INKOOPSYNERGIE: LASTEN EN LUSTEN

INKOOPSYNERGIE: LASTEN EN LUSTEN

Een onderzoek naar de gezamenlijke inkoop

binnen Computerburcht

Apeldoorn, juni 2007

Auteur: Pieter Vergeer

Studentnummer: 1274562

Email: pietervergeer@hotmail.com Eerste begeleider: Prof. Dr. D.J.F. Kamann Tweede begeleider: Drs. D.F.F.R. Maccow Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen

software ontwikkelen en leveren. Kenmerkend voor de Computerburcht groep is de decentrale filosofie waarbij bedrijven een hoge mate van zelfstandigheid krijgen om hun doelstellingen te realiseren. Deze hoge mate van zelfstandigheid draagt echter ook bij aan een moeizame realisatie van synergievoordelen tussen de werkmaatschappijen. Dit onderzoek richt zich op de inkoopsynergie binnen de acht werkmaatschappijen van de hardwaregroep van Computerburcht. Hiervoor is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd.

Deze onderzoeksvraag is met behulp van drie deelvragen beantwoord. De eerste deelvraag richt zich op de oorzaken die volgens de stakeholders in de organisatie bijdragen aan de beperkte realisatie van synergievoordelen. De werkmaatschappijen van Computerburcht hebben de vrijheid om wel of geen gebruik te maken van centrale raamwerkcontracten die zijn onderhandeld door de IT inkoopcombinatie (ITIC). Door deze keuzevrijheid raakt het inkoopvolume versnipperd over een groot aantal leveranciers wat resulteert in een niet optimale onderhandelingspositie. Schaalvoordelen worden niet volledig benut en er kunnen geen omzetgaranties richting leveranciers afgegeven worden. Daarnaast stelt een aantal werkmaatschappijen het eigen belang boven het groepsbelang. Zij maakt extra jaar- en projectafspraken met ITIC leveranciers en deelt deze informatie niet met de zusterbedrijven. Hierdoor beschikken niet alle werkmaatschappijen over de meest gunstige condities en is de efficiëntie van het inkoopproces niet optimaal. Tevens wordt de onderhandelingspositie van de ITIC verzwakt.

Tot slot draagt de beperkte communicatie en uitwisseling van informatie tussen de ITIC en de werkmaatschappijen bij aan een lage betrokkenheid van deze werkmaatschappijen ten aanzien van de gezamenlijke inkoop. Zij hebben onvoldoende inzicht in de werkzaamheden van de ITIC en hebben het gevoel dat er niet voor hun belang gevochten wordt. Ook wordt er vrijwel geen informatie uitgewisseld tussen de werkmaatschappijen onderling waardoor niet van elkaars kennis geprofiteerd wordt.

Op basis van de probleemstructurering is als antwoord op deelvraag twee een gezamenlijk inkoopbeleid geformuleerd dat de aanwezige synergievoordelen beter benut. Dit inkoopbeleid bestaat uit een leveranciersbeleid en een communicatiebeleid. Aangezien niet alle leveranciers een gelijk belang vertegenwoordigen voor de organisatie en de machtspositie ten opzichte van leveranciers verschilt is het belangrijk een gedifferentieerde leveranciersstrategie te voeren. Binnen de segmenten A, B, C, E, G en K kan meer schaalvoordeel behaald worden als men gezamenlijk gebruik maakt van een beperkt aantal (twee of drie) voorkeursleveranciers. Binnen segment A is het daarnaast belangrijk om de administratieve processen samen met leveranciers te optimaliseren zodat de administratieve werklast verlaagd wordt. Om dit te bewerkstelligen zal meer gebruik gemaakt moeten worden van de mogelijkheid om elektronisch te bestellen en inkoopfacturen elektronisch te verwerken. Voor de segmenten C en E dient het aanbeveling om de afhankelijkheid van leveranciers te reduceren. Hiervoor dienen de bedrijven vroegtijdig bij het proces betrokken te zijn om de keuze van de klant te sturen naar een van de voorkeursleveranciers. Hierdoor worden de volumes bij deze leveranciers vergroot en kan geprofiteerd worden van schaalvoordeel en de toegevoegde waarde van de Op welke wijze dient, gezien de decentrale organisatiestructuur van Computerburcht, de gezamenlijke inkoop van componenten georganiseerd te worden zodat de synergievoordelen die met de gezamenlijke inkoop behaald kunnen worden beter benut worden?

Het communicatiebeleid is gericht op het overbrengen van het inkoopbeleid aan zowel leveranciers als aan de medewerkers van de organisatie. Door de informatievoorziening en communicatie te verbeteren kan een betere afstemming van de gezamenlijke inkoopbehoeften bereikt worden, kunnen ‘best practices’ tussen werkmaatschappijen uitgewisseld worden en kunnen Computerburcht en de ITIC als collectief naar buiten treden waardoor de verdeel-en-heers tactiek van leveranciers kan worden tegengegaan. Dit betekent dat er intern duidelijke afspraken gemaakt worden en nog belangrijker, dat iedereen zich aan de gemaakte afspraken committeert.

Het leveranciersbeleid en communicatiebeleid zijn in een workshop met de directeuren van de werkmaatschappijen besproken en afgestemd. De directeuren zijn hierbij tot overeenstemming gekomen dat er meer voordeel met een gezamenlijke inkoop behaald kan worden als er beter wordt samengewerkt en een gedifferentieerd leveranciersbeleid wordt gevoerd waarbij gebruik gemaakt wordt van een beperkt aantal voorkeursleveranciers.

Het antwoord op deelvraag drie gaat in op de wijze waarop de gezamenlijke inkoop georganiseerd moet worden om het gezamenlijke inkoopbeleid uit te kunnen voeren. Het dient aanbeveling een inkoopcoördinator aan te stellen die de werkmaatschappijen adviseert en ondersteunt bij het identificeren en realiseren van synergievoordelen. Het is belangrijk dat deze coördinator ten eerste de communicatie en uitwisseling van informatie verbetert. Een belangrijk instrument hierbij is een centraal informatiesysteem dat op dit moment nog niet aanwezig is in de organisatie. Het dient aanbeveling een dergelijk instrument te ontwikkelen of aan te schaffen. Met dit instrument kunnen gezamenlijke inkoopbehoeften geïdentificeerd en afgestemd worden en kan de aanwezige inkoopkennis toegankelijk gemaakt worden voor de gehele organisatie. Hiermee wordt het draagvlak binnen de werkmaatschappijen vergroot.

Daarnaast is het zinvol dat deze inkoopcoördinator een commodity team formeert dat verantwoordelijk is voor de inkoop van een bepaald productsegment. Dit commodity team bestaat uit de inkopers van de werkmaatschappijen en is verantwoordelijk voor het identificeren van de gezamenlijke inkoopbehoefte van het betreffende segment. Op basis van deze behoefte selecteert het team een beperkt aantal voorkeursleveranciers en onderhandelt contracten met deze leveranciers. Het gebruik van commodity teams combineert de voordelen van een centrale met die van een decentrale aanpak. De inperking van de autonomie van de werkmaatschappijen wordt op deze wijze tot een minimum beperkt. Het is de taak van de inkoopcoördinator om dit commodity team te ondersteunen. Het eerste commodity team dient op korte termijn de zogenaamde ‘quick wins’ te realiseren zodat draagvlak ontstaat binnen de organisatie. Zodra dit team een positief resultaat heeft geboekt kunnen teams voor andere segmenten geformeerd worden.

De inkoopcoördinator kan zich daarnaast in een adviesrol richten op het identificeren en verspreiden van ‘best practices’ binnen de werkmaatschappijen. Een van de belangrijkste best practices waarmee binnen Computerburcht nog veel voordeel behaald kan worden is het elektronisch bestellen en de elektronische verwerking van inkoopfacturen. Het is de taak van de inkoopcoördinator om te onderzoeken hoe groot deze voordelen exact zijn, de werkmaatschappijen te overtuigen van dit voordeel en hen te ondersteunen bij de implementatie ervan.

Bedrijfswetenschappen aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie beschrijft het onderzoek dat ik gedurende zes maanden heb uitgevoerd bij Computerburcht. Het is een onderzoek naar de gezamenlijke inkoop van acht werkmaatschappijen van deze onderneming. Zes maanden van mooie en heftige discussies, van pieken en dalen, van geniale inzichten en hardnekkige writer’s blocks, leverden uiteindelijk dit rapport op. De hulp en ondersteuning die ik gedurende deze periode heb mogen ontvangen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de succesvolle afronding van dit project. Ik wil dan ook gebruik maken van de gelegenheid om een aantal mensen hiervoor te bedanken.

Ten eerste gaat mijn dank uit naar Sjaak Janssen die mij vanuit Computerburcht heeft begeleid maar vooral ook de vrijheid heeft gegeven om mijn eigen weg te gaan. Dankzij hem heb ik mogen ervaren dat de brug tussen theorie en praktijk erg groot is, maar gelukkig zeker niet onoverbrugbaar. Daarnaast wil ik Arjan Denkers bedanken die met zijn nuchtere kijk op mijn onderzoek vaak een verhelderende ‘sparringpartner’ is geweest. Tot slot wil ik alle andere medewerkers van Computerburcht bedanken die hun tijd en kennis aan mij ter beschikking hebben gesteld.

