“Vrouwen aan de top”
Onderzoek naar de vertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies bij accountants- &
adviesorganisatie AVM
Auteur Anita Reitsma
Datum: 14 oktober 2004
“Vrouwen aan de top”
Onderzoek naar de vertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies bij accountants- &
adviesorganisatie AVM
Groningen, 14 oktober 2004 Auteur:
Anita Reitsma In opdracht van:
AVM te Leeuwarden Begeleiding:
Rijksuniversiteit Groningen: Mw. Drs. C.I. Quispel
Mw. Prof. Dr. E.M. Kneppers-Heijnert
AVM: Dhr. B.H. Edel (hoofd Personeel en Organisatie)
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van de opleiding Bedrijfskunde, richting Human Resource Management, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met dit verslag rond ik niet alleen mijn afstudeerperiode, maar tevens mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen af. Klaar, om aan het ‘echte leven’ te beginnen.
Enkele mensen zijn van groot belang geweest bij de uitvoering van dit onderzoek. Mijn dank gaat uit naar mijn stagebegeleider De heer Bert Edel Hoofd P&O bij AVM, voor zijn nuttige adviezen tijdens mijn afstudeerperiode. Ook gaat mijn dank uit naar mijn kamergenoot de heer Peter Terpstra personeelsadviseur bij AVM en alle andere medewerkers van P&O voor de gezellige periode bij AVM. Tevens wil ik alle medewerkers bedanken die hun steentje hebben bijgedragen door mijn enquête in te vullen en te retourneren. Ook wil ik uiteraard mevrouw Quispel en mevrouw Kneppers-Heijnert bedanken voor hun begeleiding vanuit de universiteit.
Maar dit voorwoord eindigt niet zonder het noemen van alle vriend(innen), die hebben gezorgd voor de nodige ontspanning en steun tijdens mijn afstudeerperiode. Mijn speciale dank gaat uit naar mijn vriend Marco die me tijdens de dalen in het afstudeerproces heeft opgevangen en mij inspiratie en motivatie heeft gegeven om mijn afstudeerperiode tot een goed einde te brengen.
Anita Reitsma 14 oktober 2004
Samenvatting
Deze scriptie richt zich op de belemmeringen voor vrouwen om in – en door te stromen naar de hoge functies bij AVM. AVM is de grootste accountants - & adviesorganisatie van Friesland, die actief is op het gebied van accountancydienstverlening, advisering op fiscaal, juridisch en bedrijfseconomisch terrein evenals op subsidiegebied. De organisatie heeft negen vestigingen, verspreid over de hele provincie Friesland. AVM heeft een ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies. Momenteel bestaat 14% van het hoger management en de senior functies uit vrouwen
Om de instroom en doorstroom van vrouwen naar deze functies te vergroten en de uitstroom te beperken wil AVM maatregelen treffen. De probleemstelling van het onderzoek is dan ook als volgt geformuleerd:
Doelstelling
Aanbevelingen geven aan de directie van AVM zodat over 5 jaar tenminste 25% van het hoger management (kantoorvoorzitters, vennoten en hoofden van stafdiensten) en de senior functies (senior adviseurs, senior accountants) bestaat uit gekwalificeerde vrouwen.
Vraagstelling
Welke maatregelen kan AVM treffen om de instroom en doorstroom van vrouwen naar het hoger management (kantoorvoorzitters, vennoten en hoofden van stafdiensten) en de senior functies (senior adviseurs, senior accountants) te bevorderen en de uitstroom van vrouwen in deze functies te beperken?
Deelvragen
1. Wat is de huidige man/vrouwverhouding in de betreffende functies bij AVM?
2. Welke strategie voert AVM nu om te bewerkstelligen dat vrouwen instromen en doorstromen naar de hoge functies en de uitstroom van vrouwen te beperken?
3. Wat zijn de verklaringen en belemmeringen die gevonden kunnen worden in de literatuur voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies?
4. Welke oplossingen met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies kunnen worden gevonden in de literatuur?
5. Welke belemmeringen uit de literatuur zijn volgens het personeel van toepassing bij de ondervertegenwoordiging van vrouwen in het hoger management en de senior functies bij AVM?
Om maatregelen op te stellen om de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies op te lossen, is het van belang te weten wat de belemmeringen zijn bij AVM met betrekking tot de instroom en doorstroom van vrouwen naar de hoge functies bij AVM. Uit de theorie blijkt dat de belemmeringen zijn uit te splitsen in een viertal categorieën, namelijk interne -, organisatorische -, externe - en relationele belemmeringen. De literatuur draagt ook verschillende oplossingen aan met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies.
Uit de bestudering van het HRM-strategieplan 2004 van AVM, blijkt dat AVM momenteel nog geen beleid heeft om de instroom en doorstroom van vrouwen naar de hoge functies te bevorderen en de uitstroom te beperken.
Om antwoord te kunnen geven op de deelvragen van het onderzoek zijn een aantal onderzoeksmethoden gebruikt. Allereerst is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek, ten tweede is gebruik gemaakt van de exitverslagen, als derde zijn twee enquêtes afgenomen één bij de junior-, medior-, senior adviseurs, de assistent-accountants, accountants en senior accountants, de andere bij de kantoorvoorzitters, hoofden van stafdiensten, vennoten en de algemeen directeur.
Hierbij is onderscheid gemaakt tussen mannelijke en vrouwelijke respondenten.
De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn:
1. In verhouding tot de vraag is het aantal kindplaatsen en het budget voor de kinderopvang te beperkt bij AVM
2. Weinig vrouwen bij AVM hebben de ambitie om een hoge functie te bekleden bij AVM
3. Vrouwen vinden het moeilijk om werk en zorgtaken te combineren en kiezen voor een deeltijdbaan.
Hierdoor zijn ze volgens zowel het management als het personeel minder beschikbaar voor een hoge functie.
4. Deeltijd werken is in de praktijk niet goed mogelijk bij AVM, hierdoor vertrekken veel vrouwen.
5. Te hoge eisen, te hoge werkdruk, teveel stress en een te competitieve sfeer zijn informele belemmeringen bij AVM voor vrouwen om door te stromen
6. Bij AVM hebben zowel de mannen als de vrouwen het idee dat de capaciteiten van de vrouwen ontbreken
7. Vrouwen ontvangen weinig begeleiding en steun van hun leidinggevende
8. De ‘mannencultuur bij AVM is een indirecte belemmering voor vrouwen om een hoge functie te bekleden
9. Vrouwen bij AVM in een hoge functie vervullen een tokenpositie
10. Vrouwen bij AVM zijn minder vaak dan mannen lid van interne organisatorische netwerken dan mannen
11. De interne communicatie met betrekking tot opleidingsmogelijkheden is niet optimaal.
Met behulp van de theorie en de resultaten uit de enquête en de exitverslagen is een logisch samenhangend geheel van maatregelen opgesteld op de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies tegen te gaan.
De belangrijkste aanbevelingen voor AVM met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies zijn:
1. Discrepantie oplossen tussen de vraag en het aanbod naar kinderopvang
2. De ambities van de vrouwelijke medewerkers van AVM in kaart brengen door het voeren van loopbaangesprekken
3. Deeltijd beter mogelijk maken in de hoge functies
4. Beperken uitstroom van zwangere vrouwen en vrouwen met kinderen
5. Assertiviteitstrainingen geven aan vrouwen zodat zich beter staande kunnen houden in de competitieve sfeer bij AVM.
6. ‘Voorbeeldbenoeming’ van een vrouw in een hoge functie.
7. Specifieke loopbaanbegeleiding bieden aan vrouwen die in de toekomst een hoge functie zouden kunnen bekleden
8. Meer aandacht besteden aan de mens in de organisatie. Omslag naar een meer feminiene cultuur.
9. Het opzetten van een vrouwennetwerk- of overleg
10. Vrouwen meer betrekken bij projectgroepen, bijeenkomsten en vergaderingen, 11. Werving- en selectie toespitsen op vrouwen
12. De medewerkers op de hoogte stellen van hun mogelijkheden met betrekking tot promotiemogelijkheden.
Deze aanbevelingen zijn voor AVM van belang bij het behalen van de doelstelling.
