 37

§3.4.3 Causaliteit ... 38

§3.4.4 Compleetheid ... 39

§3.5 Welk kostenallocatie systeem kan men het beste gebruiken? ... 39

Hoofdstuk 4: Onderzochte afdelingen en hun kostenallocatie systemen? ... 41

§4.0 Inleiding... 41

§4.1 Services... 41

§4.1.2 Verdeling van de kosten van Services ... 42

§4.1.3 Kostenallocatie systeem binnen Services ... 42

§4.2 Corporate Center ... 44

§4.2.1 Corporate ICT ... 44

§4.2.2 Bestuurlijke, Juridische & Fiscale Zaken ... 45

§4.2.3 Corporate Communications ... 46

§4.2.4 Corporate Finance ... 47

§4.2.5 Corporate Human Resources ... 48

§4.2.6 Regulatory Affairs ... 49

§4.2.7 Risk Management... 50

§4.2.8 Strategy, Mergers & Acquisitions ... 51

§4.2.9 Kostenallocatie systeem binnen Corporate Center... 52

§4.3 Facilitair Bedrijf... 54

§4.3.1 De organisatie van Facilitair Bedrijf ... 54

§4.3.2 Verdeling van de kosten van Facilitair Bedrijf ... 54

§4.3.3 Kostenallocatie systeem binnen Facilitair Bedrijf ... 55

Hoofdstuk 5: Beoordeling Kostenallocatie systemen ... 57

§5.0 Inleiding... 57

§5.1 Beoordeling aan de hand van de criteria ... 57

§5.1.1 Objectiviteit... 57

§5.1.2 Betrouwbaarheid ... 58

§5.1.3 Causaliteit ... 59

§5.1.4 Compleetheid ... 59

§5.2 Welke afdeling(en) worden er herontworpen ... 60

Hoofdstuk 6: Herontwerp van het Corporate Center... 61

§6.0 Inleiding... 61

§6.1 Corporate ICT ... 61

§6.2 Bestuurlijk Juridisch & Fiscale Zaken ... 63

§6.3 Corporate Finance ... 63

§6.4 Corporate HRM ... 65

§6.5 Corporate Communications ... 66

§6.6 Strategy Merger & Acquisition... 68

§6.7 Regulatory Affairs... 70

§6.8 Risk Management ... 72

§6.9 Beoordeling van het herontworp van het kostenallocatie systeem ... 73

Hoofdstuk 7: Consequenties van de nieuwe allocatie ... 75

§7.0 Inleiding... 75

§7.1 Hoe ziet de allocatie er nu uit?... 75

§7.2 Hoe zag de allocatie er in 1999 uit? ... 76

§7.2.1 Allocatie van de indirecte kosten in 1999... 76

§7.3 Consequenties voor de winstgevendheid en de Stakeholders... 77

§7.3.1 Organisatie en haar onderdelen ... 77

§7.3.2 Stakeholders ... 79

Conclusie……… ... 81

Aanbevelingen…... 84

Academische Conclusie ... 86

Literatuurlijst……... 88

Bijlagen…………. ... 90

Hoofdstuk 1: Inleiding

§1.0 Inleiding

De energiewereld is de laatste jaren veel aan veranderingen onderhevig. De markt wordt geliberaliseerd en er zijn de afgelopen jaren veel fusies geweest. Beslissingen die in het verleden zijn genomen zijn door deze veranderingen niet altijd meer even duidelijk. Voordat er in het volgende hoofdstuk gekeken wordt naar de onderzoeksaanpak zal er in dit hoofdstuk kennis gemaakt worden met de organisatie ENECO Energie en haar omgeving. Er zullen de volgende onderwerpen aan bod komen. Als eerste zal er gekeken worden naar de organisatie. Hierin komen de volgende onderwerpen aan bod: geschiedenis van de energievoorziening en van de organisatie, de huidige structuur en activiteiten. Vervolgens wordt er gekeken naar de Stakeholders van de organisatie. Als laatste komen ontwikkelingen aan bod die in gang gezet zijn door de liberalisering van de energiemarkt.

§1.1 Geschiedenis

§1.1.1 Geschiedenis Energievoorziening

De energievoorziening in ons land gaat terug tot het midden van de negentiende eeuw.

Rond deze tijd begon de productie van gas. Deze productie gebeurde door steenkolen te verbranden in fabrieksinstallaties. Het gas dat hierbij vrij kwam werd gebruikt voor straatverlichting en verlichting voor in de woningen. De gasfabrieken waren in particuliere handen. En aangezien er maar een geringe capaciteit was, was de gasprijs nog erg hoog. Snel na de oprichting van de gasfabrieken begonnen de gemeenten zich over de activiteiten te ontfermen. Dit leidde ertoe dat gas al vrij snel betaalbaar werd.

Rond 1880 kwam ook elektriciteit op. “De eerste stad in Nederland waar met ‘stroom’

werd geëxperimenteerd was Rotterdam” (homepage: ENECO Energie). Ook de elektriciteit ging al gauw over van een particuliere- naar een gemeenteactiviteit. De productie van gas en elektriciteit groeiden naar elkaar toe en zo ontstonden de energiebedrijven. Een grote verandering werd teweeggebracht door vondst van aardgas bij het Groningse Slochteren. Hierdoor werden de kolencentrales overbodig en ging men over op aardgascentrales.

Figuur1.1: Rode stippen is verzorgingsgebied ENECO in 2002

De laatste ontwikkelingen in de markt zijn vooral op organisatorisch vlak. “Gas en elektriciteitsbedrijven gingen steeds nauwer samenwerken om zo een grotere efficiency te bereiken”¹. Ook vonden er in de loop van de jaren tachtig de eerste fusies plaats. De gemeenten bleven nog steeds aandeelhouders in de organisaties.

§1.1.2 De organisatie

Vergunninghouder Netbeheer

Figuur 1.1.2: Organogram ENECO Energie

In 1995 werd ENECO opgericht. Deze organisatie is ontstaan uit een fusie tussen de energiebedrijven van Den Haag, Rotterdam en Dordrecht. De naam ENECO stond voor “Energie en Communicatie”. “Dat had te maken met de kabelactiviteiten van twee fusiepartners, het energiebedrijf Rotterdam en het energiebedrijf Dordrecht.”² In 2000 werden de telecommunicatie en kabelactiviteiten verkocht aan UPC. ENECO is nu dan ook helemaal gespecialiseerd in het leveren van: gas, elektriciteit en warmte.

Naast het afstoten van de kabel en telecommunicatie activiteiten in 2000, is zij in juli 2000 gefuseerd met zes andere energiebedrijven. Hieruit is ENECO Energie ontstaan.

In de figuur 1.1 zijn de geografische gebieden te zien waar ENECO Energie actief is.

ENECO Energie is een organisatie met een omzet van € 2.243 miljoen in 2001. In dit jaar werkten er een 3.544 mensen bij de organisatie. ENECO Energie is een lijn-staf organisatie. Op de stafafdelingen heeft men ook specialisten die de lijnmanagers ondersteunen. Er is een hoofdkantoor met stafdiensten en daaronder een viertal divisies. In elk van deze divisies zijn ook weer stafafdelingen te vinden. De eerste divisie is Business to Consumer houdt zich bezig met het verkopen van energie aan particulieren. De tweede divisie Business to Business richt zich op de zakelijke klanten.