Daarnaast wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde bedanken. Ten eerste Prof. Dr. D.J.F. Kamann die mijn eigenwijsheid in goede banen heeft weten te leiden en mij gestimuleerd heeft kritisch na te denken. Zijn kritische feedback was iedere keer weer ‘het steuntje in de rug’ dat ik nodig had om verder te gaan. Ook wil ik Drs. D.F.F.R. Maccow bedanken voor de tijd en moeite die hij in mijn onderzoek gestoken heeft.

Rest mij vrienden en familie te bedanken voor de steun in de afgelopen tijd. Na zes mooie jaren in Groningen zit mijn studententijd er (helaas) op.

Pieter Vergeer Apeldoorn, juni 2007

1.1 AANLEIDING ONDERZOEK... 1 1.2 LEESWIJZER... 1 HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSONTWERP ... 2 2.1 INLEIDING... 2 2.2 PROBLEEMSTELLING... 2 2.2.1 Managementproblemen... 2 2.2.2 Doelstelling en onderzoeksvraag... 5 2.2.3 Deelvragen... 7 2.3 METHODOLOGIE... 8 2.3.1 Inleiding... 8

2.3.2 Harde versus zachte systeembenadering ... 8

2.3.3 Zeven stappen model ... 10

2.3.4 Methoden en Technieken ... 11

HOOFDSTUK 3 STRUCTURERING PROBLEEMSITUATIE... 13

3.1 INLEIDING... 13 3.2 METHODEN EN TECHNIEKEN... 13 3.3 INTERVIEWONDERWERPEN... 14 3.4 THEMA’S... 16 3.5 CONCLUSIE... 22 HOOFDSTUK 4 INKOOPBELEID... 24 4.1 INLEIDING... 24 4.2 METHODEN EN TECHNIEKEN... 24

4.3 DEFINITIE VAN INKOOPBELEID... 25

4.4 SYNERGIEPOTENTIE COMPUTERBURCHT... 26

4.4.1 Inleiding... 26

4.4.2 Voordelen van informatie... 26

4.4.3 Procesvoordelen ... 28

4.4.4 Schaalvoordelen ... 31

4.5 NADELEN... 45

4.6 WORKSHOP DIRECTEUREN... 46

4.6.1 Inleiding... 46

4.6.2 Invulling van de workshop ... 47

4.6.3 Resultaten van de workshop ... 47

4.7 CONCLUSIE... 49

HOOFDSTUK 5 ORGANISATIE GEZAMENLIJKE INKOOP... 51

5.1 INLEIDING... 51 5.2 METHODEN EN TECHNIEKEN... 51 5.3 ORGANISATIESTRUCTUUR... 52 5.3.1 Ontwerpopties... 52 5.3.2 Selectie organisatiestructuur ... 53 5.4 GEZAMENLIJKE INKOOPPROCES... 56 5.5 INFORMATIEVOORZIENING... 59 5.6 CONCLUSIE... 60

HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 63

6.1 CONCLUSIE... 63

6.2 AANBEVELINGEN... 65

Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1 Aanleiding onderzoek

Computerburcht omvat twaalf dienstverlenende ondernemingen die ICT systemen en de bijbehorende software ontwikkelen en leveren. Binnen de hardwaregroep van Computerburcht speelt al geruime tijd een discussie over de gezamenlijke inkoop. Een groot aantal van de componenten wordt via de inkoopcombinatie ITIC ingekocht. Deze inkoopcombinatie bestaat naast Computerburcht uit drie andere ICT dienstverleners. Gezamenlijk worden ieder jaar met ongeveer vijftig leveranciers centrale raamwerkcontracten onderhandeld waar de deelnemende bedrijven gebruik van kunnen maken. De groepsraad van Computerburcht, die bestaat uit de directeuren van de werkmaatschappijen, is van mening dat er meer voordeel met de gezamenlijke inkoop behaald kan worden dan nu het geval is. De leden van de groepsraad konden echter geen overeenstemming bereiken over de wijze waarop deze voordelen behaald kunnen worden. Mij is gevraagd te onderzoeken op welke wijze de gezamenlijke inkoop voor de hardwaregroep van Computerburcht verbeterd kan worden.

1.2 Leeswijzer

In dit rapport vindt u een beschrijving van het onderzoeksproces, de onderzoeksresultaten en de conclusies en aanbevelingen die volgen uit deze resultaten. Het is belangrijk te vermelden dat de onderzoeksresultaten dermate gevoelige (financiële) informatie bevat dat de naam van het bedrijf en de onderzochte bedrijfsonderdelen alsmede de activiteiten van het bedrijf op verzoek van de opdrachtgever voor deze openbare versie zijn veranderd.

In hoofdstuk twee wordt het onderzoeksontwerp beschreven. Er wordt onder andere ingegaan op de managementproblemen, de doelstelling en de onderzoeksvraag die geformuleerd is. Daarnaast worden de onderzoeksmethodologie en de methoden en technieken besproken die gebruikt zijn bij de uitvoering van het onderzoek. In hoofdstuk drie wordt een probleemdiagnose uitgevoerd die de oorzaken van de beperkte realisatie van synergievoordelen in de huidige situatie definieert. Daarna wordt in hoofdstuk vier een analyse uitgevoerd van de aanwezige synergiepotentie. Op basis van deze analyse wordt een gezamenlijk inkoopbeleid geformuleerd waarmee deze synergiepotentie gerealiseerd kan worden. In hoofdstuk vijf wordt ingegaan op de wijze waarop de inkoopfunctie georganiseerd moet worden om dit gezamenlijke inkoopbeleid uit te kunnen voeren. Tot slot vindt u in hoofdstuk zes de conclusies van het onderzoek en de aanbevelingen die op basis hiervan gedaan worden.

Hoofdstuk 2

Onderzoeksontwerp

2.1 Inleiding

Het onderzoeksontwerp beschrijft de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd. Het is opgebouwd uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel is de probleemstelling die bestaat uit de managementproblemen en de daaruit voortvloeiende vraag die het management zich stelt. Deze managementvraag wordt door de onderzoeker vertaald in een doelstelling en een onderzoeksvraag die binnen de gestelde randvoorwaarden van het onderzoek beantwoord kan worden. Het tweede onderdeel is de wijze waarop de onderzoeker antwoord probeert te krijgen op deze onderzoeksvraag; de methodologie van het onderzoek. Hieronder vallen ook de gebruikte onderzoeksmethoden en – technieken. Het derde en laatste onderdeel is de theorie die de onderzoeker heeft gebruikt om zijn bevindingen te toetsen en uiteindelijk tot nieuwe inzichten te komen (Jonker en Pennink 2004).

2.2 Probleemstelling

2.2.1 Managementproblemen

In 1993 is de IT inkoopcombinatie (ITIC) opgericht. Deze inkoopcombinatie had twee doelen. Ten eerste werd door het bundelen van de individuele inkoopvolumes de macht van leveranciers enigszins ingeperkt. Daarnaast werd de concurrentiepositie ten opzichte van de grotere concurrenten verbeterd. Op dit moment zijn naast Computerburcht bedrijf X, bedrijf Y en bedrijf Z aandeelhouder van de ITIC. Een belangrijke eis die aan nieuwe aandeelhouders wordt gesteld is dat zij verspreid over het land opereren en een collegiale houding hebben tegenover de andere aandeelhouders (Interview oud Computerburcht directielid ITIC).

Het doel van de ITIC is het verkrijgen van marktconforme inkoopcondities teneinde de concurrentiekracht en het rendement van de ITIC bedrijven te optimaliseren, mede te bereiken door interne en externe kostenreductie op logistiek en administratief gebied (Inkoopplan ITIC 2006/2007). De ITIC bedrijven zijn alle tot de aandeelhouders behorende werkmaatschappijen. Ieder jaar worden er met een beperkt aantal leveranciers raamwerkcontracten afgesloten waar de ITIC bedrijven gebruik van kunnen maken. De ITIC bedrijven kunnen, binnen de raamwerkcontracten en de overeengekomen drempels met de leveranciers onderhandelen over extra projectkortingen met behoud van de eindejaarsbonus uitkering. Dit is toegestaan indien een bedrijf meer afneemt dan € 5.000 van een bepaalde productgroep of als men meer dan € 15.000 aan componenten voor een specifiek project inkoopt. Naast de korting die de bedrijven bij de ITIC leveranciers ontvangen, wordt door een groot aantal ITIC leveranciers aan het einde van het jaar een omzetbonus uitgekeerd. Dit is over het algemeen een gestaffelde bonus die afhankelijk is van het totale inkoopvolume van alle ITIC bedrijven. Deze bonus wordt verdeeld onder alle ITIC bedrijven op basis van hun individuele inkoopvolume bij de betreffende ITIC leverancier.