Inhoud
Voorwoord Samenvatting
1. Aanleiding en opzet van het onderzoek ...6
1.1 Beschrijving van AVM de organisatie ... 6
1.1.1 Huidige situatie ... 6
1.2 Aanleiding voor het onderzoek... 7
1.3 Probleemstelling ... 10
1.4 Type onderzoek... 11
1.5 Methoden voor dataverzameling: ... 12
1.6 Fasering van het onderzoek... 14
2 Beschrijving van de huidige situatie bij AVM... 15
2.1 Arbeidsvoorwaardenpakket ... 15
2.1.1 Collectieve arbeidsovereenkomst... 15
2.1.2 Kinderopvangregeling van AVM... 16
2.2 Huidige strategie van AVM ... 16
2.3 De huidige situatie met betrekking tot de man/vrouw verhouding ... 17
2.4 Werving en selectiebeleid... 17
2.5 Het aannamebeleid... 19
2.6 Doorstroom en uitstroom beleid van AVM ... 19
2.7 Conclusie huidige situatie bij AVM ... 20
3. Uitkomsten literatuuronderzoek A: belemmeringen ... 22
3.1. Buitenlandse literatuur... 22
3.1.1. Interne belemmeringen ... 22
3.1.2 Relationele belemmeringen ... 23
3.1.3 Organisatorische belemmeringen... 24
3.1.4 Externe belemmeringen ... 27
3.2 Relevante verschillen tussen de VS en Nederland... 27
3.3 Nederlandse literatuur ... 28
3.3.1 Interne belemmeringen ... 28
3.3.2 Relationele belemmeringen ... 31
3.3.3 Organisatorische belemmeringen... 31
3.3.4 Externe belemmeringen ... 33
3.4 Conclusie ... 33
4 Uitkomsten literatuuronderzoek B: strategieën... 37
4.1 Oplossingen genoemd in buitenlandse literatuur ... 37
4.2 Oplossingen genoemd in Nederlandse literatuur ... 41
4.3 Conclusie ... 48
4.4 Conceptueel model ... 51
5 Analyse exitverslagen... 53
5.1 Exitverslagen van 1995-1997... 53
5.2 Exitverslagen van 1998-2000... 54
5.3 Exitverslagen van 2001-2004... 55
5.4 Conclusie exitverslagen ... 57
6 Resultaten uit de enquêtes onder personeel ... 59
6.1 Uitkomsten enquête gesloten vragen ... 59
6.1.1 Algemene informatie ... 60
6.1.2 Zelfbeeld, ambitieniveau ... 62
6.1.3 Redenen om een hoge functie aan te nemen, of te weigeren... 62
6.1.4 Kansen, aantrekkelijkheid hoge functie voor vrouwen en financiële honorering... 64
6.1.5 Steun van leidinggevende... 65
6.1.6 Bekendheid en tevredenheid met de regelingen in de Wet arbeid en zorg... 66
6.1.7 Balans werk/privé... 66
6.1.8 Netwerken... 66
6.1.9 Geringe doorstroom van vrouwen bij AVM... 67
6.2 Uitkomsten enquête open vragen... 67
6.3 Conclusie resultaten ... 73
7 Kernconclusies en aanbevelingen ... 76
7.1 Kernconclusies... 76
7.2 Aanbevelingen ... 82
Literatuurlijst ... 86
1. Aanleiding en opzet van het onderzoek
In opdracht van accountants- en adviesorganisatie AVM, zal in het kader van een afstudeeropdracht aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen een onderzoek plaatsvinden naar de absolute ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies en de mogelijke verandering hiervan. AVM is de grootste accountants- en adviesorganisatie in Friesland met ongeveer 450 medewerkers, het hoofdkantoor is gevestigd in Leeuwarden.
1.1 Beschrijving van AVM de organisatie
AVM werkt voor klanten uit verschillende sectoren: kleine - en middelgrote ondernemingen (MKB), non-profit organisaties, agri-ondernemers en particulieren.
Het bedrijf heeft acht vestigingen verspreid over de gehele provincie Friesland (Drachten, Dokkum, Franeker, Heerenveen, Kollum, Leeuwarden (twee kantoren) en Sneek). Sinds kort ook een vestiging in Zeewolde.
AVM is actief op het gebied van accountancydienstverlening, advisering op fiscaal, juridisch en bedrijfseconomische terrein evenals op subsidiegebied. Daarnaast is een werkmaatschappij actief bij aankoop, verkoop en bemiddeling van agrarisch onroerend goed (inclusief diverse quota) en houdt een werkmaatschappij zich bezig met Corporate Finance en estate planning.
1.1.1 Huidige situatie
In het jaar 1999 wordt de eerste stap gezet in het wijzigen van eigendomsverhoudingen. AVM Holding BV wordt een vrijwillige structuurvennootschap met de Centrale Coöperatieve Landbouw Boekhouding (CCLB) als enig aandeelhouder. De CCLB oefent echter niet meer het directe toezicht op de onderneming uit. Het toezicht op het door de directie gevoerde beleid berust vanaf dit moment bij de Raad van Commissarissen (RvC). Op de samenstelling van de RvC heeft de CCLB geen directe invloed. Per 1 juli 2002 wordt de volgende stap gezet met de invoering van een vennotenstructuur (zie bijlage 7). De activiteiten (niet het onroerend goed) van het bedrijf gaan over naar AVM Beheer BV. De aandelen van AVM Beheer BV berusten bij een commanditaire vennootschap waarin vennoten met hun respectievelijke BV’s participeren en, via een afbouwsysteem, ook AVM Holding BV en daarmee, indirect, de CCLB. Dit afbouwsysteem is in gespiegelde vorm het ingroeisysteem voor vennoten. Onder AVM Beheer BV vallen de werkmaatschappijen AVM Accountants, AVM Adviseurs en AVM Corporate Finance. AVM Beheer BV heeft enkel stafmedewerkers in dienst. Een Raad van Commissarissen, bestaand uit 5 personen oefent toezicht uit op het bedrijf.
Organogram directie en staf AVM beheer BV
Figuur 1.1 Organogram directie en staf AVM beheer BV
Markten
AVM is marktleider in de agrarische sector in Friesland. Tevens is AVM werkzaam in het MKB.
Op dit moment opereert AVM voor het grootste gedeelte in het kleinere MKB. Het doel van AVM is uit te breiden naar het grotere MKB van Friesland (20-100 werknemers). Daarnaast worden particuliere cliënten bediend (voornamelijk aangiftewerk). Het betreft hier overigens in afnemende mate particulieren die enkel voor hun aangifte IB/Loonbelasting klant worden.
Doorgaans gaat het om meer vermogende particulieren die een ondernemersachtergrond hebben.
Klanten
Zoals hiervoor aangegeven is AVM marktleider in de agrarische sector. In totaal worden circa 3.000 cliënten in de agrarische sector bediend. Daarnaast is AVM actief in het MKB. Ook hiervoor geldt dat circa 3.000 MKB-bedrijven, verdeeld over verschillende branches klant zijn bij AVM. In de particuliere sector is sprake van ongeveer 1.000 klanten.
Strategie
AVM richt zich op groei in het MKB en op stabilisatie (kleine groei van 3%) in de agrarische sector. In de komende jaren zal het aantal agrarische ondernemingen afnemen, maar de omvang van de overblijvende bedrijven wordt veel groter. Hierdoor zal de adviesbehoefte bij die ondernemingen ook toenemen. Waar bij de jaarrekening sprake is van een ‘terugkijkproduct’ wil AVM zich juist richten op het verder ontwikkelen van producten die de ondernemer in staat stelt het rendement van zijn bedrijf te verhogen.
1.2 Aanleiding voor het onderzoek
De opdrachtgever van dit onderzoek is Bert Edel hoofd P&O bij AVM. Het bedrijf wil ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever zijn voor hoogopgeleide mannen en vrouwen. AVM is
Algemeen directeur
Afdeling P&O Afdeling I&A Afdeling Controlling Directiesecretariaat
Afd. Administratie
Afdeling PR, Marketing en facilitair
Afd. Debiteurenbewaking
zich daarbij bewust van de demografische ontwikkelingen die over enkele jaren opnieuw tot krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt zullen leiden, zeker in die segmenten waar AVM rekruteert. In Europa en Nederland hebben vrouwen namelijk de arbeidsmarkt betreden. Door de demografische ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, waarmee de vergrijzing, de ontgroening en het verlaten van de arbeidsmarkt door de babyboomers wordt bedoeld, zal over enkele jaren weer krapte op de arbeidsmarkt ontstaan Om voldoende gekwalificeerd en talentvol personeel te rekruteren en te behouden kan het van belang zijn meer aandacht aan diversiteit in het werving- en selectiebeleid en het personeelsbeleid te besteden.
AVM stelt de klant centraal en heeft daartoe een focus kunnen leggen op één van de drie klantwaardes (product leader, operational excellence en customer intimacy) AVM koos voor customer intimacy. Het bedrijf wil de klant kennen, in zijn/haar huid kunnen kruipen, maatwerk leveren en hem/haar helpen bij de steeds ingewikkelder wordende vraagstukken waar de ondernemer mee wordt geconfronteerd. Niet helpen in de zin van voorschrijven welke keuzes hij/zij moet maken maar de klant adviseren in de mogelijkheden die er zijn: deze helpen een visie te ontwikkelen voor de toekomst van het bedrijf. Aangezien AVM steeds vaker te maken heeft en krijgt met vrouwelijke opdrachtgevers, is het vanuit customer intimacy belangrijk om ook in te spelen op de wens van deze (vrouwelijke) klant. Vanuit dit oogpunt is het ook belangrijk om meer vrouwen in dienst te hebben, die advies op maat kunnen leveren aan deze vrouwelijke opdrachtgevers.