Als derde is er de divisie Netbeheer. Hieronder vallen alle Netbeheerders. Deze divisie is echter een gescheiden organisatieonderdeel van de rest. Zij moet een aparte en onafhankelijke status hebben binnen de organisatie. Dit laat zich onder andere kenmerken door een aparte vennootschap met een eigen raad van bestuur en commissarissen. Het primaire proces van Netbeheer is het beheer en onderhoud van de fysieke netwerken. Als laatste is er de divisie Infra Services. Aan deze divisie besteed Netbeheer al het netwerkonderhoud uit. Deze scheiding tussen Netbeheer en het daadwerkelijke onderhoud is beter bekend als een magere Netbeheerder. In dit onderzoek zullen ze worden samengevoegd tot vette Netbeheerder. Dit houdt in dat Netbeheer en Infra Services gezien zullen worden als één onderdeel. De divisies

1 Bron: www.eneco.nl

2 Bron: www.eneco.nl

ENECO Holding

Business to Consumers

Business to Business

Netbeheer Infra Services

Business to Business en Business to Consumers zullen ook als één onderdeel gezien worden: de Vergunninghouder. Dit omdat zij in bezit zijn van een vergunning om energie te kunnen verkopen.

§1.2 Omgeving

De omgeving heeft invloed op de organisatie. ENECO Energie realiseert haar doelen niet in een zogenaamd vacuüm, maar in samenwerking met haar omgeving. Er wordt ook wel gesproken over een open systeem. “Een organisatie, opgevat als een doelrealiserend samenwerkingsverband, die in voortdurende wisselwerking met haar omringende omgeving streeft naar zelfhandhaving, is in abstracto aan te duiden als een ‘open systeem’ (Keuning en Eppink, 1985: 17).

In deze paragraaf wordt er dan ook een beschrijving gegeven van deze omgeving. Een beschrijving omdat, zoals onder andere Arbnor en Bjerke³ stellen, deze buiten de beinvloedingssfeer van het systeem liggen.

§1.2.1 Stakeholders

Om de omgeving van de organisatie in kaart te brengen is er gekozen voor de Stakeholderbenadering. Er is voor een beschrijving van Stakeholders gekozen omdat deze duidelijk maakt welk object beïnvloedend is vanuit de omgeving op de organisatie en omgekeerd; “A Stakeholder in an organization is (by defenition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objective” (Freeman, 1984: 28). Wat zijn nu eigenlijk de Stakeholders van een organisatie? Stakeholders zijn volgens Keuning en Eppink “Het samenstel van in meer of mindere mate georganiseerde partijen (‘Stakeholder’)”(Keunink en Eppink, 1985: 17). Een meer duidelijk en uitgebreidere definitie wordt gegeven door Paul et al “In de Stakeholders (belanghebbenden-) benadering wordt er vanuit gegaan dat binnen en buiten de organisatie een aantal partijen aanwijsbaar zijn, die er elk hun eigen doelen op na houden. Naast formele doelen van de organisatie heeft iedere partij zijn eigen belangen, of doelen met de organisatie.”(Paul et al, 1994: 111)

In deze beschrijving zullen de verschillende Stakeholders aan bod komen. “…een opdeling die er in de Stakeholders te maken is, is die van interne en externe Stakeholders. Er kunnen interne en externe Stakeholders worden onderscheiden.”

(Paul et al, 1994: 111). De externe Stakeholders zullen nog verder getypeerd worden zoals Hund et al (2001) dat hebben gedaan. De typering van deze externe Stakeholders zal zijn: lokaal, nationaal en internationaal. Er zal hieronder eerst een beschrijving komen van de interne Stakeholders en vervolgens zullen de drie typen externe Stakeholders aan bod komen.

§1.2.2 Interne Stakeholders

Deze interne Stakeholders zijn direct met ENECO verbonden. De Stakeholders die hier aan bod zullen komen zijn het management, het personeel/Ondernemingsraad en de aandeelhouders.

3 “The systems evironment is what lies outside the “boundary” of a system. This environment is usually defined as the factors that are important to the system to consider but are beyond its control.”(Arbnor en Bjerke 1997: 112)

De eerste is het management als Stakeholder. Deze Stakeholder is om een inkomen te verkrijgen via haar werkzaamheden binnen de organisatie. Ook kan zij uit zijn op status die men krijgt bij het behalen van een bepaalde positie binnen het bedrijf.

Management beïnvloedt de organisatie in hoge mate. Bijvoorbeeld de besluitvorming en aanpak omtrent een kleiner hoofdkantoor.

Ten tweede is er de Stakeholder personeel en Ondernemingsraad. Net zoals de managers is één van hun doelen het verkrijgen van een inkomen bij de organisatie.

Daarnaast komen er ook zaken bij deze Stakeholder kijken zoals het behouden van werkgelegenheid in een geliberaliseerde markt. Ten opzichte van de organisatie heeft zij dit grotendeels gedaan door het opstellen van collectieve arbeidsovereenkomsten met daaraan verbonden een groot aantal voorwaarden.

Als laatste interne Stakeholder is er de aandeelhouder. Bij ENECO Energie bestaat deze uit een groot aantal gemeenten. Deze willen een goed rendement zien voor hun aandeel in de organisatie. Dit is voor hen nodig om een gedeelte van de bestedingen van de gemeente te kunnen financieren. Daarnaast hebben de meeste gemeente tot doel om bij privatisering de aandelen voor een goede prijs te verkopen. Dit houdt in dat zij naast een goed rendement ook een sterke en concurrerende organisatie willen zien. Door middel van een Raad van Commissarissen en aandeelhoudersvergadering beïnvloed deze aandeelhouder de organisatiebesluiten.

§1.2.3 Externe Stakeholders

Dit zijn de partijen die van buiten de organisatie belangen en doelen met de organisatie hebben. Er zal eerst naar de lokale Stakeholders gekeken worden.

Vervolgens zullen de nationale Stakeholders aan bod komen en als laatste komen de internationale Stakeholders aan bod.

Lokale Stakeholders, hier kunnen de volgende genoemd worden: klanten en gemeenten.

De klanten bij ENECO zijn op te delen in drie verschillende soorten klanten. De eerste zijn de grootverbruikers en de middenverbruikers. Deze klanten bevinden zich in een vrije markt en kopen energie in bij de partij die zij het meest interessant vinden. Het gaat ze dan met name om leverbetrouwbaarheid en de prijs van de geleverde energie. Voor kleinverbruikers is de markt nog niet vrij gegeven. Met uitzondering van de groene energiemarkt. De kleinverbruikers hebben nog niet zoveel mogelijkheden om druk uit te oefenen. Dit gebeurt trouwens al wel door middel van bijvoorbeeld de consumentenbond die bijvoorbeeld pleit voor uitstel van de liberalisering van de energiebranche omdat dit zou kunnen lijden tot problemen voor de consument bij omschakeling.

Gemeenten komen hier nogmaals aan bod omdat zij niet allemaal aandeelhouder zijn in de energiemaatschappijen. Gemeenten hebben te maken met andere afwegingen.

De belangen kunnen zeer divers zijn. Zo kan een gemeente er belang bij hebben dat de leveringsbetrouwbaarheid zeer hoog is omdat zij veel bedrijfsleven wil aantrekken en behouden. Maar het kan ook zijn dat zij niet wil dat klanten in haar gemeente zo maar worden afgesloten door de energiemaatschappij.