De directie van de ITIC bestaat uit één afgevaardigde per aandeelhouder. Binnen de Computerburcht groep is deze functie in het verleden zowel door medewerkers van de holding als door directeuren van de werkmaatschappijen vervuld. Sinds ongeveer een jaar wordt de functie uitgeoefend door de directeur van de werkmaatschappij Burcht 7. Daarnaast stelt iedere aandeelhouder een inkoper aan. Deze inkoper is altijd een medewerker van een van de werkmaatschappijen geweest en deze functie wordt op dit moment vervuld door een van de businessunit managers van Burcht 4. Alle communicatie

met ITIC leveranciers loopt via de penvoerder van ITIC. Het penvoerderschap wisselt tussen de aandeelhouders. De penvoerder informeert de inkopers die op hun beurt zorg dragen voor de verdere communicatie binnen hun bedrijf. Hiervoor is binnen de Computerburcht groep bij iedere werkmaatschappij een ITIC contactpersoon aangesteld. Bij zes van de acht bedrijven is dit een medewerker die binnen zijn bedrijf verantwoordelijk is voor inkoop en bij twee van de acht bedrijven is dit de directeur. Per kwartaal evalueert de ITIC de omzetgegevens van de deelnemende bedrijven en worden eventuele ‘corrigerende’ maatregelen voorgesteld (Inkoopplan ITIC 2006/2007). Tot slot inventariseert de ITIC gedurende het hele jaar eventuele gezamenlijke inkoopbehoeften voor nieuwe leveranciers. Omdat de ITIC, in tegenstelling tot veel andere inkoopcombinaties in de ICT branche, geen medewerkers in dienst heeft worden de coördinatiekosten tot een minimum beperkt. De ITIC probeert met behulp van de verzamelde omzetgegevens bedrijven zoveel mogelijk aan te sturen op het gebruik van de ITIC leveranciers. De ITIC bedrijven zijn echter vrij om gebruik te maken van de leverancier die hun voorkeur heeft. Het totale inkoopvolume van de ITIC bedroeg in 2006 ongeveer 38 miljoen euro. Van deze 38 miljoen werd in 2006 ongeveer 12,5 miljoen euro door de werkmaatschappijen van Computerburcht gegenereerd. Dit is een percentage van ongeveer 33%. In figuur 1 is de structuur van de ITIC weergegeven met daarbij de verschillende aandelen die iedere onderneming heeft in het totale inkoopvolume.

Figuur 1: Schematische weergave ITIC

ITIC B ed rijf Y (1 5% ) B ed rijf Z (1 1% ) B ed rijf X (4 1% ) C om pu te rb urc ht (3 3% ) Werkmaatschappij Werkmaatschappij Werkmaatschappij Leveranciers ITIC B ed rijf Y (1 5% ) B ed rijf Z (1 1% ) B ed rijf X (4 1% ) C om pu te rb urc ht (3 3% ) Werkmaatschappij Werkmaatschappij Werkmaatschappij Leveranciers

Het management van Computerburcht dat verantwoordelijk is voor de gezamenlijke inkoop via de ITIC heeft een aantal problemen geconstateerd ten aanzien van de ITIC. Bedrijf X biedt, net zoals de andere aandeelhouders van de ITIC, producten en diensten aan op het gebied van ICT. Het bedrijf is echter actief in de markten Publieke sector, Bedrijfsnetwerken Middel en Bedrijfsnetwerken Groot. De vraag naar componenten binnen de marktgroep Publieke sector kenmerkt zich door grote en vooraf vast te stellen aantallen. Hierdoor is de inkoopprijs van componenten het belangrijkste criterium voor Bedrijf X in de keuze voor een leverancier en zijn bijvoorbeeld de leveringsvoorwaarden van ondergeschikt belang. Deze op prijs gerichte inkoopfilosofie wordt de laatste jaren ook steeds vaker gehanteerd binnen de andere marktgroepen van bedrijf X. Binnen de ITIC dringt bedrijf X er op aan om de inkoopstrategie die bepaald wordt voor de onderhandelingen met leveranciers aan te passen en het criterium inkoopprijs zwaarder mee te laten wegen in de leverancierskeuze. Deze strategie wijkt af van de strategie die de andere aandeelhouders wensen te volgen en komt niet overeen met de doelstelling van de ITIC.

Daarnaast is gebleken dat bedrijf X beperkt informatie ter beschikking stelt aan de andere aandeelhouders. Bedrijf X heeft bijvoorbeeld onderhandelingen met leveranciers buiten de ITIC om gevoerd. Dit is toegestaan maar het bedrijf stelt vervolgens de resultaten van deze onderhandelingen niet ter beschikking aan de andere bedrijven binnen de ITIC. Hierdoor is het vertrouwen in bedrijf X als lid van de ITIC afgenomen.

Binnen Computerburcht is verder geconstateerd dat het totale inkoopvolume van de acht werkmaatschappijen gezamenlijk ongeveer 56 miljoen euro bedraagt. Slechts 22% van dit gezamenlijke totale inkoopvolume van de werkmaatschappijen wordt via de ITIC ingekocht en 78% wordt dus buiten de ITIC om ingekocht. Het management is van mening dat de onderhandelingspositie ten opzichte van leveranciers verbeterd zou worden als de werkmaatschappijen van Computerburcht een groter gedeelte van hun componenten en diensten via de ITIC in zouden kopen. Met deze verbeterde onderhandelingspositie kunnen dan betere inkoopcondities behaald worden.

Daarnaast is het management van mening dat er te weinig informatie-uitwisseling plaats vindt tussen de ITIC inkoper van Computerburcht en de ITIC contactpersonen. Dit is volgens het management tevens een van de oorzaken waarom de werkmaatschappijen 78% van hun inkoopvolume niet via de ITIC inkopen. In figuur 2 is schematisch weergegeven welke factoren volgens het management een negatieve invloed hebben op de synergievoordelen die de ITIC met een gezamenlijke inkoop beoogt te behalen.

Figuur 2: Schematische weergave van de managementproblemen

    Synergievoordeel Inkoop Vertrouwen in bedrijf X Afwijking inkoopstrategie bedrijf X Laag inkoopvolume via de ITIC Informatie-uitwisseling

2.2.2 Doelstelling en onderzoeksvraag

Vanwege bovengenoemde problemen heeft het management van Computerburcht dat verantwoordelijk is voor de ITIC zich de vraag gesteld of, en op welke wijze men de gezamenlijke inkoop moet herinrichten. Hiervoor zijn volgens het management drie opties. De eerste optie is lid blijven van de ITIC in de huidige samenstelling. Hierbij verandert er niets en blijft Computerburcht samen met de drie andere aandeelhouders gebruik maken van de ITIC. Bij de tweede optie blijft Computerburcht ook lid van de ITIC maar wordt de samenstelling van de aandeelhouders wel veranderd. Dit betekent dat de ITIC op zoek gaat nieuwe aandeelhouders en/of afscheid neemt van een of meerdere huidige aandeelhouders. De laatste optie is het oprichten van een eigen inkooporganisatie. Dit betekent dat de gezamenlijke inkoop zich beperkt tot de acht werkmaatschappijen van Computerburcht.

Uit de problemen die het management heeft geconstateerd blijkt dat de problemen niet alleen betrekking hebben op de samenstelling van de ITIC en het functioneren hiervan maar ook op de organisatie van het gezamenlijke inkoopproces binnen Computerburcht. Aangezien het management de voorwaarde heeft gesteld dat de andere aandeelhouders van de ITIC niet betrokken dienen te worden bij het onderzoek heb ik ervoor gekozen mij in het onderzoek te beperken tot het gezamenlijke inkoopproces van de acht werkmaatschappijen van Computerburcht en mij niet te richten op de samenwerking tussen Computerburcht en de andere aandeelhouders van de ITIC. Dit betekent niet dat de ITIC in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten wordt. De ITIC is een onderdeel van het gezamenlijke inkoopproces van de werkmaatschappijen en zal dan ook als zodanig betrokken worden bij het onderzoek. In overleg met het management is tevens besloten dat het onderzoek zich beperkt tot de gezamenlijke inkoop van componenten en dat de inkoop van diensten buiten beschouwing gelaten wordt. Een van de directiemedewerkers van Computerburcht neemt de inkoop van diensten voor zijn rekening en heeft hier al een inventarisatie van gemaakt.

Computerburcht heeft zich in de afgelopen twintig tot dertig jaar ontwikkeld tot een sterk decentraal georganiseerde onderneming. Deze decentrale structuur wordt door het management gezien als een belangrijke factor voor het succes van Computerburcht (Interview president-directeur Computerburcht). De beslissingsbevoegdheid ligt hiermee namelijk laag in de organisatie waardoor er snel op veranderingen in de omgeving ingespeeld kan worden. Ondernemerschap, flexibiliteit en het contact met de klant kunnen hiermee geoptimaliseerd worden (Daft 2001). Een nadeel van een decentrale filosofie is vaak dat een groot aantal van de voordelen die bedrijven kunnen behalen met het benutten van de aanwezige synergie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen verloren gaat. Montgomery (1992) stelt dat de meeste decentrale ondernemingen niet meer zijn dan de som der delen. Volgens Vizjak (1994) lukt het bedrijven vaak niet om synergie te creëren doordat zij de mogelijkheden van samenwerking tussen bedrijfsonderdelen vaak niet goed begrijpen en deze daarom ook niet kunnen bewerkstelligen. Ook binnen Computerburcht speelt dit spanningsveld tussen centralisatie en decentralisatie een belangrijke rol. Het bedrijf wil de voordelen van een decentrale structuur optimaal benutten en tegelijkertijd de aanwezige synergievoordelen die er op het gebied van inkoop te behalen zijn niet verliezen (Interview president-directeur Computerburcht).