Volgens Bax zal door internationalisering en globalisering veel bedrijven worden geconfronteerd met toenemende concurrentie. Om te overleven als bedrijf, is het bijhouden van nieuwe ontwikkelingen en snelle adoptie van nieuwe ideeën of nieuwe technologieën van essentieel belang. Reagerend op deze externe ontwikkelingen is in veel bedrijven een verschuiving aan het optreden in het strategisch organisatiebeleid. Een bedrijf dat in deze omstandigheden vanuit het topmanagement wil blijven besturen, zal het tempo van deze veranderingen niet kunnen bijhouden. De meest voor de hand liggende strategie zal zijn een plattere organisatie te ontwikkelen met relatief autonome organisatie-eenheden die vrij vergaande beslissingsbevoegdheid hebben, hierdoor kan de organisatie flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving (2003).
AVM heeft een matrixstructuur (zie bijlage 7) ingevoerd en bij deze structuur is sprake van minder directe top-down controle, grote flexibiliteit, en het werken in teams om snel in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen in de klantvraag en het eigen specialisme. Hierdoor is er een grote vraag naar managers die in deze organisatievorm doelmatig kunnen werken.
Volgens Helgesen verdwijnen hiërarchische organisaties en maken deze plaats voor innovatieve organisaties waar het delen van informatie centraal staat. De onderliggende mentaliteit van deze tijd is ecologie, waarmee de relaties tussen alle dingen wordt bevestigd. Vrouwen ondersteunen dit, ze zijn sneller geneigd hiërarchie en rangorde te doorbreken. In een webstructuur, waarbij de leidinggevende in het centrum zit, en niet aan de top kan direct informatie worden verkregen van alle bronnen, in tegenstelling tot de leidinggevende die aan de top zit en niet direct informatie verkrijgt, maar informatie krijgt die door een andere laag nog vertekend wordt (1990).
Vrouwelijke managers zien zichzelf niet aan de top van de organisatie en naar beneden kijkend maar in het centrum van de organisatie en uitreikend (Van Nostrand, 1993). Kwalificaties waarover een manager moet beschikken om in deze webstructuur te functioneren zijn: sociaal vaardig, flexibel, creatief, teamgericht, openstaand voor andere culturen. Dit zijn kwalificaties die vaker aan vrouwen dan aan mannen worden toegeschreven. Deze groepsgerichte stijl van leidinggeven wordt dan ook steeds vaker een ‘vrouwelijke’ stijl genoemd (Demenint & Van
Disselen 1992). Ook volgens Virginia O’Brien (1990) zijn vrouwelijke leiderschapstijlen opkomend in een markt die om relaties en teamwork vraagt. Doordat AVM de matrixstructuur heeft ingevoerd, is het dus ook daarom van belang om meer vrouwen in leidinggevende functies te hebben.
Door functionele diversiteit zijn voordelen te behalen. Het oplossen van complexe problemen is een activiteit waar groepen voordeel hebben van functionele diversiteit. In vergelijking tot individuele probleemoplossing hebben groepen meer personen die naar een probleem kijken. Dit verhoogt het aantal kansen op het vinden van errors of het ontdekken van belangrijke informatie.
Hierdoor is de kans groter dat een passende oplossing wordt gevonden (Schneider, Northcraft, 1999). Functionele diversiteit is ook belangrijk bij innovatie, vernieuwing en creativiteit in organisaties (Amabile, 1983). Functionele diversiteit zorgt er ook voor dat je meer contacten hebt tot een gevarieerd extern netwerk (Lipnack & Stamps, 1993). Toegang tot meerdere externe contacten maakt het ook makkelijker voor groepen om turbulentie en onzekerheid en hun mogelijke oorzaken te volgen in de omgeving (Donnellon, 1993). In de context van bepaalde projecten draagt een grote diversiteit in achtergrond en vaardigheden bij aan de waarschijnlijkheid dat de organisatie een expert of een specialist in huis heeft voor de oplossing van een bepaald probleem of dat het probleem de interesse heeft van een bepaald persoon (Northcraft & Neal, 1993). Functionele diversiteit maakt de kans groot dat de organisatie iemand in dienst heeft met de juiste vaardigheid, informatie of contacten die nodig zijn om in te spelen op de uitdagingen in de omgeving
Het medewerkersbestand van AVM kent een scheve man/vrouw verhouding gerelateerd aan het functie- en loonniveau. Dat wil zeggen dat naarmate de functie hoger is, het percentage vrouwen sterk afneemt. Van het hogere management (11 personen: vennoten, voorzitters) bij AVM wordt er geen enkele door een vrouw bekleed. De vennoten bestaan voor 90% uit mannen die intern zijn opgeklommen. Wel zijn inmiddels diverse vrouwen werkzaam in posities die in beginsel tot doorstroom zouden kunnen leiden. In de praktijk blijken zij echter maar zeer beperkt door te stromen. Voor een talentmanagement programma dat in 2003 voor het eerst aan high potentials werd aangeboden, is het percentage aanmeldingen van vrouwen minder dan 10%. De indruk bestaat dat bij de vrouwelijke high potentials de ambitie om door te stromen ontbreekt, en dat mannelijke leidinggevenden er bij aanname ook vanuit gaan dat bij vrouwen dat ambitieniveau waarschijnlijk afwezig is, omdat zij naar enkele jaren de organisatie weer verlaten vanwege gezinsuitbreiding c.q. gezinsvorming.
Als een gevolg hiervan zal AVM wellicht over enkele jaren maar de helft van het arbeidspotentieel benutten. Uitgaande dat de ene helft van het arbeidspotentieel mannelijk is en de andere helft vrouwelijk. Gezien de verwachte krapte op de arbeidsmarkt, zou dit een probleem kunnen opleveren voor het bedrijf. Met arbeidspotentieel worden mannen en vrouwen bedoeld, die bij AVM een hoge leidinggevende of een hoge vakinhoudelijke functie zouden kunnen bekleden. Zowel in de hogere segmenten als in de specialistische functies wordt krapte voorspeld.
Volgens Schneider en Northcraft zullen ondernemingen een beroep moeten doen op al het talent dat beschikbaar is (1999). AVM wil dus zowel het mannelijk als het vrouwelijk arbeidspotentieel aanspreken.
Vanuit maatschappelijk en bedrijfseconomisch belang vindt AVM dat ze de verantwoordelijkheid hebben om het vrouwelijke potentieel te benutten.
Om de bewustwording ten aanzien van de hierboven geschetste situatie op gang te brengen en om gerichte maatregelen te kunnen nemen om hierin verandering te brengen, wil AVM meer
zicht krijgen op de factoren die van invloed zijn op deze situatie. Als een gevolg hiervan is bij AVM de volgende vraag ontstaan:
‘Welke factoren zijn van invloed op de geringe doorstroom van vrouwen naar het hoger management en de senior functies in onze organisatie?’
AVM wil graag een rapport ontvangen waarin staat vermeld hoe ze kan bereiken dat vrouwen in de organisatie beter doorstromen naar de hoge functies. Dit is het doel van het onderzoek. In de volgende paragraaf zullen de doelstelling, de vraagstelling en de deelvragen van het onderzoek aan bod komen.
1.3 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en deelvragen (De Leeuw, 2001). Deze probleemstelling vormt de leidraad voor dit onderzoek en is opgesteld naar aanleiding van de probleemsituatie bij AVM. Deze luidt als volgt:
Doelstelling
Aanbevelingen geven aan de directie van AVM zodat over vijf jaar tenminste 25% van het hoger management (kantoorvoorzitters, vennoten en hoofden van stafdiensten) en de senior functies (senior adviseurs, senior accountants) bestaat uit gekwalificeerde vrouwen.
Vraagstelling
Welke maatregelen kan AVM treffen om de instroom en doorstroom van vrouwen naar het hoger management (kantoorvoorzitters, vennoten en hoofden van stafdiensten) en de senior functies (senior adviseurs, senior accountants) te bevorderen en de uitstroom van vrouwen in deze functies te beperken?
Definities van de functies:
Kantoorvoorzitters: zijn hiërarchische eindverantwoordelijke functionarissen op een kantoor. Per kantoor wordt gestreefd naar een minimanagementteam waarin tenminste drie kennisgebieden vertegenwoordigd zijn; de kantoorvoorzitter is de voorzitter van dit minimanagementteam. Door invoering van de AVM-brede matrix, ontwikkelt deze functie zich in de loop der tijd waarschijnlijk naar die van facilitator.