Nationale Stakeholders, hier bevinden zich de volgende Stakeholders: klanten, politiek, media, energieproducenten en de DTe⁴. De eerste Stakeholders zijn de klanten, ze zijn ook al bij de lokale Stakeholders aan bod gekomen. Ze horen echter ook bij de landelijke belanghebbenden omdat voor de vrije markten evenals de groene energiemarkt de klanten energie kunnen afnemen bij ENECO Energie. Bij Consumenten gaat het op landelijk niveau gaat het naast bestaande klanten ook om potentiële klanten. De grotere klanten hebben door de toenemende concurrentie op de energiemarkt een steeds grotere macht over de energiebedrijven. In tegenstelling tot voor de liberalisering is hun onderhandelingspositie sterk verbeterd. Zij kunnen nu immers naar een andere vergunninghouder overstappen. De druk die dit uitoefent is dat de organisatie veel meer waar voor het verkregen geld moet gaan leveren.

Als tweede Stakeholder is er de politiek. Deze heeft invloed op de organisatie doordat de politiek bepaald hoe de uitvoering is van de liberalisering. De verandering van het politieke spectrum heeft zijn uitwerkingen op vraagstukken ten aanzien van de liberalisering. Vooral de laatste tijd is er veel onzekerheid geweest over welke koers men als onderneming nu zou moeten gaan inzetten. Bijvoorbeeld over wat nu de regels gaan worden ten aanzien van subsidiering als groene energie uit het buitenland haalt. De politiek beslist uiteindelijk hier over. Het doel van de politiek is uiteindelijk een goed functionerende vrije energiemarkt in Nederland te hebben.

De derde Stakeholder is de media. De energiebranche is sinds de liberalisering steeds vaker in het nieuws. De invloed die de media heeft is op te delen in directe- en indirecte invloed. De invloed van de media is direct als het gaat om de organisatie zelf⁵. Hierbij heeft het direct invloed op het handelen van de organisatie. De indirecte invloed ontstaat doordat de bedrijfstak en/of concurrent middelpunt is van de belangstelling. De organisatie zet het op haar agenda en bekijkt hoe het met aangehaalde problemen bij haarzelf gesteld is. Het kan ook gebeuren hierdoor de overheid door de aangehaalde problemen een keuze maakt over de verdere aanpak.

Dit moet de organisatie dan opvolgen.

Als vierde is er de Stakeholder Dienst Toezicht en uitvoering Energie, kortweg de Dte. Deze heeft als doel om een vrije markt te laten ontstaan op de Nederlandse energiemarkt. Dit doet zij door bedrijven efficiencydoelen op te leggen en richtlijnen te ontwikkelen voor energieprijzen die zij maximaal mogen vragen.

Energieproducenten zijn de laatste groep nationale Stakeholders. Deze invloed is de laatste jaren steeds groter geworden. Hier is tevens sprake van een vrije markt. De energiebedrijven kunnen bijna in geheel Europa⁶ hun energie inkopen. Hierdoor hebben de energiebedrijven steeds meer macht op de producenten tijdens onderhandelingen van de prijs. Van de energieproducenten is een gedeelte zelfstandig en produceert alleen maar. Een ander gedeelte zit bij een energiebedrijf in de organisatie. ENECO koopt ook energie in bij de bedrijven die in handen van de concurrentie zijn. Als zij dit doet kan het wel eens voorkomen dat men gaat controleren of haar zusterorganisatie ook een aanbieding heeft gehad met die

4 Dienst Toezicht en uitvoering Energie is een onderdeel van de nederlandse mededingingsautoriteit NMA.

5 Artikel: Reclame Eneco Misleidend, De Telegraaf, 7 Oktober 2002: “Het bedrijf moet stoppen met de volgens de commissie misleidende en onbewezen reclame voor Ecostroom, de zogenaamde groene stroom van Eneco.”

6 In Europa omdat het energieproducent waar ingekocht wordt aangesloten moet zitten aan het energiened dat in Europa, en ook Nederland, ligt.

hoeveelheid van een groot bedrijf. In dat geval geeft zij een duurdere prijs door aan ENECO en een lagere aan haar zusterbedrijf en sleept deze de order binnen.

Internationale Stakeholders zijn; Europese Unie en haar leden.

Het doel van de Europese Unie is te komen tot een open concurrerende en Europese energiemarkt. Om dit te kunnen realiseren beïnvloed zij de organisatie op een indirecte manier. Door het beleid van de landen aan te spreken en te controleren in hoeverre de liberalisering gevorderd is.

De landen die in de Europese unie zitten hebben ook invloed op de organisatie. De landen willen dat de nationale bedrijven wel goede kansen krijgen op de geliberaliseerde Europese markt. In sommige landen, zoals in Frankrijk, is het voor een Nederlands energiebedrijf niet makkelijk om binnen te komen. Zij kan dan ook geen activiteiten daar gaan ontplooien. Voor een Frans bedrijf is het wel mogelijk om in de Nederlandse markt te opereren.

§1.3 Liberalisering

In deze paragraaf zal een van de invloedrijkste gebeurtenissen van de afgelopen tijd aan bod komen, namelijk de liberalisering. Er zal eerst uitgelegd worden wat de liberalisering inhoud en hoe het tot stand is gekomen. Vervolgens zal er dieper in worden gegaan op de regulering van de Netbeheerder.

§1.3.1 Wat houdt liberalisering in ?

Organisatie en Stakeholders zijn grotendeels beïnvloed door de liberalisering van de energiemarkt. Liberalisering houdt het volgende in: “De overheid doet een stap terug ten gunste van marktpartijen.” (AER, 2001: 8). In deze paragraaf zal er eerst gekeken worden naar het Europese beleid. Vervolgens zal er naar de liberalisering in Nederland gekeken worden.

Eind jaren tachtig zijn de Europese landen overeengekomen om naast een aantal andere sectoren, zoals onder andere de spoorwegen, ook de energiemarkt te gaan liberaliseren. De basis voor het liberaliseren van de energiemarkt is derhalve gelegd in europees verband. De Europese Unie⁷ wilde en wil nog steeds binnen haar grenzen een interne markt realiseren. Als onderdeel van deze interne markt wil zij dat er een vrije energiemarkt tot stand komt. “Een EU richtlijn die is vastgesteld in 1999, bepaalt dat alle energiemarkten in de lidstaten ‘geliberaliseerd’ moeten worden.” (AER, 2001:

8) Hierbij stelde de Europese Unie dat de concurrentie niet over de grens mocht gaan van het “in gevaar brengen van de zekerheid van de energievoorziening”. Dit betekent dat, waar mogelijk en wenselijk, er gekozen wordt voor zoveel mogelijk concurrentie.

Tussen de landen zijn er echter toch een aantal grote verschillen. “Zo leunt Frankrijk zwaar op kernenergie, is Italië bijna geheel afhankelijk van invoer en voert Nederland een aanzienlijke hoeveelheid aardgas uit”⁸. Om uiteindelijk tot een interne energiemarkt te kunnen komen, zijn de energienetwerken van de afzonderlijke landen op elkaar aan gesloten. Hierdoor ontstond een Trans-Europees energienetwerk. Er was echter nog geen sprake van een interne markt omdat ieder land nog steeds gekenmerkt werd door exclusieve rechten en monopolies. Het bereiken van deze interne markt

7 Europese Unie wordt verder als EU geschreven

8 Bron: http://www.eu.nl/almdeel2abc_ecb3.htm#113 (27 november 2002)

gebeurt door over een periode van zes jaar de markt geleidelijk open te stellen. De eerste fase van deze openstelling is voor de meeste lidstaten op 19 februari 1999 gestart.