Maar wat verstaat men nu precies onder synergie? Het woord synergie is afkomstig van twee Griekse woorden: ‘Ergon’ (betekent werk) en ‘Syn’ (betekent samen). Kortom het vormen van een groter geheel door samen te werken (Bosman, 1993). In de managementliteratuur zijn vele definities te vinden voor het begrip synergie. Ansoff (1968) stelt dat synergie het effect is dat optreedt als het combineren van middelen in de organisatie een grotere opbrengst levert dan dat deze middelen individueel ingezet worden. Volgens Porter (1985) is synergie gebaseerd op de (potentiële) relaties tussen bedrijfsonderdelen. Goold and Campbell (1968) definiëren synergie als de extra waarde die

men creëert door samen te werken ten opzichte van de waarde die men creëert als men apart van elkaar werkt. Vertaald naar inkoop definieert Rozemeijer (2000) synergie als de toename in de prestaties van inkoop (effectiviteit en efficiëntie) die worden gerealiseerd wanneer twee of meerdere bedrijfsonderdelen hun krachten bundelen en hun bedrijfsmiddelen, informatie en kennis met elkaar delen.

Het doel van het onderzoek is het uitbrengen van een advies over de organisatie van de gezamenlijke inkoop binnen Computerburcht met als doel het verbeteren van de inkoopprestaties door het bundelen van de krachten en het delen van middelen, informatie en kennis tussen de acht werkmaatschappijen. Hierbij is het belangrijk dat de voordelen van de decentrale organisatiestructuur niet verloren gaan. Op basis van de managementproblemen en de hierboven genoemde afbakening van het onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd.

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven beperkingen en eisen weer waaraan een onderzoek, de onderzoeksresultaten – en in het verlengde daarvan te gebruiken methoden en technieken – moeten voldoen. Daaronder vallen dus ook de voorwaarden die de opdrachtgever stelt ten aanzien van de opzet en uitvoering van het onderzoek en het gebruik van de onderzoeksresultaten (Jonker en Pennink 2004). De randvoorwaarden die zijn opgesteld voor een succesvolle uitvoering van het onderzoek zijn:

− Het onderzoek wordt in opdracht van Computerburcht uitgevoerd en de andere aandeelhouders van de ITIC worden niet betrokken bij het onderzoek.

− Het onderzoek richt zich op de acht werkmaatschappijen van Computerburcht actief op het gebied van hardware en de softwareondernemingen vallen daarmee buiten de scope van het onderzoek.

− Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen stelt en dient in overeenstemming te zijn met het doel van de opdrachtgever.

− Het onderzoek dient binnen zes maanden afgerond te worden.

− Medewerking van de managementleden van de verschillende werkmaatschappijen en de medewerkers die zich in hun werkzaamheden bezig houden met inkoopactiviteiten is vereist voor een succesvolle uitvoering van het project.

− Het onderzoek beperkt zich tot de inkoop van componenten. De inkoop van diensten valt dus buiten de scope van het onderzoek.

Op welke wijze dient, gezien de decentrale organisatiestructuur van Computerburcht, de gezamenlijke inkoop van componenten georganiseerd te worden zodat de synergievoordelen die met de gezamenlijke inkoop behaald kunnen worden, beter benut worden?

2.2.3 Deelvragen

De onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van drie deelvragen. Deze deelvragen leiden stapsgewijs tot een volledige beantwoording van de onderzoeksvraag.

De Leeuw (2000) maakt onderscheid tussen managementproblemen en organisatieproblemen. Een managementprobleem is de opvatting van het management over een systeem (een afgebakend deel van de werkelijkheid) dat noopt tot verbetering. Een organisatieprobleem is een op grond van een professioneel verantwoorde bedrijfskundige diagnose door de bedrijfskundige geformuleerd probleem. In deelvraag één wordt deze verantwoorde bedrijfskundige diagnose uitgevoerd en wordt een antwoord gegeven op de vraag of de problemen die door het management zijn geconstateerd overeenkomen met de problemen zoals die door de onderzoeker zijn geïdentificeerd. Op basis van deze diagnose kan vervolgens gezocht worden naar oplossingen voor de geïdentificeerde organisatieproblemen.

Volgens de congruentie theorie is het belangrijk dat strategie, structuren en processen binnen een organisatie in overeenstemming met elkaar te zijn (Kamann e.a. 2001). Dit betekent dat het gezamenlijke inkoopbeleid in overeenstemming moet zijn met de strategie van Computerburcht. Aangezien Computerburcht een decentrale filosofie nastreeft waarbij aanwezige synergievoordelen zoveel mogelijk benut dienen te worden is het belangrijk om een gezamenlijk inkoopbeleid op te stellen dat hiermee in overeenstemming is. Bij het formuleren van de gezamenlijke inkoopdoelstellingen wordt gestreefd naar het wegnemen van de oorzaken zoals die in deelvraag één zijn geïdentificeerd.

Zoals het gezamenlijke inkoopbeleid wordt afgestemd op de organisatiestrategie van Computerburcht, zo wordt de organisatie van de gezamenlijk inkoop weer afgestemd op het geformuleerde inkoopbeleid. Het is belangrijk een organisatiestructuur te implementeren die past binnen de decentrale filosofie van Computerburcht en die het uitvoeren van het gezamenlijke inkoopbeleid mogelijk maakt. Daarnaast dient ook het gezamenlijke inkoopproces in overeenstemming te zijn met de structuur van de organisatie. Nog belangrijker is echter dat de gezamenlijke inkoopprocessen afgestemd worden op het gezamenlijke inkoopbeleid. De inkoopprocessen zijn immers een belangrijke schakel in de uitvoering van het beleid.

Tot slot is het belangrijk om de informatiestromen die nodig zijn voor een succesvolle uitvoering van het inkoopbeleid te bepalen. Ten aanzien van de informatievoorziening geldt dat er geen volledige

1. Wat zijn de oorzaken van het beperkte synergievoordeel dat de acht werkmaatschappijen van Computerburcht met de gezamenlijke inkoop van componenten behalen?

2. Welk gezamenlijk inkoopbeleid levert voor de werkmaatschappijen van Computerburcht de meeste synergievoordelen op?

3. Hoe dient de gezamenlijke inkoop georganiseerd te worden zodat het gezamenlijke inkoopbeleid ten uitvoer gebracht kan worden?

inventarisatie gemaakt worden van de ICT systemen die nodig zijn voor het verzorgen van de informatiestromen. Ik geef echter wel een aantal aanbevelingen die gebruikt kunnen worden voor vervolgonderzoek.

2.3 Methodologie

2.3.1 Inleiding

Methodologie is de ‘weg waarlangs’ een onderzoeker onderzoek uitvoert. Het is de wijze waarop hij – gelet op de aard van de onderzoeksvraag – kiest voor een bepaalde wijze van omgaan met die vraag. Jonker en Pennink (2004) zien methodologie als een vorm van handelingsleer; een set van aannames, overwegingen en praktische aanwijzingen volgens welke de onderzoeker handelt teneinde zijn onderzoekgedrag te kunnen verantwoorden. Volgens Checkland (1999) is methodologie een set van methodische grondbeginselen die in elke situatie gereduceerd dienen te worden tot een methode die bruikbaar is voor de betreffende situatie. Hij noemt het ook wel de wetenschap van procedures. Het is belangrijk een duidelijk onderscheid te maken tussen methodologie, methoden en technieken. De methodologie geeft dus in hoofdlijnen aan welke weg de onderzoeker moet ‘bewandelen’ om zijn einddoel te bereiken. Het is een set van principes en globale handelingsvoorschriften. Methoden geven vervolgens concrete stappen aan die in een bepaalde volgorde in het onderzoek uitgevoerd moeten worden. De wijze waarop die stappen uiteindelijk uitgevoerd worden, wordt bepaald door de gebruikte onderzoekstechnieken; een aantal gedefinieerde acties die een standaard resultaat opleveren. In deze paragraaf wordt ingegaan op de methodologie, methoden en technieken die in het onderzoek gebruikt zijn. Er wordt beschreven wat de gekozen onderzoeksmethodologie inhoudt, waarom voor deze aanpak is gekozen en wat dit betekent voor de uitvoering van het onderzoek. Daarnaast wordt per deelvraag beschreven welke onderzoeksmethoden en –technieken gedurende het onderzoek gebruikt zijn.

2.3.2 Harde versus zachte systeembenadering

Binnen de bedrijfskunde worden drie onderzoeksbenaderingen onderscheiden: de analytische benadering, de systeembenadering en de actorbenadering (Arbnor en Bjerke, 1997). De analytische benadering wordt vooral gekenmerkt door de klassieke methodologie van onderzoek. De werkelijkheid wordt verondersteld objectief en opdeelbaar te zijn in losse elementen. Onderlinge relaties tussen de individuele elementen worden echter niet beschouwd. De systeembenadering wordt volgens Arbnor en Bjerke (1997) gekarakteriseerd door de beschouwingswijze van de werkelijkheid als systeem. Zij duiden dat verder aan met de bekende zinsnede: het geheel is meer dan de som der delen. Het modelleringaspect is wezenlijk binnen deze benadering. De actorbenadering gaat ervan uit dat de werkelijkheid subjectief is. Actoren, hun doelen en subjectieve betekenisgeving staan centraal in deze benadering.