Vennoten: zijn (via hun BV) mede-eigenaar van de onderneming, ze lopen dus risico en delen in de winst. Vennoten zijn in alle gevallen aangesloten bij één van de erkende beroepsorganisaties van accountants of erkende beroepsorganisaties van de disciplines waar accountants mee mogen samenwerken. Van vennoten wordt naast een hoge mate van senioriteit op het vakgebied vooral ook commerciële slagkracht naar de markt verwacht.
Hoofden van stafdiensten: AVM kent een viertal stafdiensten, te weten Informatisering &
Automatisering, Centrale Administratie & Controlling, PR & Marketing en Personeel &
Organisatie. De eindverantwoordelijke op de afdeling is het hoofd die rechtstreeks verantwoording aflegt aan de algemeen directeur. Gezamenlijk met de algemeen directeur wordt tweewekelijks het stafoverleg gehouden.
Senior accountants: hebben evenals senior adviseurs een zelfstandige tekeningsbevoegdheid als accountant (RA of AA) en zijn lid van respectievelijk het NIVRA of de NOVAA. Datzelfde geldt overigens ook voor accountants die hun tekeningsbevoegdheid hebben ontvangen. Om te kunnen promoveren naar deze senior functie moet de functionaris zich vakinhoudelijk of commercieel onderscheiden van zijn collega’s en daardoor een volledige vaktechnische verantwoordelijkheid kunnen dragen.
Senior adviseurs: adviseurs (agrarisch of MKB) die een zelfstandige tekeningsbevoegdheid van de directie hebben ontvangen. Naast een grote mate van senioriteit op hun vakgebied hebben ze wat betreft competentieontwikkeling een traject doorlopen van junior, medior naar uiteindelijk senior.
Senior adviseurs zijn lid van een beroepsorganisatie waar accountants vanuit hun beroeps- of gedragsregels (wettelijk) mee mogen samenwerken. Deze beroepsorganisaties zijn de FB, VAB en CB.
Deelvragen
1. Wat is de huidige man/vrouwverhouding in de betreffende functies bij AVM?
2. Welke strategie voert AVM nu om te bewerkstelligen dat vrouwen instromen en doorstromen naar de hoge functies en de uitstroom van vrouwen te beperken?
3. Wat zijn de verklaringen en belemmeringen die gevonden kunnen worden in de literatuur voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies?
4. Welke oplossingen met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies kunnen worden gevonden in de literatuur?
5. Welke belemmeringen uit de literatuur zijn volgens het personeel van toepassing bij de ondervertegenwoordiging van vrouwen in het hoger management en de senior functies bij AVM?
Randvoorwaarden
a. het onderzoek moet binnen 7 maanden afgerond zijn;
b. het onderzoek vindt AVM-breed plaats, dit betekent dat alle 9 kantoren worden betrokken;
c. Zowel de lijn- als de stafmedewerkers met functies op HBO of academisch niveau worden in het onderzoek betrokken.
Nu zal eerst worden besproken van welk type onderzoek sprake is, vervolgens zullen de dataverzamelingsmethoden worden besproken.
1.4 Type onderzoek
Er is in dit geval sprake van een probleemoplossend onderzoek. Volgens De Leeuw is dit een prototypisch Bedrijfskundig onderzoek. Probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete opdrachtgever in beschouwing. Het beoogt antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem. Probleemoplossing is integraal maar wel in verhouding tot de doelmatigheid en de haalbaarheid. Integraliteit is dus relatief; er zal altijd een afbakening moeten worden gemaakt (2001). Er is sprake van een concreet aan te wijzen opdrachtgever: AVM. Het te leveren kennisproduct zijn beweringen/aanbevelingen over nodige en voldoende maatregelen om te bewerkstelligen dat vrouwen instromen en doorstromen naar het hoger management en de senior functies en niet uitstromen uit deze functies.
1.5 Methoden voor dataverzameling:
Het onderzoek bestaat uit vijf deelvragen. De benodigde informatie zal worden verzameld door middel van literatuur en praktijkonderzoek. Om te komen tot een inzicht in het thema “geringe instroom en doorstroom van vrouwen naar de hoge functies en uitstroom van vrouwen in deze functies” zal gebruik worden gemaakt van desk research, literatuuronderzoek en mondelinge interviews. In deze paragraaf zal per deelvraag de gebruikte methode worden beschreven.
1) Wat is de huidige man/vrouw verhouding in de betreffende functies bij AVM?
Om inzicht te krijgen in deze vraag zal door middel van desk research een beschrijving worden gegeven van de verdeling van mannen en vrouwen over het hoger management en de senior functies en het arbeidspotentieel dat in het bedrijf aanwezig is. Om dit in kaart te kunnen brengen zal gebruik worden gemaakt van de in het bedrijf aanwezige informatie over de verdeling van de mannen en vrouwen over het functie- en loongebouw. Op deze manier kan inzicht worden verkregen over de huidige situatie bij AVM.
2) Welke strategie voert AVM nu om te bewerkstelligen dat vrouwen instromen en doorstromen naar de hoge functies en de uitstroom van vrouwen te beperken?
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag zullen interne documenten van AVM worden bestudeerd. Bekeken zal worden welke maatregelen AVM treft om vrouwen te laten instromen en doorstromen naar de hoge functies en om uitstroom van vrouwen te voorkomen uit de hoge functies. Ook zal in een enquête worden gevraagd aan respondenten wat ze vinden van de huidige strategie en wat volgens hun beter zou kunnen. Dit zal bij de enquête van deelvraag 5 worden behandeld.
Ook zal het arbeidsvoorwaardenpakket en het werving- & selectiebeleid worden bestudeerd om te kijken of hier belemmeringen of strategieën zijn te vinden met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies bij AVM.
3) Wat zijn de verklaringen en belemmeringen die gevonden kunnen worden in de literatuur voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies?
Antwoord op deze vraag zal worden gegeven door middel van een literatuuronderzoek. Hierbij zal hoofdzakelijk worden ingegaan op wetenschappelijke artikelen op het gebied van management, sociologie, psychologie en op managementliteratuur. In dit onderzoek zal worden ingegaan op de interne belemmeringen, de relationele belemmeringen, de organisatorische belemmeringen en de externe belemmeringen die ervoor zorgen dat vrouwen in mindere mate in- en doorstromen naar de hoge functies in de organisatie en zorgen voor uitstroom van vrouwen in deze functies. Hierbij zal een uitsplitsing worden gemaakt naar Buitenlandse en naar Nederlandse literatuur.
Het doel van dit deelonderzoek is om de belemmeringen in kaart te brengen, die de oorzaak zijn van het feit dat vrouwen niet doorstromen naar de hoge functies. Op basis van deze inzichten kan worden onderzocht en vervolgens worden gekeken naar de belemmeringen die bij AVM een rol spelen bij de geringe doorstroom van vrouwen naar het hoger management en de senior functies.
4) Welke oplossingen met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies kunnen worden gevonden in de literatuur?
Door een literatuuronderzoek waarbij de focus zal liggen op management literatuur en wetenschappelijke artikelen, zal antwoord worden gegeven op deze vraag. Hierbij wordt een uitsplitsing gemaakt naar Nederlandse literatuur en Buitenlandse literatuur. De aandacht zal niet alleen liggen op de Nederlandse literatuur gezien het feit dat men in het buitenland en speciaal in Amerika al veel verder is met de thematiek rond vrouwen aan de top. Door gebruik te maken van artikelen, sociale jaarverslagen en het Internet zal een beeld worden gevormd, van de manier waarop ING, Shell en DSM ervoor zorgen dat vrouwen doorstromen naar de hoge functies.
5) Welke belemmeringen uit de literatuur zijn volgens het personeel van toepassing bij de ondervertegenwoordiging van vrouwen in het hoger management en de senior functies bij AVM?
Exitverslagen
Om de oorzaken voor de geringe vertegenwoordiging van vrouwen in de hogere functies bij AVM duidelijk te krijgen, zullen eerst alle exitverslagen vanaf 1995 van (voormalig) vrouwelijke medewerkers van AVM worden bestudeerd. Zo krijg je een algemeen beeld van de redenen voor mannen en vrouwen om bij AVM te vertrekken. Door bestudering van de exitverslagen kan inzicht worden verkregen, over de reden van vertrek, over positieve en negatieve ervaringen bij AVM, wat verbeterd kan worden in de arbeidsvoorwaarden en de werksfeer en welke faciliteiten ertoe hadden kunnen leiden dat de werknemer wel was gebleven. Deze exitverslagen zullen worden bestudeerd vanaf 1995 – 2004, aangezien ze vanaf 1995 terug te vinden zijn. Ze zullen worden gegroepeerd in periodes van 3 jaar, om zo eventuele ruis uit de resultaten te filteren.