Deze openstelling geldt ook voor Nederland. Dit heeft men in Nederland door middel van de elektriciteitswet 1998 en de Gaswet 2000 in gang gezet. “Het doel van liberalisering van de energiemarkten is om afnemers gebruik te laten maken van marktwerking.”⁹. Dit betekent dat een competitieve markt moet ontstaan. Om deze competitieve markt te laten ontstaan zal de verkoop van de commodities¹⁰ gas en elektriciteit gescheiden worden van het transport van deze commodity. Omdat het niet rendabel is om naast het bestaande netwerk een nieuwe aan te leggen is er voor wat betreft het transportgedeelte sprake van een zogenaamd natuurlijk monopolie. De klant krijgt bij het afnemen van een van de commodities nu te maken met twee bedrijven: de Netbeheerder en de vergunninghouder. Voor de organisaties houdt dit een juridische splitsing in. Hierbij worden de onderdelen Netbeheer en vergunninghouder juridisch van elkaar gescheiden. Dit om een mate van onafhankelijkheid tussen beide onderdelen te creëren.

Om de liberalisering verder tot stand te laten komen heeft men ervoor gekozen om niet de gehele markt in een keer te liberaliseren, maar om dit in fases te laten verlopen. Men heeft drie groepen gedefinieerd die ieder voor ongeveer een derde van de totale energieafname verantwoordelijk zijn.

Voor gas en elektriciteit zijn dat de volgende groepen:

Bijzonder grootverbruik > 10 miljoen m3 gas respectievelijk > 2 megawatt elektriciteit;

Grootverbuik > 170.000 m3 tot 10 miljoen m3 gas, respectievelijk 3*80 Ampères tot 2 megawatt elektriciteit;

Kleinverbruik tot 170.000 m3 gas respectievelijk tot 3*80 Ampères elektriciteit.

In groep 1 zijn de afnemers al vanaf 1 augustus 1998 vrij geworden in de keuze van hun energievergunninghouder. Groep 2 kan vanaf 1 januari 2002 vrij kiezen voor een vergunninghouder. De laatste groep 3 krijgt hoogstwaarschijnlijk halverwege 2004 de mogelijkheid tot keuzevrijheid. Hierover is echter op dit moment nog niet een eenduidig besluit genomen. Voor de duurzame groene energie kan de kleinverbruiker echter sinds 1 januari 2002 al wel uit een vergunninghouder kiezen.

§1.3.2 De regulering van de Netbeheerder

Op 1 januari 2000 is de eerste reguleringsperiode van start gegaan. Deze eerste periode loopt tot en met 31 december 2003. Het doel van deze periode is de efficiëntie van de verschillende Netbeheerders, zowel gas als elektriciteit, gelijk te laten lopen.

“…zodat de historische gegroeide, doch niet-objectiveerbare verschillen tussen de netbedrijven worden geëlimineerd”¹¹ (Ajodhia et al, 2002: 7) hierdoor creëert men een situatie waarbij de Netbeheerders in gelijke mate met elkaar kunnen gaan concurreren.

Dit verbeteren van de individuele efficiëntieniveaus wordt gedaan door middel van

9 pag. 9; Dte (2000), versnelde liberalisering van de energiemarkten, Den Haag

10 Commodity, voor zowel elektriciteit als gas geldt dat er in het product zelf geen verschillen kunnen worden aangebracht. Het product is niet te differentiëren.

11 Dte, maatstafconcurrentie regionale, tweede reguleringsperiode, 20 november 2002

het toekennen van een x-factor die de korting weergeeft die de Netbeheerder op de prijzen (na inflatie) moet toekennen. Deze x-factor wordt door de DTe vastgesteld.

Voor de tweede reguleringsperiode, van 1 januari 2004 tot en met 31 december 2006, geld echter een ander systeem om de organisaties concurrerend te krijgen. Er wordt nu een generiek x-factor afgegeven. Deze geld voor iedere onderneming. Dit houdt in dat minder efficiënte ondernemingen meer winst kunnen maken en gemotiveerd worden sneller goedkoper te gaan produceren. Dit levert de consument een lagere prijs op.

Er bestaat daarnaast ook nog de mogelijkheid om een individuele x-factor toe te kennen aan de organisaties.

Regulering richt zich niet op de vergunninghouder omdat de door haar gevraagde prijzen door middel van vrije marktwerking naar de gewenste efficiëntieniveaus zullen dalen.

Hoofdstuk 2: Onderzoeksplan

§2.0 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksplan besproken. Aan de orde komen eerst de probleemsituatie binnen de organisatie ENECO Energie en de probleemstelling. Dan het conceptuele model en het onderzoeksmodel, gevolgd door de deelvragen die in de probleemstelling vervat liggen. De methodische verantwoording wordt gevolgd door paragrafen over praktische en theoretische relevantie. Als laatste volgt een leeswijzer.

§2.1 Probleemsituatie en Praktische relevantie

In deze paragraaf zal de probleemsituatie binnen ENECO helder gemaakt worden aan de hand van De Leeuw (1988). Eerst zullen de diverse probleemhebbers en hun problemen beschreven worden. Tegelijkertijd zal er gekeken worden of het gaat om een instrumenteel of een functioneel probleem. Instrumentele problemen geven aan wat de oorzaak is, terwijl functionele problemen gaan over de gevolgen. Alleen functionele problemen zullen leiden tot verder onderzoek. Dan wordt er bekeken of de problemen gereduceerd kunnen worden; of het realiteits-, perceptie- of doelproblemen betreft en aan de hand van het drieluik van Haselhoff wat voor typen problemen het zijn.

Aanleiding voor dit onderzoek zijn eventuele wijzigingen in de kostenallocatie van indirecte kosten tussen Netbeheerder en Vergunninghouder. Als eerste zal er gekeken worden naar de afdeling die de aanzet heeft gegeven voor dit onderzoek: Regulatory Affairs. Zij heeft niet helder wat de consequenties zijn van de in 1999, voor het splitsingsbesluit, gemaakte allocatie ten aanzien van de indirecte kosten. Als eerste oorzaak van dit probleem noemt de heer De Bree (directeur Regulatory Affairs): “De organisatie heeft geen inzicht in hoe de nieuwe structuur van de organisatie zich verhoud tot het splitsingsbesluit” (Dhr. De Bree) (functioneel probleem). Dit om uiteindelijk de nieuwe allocatie te kunnen vergelijken met de huidige doorgegeven splitsing en eventuele wijzigingen door te kunnen geven. Volgens de heer De Bree is het nu niet mogelijk om de informatie over de allocatie van indirecte kosten naar Netbeheerder en Vergunninghouder, zoals in het splitsingsbesluit, naar boven te krijgen om deze allocatie in heroverweging te kunnen nemen (functioneel probleem).