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een combinatie van de systeembenadering en de actorbenadering. Aangezien de gezamenlijke inkoop een groot aantal processen binnen de verschillende organisaties beïnvloedt kan het niet los van deze processen beschouwd worden en is dus een systeembenadering nodig. Daarnaast biedt deze benadering een goede basis voor een probleemgerichte benadering. De reden dat hierbij ook gebruik wordt gemaakt van een actorbenadering is het feit dat de methodische systeembenadering van oorsprong een harde systeembenadering is (De Leeuw 2000). Deze denkwijze gaat uit van een wereld die uit systemen bestaat die eenduidig en relatief eenvoudig zijn te modelleren. Er zijn duidelijk gespecificeerde

doelstellingen aanwezig en de belangrijkste taak is het bepalen van de wijze waarop deze doelstellingen zo effectief en efficiënt mogelijk bereikt kunnen worden (Rosenhead en Mingers 2001). Kritiek die vaak geuit wordt op de harde systeembenadering is het feit dat er weinig rekening gehouden wordt met de menselijke component in systemen. Vanuit de behoefte om deze menselijke component te betrekken is de zachte systeembenadering ontstaan (Kirk 1995). Binnen deze benadering zijn probleemsituaties meerduidig, ze laat ruimte voor verschillende wereldbeelden en werkt met de meerduidige werkelijkheid. De zachte systeembenadering die door onder andere Checkland is ontworpen is vooral bruikbaar in situaties waarin het niet duidelijk is wat de doelstellingen van het systeem zijn en wat het probleem nu daadwerkelijk is. Actoren hebben een verschillende kijk op het systeem en de problemen die aanwezig zijn. De zachte systeembenadering neemt deze subjectiviteit als uitgangspunt en gebruikt deze subjectiviteit op een gestructureerde manier om tot een verbeterd systeem te komen.

Voor de keuze van een geschikte onderzoeksmethodologie wordt gebruik gemaakt van het overzicht dat Rosenhead en Mingers (2001) geven van methodes voor probleemstructurering. Het gaat hier te ver om een overzicht te geven van alle methodologiën die beschikbaar zijn en deze auteurs hebben er vijf geselecteerd die transparant, praktisch goed uitvoerbaar zijn en die vele jaren met succes zijn toegepast in de praktijk. De vijf methodologiën die worden beschreven zijn: Strategic Options Development and Analysis (SODA), Soft Systems Methodology (SSM), Strategic Choice Approach (SCA), Robustness Analysis en Drama Theory. De laatste drie methodologiën richten zich ieder op een specifiek onderdeel van het beslissingsproces in organisaties. Strategic Choice en Robustness Analysis richten zich beide op het managen van onzekerheid en Drama Theory legt de focus op het spanningsveld tussen conflicten en samenwerking. SODA en SSM zijn meer algemene methodologiën die geen specifieke aannames maken over de aard van de situatie die onderzocht wordt. Zij hebben dan ook een brede toepasbaarheid en kunnen gebruikt worden als raamwerk om factoren te identificeren op basis waarvan een gestructureerde analyse en discussie bewerkstelligd kan worden. Bij de eerste inventarisatie van de problemen op het gebied van de gezamenlijke inkoop binnen de werkmaatschappijen van Computerburcht is duidelijk geworden dat een aantal managementleden verschillende ideeën en meningen heeft over de probleemsituatie en de richting waarin de oplossing gezocht moet worden. Daarnaast zijn acht werkmaatschappijen betrokken bij het onderzoek. Iedere werkmaatschappij heeft een aantal medewerkers die betrokken zijn bij het inkoopproces en het is duidelijk geworden dat er onder deze stakeholders verschillende percepties bestaan ten aanzien van het probleem. Zowel binnen SODA als SSM nemen de verschillende percepties die stakeholders hebben ten aanzien van het probleem een belangrijke plaats in bij het structureren en verbeteren van de probleemsituatie. De SODA benadering is gericht op consensus en betrokkenheid en probeert dit te bewerkstelligen door workshops te organiseren waarin mogelijke probleemhebbers met elkaar tot overeenstemming proberen te komen.

Deze workshops vormen een belangrijk onderdeel van de methodologie. Na overleg met het management is duidelijk geworden dat het praktisch niet uitvoerbaar is om meerdere van deze workshops te organiseren. Bij alle acht de werkmaatschappijen zijn inkoopmedewerkers en directeuren werkzaam die betrokken dienen te worden bij het onderzoek. Aangezien deze werkmaatschappijen verspreid over heel Nederland gevestigd zijn wordt de belasting voor de inkoopmedewerkers en directeuren te groot als zij meerdere malen centraal samen moeten komen. Er is daarom gekozen in dit onderzoek gebruik te maken van Soft Systems Methodology (SSM) van Checkland (1999). Deze zachte systeembenadering heeft als doel verbeteringen aan te brengen in organisaties door het creëren van een leercyclus bij de personen die betrokken zijn bij het probleem. Het neemt de menselijke activiteiten systemen en de percepties die de verschillende stakeholders in de organisatie hebben hierbij als uitgangspunt (figuur 3).

Deze leercyclus vindt plaats door het iteratieve gebruik van systeemconcepten. Aan de hand van deze systeemconcepten worden de percepties van de verschillende betrokkenen ten aanzien van de probleemsituatie in kaart gebracht. Op basis van deze percepties worden modellen van doelgerichte activiteitensystemen gecreëerd. Deze modellen worden vervolgens vergeleken met de verschillende percepties ten aanzien van de probleemsituatie. Deze vergelijking heeft als doel een gestructureerde discussie over de problemen en de oplossingen daarvoor op gang te brengen. Op basis van deze discussie dienen vervolgens acties ondernomen te worden om de probleemsituatie te verbeteren (Checkland 1999). SSM is ontwikkeld in Engeland gedurende de afgelopen dertig jaar. Het is een methodologie die ontstaan is als resultaat van consultancy werk en wetenschappelijk onderzoek en is op grote schaal, binnen meerdere bedrijfstakken en met succes toegepast (Platt en Warwick, 1995). 2.3.3 Zeven stappen model

Het zeven stappen model (figuur 4) wordt door veel mensen gezien als de SSM. Toch bevat de SSM meerdere methodologiën die elk geschikt zijn voor een andere situatie. Wilson is van mening dat SSM een generieke methodologie is die voor iedere situatie aangepast dient te worden. Ten opzichte van Checkland heeft hij zich meer gericht op de praktische toepassing van SSM en heeft hij een aantal variaties op de methodologie ontwikkeld (Wilson 1992). Binnen dit onderzoek wordt de visie op SSM van Wilson gevolgd en wordt het zeven stappen model aangepast op de onderzoekssituatie.

! " # $ % & ' & ( # % ) " #

De eerste twee stappen van het model worden in dit onderzoek volledig doorlopen. Tijdens het doorlopen van deze stappen wordt een zo uitgebreid mogelijk beeld geschetst van de situatie waarin men het probleem ervaart. Hierbij nemen de percepties van de stakeholders op de probleemsituatie een belangrijke plaats in. Het doel van de eerste twee stappen is het verkrijgen van een goed en uitgebreid beeld hoe de structuren en processen in de probleemsituatie aan elkaar gerelateerd zijn. Volgens het zeven stappen model zou de onderzoeker vervolgens samen met alle stakeholders de probleemsituatie zoals die door iedereen ervaren wordt bespreken om zo gezamenlijk te bepalen welke aspecten uit de probleemsituatie verbeterd dienen te worden. Zoals eerder beschreven is het niet mogelijk om meerdere workshops te organiseren en is daarom besloten om eerst op basis van de eerste twee stappen een nieuw beleid voor de gezamenlijke inkoop van componenten op te stellen. Deze stap komt overeen met stap vier in het model van Checkland. Dit inkoopbeleid is gebaseerd op kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksdata die met behulp van theorie geanalyseerd wordt. Vervolgens wordt in stap vijf en zes het geformuleerde inkoopbeleid vergeleken met de probleemsituatie uit stap één en twee. Hierbij zal op basis van een gestructureerde discussie besloten worden welke elementen uit dit inkoopbeleid, eventueel in aangepaste vorm, ingevoerd dienen te worden.

2.3.4 Methoden en Technieken

De gebruikte methoden geven de stappen weer die tijdens het onderzoek zijn doorlopen. Voor de invulling van de stappen wordt gebruik gemaakt van verschillende technieken. Per deelvraag wordt hieronder weergegeven welke stappen zijn doorlopen om tot de volledige beantwoording van de betreffende deelvraag te komen en welke technieken gebruikt zijn om de benodigde informatie te verzamelen. Een nadere uitleg over de toepassing van de verschillende methoden en technieken is terug te vinden in de hoofdstukken waarin de betreffende deelvragen beantwoord worden. Daarnaast is in de schema’s weergegeven welke databronnen geraadpleegd zijn voor het verzamelen van de informatie.