Enquêtes
Aan de hand van het literatuuronderzoek zullen vragen worden opgesteld voor de schriftelijke enquête. In een schriftelijke vragenlijst kunnen open vragen opgenomen worden die het mogelijk maken, zij het in beperkte mate, dat de respondenten dieper op de vraag in kunnen gaan en eigen meningen kunnen uitschrijven. Zodoende wordt er meer gedetailleerde informatie verkregen. Het voordeel van een schriftelijke enquête is dat de resultaten generaliseerbaar zijn, dat er veel vragen kunnen worden gesteld, en dat je anonimiteit kunt waarborgen. Er zullen twee schriftelijke enquêtes worden opgesteld één voor de medior adviseurs, de assistent-accountants, de senior adviseurs, de accountants en de senior accountants en één voor het hoger management. Bij de eerst genoemde functies zal tevens worden gevraagd naar het ambitieniveau en het zelfbeeld dat de functiehouders hebben en naar een oordeel over de direct leidinggevende. Dit zal aan het hoger management niet worden gevraagd. De enquêtes zullen zowel aan mannen als aan vrouwen worden voorgelegd. De seniorassistent accountants hebben een functie die een stapje hoger is als die van assistent-accountants, dit is echter meer een eindfunctie dan een doorstroomfunctie.
Senior-assistent accountants zullen meestal nooit tekeningsbevoegd worden, maar ze voeren hun functie goed uit en geven sturing aan de assistent-accountants. Aangezien deze functiehouders meestal niet accountant zullen worden, worden ze niet bij de enquêtes betrokken. Zie bijlage 2 en 4 voor de verzonden enquêtes. In bijlage 1 en 3 zijn de brieven opgenomen die zijn verstuurd naar de functiehouders.
1.6 Fasering van het onderzoek
De onderzoeksperiode bij de opdrachtgever omvat 7 maanden. De eerste maand van het onderzoek bestaat uit het bekend worden met de opdrachtgever van het onderzoek
(deelvraag 1 en 2). Door het HRM-strategieplan, het werving- en selectiebeleid en het arbeidsvoorwaardenpakket van AVM onder de loep te nemen, zal worden gekeken welk beleid AVM voert om vrouwen door te laten stromen naar de hogere functies
Daarna zal drie maanden worden besteed aan het onderzoeken van de literatuur. Tijdens het literatuuronderzoek zullen de interne -, relationele -, organisatorische en externe belemmeringen voor vrouwen om door te stromen naar de hoge functies in kaart worden gebracht. (deelvraag 3).
Ook zal onderzoek worden verricht naar de oplossingen die gevonden kunnen worden in de literatuur met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen (deelvraag 4)
In de vijfde en zesde maand van het onderzoek zal worden begonnen met deelvraag 5. Op basis van het literatuuronderzoek wordt inzicht verkregen in de algemene belemmeringen voor vrouwen om niet door te stromen naar de hogere functies. Door exitverslagen van (voormalige) vrouwelijke medewerkers, het werving- en selectiebeleid en de arbeidsvoorwaarden onder de loep te nemen, zal in kaart worden gebracht welke belemmeringen uit het literatuuronderzoek een rol spelen bij AVM. Op basis van de exitverslagen en de uitkomsten uit het literatuuronderzoek zullen schriftelijke enquêtes worden opgesteld voor de medewerkers die in beginsel een kans hebben om door te stromen naar het hoger management. Tevens zullen enquêtes worden opgesteld voor de medewerkers in het hoger management.
In maand 9 zullen vervolgens de gegevens worden geanalyseerd waarbij een antwoord wordt gegeven op de vraagstelling van het onderzoek. De fasering van het onderzoek is in figuur 2.2 verduidelijkt.
Figuur 1.3. Fasering van het onderzoek
In het voorafgaande is besproken wat de probleemstelling is van het onderzoek. Ook is aangegeven welke methodes zullen worden gebruikt in het onderzoek om antwoord te geven op de verschillende deelvragen. In de volgende hoofdstukken zal antwoord worden gegeven op deze deelvragen.
1) Deelvraag 1&2: maand 1 & 2
2) Deelvraag 3&4: maand 3 t/m 5
3) Deelvraag 5: maand 6 t/m 7
4) Analyseren van resultaten en schriftelijke rapportage: maand 8 & 9
2 Beschrijving van de huidige situatie bij AVM
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op deelvraag 1 en 2 van het onderzoek. In paragraaf 2.1 zal het arbeidsvoorwaardenpakket worden behandeld. In paragraaf 2.2 en 2.3 de huidige strategie met betrekking tot de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies aan bod en de huidige situatie met betrekking tot de man/vrouw verhouding. In paragraaf 2.4 wordt het werving- en selectiebeleid besproken en in paragraaf 2.5 aannamebeleid en in paragraaf 2.6 het doorstroom- en uitstroombeleid Tot slot zullen in paragraaf 2.7 conclusies worden gegeven met betrekking tot de huidige situatie in het kader van de probleemstelling bij AVM.
2.1 Arbeidsvoorwaardenpakket
AVM streeft naar marktconforme arbeidsvoorwaarden die voor medewerkers voldoende uitdagend zijn om bij de onderneming een dienstverband aan te gaan, en met in acht name van ondermeer een leeftijdsbewust personeels- of levensfasebeleid te continueren. In het verlengde hiervan streeft AVM naar een (individueel) beloningsniveau dat, binnen afgesproken kaders, in overeenstemming is met de (individuele) bijdrage van medewerkers aan de bedrijfsdoelstellingen.
2.1.1 Collectieve arbeidsovereenkomst
In de CAO (zie bijlage 8 voor een uitgebreide uiteenzetting) van AVM (2004) staat dat ze een beleid voeren dat erop gericht is discriminatie en seksuele intimidatie te voorkomen. AVM voert een preventief beleid gericht op het voorkomen en bestrijden van ongewenst gedrag, in het bijzonder van seksuele intimidatie, agressie, geweld en discriminatie in de werksituatie.
Desondanks kan men geconfronteerd worden met ongewenst gedrag, hiervoor staat een klachtenregeling open (zie bijlage klachtenregeling ongewenst gedrag in de CAO).
De arbeidsduur (voltijd/deeltijd) kan op grond van de Wet aanpassing arbeidsduur worden aangepast. Het verzoek moet schriftelijk vier maanden voor de gewenste ingangsdatum aan de leidinggevende van de medewerker worden overhandigd. Voorwaarde is wel dat de medewerker tenminste een jaar in dienst is gerekend vanaf de gewenste ingangsdatum. Als AVM de aanvraag afwijst zal ze de redenen voor afwijzing schriftelijk meedelen aan de medewerker. Maximaal één keer in de twee jaar kan een medewerker een verzoek tot aanpassing van de arbeidsduur bij AVM indienen, voor verdere uitleg verwijs ik naar de CAO artikel 4. wijziging arbeidsduur, die is opgenomen in de bijlage.
De verlofregelingen zijn geregeld conform de Wet Arbeid en Zorg 2004. Voor een uitgebreide uiteenzetting verwijs ik naar de Collectieve arbeidsovereenkomst van AVM, hoofdstuk 6 in de bijlage.
AVM heeft al wel een gericht leeftijdsbewust personeelsbeleid, zie hoofdstuk 10 van bijlage 8.
2.1.2 Kinderopvangregeling van AVM
In het jaar 2003 moest worden overgegaan tot het instellen van een wachtlijst om in aanmerking te kunnen komen voor de AVM-kinderopvangregeling. AVM vond dit een zeer onwenselijke situatie.
Met Hop Marjanneke (een overkoepelende organisatie voor uitvoering van de kinderopvang) zijn diverse modellen uitgewerkt om ook de kosten van de regeling binnen het budget te houden. Een belangrijke kostenverhogende factor in de regeling was dat slechts in een beperkt aantal gevallen gebruik werd gemaakt van “kostendelen”. Dit houdt in dat de werkgever van de beide werkende partners meebetaalt aan de kosten voor kinderopvang. Aan het moeten werken met een wachtlijst wordt een einde gemaakt door vanaf 1 januari. 2004 in beginsel 50% van de kosten voor kinderopvang te vergoeden. Medewerkers dienen zelf actief te onderzoeken of de werkgever van hun partner over een kinderopvangregeling beschikt en dienen zomogelijk “kostendeling” aan te vragen via de uitvoerende instantie(s). De kostendelingsregeling geldt niet voor eenoudergezinnen, deze krijgen een tegemoetkoming op basis van een 100% regeling (voor een uitgebreide uiteenzetting verwijs ik naar bijlage 9).
2.2 Huidige strategie van AVM
Om antwoord te kunnen geven op de vraag welke strategie AVM voert om instroom en doorstroom van vrouwen naar de hoge functies te bevorderen en uitstroom te voorkomen, is ook het HRM strategieplan van AVM bestudeerd. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat AVM op dit moment nog niet een gericht beleid heeft om de ondervertegenwoordiging van vrouwen in senior functies en het hoger management tegen te gaan.