Hierdoor is het niet mogelijk om de kostenallocatie helder te krijgen. Het belang van deze informatie is dat zij gebruikt wordt om een gedegen prijsbeslissing en een zo optimale prijsbeslissing voor ENECO te maken. “Als de Vergunninghouder te zware lasten draagt dan staat hun concurrentiepositie onder druk.” (Dhr. De Bree) (functioneel probleem). Ten aanzien van de markt waarin de organisatie zich bevindt zegt hij het volgende: “Er is te weinig rekening gehouden met de veranderende markt van de Vergunninghouder.” (functioneel probleem) Er zijn volgens hem drie mogelijke situaties denkbaar ten aanzien van de kostenallocatie:

1. De Netbeheerder draagt meer kosten dan haar werkelijk toebehoort.

2. De Vergunninghouder draagt meer kosten dan haar werkelijk toebehoort.

3. Zowel de Netbeheerder als de Vergunninghouder dragen aan hen toebehorende werkelijke kosten.

Tevens is er gesproken met Dhr. Vesterink van de stafafdeling Corporate Finance. Dit interview was met name gericht op het eventueel opdelen van de kosten naar productgroepen gas en elektriciteit. Ten aanzien van het inzichtelijk krijgen van de kostenallocatie naar gas en elektriciteit zegt hij het volgende: “De splitsing naar gas en elektriciteit is wel mogelijk, echter het is de vraag of de kwaliteit van de informatie wel goed genoeg is?” (instrumenteel probleem)…. “de informatie die men uit CO-PA haalt is hierdoor niet direct als realistisch te gebruiken.” (functioneel probleem) Dit geldt echter voornamelijk voor de Vergunninghouders omdat door de Netbeheerder CO-PA¹² al volop toegepast wordt. “De allocatie van de kosten van Corporate Center naar de vergunninghouder en Netbeheerder is op dit moment niet juist.” (functioneel probleem).

Daarnaast is er gesproken met functionarissen van de afdelingen finance van de divisies business to business en business to consumers. “De kosten kunnen in de divisies wel naar productgroep naar boven gehaald worden.” (Dhr Verberg). De noodzaak van het helder krijgen van de kostenallocatie naar productgroepen gas en elektriciteit was duidelijk. Maar vanuit de divisie heeft men de kosten naar product nog niet duidelijk. “Het probleem is dat bij ons op dit moment geen prioriteit bestaat de kosten op te delen naar deze productgroepen, hierdoor is de bereidheid bij ons om aan een onderzoek mee te werken niet aanwezig.” (functioneel probleem). Over het programma COPA is de opmerking van de heer Diependaal typerend: “..op het laatste moment werd SAP ingevoerd in de divisie en daarna wilden ze COPA ook nog implementeren.” (functioneel probleem). Het informatiesysteem is dan ook tot op heden nog niet op een juiste manier ingericht.

Uit het bovenstaande komt naar voren dat Dhr. de Bree de probleemhebber is. Er wordt hierdoor nadrukkelijk gekeken naar de problemen van de afdeling Regulatory Affairs.

Voor het reduceren van de problemen is het volgende onderscheid relevant.

Perceptieproblemen: “Dit zijn problemen die (naar het oordeel van de organisatieonderzoeker) kunnen (moeten) worden opgelost door het veranderen van de perceptie” (De Leeuw 1990; 213). Het probleem dat Regulatory Affairs niet over de mogelijke allocatie van indirecte kosten naar Netbeheerder en Vergunninghouder kan beschikken, kan gezien worden als een perceptieprobleem. Dit is wel mogelijk echter aan de kwaliteit wordt getwijfeld.

Doelproblemen: “Sommige problemen ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare onrealistische wensen koestert” (De Leeuw 1990; 213). Deze zijn niet aanwezig.

Realiteitsproblemen: “..zijn die problemen bij de oplossing waarvan doelen van de probleemhebber en diens perceptie niet het aangrijpingspunt vormen voor de probleemoplossing maar het veranderen van de realiteit zelf.” (De Leeuw 1990; 215).

Hieronder vallen de overige problemen die uit de probleemsituatie naar voren komen.

De problemen die in dit onderzoek centraal zullen staan zijn te kenmerken volgens het drieluik van Haselhoff (De Leeuw 1990; 241). Haselhoff onderkent drie typen problemen: Technisch/economische, Open systeem en sociaal systeem. De hier genoemde problemen zijn te onderkennen als technisch economisch en deze hebben te

12 CO-PA voluit geschreven COst Profit Anlysis, is een financieel informatiesysteem binnen ENECO waarmee men klanten en productgroep analyses kan maken. Dit informatiesysteem zit gekoppeld aan het hoofd financiele informatiesysteem SAP3.

maken met de doelmatigheid ervan. Het probleem van de bereidheid van de divisies om de gegevens te verstrekken en mee te werken om een goede allocatie te krijgen naar gas en elektriciteit is een probleem in het sociaal systeem. Maar aangezien dit gericht is op de allocatie tussen gas en elektriciteit is dat nu niet van belang. De door de heer de Bree aangehaalde heroverwegingen en concurrentiepositie zijn te zien als open systeem problemen.

Het onderzoek zal zich gaan richten op het verbeteren van de kwaliteit van de allocatie naar Vergunninghouder en Netbeheerder. daarnaast spelen de heroverwegingen in dit onderzoek een grote rol. Er is voor deze problemen gekozen omdat de problemen in het sociale systeem niet opgelost dienen te worden om een antwoord voor het probleem van de heer De Bree te geven. Daarnaast kan er pas naar de concurrentiepositie gekeken worden wanneer men duidelijk heeft hoe de allocatie eruit ziet.

§2.2 Probleemstelling

Uit de probleemsituatie wordt de probleemstelling geformuleerd. Deze is opgedeeld in een doel- en een vraagstelling.

Doelstelling:

Het doel van dit onderzoek is het voor ENECO Energie verbeteren van de indirecte kostenallocaties op divisie en holding niveau, zodat de consequenties voor de winstgevendheid van de organisatie en de divisies inzichtelijk wordt gemaakt.

Vraagstelling:

Op welke manier kunnen de indirecte kostenallocaties op divisie en holding niveau verbeterd worden, zodat de consequenties voor de winstgevendheid van de organisatie en de divisies inzichtelijk worden?

Randvoorwaarden

Het praktijkonderzoek heeft een duur van een half jaar. De start van het onderzoek is op 14 november 2002 en eindigt 15 mei 2003. Daarnaast dient de kwaliteit van het onderzoek te voldoen aan de eisen die gesteld worden aan een bedrijfskundig onderzoek. In de academische conclusie wordt hierop teruggekomen.

§2.3 Conceptuele Model

§2.3.1 Doel van het model

Volgens de Leeuw dient men voor het maken van een model eerst het gebruiksdoel te bepalen. “Allereerst dient men zich goed af te vragen wat het gebruiksdoel is van het te bouwen model.” (Leeuw (1988): 95). Het gebruiksdoel van dit model is het helder weergeven van een verband tussen het ontstaan van kosten in indirecte afdelingen en de kostenveroorzaker van het onderzochte systeem. Dit verband wordt gelegd door het concept kostenallocatie. “Een dergelijk verondersteld verband tussen begrippen, ook wel concepten genoemd, wordt meestal weergegeven in de vorm van een conceptueel model.” (Baarda en de Goede (2001): 37).

§2.3.2 Afbakeningsbeslissingen

“…een onderwerp is doorgaans veel te ruim om er gericht aan te kunnen werken.”

(Verschuren (1999): 31). Er zullen beslissingen genomen moeten worden waarnaar in dit onderzoek gekeken zal worden. “Eenvoudig gezegd gaat het bij de deze beslissing om de vraag waarover je het wilt hebben.” (Leeuw (1988): 96). Er zal gekeken worden naar de organisatie ENECO Energie wat betreft het kostenallocatie systeem van de afdelingen waaruit in 1999 de centrale indirecte kosten bestonden. Binnen ENECO Energie zijn dat op dit moment de afdelingen Facilitair Bedrijf, Services en Corporate Center. Er is gekozen voor 1999 omdat op deze allocatie de prijsopbouw is bepaald en de organisatie nog steeds deze opbouw gebruikt.