Deelvraag 1

Methoden Technieken Databronnen

1 Formuleren interviewvragen

− Ongestructureerde interviews

− Literatuuronderzoek

− Literatuur:

Vizjak 1994, Asseldonk en Blom 1997, Hughes e.a. 1998, Rozemeijer 2000,

− Werknemers Computerburcht 2 Afnemen interviews − Semi-gestructureerde

interviews

− Directeuren werkmaatschappijen

− ITIC contactpersonen werkmaatschappijen

− Leveranciers 3 Analyseren data uit

interviews

Deelvraag 2

Methoden Technieken Data bronnen

1 Opstellen definitie inkoopbeleid

− Literatuuronderzoek − Literatuur:

Meyer en de Wit 2004, Lysons 1996, Gower 1995, Dobler en Burt 1996, Dubois 2003, Van Weele 2005 2 Analyse synergiepotentie − Indeling Arnold 1997 − Portfoliomatrix Kraljic 1983 − Literatuur:

Kraljic 1983, Monzcka 1993, Watts e.a. 1995, Tabel 1: Methoden, technieken en databronnen deelvraag 1

− Semi-gestructureerde interviews

Arnold 1997, Goffin e.a. 1997, Cousins 1999, Rayport en Jaworski 2001, Smart en Harrison 2003, Rozemeijer 2003, Gelderman en Van Weele 2003, Dubois 2003, Faes e.a. 2005, Schotanus 2005, Tatsis e.a. 2006, ING Sector studie 2005

− Crediteurengegevens werkmaatschappijen

− Directeuren werkmaatschappijen

− ITIC contactpersonen werkmaatschappijen

− Leveranciers 3 Formuleren

inkoopbeleid

Deelvraag 3

Methoden Technieken Data bronnen

1 Ontwerpopties definiëren

− Literatuuronderzoek − Literatuur:

Faes en Matthyssens 1998, Rozemeijer 2000 en 2003, Kamann 2006

2 Analyse ontwerpopties − Corporate Purchasing Approaches Matrix Rozemeijer 2000

− Berenschot Matrix Kamann 2006

− Literatuur:

Keough 1993, Vizjak 1994, Teece e.a. 1994, Minkema 1995, Arnold 1997, Asseldonk en Blom 1997, Essig 1998, Rozemeijer 2000, Kamann e.a. 2001, Van Weele 2005, Kamann 2006

− Jaarverslag Computerburcht

− Medewerkers Computerburcht 3 Selecteren ontwerp

Tabel 2: Methoden, technieken en databronnen deelvraag 2

Hoofdstuk 3

Structurering probleemsituatie

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag. Er wordt vastgesteld of de problemen zoals die door het management geformuleerd zijn overeenkomen met de problemen die volgen uit de diagnose die door de onderzoeker uitgevoerd is. Er wordt eerst kort ingegaan op de gebruikte methoden en technieken en het selecteren van de onderwerpen voor de interviews. Vervolgens worden de perspectieven van de stakeholders op de probleemsituatie besproken. De gestructureerde probleemsituatie die hierdoor ontstaat geeft een overzicht van de oorzaken van het beperkte synergievoordeel dat in de huidige situatie met de gezamenlijke inkoop behaald wordt. Deze oorzaken worden vervolgens als uitgangspunt gebruikt bij het opstellen van een beleid voor de gezamenlijke inkoop van de acht werkmaatschappijen in hoofdstuk vier.

3.2 Methoden en Technieken

Bij het structureren van de probleemsituatie wordt de wijze waarop de stakeholders het probleem ervaren als uitgangspunt gebruikt. Om deze informatie te verzamelen zijn interviews afgenomen met de directeuren van de werkmaatschappijen en de medewerkers binnen de werkmaatschappijen die als aanspreekpunt voor de ITIC fungeren; de ITIC contactpersonen. Bij zes van de acht werkmaatschappijen is dit een medewerker die tevens belast is met (een gedeelte van) de inkoopactiviteiten binnen de werkmaatschappij. Bij twee van de acht werkmaatschappijen voert de directeur deze functie uit. In totaal zijn dertien medewerkers geïnterviewd aangezien een van de directeuren niet mee wilde werken aan het onderzoek.

Er is gebruik gemaakt van een apart interviewschema voor de directeuren en een apart interviewschema voor de ITIC contactpersonen. Een gedeelte van de vragen is alleen aan de directeur of alleen aan de ITIC contactpersoon gesteld en een aantal vragen zijn aan beide personen gesteld. Hierdoor was het mogelijk om binnen de gestelde tijd meer informatie te verzamelen. Alleen voor de twee werkmaatschappijen waar beide functies door een en dezelfde persoon worden uitgeoefend zijn de lijsten in elkaar gevoegd.

Binnen de literatuur worden drie soorten interviewschema’s onderscheiden: het ongestructureerde, het gestructureerde en het semi-gestructureerde interviewschema (Emans 2002). Bij deze interviews is gebruik gemaakt van de laatste; het semi-gestructureerde interviewschema. Dit heeft een aantal redenen. Ten eerste wordt bij dit schema per onderwerp een geformuleerde beginvraag gedefinieerd. In aansluiting op deze geformuleerde beginvraag heeft de interviewer de mogelijkheid om naar eigen inzicht aanvullende vragen te stellen om daarmee de geïnterviewde te helpen en te stimuleren bij diens antwoordpogingen (Emans 2002). Omdat het perspectief van de geïnterviewde op de probleemsituatie zo’n belangrijke rol speelt geeft dit de interviewer de mogelijkheid om met behulp van extra vragen dit perspectief zo duidelijk mogelijk in beeld te krijgen. Een gestructureerd interviewschema geeft de interviewer en de geïnterviewde daarentegen niet de mogelijkheid om van de geformuleerde vragen af te wijken als dit nodig is. Daarnaast is het de bedoeling dat de verschillende percepties van de geïnterviewden met elkaar vergeleken kunnen worden. In een ongestructureerd schema heeft de geïnterviewde de mogelijkheid om zelf de vragen te formuleren waardoor de geïnterviewde de vragen verschillend kan interpreteren en er dus antwoorden gegeven worden die niet hetzelfde beschrijven en dus niet met elkaar vergeleken kunnen worden.

Om de validiteit van de interviews te waarborgen zijn van alle interviews geluidsopnames gemaakt en is van alle interviews een schriftelijk verslag opgesteld. Dit verslag is teruggekoppeld naar de medewerkers. Hierbij is hen gevraagd om eventuele fouten, onvolledigheden en aanvullingen in het verslag te vermelden. Twee geïnterviewden hebben hier geen gebruik van gemaakt. Deze twee geïnterviewden is twee keer gevraagd of zij dit alsnog wilde doen maar hierop kwam geen reactie. De overige geïnterviewden waren het in grote lijnen eens met de verslaglegging van het interview en hadden meestal alleen een aantal kleine op- of aanmerkingen. Het betrof hier over het algemeen een nuancering van een of meerdere uitspraken tijdens het interview of een foutieve weergave van een of meerdere feiten. Een van de geïnterviewden had veel aanmerkingen op het verslag en heeft een groot aantal van zijn uitspraken herzien. Hij was van mening dat deze uitspraken, ondanks het feit dat de gegevens vertrouwelijk behandeld werden, niet bestemd waren voor publicatie. Naast de interviews met de directeuren en de ITIC contactpersonen zijn er tevens twee interviews met twee leveranciers afgenomen.

Voor het selecteren van de onderwerpen voor de interviews is gebruik gemaakt van de literatuur over synergie binnen organisaties en binnen inkoop in het bijzonder. Daarnaast zijn vijf interviews afgenomen bij het management van de holding en de managementleden die in het verleden betrokken zijn geweest bij de ITIC of dat nu nog steeds zijn. Bij deze interviews is gekozen voor ongestructureerde interviewschema’s. Voorafgaand aan het interview zijn een aantal onderwerpen geselecteerd die tijdens de interviews behandeld zijn. De vraagstellingen voor deze onderwerpen zijn tijdens het interview bepaald.

3.3 Interviewonderwerpen

Aan de hand van vijf interviews en de literatuur is een aantal variabelen geïdentificeerd die van invloed kunnen zijn op de synergiepotentie die bereikt kan worden met de gezamenlijke inkoop. Op basis van deze variabelen zijn de onderwerpen en daaruit volgend de vragen voor de interviews geformuleerd. In figuur 5 zijn deze variabelen weergegeven en hieronder worden deze kort besproken.

Strategie

De mate van coherentie tussen de werkmaatschappijen is volgens Rozemeijer een factor die bepalend is voor de synergiepotentie en de mogelijkheid om deze synergiepotentie te benutten (Rozemeijer 2000). Om de coherentie tussen de verschillende werkmaatschappijen te bepalen is het belangrijk om te weten in hoeverre de bedrijven op dezelfde markten actief zijn, dezelfde soort klanten hebben en zich met dezelfde toegevoegde waarde onderscheiden ten opzichte van hun concurrenten. Daarnaast is het belangrijk om de mate van coherentie tussen de inkoopstrategieën van de verschillende werkmaatschappijen te bepalen. Hoe groter de overeenstemming is tussen de doelstellingen die de verschillende bedrijven ten aanzien van inkoop hebben, hoe groter de kans is op een succesvolle samenwerking (Asseldonk en Blom 1997).

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur is van invloed op de rol en de plaats die inkoop binnen de organisatie inneemt (Rozemeijer 2000). Daarnaast bepaalt de organisatiestructuur de mate waarin samenwerking tussen bedrijfsonderdelen gestimuleerd wordt. Een decentrale structuur richt zich voornamelijk op de prestaties van de individuele bedrijven en minder op het benutten van synergievoordelen. Informatie, middelen en beslissingen blijven binnen de werkmaatschappijen en worden alleen uitgewisseld met het management van de holding en niet met de zusterbedrijven (Vizjak 1994). Hetzelfde geldt voor de

inkoopfunctie. Een decentrale organisatie van de inkoopfunctie maakt het moeilijker om synergievoordelen te identificeren en te benutten dan een centrale organisatie. Het is dus belangrijk te bepalen in hoeverre de organisatiestructuren van de bedrijven met elkaar overeenkomen en welke rol en plaats inkoop binnen de verschillende bedrijven inneemt.