Doordat AVM zich richt op verschillend type medewerkers c.q. professionals is het vrijwel onmogelijk om te komen tot één uniform personeelsbeleid. AVM erkent dit en wil komen tot een enigszins gedifferentieerd maar wel coherent HRM-beleid met een duidelijk gemeenschappelijk fundament.
Er zijn drie hoofdgroepen aan te wijzen waar AVM zich op richt, professionals in de accountancydienstverlening (routine porfessionals), voor de adviesdienstverlening voornamelijk creatieprofessionals (dit zijn de frontoffice medewerkers die customer intimacy echt als eerste maar ook blijvend in de praktijk moeten brengen), de derde groep bestaat uit medewerkers die veelal werkzaamheden verrichten met een uitvoerend en/of ondersteunend karakter (op diverse niveaus) dit zijn de supportprofessionals.
Door differentiaties in het HRM-beleid aan te brengen beoogt AVM de type hoofdgroepen uit te dagen op een wijze zoals medewerkers in elk van die groepen dat wensen en daardoor ook echt uitgedaagd worden.
2.3 De huidige situatie met betrekking tot de man/vrouw verhouding
Figuur 2.1 De huidige man/vrouw verhouding bij AVM (peildatum 21 januari 2004 bron: PersMaster van AVM)
Zoals blijkt uit bovenstaand organogram is bij AVM sprake van een ondervertegenwoordiging van vrouwen in het hoger management en de medior adviseurs en de senior assistent- accountants. Bij de functies die in principe tot doorstroom zouden kunnen leiden zijn inmiddels diverse vrouwen aanwezig. Bij de assistent-accountants zijn meer vrouwen aanwezig dan mannen echter bij de doorstroomfuncties blijken het dan toch weer de mannen te zijn die beter vertegenwoordigd zijn. Het zogenoemde ‘glazen plafond’ ligt dus al voor het middenmanagement. Bij het organogram zijn de vastgoed adviseurs en de subsidie adviseurs niet betrokken, omdat dit een zeer kleine groep betreft van zeven medewerkers. De adviseurs bij AVM hebben in principe geen specialistische functie, de functie belastingadviseur is eigenlijk hetzelfde als die van een MKB-adviseur daarom zijn deze functies bij elkaar gezet in figuur 2.1.
De juristen worden ook niet bij het onderzoek betrokken, aangezien hier al zes vrouwen werkzaam zijn en slechts één man, hier is dus niet sprake van het ‘glazen plafond’.
2.4 Werving en selectiebeleid
AVM heeft als doelstelling; een groei van 450 medewerkers naar 500 medewerkers. Vooral in het aannamebeleid moet veel energie worden gestoken.
Aandachtspunten c.q. activiteiten voor het werving- & selectiebeleid 2004 zijn (bron: werving- &
selectiebeleid 2004 van AVM):
De huidige man/vrouw verhouding bij AVM
(peildatum 21 januari 2004)
Kantoorvoorzitters en vennoten (8/0) en directeur (1/0)
Senior MKB-adviseur en belastingadviseur (10/2)
Senior agrarisch – adviseur (16/2) Hoofden van stafdiensten en controller (4/1)
Senior accountant en accountant (11/3)
Medior agrarisch adviseur (6/0)
Junior agrarisch Adviseur (26/9) Medior MKB-adviseur
en belastingadviseur (5/1)
Junior MKB-adviseur (23/5)
Senior assistent accountant (32/6)
Assistent accountant (43/63)
Beginnend accountant (3/2)
• Aanname van vooral ervaren professionals
Het accent bij werving en selectie moet liggen bij ambitieuze relatieve nieuwkomers op de arbeidsmarkt (WO-niveau) die bij AVM de echte kansen zien zich verder te ontwikkelen als creatieprofessional. Creatieprofessionals zijn die medewerkers die soms wat ongedurig overkomen. Ze zijn steeds op zoek naar iets nieuws waar ze zelf oplossingen voor willen zoeken. Repeterende werkzaamheden vinden ze als snel saai. Ze laten zich graag verrassen, hun agenda is een puinhoop. Alleen indien nodig werken ze met detailinformatie maar ze zoeken liever de grote lijnen. Een formele, hiërarchische structuur zien ze hooguit als een noodzakelijk kwaad. Een “meerdere” wordt vooral beoordeeld op zijn kwaliteiten als medeprofessional. Hun eigen activiteiten beschouwen ze als uniek; ze komen vooral tot prestaties wanneer ze vrijheid krijgen. Het zijn doorgaans geen zekerheidszoekers maar uitdagingzoekers. Ze hebben meestal geen vaste carrièreplanning in hun hoofd maar willen wel gewaardeerd worden.
• Voor professionals in de accountancydienstverlening, ligt het accent voor werving en selectie bij “vertrekwillige” 'big-four' medewerkers (HBO+) met een aantal jaren werkervaring.
• Selectiegesprekken dienen competentieproof te zijn, met andere woorden competenties dienen nadrukkelijk getoetst te worden door toepassing van de STAR-methode.
• De contacten met de werving- en selectiebureaus dienen optimaal te blijven.
• Netwerken met HBO en universitaire studenten in onder andere Groningen intensiveren.
• Capaciteitsproblemen accountancy agrarisch oplossen
• In de advertenties nadrukkelijk de rol van AVM in de MKB-praktijk naar voren brengen.
• Het incidenteel inzetten van assesments die gericht zijn op de toetsing van competenties.
Assesments dienen alleen gebruikt te worden ter onderbouwing van een beslissing van de selectiecommissie.
• In het aannamebeleid dient rekening te worden gehouden met de man/vrouw verhouding binnen AVM.
Om de juiste medewerkers binnen boord te halen maakt AVM gebruik van verschillende kanalen:
werving- & selectiebureaus, headhunters, uitzendbureaus en personeelsadvertenties. AVM is echter ook bezig om de naam AVM duidelijker onder aandacht te brengen. Dit doen ze in bijvoorbeeld het onderwijsveld, bij bijna afgestudeerden, maar ook bij docenten om op die manier het netwerk uit te breiden. Door de ontgroening en de vergrijzing neemt het aantal afgestudeerden af. Hiernaast is nog een tendens gaande dat steeds minder gekozen wordt voor de studierichtingen die opleiden voor banen binnen AVM. Naast de activiteiten die AVM organiseert, wil AVM dat medewerkers van AVM binnen hun netwerken gaan kijken, of zich daar eventueel goede nieuwe collega’s bevinden. Mocht dat lukken en kan AVM iemand een vaste arbeidsovereenkomst aanbieden, dan beloont AVM dat graag. Lukt het een medewerker om een nieuwe collega aan te brengen met tenminste vijf jaar relevante werkervaring in de functie (en die ervaring wordt ook door AVM gevraagd) dan ontvangt de medewerker € 750,- bonus (netto).
Wanneer geen ervaring gevraagd of vereist is, dan ontvangt de medewerker € 500,- bonus (netto).
Ook als een medewerker een geschikte nieuwe collega ziet zonder vacature kan de medewerker de afdeling P&O opmerkzaam maken.
AVM wil zich als aantrekkelijke werkgever neerzetten door:
• Colleges/trainingen te geven op relevante scholen en universiteiten
• Publicatie in de (lokale) pers en vakbladen
• Vacatures op de AVM-website verversen
• Beleid ontwikkelen richting kantoorvoorzitters dat er structureel stageplaatsen beschikbaar worden gesteld. Dit gezien de maatschappelijke verantwoordelijkheid en het belang dat AVM heeft in afgestudeerde accountants/economen etc.
• Lesmateriaal ontwikkelen
• Afstudeeropdrachten aanbieden.
2.5 Het aannamebeleid
In deze paragraaf zal worden besproken hoeveel mannen en hoeveel vrouwen zijn aangenomen vanaf 1 januari 2003 tot en met 30 april 2004 in de voor dit onderzoek relevante functies. De functies die zijn meegenomen zijn: junior-, medior- en senior adviseur (agrarisch en MKB), en die van assistent-accountant, senior assistent-accountant, accountant, en senior accountant. In de functies/posities: hoofden van stafafdelingen, beginnend accountant, kantoorvoorzitters en vennoten zijn geen mensen aangenomen.