§2.3.3 Aggregatieniveau

“Beslist moet worden op welk niveau van aggregatie de organisatie wordt bezien. Wat zullen de kleinste elementen zijn die worden beschouwd.” (Leeuw (1988): 96). Het niveau waarop wordt gekeken wordt is het niveau van afdelingen met indirecte kosten ten aanzien van de kostendragers Netbeheerder en Vergunninghouder van ENECO Energie. De indirecte kosten zijn kosten van afdelingen die gemaakt worden voor beide organisatieonderdelen. Voor dit niveau is gekozen omdat dit een goed en inzichtelijk beeld geeft van hoe de kostenstructuur verdeeld is. “The goal is to be approximately right, than precisely wrong, as are virtually all traditional product costing systems.” (Atkinson en Kaplan (1998): 98).

§2.3.4 Keuze van deelsystemen

“Aangegeven moet worden welk subsysteemen, welke aspektsystemen en welk fasesysteem men eventueel op het oog heeft.” (Leeuw (1988): 97). Het subsysteem waarnaar gekeken zal worden zijn de afdelingen in het hoofdkantoor (Facilitair Bedrijf en Corporate Center) en het subsubsysteem Services. Hiervan zal naar het volgende aspektfasesysteem gekeken worden: de allocatie van de kosten over de jaren 1999 en 2002.

Figuur 2.3.1: conceptueel model

§2.3.5 Uitleg conceptueel model

In figuur 2.3.1 staan de verschillende afdelingen met indirecte kosten voor de kostendragers Vergunninghouder en Netbeheer die zich binnen ENECO Energie bevinden weergegeven. Dit zijn Facilitair bedrijf, Services en het Corporate Center.

De pijlen die vanuit deze afdeling wijzen naar de Netbeheerder en de Vergunninghouder zijn de allocaties van de kosten. Elke afdeling maakt kosten voor zowel de Netbeheerder als de Vergunninghouder. Deze kostendragers krijgen dan ook deze kosten, zo mogelijk, toegewezen. Ook wordt er rekening gehouden met de kosten die gemaakt worden voor één van de afdelingen. Deze zullen vervolgens weer verder verdeeld worden naar de kostendragers.

§2.4 Onderzoeksmodel

In deze paragraaf zal het onderzoeksmodel behandeld worden. Eerst wordt het gebruiksdoel beschreven en vervolgens zal het model worden uitgelegd.

§2.4.1 Doel van het onderzoeksmodel

Het gebruiksdoel van het onderzoeksmodel is om aan te geven welke stappen het onderzoek bevat. “Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel te bereiken. Als u een dergelijk schema heeft gemaakt ziet u in één oogopslag op welke wijze uw onderzoek is opgebouwd.” (Verschuren (1998): 46). Hierin komt duidelijk naar voren welk stappen er ondernomen zullen worden om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling van dit onderzoek.

Corporate Center

Facilitair Bedrijf

Vergunninghouder Services Netbeheer

Figuur 2.4.1

§2.4.2 Uitleg van het onderzoeksmodel

Voor het doen van dit onderzoek zijn aan de linkerkant weergegeven welke bronnen er gebruikt zullen worden in dit onderzoek. Dit zijn theorieën, interviews en documenten. Deze zullen als input dienen voor dit onderzoek.

De eerste stap in het onderzoek is het helder krijgen van de huidige allocatie systemen binnen de te analyseren afdelingen. Als dit eenmaal duidelijk is worden de allocatie systemen aan de hand van een aantal criteria beoordeeld. Uit deze beoordeling komt naar voren welke allocatie systemen voldoen en welke niet. Die systemen die voldoen aan de criteria zullen direct in het onderzoek gebruikt worden. Die systemen die niet voldoen aan de criteria zullen herontworpen worden. Nadat de systemen zijn herontworpen worden ze bij de goedgekeurde systemen opgeteld. Op deze manier komt er een totaal plaatje van de allocatie over 2002 naar voren. Dit plaatje wordt vergeleken met de allocatie die men heeft gemaakt in 1999 tijdens het splitsingsbesluit. Er is voor 1999 gekozen omdat destijds de laatste indirecte kostenallocatie gemaakt is. Deze kosten zijn de basis voor de gevraagde prijs. Uit deze vergelijking komen een aantal gevolgen voor de winstgevendheid naar voren evenals een aantal gevolgen voor de stakeholders.

§2.5 Deelvragen

De hoofdvraag zal in deze paragraaf worden opgedeeld in een aantal deelvragen zodat antwoord kan worden gevonden op de vraagstelling. Volgens de Leeuw zijn er twee aspecten waarom een centrale vraag opgesplitst wordt in deelvragen: “Samengestelde vragen (de kennisbehoefte bestaat uit meerdere verbonden aspecten) en nadere uitwerkingen ter verduidelijking (er is een hoofdvraag die in kleinere deelvragen wordt uiteengelegd.)” (Leeuw (1996) : 146).

De eerste deelvraag is ter verduidelijking van de gebruikte theorieën in het onderzoek.

De volgende deelvragen zijn ontstaan met als doel om de normatieve bewering (verbeteren) en de empirische bewering (gevolgen voor de organisatie en haar onderdelen) in de hoofdvraag te onderscheiden. Voordat de empirische bewering kan beantwoorden zal er eerst antwoord gegeven moeten worden op de normatieve bewering. Het beantwoorden van de normatieve bewering bestaat uit twee gedeelten.

Het diagnose deel waarna vervolgens de bestaande allocatie systemen zullen worden beoordeeld. Hiervoor zijn de er de deelvragen één en twee. Na deze beoordeling zullen eventuele negatief beoordeelde allocatie systemen worden herontworpen. Dit leidt tot ontwerpvragen. Dit ontwerp dient tevens te voldoen aan de gestelde norm. Dit

Theorieën

Interviews

Document

Huidige Kostenallocatie

Criteria

Welke voldoen wel/niet?

Voldoen wel

Voldoen niet

Herontwerp Methodiek Overnemen

Totaal 2002

Totaal 1999

Gevolgen Winstgevendheid en Stakeholders

wordt gedaan in deelvraag vier. Vervolgens kan nu de empirische bewering beantwoord worden. Dit gebeurt uiteindelijk in deelvraag vijf.

1) Welke kostenallocatie theorieën zijn voor het onderzoek van belang en hoe zien de beoordelingscriteria eruit?

2) Hoe zien de onderzochte afdelingen en hun kostenallocatie systemen eruit?

3) In welke mate voldoen de kostenallocatie systemen binnen de onderzochte afdelingen aan de beoordelingscriteria?

4) Hoe ziet een verbeterd kostenallocatie systeem eruit?

5) Wat zijn de consequenties van de huidige allocatie voor de winstgevendheid en de Stakeholders van de organisatie?

• Hoe ziet de totale allocatie er nu uit?

• Hoe zag de allocatie er in 1999 uit?

• Welke gevolgen hebben de verschillen voor de winstgevendheid en de Stakeholders van de organisatie?