Inkoopprocessen

Zoals eerder beschreven in hoofdstuk drie is het volgens de congruentie theorie belangrijk dat strategie, structuren en processen binnen een organisatie in overeenstemming met elkaar zijn (Kamann, Karásek en Aoulad El-Kadi 2001). Indien de inkoopprocessen van de verschillende werkmaatschappijen weinig overeenkomsten hebben bemoeilijkt dit het realiseren van synergiepotentie. Daarnaast is het belangrijk om te bepalen in hoeverre de inkoopprocessen in overeenstemming zijn met het te ontwerpen beleid voor de gezamenlijke inkoop van componenten.

Rol van het management

Volgens Hughes e.a. (1998) is er een positieve relatie tussen de mate waarin het management initiatieven tot het creëren van synergie ondersteunt en de toegevoegde waarde die deze initiatieven uiteindelijk opleveren. Daarnaast dient het management volgens hem te beschikken over voldoende sturing- en controlemiddelen. Zonder deze middelen is de kans op de succesvolle implementatie van een gezamenlijk inkoopbeleid erg klein. Ook de rol van het management van de werkmaatschappijen speelt een cruciale rol. Het is belangrijk dat deze managers het initiatief ondersteunen en de benodigde middelen in hun organisatie vrij maken (Rozemeijer 2000). Er dient dus onderzocht te worden welke rol de directeuren van de werkmaatschappijen en het management van de holding binnen het gezamenlijke inkoopproces vervullen en wat hun ideeën en meningen zijn over de wijze waarop de gezamenlijke inkoop vorm gegeven dient te worden.

Synergie Inkoop Strategie Inkoopproces Leveranciers Informatie Jaar- en projectafspraken ITIC

Rol van het management

Organisatiestructuur

Informatie

Om synergievoordelen te kunnen identificeren is het belangrijk dat de juiste informatie beschikbaar is. Daarnaast dienen de medewerkers die betrokken zijn bij de gezamenlijke inkoop over de juiste middelen te beschikken om te kunnen communiceren met elkaar. Deze informatie en communicatie is nodig om het benodigde draagvlak onder de medewerkers te creëren (Rozemeijer 2000). Er dient dus onderzocht te worden welke informatie op dit moment beschikbaar is en uitgewisseld wordt. Daarnaast is het belangrijk om te inventariseren of er een behoefte bestaat voor informatie die op dit moment nog niet beschikbaar is en die wel nodig is voor een succesvolle implementatie van het gezamenlijke inkoopbeleid.

ITIC

De gezamenlijke inkoop van componenten verloopt op dit moment via de ITIC. Het management is van mening dat het draagvlak binnen de werkmaatschappijen ten aanzien van de ITIC te laag is en dat dit bijdraagt aan het beperkte synergievoordeel dat op dit moment bereikt wordt. Een voorwaarde voor voldoende draagvlak is volgens Rozemeijer dat werkmaatschappijen tevreden zijn over de resultaten van de ITIC en dat deze resultaten voldoende inzichtelijk zijn. Daarnaast dient onderzocht te worden of er tussen de werkmaatschappijen overeenstemming bestaat over de doelstellingen die de ITIC zou moeten nastreven. Het is gebleken dat een verschil in doelstellingen een succesvolle implementatie van het gezamenlijk inkoopbeleid in de weg kan staan (Rozemeijer 2000). Tot slot is het belangrijk om te achterhalen wat de redenen voor de werkmaatschappijen zijn om geen gebruik te maken van ITIC leveranciers en tegen welke problemen men aanloopt bij de inkoop via de ITIC. Jaar en projectafspraken

Uit de interviews met de leden van het management die betrokken zijn bij de ITIC is gebleken dat de werkmaatschappijen de mogelijkheid hebben om naast de jaarafspraken die de ITIC met leveranciers maakt, individueel aparte projectafspraken te maken. De managementleden die vanuit Computerburcht verantwoordelijk zijn voor de ITIC vermoeden dat veel werkmaatschappijen hier ook gebruik van maken. Het feit dat er gezamenlijk en individueel met dezelfde leveranciers onderhandeld wordt brengt extra kosten met zich mee en draagt daarmee niet bij het aan het benutten van het synergiepotentieel.

Leveranciers

De relaties die de werkmaatschappijen hebben met hun leveranciers spelen een belangrijke rol bij de gezamenlijke inkoop. Indien bedrijven langdurige en persoonlijke relaties onderhouden met leveranciers is het voor deze bedrijven vaak lastig om, in het belang van de gezamenlijke inkoop, deze relaties af te bouwen. Ook ten aanzien van leveranciers geldt dat hoe groter de coherentie is tussen de leveranciersbestanden van de verschillende bedrijven, hoe groter het synergiepotentieel is. Hierbij speelt ook het aantal leveranciers een belangrijke rol. Indien het totale inkoopvolume van de bedrijven verdeeld wordt over een groot aantal leveranciers neemt het synergiepotentieel af. Tot slot is ook de visie die leveranciers hebben op de ITIC en de gezamenlijke inkoop in het algemeen van belang voor de aanwezige synergiepotentie.

3.4 Thema’s

Aan de hand van tien thema’s wordt de probleemsituatie gestructureerd. De informatie uit de interviews is vertrouwelijk behandeld. Er wordt daarom geen gebruik gemaakt van verwijzingen naar de personen die bepaalde uitspraken hebben gedaan of meningen hebben geuit. Het is echter wel

belangrijk dat duidelijk weergegeven wordt wat de ideeën vanuit de werkmaatschappijen zijn en in hoeverre andere werkmaatschappijen het hiermee eens of oneens zijn. Er is daarom gekozen om bij de verwijzing naar werkmaatschappijen gebruik te maken van letters. Iedere letter (A tot en met H) staat voor een bepaalde werkmaatschappij.

Keuzevrijheid gebruik leveranciers

Door de decentrale filosofie binnen de Computerburcht groep opereren de werkmaatschappijen zelfstandig en zijn verantwoordelijk voor hun eigen financiële resultaten. Om hieraan te kunnen voldoen moeten de werkmaatschappijen een bijpassende mate van autonomie hebben. Een aantal werkmaatschappijen is van mening dat zij daarom ook zelf moet kunnen bepalen bij welke leverancier zij hun componenten inkoopt. Dit betekent echter ook dat het totale inkoopvolume versnipperd raakt over een groot aantal ITIC en niet ITIC leveranciers waardoor de schaalvoordelen die de bedrijven met een gezamenlijke inkoop van componenten kunnen behalen niet optimaal benut worden. Zo wordt binnen de ITIC gebruik gemaakt van vijf verschillende groothandels maar daarnaast koopt een aantal werkmaatschappijen ook nog componenten in bij (lokale) groothandels waar de ITIC geen afspraken mee heeft. Hiervoor worden een aantal redenen aangedragen.

Werkmaatschappijen B, C, D, E en G geven aan dat de leverprestaties en de service van de landelijk opererende groothandels lokaal erg veel verschillen en dat een werkmaatschappij afhankelijk van de regio dus gebruik maakt van een andere groothandel. Daarnaast geeft werkmaatschappij E aan dat het belangrijk is dat een leverancier de ‘business’ begrijpt en dat dit soort kennis vaak door een jarenlange samenwerking met een bepaalde leverancier is opgebouwd. De kennis die bij de werknemers van de lokale vestiging van de leverancier aanwezig is speelt daarin een essentiële rol. Voor zowel de lokale vestigingen van landelijk opererende leveranciers als voor lokaal opererende groothandels speelt het aandeel van de klant in de totale omzet een belangrijke rol in de bereidheid tot het verlenen van extra service en kortingen. Bij met name de lokaal opererende groothandels geldt bijvoorbeeld dat de werkmaatschappijen van Computerburcht vaak behoren tot de vijf of tien belangrijkste klanten. Deze lokale leveranciers zijn vaak bereid extra service en korting aan te bieden om deze belangrijke klant niet te verliezen.

Daarnaast is een van de managementleden die betrokken is bij de ITIC van mening dat de keuzevrijheid nodig is vanwege de projectmatige manier van werken. Zeven van de acht werkmaatschappijen zijn organisaties waarbij het grootste gedeelte van de omzet afkomstig is van uitgevoerde projecten. Ieder project is uniek en wordt volledig afgestemd op de wensen van de klant. De diversiteit in de projecten die de werkmaatschappijen gedurende het jaar uitvoeren is erg hoog. Deze projectmatige manier van werken brengt een hoge mate van onzekerheid in de vraag naar componenten met zich mee. Daarnaast worden er tijdens het project regelmatig aanpassingen gemaakt in het project. Hierdoor is een flexibele en betrouwbare levering van de componenten erg belangrijk voor de werkmaatschappijen. Ieder project stelt weer andere eisen ten aanzien van de levering van componenten. Dit managementlid is daarom van mening dat de werkmaatschappijen de vrijheid moeten hebben om de leverancier te kiezen die in hun ogen het beste aansluit bij de eisen die het project stelt.