Figuur 2.2 De man/vrouw verhouding bij het aannamebeleid van AVM
2.6 Doorstroom en uitstroom beleid van AVM
Een creatieprofessional (adviseur) daagt zichzelf uit. Afbreukrisico’s op de markt bij vertrek zijn groot. Daarom wil AVM de uitstroom van ‘high potential’ medior adviseurs beperken. Deze groep medewerkers heeft vaak niet een uniforme opleidingsachtergrond. Dit betekent dat
Kantoorvoorzitters en vennoten en directeur
Senior MKB-adviseur en belastingadviseur (4/0)
Senior agrarisch – adviseur (5/0) Hoofden van stafdiensten en controller
Senior accountant en accountant (4/3)
Medior agrarisch adviseur (3/0)
Junior agrarisch Adviseur (2/2) Medior MKB-adviseur
en belastingadviseur (1/0)
Junior MKB-adviseur (3/4)
Senior assistent accountant (1/0)
Assistent accountant (12/14)
Beginnend accountant
De man/vrouw verhouding bij het aannamebeleid van
AVM
klassieke opleidingspaden niet volstaan; afhankelijk van studie en ervaring moet maatwerk geleverd worden. Dit betekent dat doorgroei van junior naar medior en vervolgens naar senior sterk kan verschillen. Coaching kan plaatsvinden binnen de matrix door een medeprofessional, waarbij niet alleen gekeken wordt naar gedetailleerde outputcijfers maar vooral ook naar input en ontwikkeling (wat voegt de professional toe aan het adviesproces binnen een team). De kunst van het loslaten is een vaardigheid waar de coach absoluut over moet beschikken: ruimte geven in plaats van controleren.
Voor de professionals in de accountancydienstverlening moet een gericht doorstroombeleid worden gevoerd. De medewerkers die assistent-accountant zijn moeten zoveel mogelijk doorstromen. Afbreukrisico’s naar de markt indien gewenste uitstroom plaatsvindt, is redelijk beperkt omdat hier niet de relatiedragers werkzaam zijn. In deze tak van dienstverlening wordt gehecht aan duidelijke opleidingspaden en, daaraan gekoppeld, heldere loopbaanpaden. De klassieke wegen zoals je die in de accountancy tegenkomt volstaan hier doorgaans prima.
Medewerkers in de accountancy kunnen gecoacht worden door hun direct leidinggevende onder eindverantwoordelijkheid van een kantoorvoorzitter die hiërarchisch leidinggevende is.
Op 27 september 2004 is nog gekeken naar de HRM-cijfers van AVM met betrekking tot de uitstroom van vrouwen in de relevante functies. Hieruit blijkt dat van 2001 (vanaf dit moment is de uitstroom te achterhalen in het systeem) zeven assistent-accountants uit dienst zijn getreden bij AVM. Een senior assistent-accountant is uit dienst getreden en één junior adviseur MKB en één senior adviseur agrarisch.
2.7 Conclusie huidige situatie bij AVM
De huidige man/vrouw verhouding bij AVM
In totaal wordt 14% van de hoge functies bekleed door vrouwen, dit betekent dat 8 vrouwen tegen 50 mannen een hoge functie bekleden. Wanneer wordt gekeken naar de doelstelling is sprake van een discrepantie van 12%. Volgens de doelstelling moeten over vijf jaar 15 vrouwen een hoge functie bekleden (25% van 58). Slechts één senior adviseur agrarisch heeft de organisatie verlaten bezien over 3 jaar. Rekening moet worden gehouden met een uitstroom van 2 personen over vijf jaar uit een senior functie of uit een positie in het hoger management. Één persoon per drie jaar is afgerond 2 personen in vijf jaar. Uitgaande van het feit dat zes vrouwen met een hoge functie over vijf jaar nog steeds deze functie moeten in ieder geval nog 11 gekwalificeerde vrouwen in vijf jaar tijd voor een hoge functie worden aangenomen. Dit betekent dat gemiddeld 2,2 vrouwen aangenomen moeten worden voor een hoge functie, AVM kan deze intern laten doorstromen of extern werven en selecteren. De voorkeur heeft de interne doorstroom, aangezien extern werven de organisatie meer geld kost. Tevens zijn extern weinig kandidaten beschikbaar dit komt mede door de ontgroening en de vergrijzing.
De huidige strategie van AVM met betrekking tot de instroom, doorstroom en uitstroom
Door onderzoek te doen te doen naar de ondervertegenwoordiging naar vrouwen, waarbij een streefcijfer wordt genoemd, geeft AVM aan een positief actieplan te willen voeren. Hierdoor wordt een concreet handvat voor het positieve actiebeleid geboden.
Uit het arbeidsvoorwaardenpakket kan geconcludeerd worden dat hier geen formele belemmeringen in zijn te vinden voor vrouwen om niet door te stromen. Alle verlofregelingen zijn conform de Wet arbeid & zorg en zijn dus keurig geregeld. Parttime werken is in beginsel
mogelijk en afwijkende werktijden kunnen overeengekomen worden, hierdoor kunnen vrouwen werk en zorg beter met elkaar combineren.
In het werving & selectiebeleid zijn ook geen formele belemmeringen te vinden voor vrouwen om door te stromen naar de hoge functies. AVM houdt bij het aannamebeleid rekening met de huidige man/vrouw verhouding. In een vacature wordt niet aangegeven, dat men de voorkeur geeft aan een vrouwelijke kandidaat. Wel maakt AVM gebruik van veel verschillende kanalen om hun medewerkers te werven en te selecteren. Van het eigen netwerk van de medewerkers wordt ook veel gebruik gemaakt. Een tendens is gaande dat steeds minder gekozen wordt voor de studierichtingen die opleiden voor banen binnen AVM. Ook zijn minder afgestudeerden door de vergrijzing en ontgroening beschikbaar. Werving en selectie van vrouwen voor de hoge functies is een moeilijke taak.
Zoals te zien is in figuur 2.2 zijn er voldoende vrouwen aangenomen in de functies die in principe tot doorstroom zouden kunnen leiden. Er zijn ook voldoende accountants aangenomen. Bij de senior- en medior adviseurs zijn geen vrouwen aangenomen. Wanneer AVM meer vrouwen in de hoge functies wil, zal AVM meer vrouwen moeten aannemen. Anders blijft de man/vrouw verhouding scheef. Vooral moet gekeken worden naar de functies van senior adviseur agrarisch en senior adviseur MKB, hier moeten veel vrouwen worden geworven. Zoals net al is aangegeven is extern werven zeer moeilijk gezien de huidige arbeidsmarkt.
Voor de professionals in de accountancydienstverlening wordt een gericht doorstroombeleid gevoerd, om zo te voorkomen dat teveel medewerkers op de functie van assistent accountant blijven hangen en zoals blijkt uit paragraaf 2.3 zijn op dit moment veel vrouwen assistent accountants. De professionals in de accountancydienstverlening krijgen duidelijke opleidingspaden en heldere loopbaanpaden, hierdoor kunnen vrouwen doorstromen naar de hogere functies zoals blijkt uit het literatuuronderzoek. Voor de adviseurs die voornamelijk creatieprofessional zijn en zichzelf moeten uitdagen ligt het anders. Iedere medewerker heeft zijn eigen achtergrond, om deze personen door te laten stromen is sprake van coaching en maatwerk opleidingspaden. De bedoeling van AVM is wel om haar medewerkers zoveel mogelijk door te laten stromen.
In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op deelvraag 1 en 2 van het onderzoek: Wat is de huidige man/vrouw verhouding bij AVM? Welke strategie voert AVM nu om te bewerkstelligen dat vrouwen instromen en doorstromen naar de hoge functies en de uitstroom te beperken?
In het volgende hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op deelvraag 3 van het onderzoek: Wat zijn de verklaringen en belemmeringen die gevonden kunnen worden in de literatuur voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies?
3. Uitkomsten literatuuronderzoek A: belemmeringen
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op deelvraag 3 van het onderzoek. In de literatuur worden verschillende redenen gegeven voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hogere functies. Deze zullen vervolgens worden geclassificeerd als interne-, relationele-, organisatorische- en externe belemmeringen. Paragraaf 3.1 behandelt de belemmeringen die gevonden worden in de buitenlandse literatuur en paragraaf 3.2 behandelt de relevante verschillen tussen de Verenigde Staten en Nederland. Vervolgens worden in paragraaf 3.3 de belemmeringen die gevonden kunnen worden in de Nederlandse literatuur behandeld.
3.1. Buitenlandse literatuur
Veel landen en vooral Amerika al veel verder met onderzoek naar de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de hoge functies. Vanwege dit feit zal eerst worden gekeken welke belemmeringen te vinden zijn in de buitenlandse literatuur.