§2.6 Methodische Verantwoording

§2.6.1 Deelvragen en Bronnen

Verschuren en Doorewaard noemen dit ook wel het onderzoekstechnisch ontwerp;

“Wat we allemaal moeten gaan doen op de vragen uit de vraagstelling een adequaat antwoord te krijgen..” (Verschuren en Doorewaard (1998):111). Als eerste zullen de gekozen bronnen en de manier waarop de informatie uit deze bronnen gehaald wordt aan bod komen. Vervolgens zal de gevolgde onderzoeksstrategie uitgelegd worden.

Ten slotte zal er in deze paragraaf aandacht besteed worden aan de onderzoeksplanning.

Deelvraag 1: Welke kostenallocatie theorieën zijn voor het onderzoek van belang en hoe zien de beoordelingscriteria eruit?

Doel van deze deelvraag is om helder te krijgen welke theorieën op het huidige moment veel gebruikt worden ten aanzien kostenallocatie systemen. Daaruit komt naar voren wat de voordelen en nadelen zijn en of ze in het kader van dit onderzoek bruikbaar zijn. Daarnaast wordt gekeken naar theorieën omtrent het beoordelen van allocatie systemen. Theorieën uit de management accounting literatuur als wel andere relevante artikelen gelden als bronnen.

Deelvraag 2: Hoe zien de onderzochte afdelingen en hun kostenallocatie systemen eruit?

Doel van deze deelvraag is het beschrijven van de huidige afdelingen en haar kostenallocatie systemen. Voordat een beoordeling gegeven kan worden zullen ze eerst inzichtelijk gemaakt moeten worden. De bronnen zijn de volgende: de documenten uit het financiële informatie systeem, intranet en inrichtingsplannen. Ook worden interviews gehouden met verantwoordelijke personen over het tot stand komen van de kostenallocaties. Dit zullen gestructureerde interviews zijn. Omdat het gaat om onduidelijkheden waarop antwoord verkregen dient te worden.

“Gestructureerd wil zeggen dat tevoren precies bekend is wat voor informatie nodig is.” (Baarda en de Goede (2001): 184).

Deelvraag 3: In welke mate voldoen de kostenallocatie systemen binnen de onderzochte afdelingen aan de criteria van bruikbare allocaties?

Deze vraag heeft als doel om de gebruikte allocatie systemen te beoordelen op hun bruikbaarheid voor dit onderzoek. Hiermee kan namelijk worden vastgesteld welke informatie direct gebruikt kan worden en welke systemen eventueel dienen te worden herontworpen. Bronnen die hiervoor gebruikt zullen worden zijn de theorieen uit deelvraag 1 en de beschrijvingen van de allocatie systemen uit deelvraag 2.

Deelvraag 4: Hoe ziet een, voor de negatief beoordeelde afdelingen, verbeterd kostenallocatie systeem eruit?

Deze deelvraag heeft als doel om negatief beoordeelde allocatie systemen te verbeteren zodat de uitkomsten voor dit onderzoek gebruikt kunnen worden. Er zal gebruik gemaakt worden van de theorieën omtrent allocatie systemen uit deelvraag 1 en van gestructureerde interviews met de betrokken manager van de afdeling.

Deelvraag 5: Wat zijn de consequenties van de huidige allocatie voor de winstgevendheid en de Stakeholders van de organisatie?

Deze vraag is van belang omdat zij antwoord geeft op het empirische gedeelte van de vraagstelling. Het doel van deze vraag is om de gevolgen voor de winstgevendheid van de organisatie van de huidige allocatie naar voren te brengen. Dit wordt bereikt door de allocaties met elkaar te vergelijken. Hierdoor worden eventuele verschillen duidelijk. Daarnaast wordt hier ook gekeken naar de consequenties die de nieuwe allocatie heeft op de reactie van de verschillende Stakeholders. Als bron zal hier gebruik gemaakt worden van de resultaten uit de voorgaande deelvragen, van de splitsingsbesluiten uit 1999 en van de Stakeholders-analyse uit hoofdstuk één.

§2.6.2 Gekozen Onderzoeksstrategie

In dit onderzoek is gekozen voor een verschillende strategieën. Enerzijds een bureauonderzoek om theorieën en documenten binnen de organisatie te analyseren en vervolgens een ontwerpend onderzoek om allocatie systemen die niet voldoen aan de eisen te herontworpen.

§2.6.3 Onderzoektypering

Het onderzoek kan getypeerd worden als een kwantitatief onderzoek omdat het grotendeels gebaseerd is op cijfers uit de verschillende kostenallocatie systemen.

Daarnaast is het ook kwalitatief onderzoek omdat bij de criteria en de invulling van het Activity Based Costing¹³ systeem tevens gekeken wordt naar meningen van managers.

§2.7 Praktische relevantie

De praktische relevantie is erop gericht om voor ENECO Energie oplossingen aan te dragen voor problemen die zij op dit moment heeft ten aanzien van de consequenties voor de winstgevendheid die ontstaan zijn door wijzigingen in de kostenallocatie tussen Vergunninghouder en Netbeheer.

13 Activity Based Costing wordt vanaf nu verkort weergegeven als ABC

§2.8 Theoretische relevantie

“Bij theoretische relevantie is de doelstelling dus altijd het vergroten van de wetenschappelijke kennis…” (Baarda en de Goede (2001): 25). De theoretische relevantie van dit onderzoek wordt aangetoond door de beoordeling van de allocatie systemen die is gedaan. Hierover is op dit moment nog niet veel geschreven. Wat op zijn minst als vreemd valt te onderkennen aangezien met de ontwikkeling van nieuwere systemen men toch moet kunnen beoordelen wanneer men deze systemen behoort te gebruiken. Deze opdracht is een goede aanzet om hier een verkennende stap in te doen.

§2.9 Theoretische verantwoording

De theorieën die gebruikt zullen worden zijn afkomstig uit de management accounting literatuur, met name gericht op theorieën omtrent de allocatie van indirecte kosten. De theorieën die hier aan bod komen zullen gaan over de traditionele systemen: direct, step en reciprocal systemen genaamd. Daarnaast zal de theorie aan bod komen omtrent het ABC systeem. De keuze voor deze theorieën is omdat dit de meest voorkomende theorieën ten aanzien van kostenallocatie systemen zijn.

Als laatste zullen theorieën gebruikt worden omtrent de bruikbaarheid van allocatie systemen. Aangezien hier weinig over geschreven is draagt deze scriptie bij aan het scheppen van een theoretisch kader daarvoor.

§2.10 Leeswijzer

Hoofdstuk 3 4 5 6 7 Conclusie Aanbevelingen Academische Conclusie

Doelgroep

Beoordelaars en Begeleiders

ABC inrichting

Managers Afdeling

Beslissers mbt allocatie

Beoordelingscriteria

§2.11 Hoofdstuk overzicht Hoofdstuk 3:

In dit hoofdstuk komen de te gebruiken theorieen aan bod.

Hoofdstuk 4:

Hier worden de te onderzoeken afdelingen beschreven. Daarnaast worden de allocatie systemen beschreven.

Hoofdstuk 6:

De negatief beoordeelde systemen worden hier herontwerpen, zodat er een voor verder onderzoek bruikbaar systeem ontstaat.

Hoofdstuk 5:

In dit hoofdstuk worden de verschillende allocatie systemen beoordeeld op hun bruikbaarheid. Een negatieve beoordeling leidt tot herontwerp in hfst. 6.