Omzetgarantie

De werkmaatschappijen A, B, C en G zijn van mening dat de keuzevrijheid voor leveranciers ertoe bijdraagt dat leveranciers niet ‘het achterste van hun tong laten zien’. Doordat leveranciers geen enkele omzetgarantie krijgen en weten dat ieder ITIC bedrijf vrij is om te kiezen voor een andere leverancier geven zij nooit hun maximale korting. De werkmaatschappijen D, E, F en H geven echter aan dat het lastig is om omzetgaranties af te geven. De werkmaatschappijen zijn actief in meerdere marktsegmenten die ieder hun eigen eisen stellen aan de benodigde componenten. De verdeling van

het werk over de verschillende marktsegmenten en daarmee dus de vraag naar bepaalde componenten is in sterke mate onderhevig aan fluctuaties. Door de teruglopende vraag in het marktsegment Bedrijfsnetwerken Middel hebben een aantal werkmaatschappijen de afgelopen jaren bijvoorbeeld noodgedwongen meer opdrachten uitgevoerd in het marktsegment Bedrijfsnetwerken klein. In dit marktsegment wordt in tegenstelling tot de Bedrijfsnetwerken Middel bijna geen gebruik gemaakt van product A waardoor het inkoopvolume van deze productgroep sterk is gedaald. Daarnaast wordt voor een groot gedeelte van de projecten voorgeschreven welke merken men dient te gebruiken. Ook draagt de projectmatige manier van werken volgens een aantal geïnterviewden bij aan de onzekerheid in de vraag. Ieder project is uniek en wordt gedurende de uitvoering vaak nog meerdere keren aangepast. Veel werkmaatschappijen zijn van mening dat het hierdoor onmogelijk is om omzetgaranties richting leveranciers af te geven.

De bedrijven A, B, C en G zijn echter van mening dat een afname van het inkoopvolume van een productgroep door de ene werkmaatschappij over het algemeen wel gecompenseerd wordt door een toename van het inkoopvolume in de betreffende productgroep door een andere werkmaatschappij. Daarnaast verwachten zij dat de leverancier zich hierin wel enigszins flexibel zal opstellen en dat omzetgaranties dus wel degelijk mogelijk zijn.

Jaar- en projectafspraken

ITIC bedrijven hebben de mogelijkheid om, met behoud van de eindejaarsbonus, te onderhandelen met leveranciers over extra projectkortingen. Alle bedrijven behalve G geven aan hier regelmatig gebruik van te maken. Voor leveranciers betekent dit dat zij de totale korting die zij aan de ITIC bedrijven toekennen, opsplitsen in een algemene korting die via de ITIC terugvloeit naar de bedrijven en individuele projectkortingen die rechtstreeks bij de ITIC bedrijven terecht komen. ITIC leveranciers onderhandelen dus niet alleen met de ITIC maar ook nog eens individueel met bijna alle werkmaatschappijen binnen de Computerburcht groep. Leveranciers en de werkmaatschappijen B, F en G geven aan dat dit eigenlijk niet efficiënt is. De totale korting neemt hierdoor niet toe en het levert alleen maar extra werk op voor zowel de leverancier als de klant. Bedrijf G streeft er daarom naar alleen jaarafspraken met leveranciers te maken. Als je afspreekt met de leverancier dat er geen gebruik meer wordt gemaakt van projectkortingen kan hij namelijk in het jaarcontract betere condities geven.

Een van de managementleden geeft echter aan dat het systeem met projectkortingen wel degelijk extra voordeel oplevert. Gedurende het jaar heeft de leverancier vanwege fluctuaties in de vraag regelmatig te maken met productiecapaciteit die niet gebruikt wordt. Op deze momenten is een leverancier vaak bereid om componenten tegen een lagere prijs aan te bieden als hij daarmee zijn capaciteit kan benutten. Het systeem van projectkortingen speelt hierop in en levert daarmee vaak een extra prijsvoordeel op. Zoals eerder vermeld zijn er officieel drempels vastgesteld waarboven het toegestaan is te onderhandelen over projectkortingen. Deze drempels zijn vastgelegd in het inkoopplan van de ITIC maar zijn niet bekend bij alle geïnterviewden. Bedrijven geven dan ook aan dat ze regelmatig onderhandelen met leveranciers over inkoopvolumes die onder deze grens liggen. Binnen alle werkmaatschappijen zijn de projectleiders financieel verantwoordelijk voor hun projecten. Zij proberen regelmatig een extra projectkorting te krijgen bij een leverancier zodat de componentkosten van het project lager worden en het uiteindelijke financiële resultaat beter. Zij weten dat er naast de ITIC condities bij een leverancier bijna altijd valt te onderhandelen over een extra projectkorting en maken hier dus regelmatig gebruik van. Daarnaast wordt inkoop, en dan met name het onderhandelen over de prijs, vaak gezien als een leuke werkactiviteit. Het levert voor projectleiders en inkopers namelijk direct zichtbare en concrete resultaten op. Men realiseert zich echter dat er te weinig wordt stilgestaan bij de extra kosten die dit met zich meebrengt.

Naast de projectafspraken geven de bedrijven B, G en H aan dat er ook nog aparte jaarafspraken worden gemaakt met ITIC leveranciers. Bij een aantal ITIC leveranciers is er namelijk een groot verschil tussen de ITIC korting per productgroep. Bedrijf H geeft aan dat de condities op de productgroepen waarvan zij veel afnemen niet goed genoeg zijn en dat zij dus individueel aparte jaarafspraken maken met ITIC leveranciers voor deze productgroepen. Zowel de afgevaardigde ITIC inkoper van Computerburcht als een aantal ITIC contactpersonen geeft aan dat hierover te weinig uitwisseling van informatie plaatsvindt. De ITIC contactpersonen realiseren zich dat dit niet alleen een taak is van de ITIC maar dat zij hier zelf ook een bijdrage aan moeten leveren.

Leveranciers

Een van de managementleden van Computerburcht en de bedrijven B en G zijn van mening dat leveranciers de ITIC niet erg serieus nemen. Volgens hen noemen leveranciers de ITIC een ‘poppenkast’ of ‘tandeloze tijger’ die probeert als een sterk collectief naar buiten te treden maar hier absoluut niet in slaagt. Een van de leveranciers geeft zelf ook aan dat zij er moeite mee heeft dat er geen enkele omzetgarantie of -intentie vanuit de ITIC wordt afgegeven. Een inkooporganisatie als CDA sluit bijvoorbeeld ieder jaar een contract af met de groothandel die het beste aanbod heeft en verplicht haar leden dan ook, zover dit mogelijk is, alleen gebruik te maken van die leverancier. Deze leverancier is van mening dat als je dit kan waarmaken je pas echt een sterk onderhandelingsmiddel in handen hebt ten opzichte van leveranciers. Een andere leverancier geeft aan dat de ITIC haar leveranciers onterecht ‘een wortel voorhoudt’. Deze leverancier is tevens van mening dat de inkoop binnen werkmaatschappijen verbeterd kan worden door het aantal leveranciers te reduceren en het bestelproces zoveel mogelijk te automatiseren. Een van de managementleden herkent deze geluiden maar is van mening dat leveranciers proberen om onrust te creëren binnen de ITIC. Zij weten dat er tussen de aandeelhouders verschil van mening bestaat over een aantal zaken en hoopt hiermee de macht van ITIC in te perken.

Informatie-uitwisseling

De uitwisseling van informatie tussen de ITIC inkoper namens Computerburcht en de ITIC contactpersonen is volgens de ITIC inkoper de grootste oorzaak van het beperkte draagvlak dat er binnen de Computerburcht groep aanwezig is. In de twee jaar dat hij deze functie nu vervult, heeft hij geprobeerd om deze uitwisseling van informatie te verbeteren. Op dit moment ontvangen de werkmaatschappijen één keer per jaar alle contracten die de ITIC met haar leveranciers heeft onderhandeld. Vanuit de werkmaatschappijen wordt ieder kwartaal een overzicht naar de ITIC inkoper verstuurd met alle omzetten die men dat kwartaal bij alle ITIC leveranciers heeft gegenereerd. Deze overzichten worden van alle werkmaatschappijen verzameld en teruggekoppeld aan de werkmaatschappijen. De ITIC contactpersonen van de bedrijven B, E, F, G en H zien deze gebrekkige uitwisseling van informatie ook als een probleem. Er wordt voorafgaand aan de onderhandelingen niet geïnventariseerd wat de behoeften van de verschillende werkmaatschappijen zijn. Daarnaast ontvangt men alleen informatie nadat de onderhandelingen hebben plaatsgevonden. Men krijgt niet de gelegenheid om feedback te geven over de voortgang van de onderhandelingen. Hierdoor krijgt men het idee dat men geen invloed op de onderhandelingen kan uitoefenen. Men voelt zich dan ook niet betrokken bij de ITIC. De bedrijven D, F, H en E geven aan dat dit niet alleen toe te wijzen is aan de ITIC inkoper maar dat de werkmaatschappijen zelf ook te weinig energie in de ITIC steken. Een ander probleem dat de ITIC contactpersoon van bedrijf D noemde is het feit dat de werkmaatschappijen niet kunnen controleren of de eindejaarsbonus die uitgekeerd wordt wel correct is. Hij geeft tevens aan dat de werkmaatschappij geen inschatting kan maken van de hoogte van de bonus die het bedrijf aan het einde van het jaar kan verwachten. Hij heeft namelijk geen inzicht in de totale omzet die op een bepaald moment door alle ITIC aandeelhouders gezamenlijk is gegenereerd. De ITIC contactpersoon