Hoofdstuk 7:

De totalen van de huidige allocatie en die van 1999 worden met elkaar vergeleken. Hieruit komen eventuele consequenties voor de

winstgevendheid en de Stakeholders naar boven.

Conclusie en Aanbevelingen:

Beantwoording van de vraagstelling.

En aanbevelingen die uit dit

onderzoek naar voren komen voor de organisatie en de theorie.

Hoofdstuk 3: Welke theorieën worden er in het onderzoek gebruikt?

§3.0 Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de theorieën besproken worden die in dit onderzoek gebruikt zijn. Als eerste zullen de verschillende allocatie systemen aan bod komen. Hiervan wordt eerst de traditionele systemen besproken, vervolgens zal er ingegaan worden op ABC. Er zal bij ABC ook nader worden ingegaan op de verschillende stappen die behoren bij de inrichting van dit allocatie systeem. Daarna zullen de verschillen tussen de twee systemen duidelijk gemaakt worden. Hierna komen de criteria aan bod die gebruikt zullen worden om de toegepaste kostenallocatie systemen te beoordelen op hun bruikbaarheid. Als laatste wordt er gekeken naar de keuzecriteria die er zijn tussen de traditionele systemen en het ABC systeem.

§3.1 Traditionele Kostenallocatie Systemen

Kosten zijn op verschillende manieren te classificeren. Zo kunnen ze geclassificeerd naar het gedrag van de kosten. “This approach classifies costs according to their behaviour in relation to changes in volume of activity (e.g. number of units produced)” (Upchurch, 1998: 40). De kosten zijn dan in te delen in vaste, variabele en gemengde kosten. De kosten kunnen echter ook geclassificeerd worden in direct en indirecte kosten. “Direct costs can be unambiguously and quantifiably attributed to a single cost objective, indirect costs cannot.” (Upchurch, 1998: 37). In dit onderzoek zal het gaan om de laatste classificering.

Zoals in de bovenstaande figuur naar voren komt, kunnen indirecte kosten ook betrekking hebben op meerdere kosten objecten. Een kosten object is een object waarnaar de kosten worden toegerekend. De kosten worden eerst in een kosten pool geplaatst. Dit houdt in dat de kosten die bij elkaar horen zoals bijvoorbeeld operationele indirecte kosten bij elkaar zijn gebracht.

§3.1.1 Directe systeem

Het directe systeem is een veel gebruikte allocatie systeem. “The direct allocation method (often called the direct method) is the most widely used method of allocating

Totale kosten

Directe kosten:

- directe materialen - directe arbeid - directe uitgaven

Indirecte kosten:

- indirecte materialen - indirecte arbeid - indirecte uitgaven

Kosten Object

Andere Kosten objecten

Primaire Kosten indirecte Kosten

support department costs.” (Horngren et al (1999) : 147). Dit systeem berekent de kosten van deze support departments direct door aan de operating departments.

Hierbij houdt het directe systeem geen rekening met eventuele doorbelasting van kosten aan andere support departments voor gebruik van de afdeling. Een probleem dat hierdoor kan ontstaan is dat de support departments meer van elkaars product gaan gebruiken omdat ze er toch niet voor belast worden. “While we do not know the correct opportunity cost, we do know that the direct allocation method excludes the service departments’ use of other service departments and therefore incorrectly states the opportunity cost of each service department.” (Zimmerman, 1997: 370).

Daarnaast gebruikt het directe systeem een volume afhankelijke verdeelsleutel om de kosten te alloceren. Hierdoor is het directe systeem zeer eenvoudig toe te passen, maar ook weer onnauwkeurig.

§3.1.2 Step down systeem

Het tweede traditionele systeem is het step-down systeem. “The step-down method partially overcomes the problems with direct allocations. The procedure begins by choosing a service department and allocating all of its costs to the remaining service departments and operating divisions.” (Zimmerman, 1997: 370). Er wordt dus een service department gekozen en hiervan worden de kosten verdeeld over alle afdelingen die van haar afnemen. Hierna wordt deze afdeling niet meer meegenomen in de verdere allocatie. “This method requires the support departments to be ranked (sequenced) in the order which the step-down allocation is to proceed.” (Horngren et al, 1999a: 148). Dit kan gedaan worden op twee manieren. De eerste is de volgorde te laten bepalen door het percentage dat de support departments aan andere support departments leveren. De afdeling die dan het grootste percentage heeft wordt dan als eerste verdeelt. Vervolgens neemt de afdeling met het daaropvolgende grootste percentage. De tweede manier is de afdelingen te kiezen door te kijken naar absolute grote, men begint met de grootste support department.

In de onderstaande figuur wordt aangegeven hoe de kosten worden verdeeld.

Nadelen van het step-down systeem is dat de kosten van een afdeling afhangt van de volgorde die gekozen is. Dit heeft namelijk direct gevolgen voor de allocatie zoals die tot stand komt naar de diverse cost objects in het systeem.

S1

S2 Sn

D2 Dn

D1

§3.1.3 Reciprocal mehtode

Het laatste traditionele systeem is het reciprocal systeem. “the reciprocal allocation method allocates costs by explicitly including the mutual services provided among all support departments.” (Horngren et al, 1999a: 149). Het gebruik van support departments wordt dus toegerekend aan die afdelingen die er daadwerkelijk gebruik van maken. Voor het uiteindelijke toerekenen van de kosten naar de operating departments zijn er drie stappen die doorlopen moeten worden.

De eerste stap is het duidelijk weergeven van de verbanden tussen de afdelingen. Als men dit eenmaal duidelijk heeft kan in de tweede stap de kosten aan de support afdelingen onderling worden toegerekend. De laatste stap is het toekennen van de support departments aan de operating departments. Het gebruik van dit systeem is echter wel complexer dan de voorgaande. “The more likely roadblocks to the reciprocal method being widely adopted are (1) many managers find it difficult to understand and (2) the numbers obtained by using the reciprocal method differ little, in some cases, from those obtained by using the direct or step-down method.”

(Horngren et al (1999): 152).

§3.2 Het ABC systeem

De laatste jaren is er ten aanzien van kostenallocatie een nieuwer systeem in opkomst die de indirecte kosten toerekent aan de producten. Dit nieuwe systeem heeft de naam ABC ofwel kortweg het ABC systeem. De opkomst en populariteit van dit systeem heeft een aantal redenen. Deze zijn de onnauwkeurigheid van het traditionele systeem, de hogere mate van concurrentie, groei van indirecte kosten en de kosten van informatie zijn afgenomen.

De eerste reden is dus de onnauwkeurigheid van de traditionele systemen. De traditionele systemen kijken te weinig naar het verband tussen het ontstaan van de kosten en uiteindelijke toewijzing. Door aan deze relatie geen aandacht te besteden is de nauwkeurigheid van de traditionele allocatie nogal twijfelachtig te noemen. Alleen als er sprake is van een lineair verband tussen groei in volume en groei in indirecte kosten is deze twijfel niet aanwezig. “Using only volume based cost drivers to assign non volume related overhead costs can result in the reporting of distorted product costs.” (Drury 1997: 159). Deze relatie wordt vaak een causale relatie genoemd. Een causale relatie in de allocatie van de kosten geeft een grotere kans op een realistisch beeld van de allocatie. Zij heeft namelijk betrekking op de oorzaakgevolg relatie bij de allocatie van de kosten. Een oorzaak gevolg relatie geeft helder aan wie of wat in een organisatie de kosten heeft doen laten ontstaan.

S1 S2 Sn

D2 Dn

D1