3.1.1. Interne belemmeringen Keuzes die vrouwen maken
Hennig & Jardim (1977) hebben onderzoek gedaan naar de carrières van vrouwen die wel het hoger management hebben bereikt. Hierbij zijn diepte-interviews gehouden over wanneer en waarom de onderzochte vrouwen bij de organisatie gingen werken, wat ze moesten leren en hoe ze dat hebben gedaan, welke blokkades ze tegen kwamen, wat de ‘facilitators’ waren, wie had geholpen, wie had tegengewerkt en waarom; en wat de kritieke beslissingen waren in zowel persoonlijke als carrièretermen die ze moesten maken onderweg. Uit dit onderzoek bleek dat de vrouwen die doorstroomden naar de hoge functies zeer goed hun best deden om te bewijzen dat ze met succes de functie konden volbrengen en ze bouwden tevens goede werkrelaties op. Echter doordat deze vrouwen zoveel tijd besteden aan hun carrières hebben ze wel minder sociale contacten naast het werk. Vrouwen kiezen of voor een huwelijk of voor een carrière. (Hennig en Jardim, 1977)
Mannen hebben meer dan vrouwen de neiging om te kiezen voor carrières die een meer centrale route hebben naar topmanagement posities (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000). Vrouwen treden tot organisaties toe in posities die weinig toegang geven tot organisatorische macht (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000).
De vrouwen uit de studie van Wentling merkten op dat doordat ze geen carrièrestrategie hadden ze ook geen hogere positie konden verkrijgen. Familieverantwoordelijkheden maakte het moeilijker om hun carrièreplanning te realiseren (1995).
Werk/privé balans
Vrouwen doen pogingen om balans aan te brengen in de vraag naar hun tijd en energie. Ze moeten hun tijd verdelen tussen hun man, kinderen, oudere ouders, de maatschappij en hun werkgevers. Het zijn niet alleen de ouders van kleine kinderen die een balans moeten vinden tussen werk en privé. Veel vrijgezellen of kinderloze medewerkers hebben moeite met het creëren
van een gebalanceerd leven. Mensen herdefiniëren succes als tegemoet komen aan hen eigen verwachtingen in plaats van aan die van het bedrijf (Smith, 2000).
In tegenstelling tot de indruk die de media wekt, verlaten vrouwen hun organisaties niet vaker dan mannen om een familie te starten of zorg voor hun familie te dragen (Stroh, Brett, en Reilly, 1992). Niet bevredigende banen, langzame carrièregroei, en een discriminatoire behandeling door werkgevers zorgen dat veel carrièrevrouwen hun familie prefereren boven een carrière (Konek &
Kitch, 1994: Morrison, White en Van Velsor, 1992).
Veel vrouwen in het hoger management beginnen niet aan een gezinsleven (Schneer & Reitman, 1997a).
Aard van de vrouw
Leidinggevenden hechten meer belang aan het verkrijgen van een direct antwoord dan dat ze moeten wachten op een antwoord, omdat een persoon tijd nodig heeft om na te denken.
Vrouwen wegen altijd het antwoord af, voordat ze deze tot uiting brengen. Hierdoor komen vrouwen in een nadelige positie, en worden vaak niet gehoord (Van Nostrand, 1993).
Mannen zullen proberen om privilege en aanzien te verkrijgen/behouden, ze willen controle over een situatie. Vrouwen hebben de neiging zich aan te passen. Mannen zijn hierdoor meer aan het woord tijdens een discussie en gaan vaker tegen elkaar in, vrouwen conformeren meer aan wat een voorgaande persoon heeft gezegd en breiden dit uit met meerdere argumenten. (Van Nostrand, 1993). Vrouwen conformeren zich sneller aan eisen van personen met autoriteit.
Mannen conformeren zich minder snel en zijn meer bezig met het vechten voor dominantie tussen elkaar (Hennig & Jardim, 1977).
Vrouwen zijn meer tevreden met hun werk dan mannen (Schneer & Reitman, 1997a). Dit komt door de lagere verwachtingen van vrouwen. Elke positieve aandacht die ze krijgen van hun werkgever wordt gewaardeerd, ook al is het niet op hetzelfde niveau als mannen die krijgen of niet op hetzelfde niveau als ze verdienen (Smith, 2000)
Vrouwen focussen zich vaak op hun carrière buiten hun werk, hun persoonlijke relaties en hun familie, alsook op hun carrière. Het balanceren van deze werelden is waarschijnlijk niet zo belangrijk voor mannen. Een gevolg hiervan dat de carrière van vrouwen niet dezelfde ontwikkeling doormaakt als carrière van mannen (Smith, 2000).
3.1.2 Relationele belemmeringen Stereotypen
Onze algemene opvattingen over groepen personen kunnen invloed hebben op onze perceptie van individuen (Biernat, 1991). Stereotypen hebben niet alleen invloed op de beslissingen die worden gemaakt over mannen en vrouwen, maar hebben ook invloed op de zelfperceptie, de beslissingen en keuzes die deze mannen en vrouwen maken. Verder creëren stereotypen een self- fulfilling prophecy, mannen en vrouwen voelen druk om zich te gedragen volgens hun stereotyperingen. Stereotypen hebben dus invloed op de manier waarop mannen en vrouwen zich gedragen op het werk en hoe hun gedrag wordt opgevat (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000).
De sociale verwachting van vrouwen is dat ze meer passief zijn en dat ze ondergeschikt zijn aan mannen. Mannen worden gezien als dominant (Haslett, e.a., 1992). Vrouwen worden hierdoor ontmoedigd, hierdoor verminderen ze hun bijdrage en laten ze mannen domineren. Deze verwachtingen zorgen ervoor dat mannen en vrouwen in de groep de bijdrage van vrouwen negeren en ze als onwelkom of onbelangrijk worden behandeld (Haslett, e.a., 1992). Vrouwen wijzen hun eigen succes toe aan geluk en hun falen aan hun gebrek aan eigen kunnen. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het feit dat vrouwen minder zelfvertrouwen hebben wanneer ze een nieuw probleem of taak met succes moeten volbrengen (Haslett, e.a., 1992).
Tweeverdieners
Veel vrouwen zijn aan het werk in de levensfase dat ze kinderen krijgen. Hierdoor zijn de werk- en gezinservaringen van tweeverdieners belangrijker geworden. Carrièreverbetering wordt geassocieerd met mobiliteit en vrouwen uit een gezin met tweeverdieners zijn minder mobiel dan mannen (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000). Ook als vrouwen werken besteden ze meer tijd aan het huishouden en de kinderen dan hun partners (Biernat & Wortman, 1991).
3.1.3 Organisatorische belemmeringen
Het ontbreken van steun van leidinggevende
Het is belangrijk om uitdagende opdrachten te krijgen om zo de zichtbaarheid in de organisatie te vergroten, waardoor de kans op promotie groter wordt (Ruderman, Ohlott & Morrow, 1994).
Vrouwen krijgen minder uitdagende opdrachten en ontvangen minder persoonlijke steun (Ruderman, Ohlott & Morrow, 1994).
Vrouwen worden door hun leidinggevenden minder gestimuleerd om zich te verbeteren en ook worden ze minder gestimuleerd om promotie te maken (Kanter, 1993). In een studie van Wentling werden vrouwen onderzocht, op het middenniveau van 15 Fortune 500 bedrijven over de obstakels die ze hebben ervaren in hun carrièrepaden. Op de eerste plaats werd genoemd: het hebben van een baas die hen niet stimuleerde en begeleidde bij hun loopbaanontwikkeling (1995).
Vaak is een organisatie zich ook minder bewust van de bijdrage van vrouwen dan de bijdrage van mannen. (Kanter, 1993). Zowel leiders als collega’s ontmoedigen vrouwen door ze niet genoeg te doen te geven, door te kritiseren dat ze teveel doen, of dat ze iets verkeerd doen. Vrouwen worden niet op dezelfde manier beoordeeld als mannen. (Van Nostrand, 1993).
Ongelijke kansen
Het is moeilijk voor vrouwen om door te stromen naar de hogere functies. Ze moeten beter presteren dan de beschikbare mannen in hun huidige functie, in de functie boven hen en in de functie onder hen (Hennig & Jardim, 1977).
Vrouwen worden gezien als minder competent en hierdoor krijgen vrouwen minder vaak promotie dan mannen met dezelfde kwalificaties, zelfs als vrouwen beter presteren dan mannen ontvangen ze minder vaak promotie (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000).
Kanter geeft aan dat vrouwen minder ambitieus, taakgeoriënteerd en betrokken zijn bij het werk dan mannen. Vrouwen zijn meer georiënteerd op relaties. Dit zijn de verschillen die gevonden
worden tussen de sekses met betrekking tot het werkgedrag. Wanneer vrouwen minder gemotiveerd zijn en minder commitment hebben komt dit waarschijnlijk doordat hun werk minder mogelijkheden biedt tot doorgroei. Vrouwen hebben vaker dan mannen banen die minder mogelijkheden bieden, dit geldt voor zowel kantoorbanen als voor productiewerk (1993).
Bedrijfscultuur
Amerikaanse organisaties verwachten veel toewijding en betrokkenheid, lange werkdagen, en werk moet boven privé-leven worden gesteld. Er moet dus sprake zijn van een hoge werkbetrokkenheid en lage gezinsverantwoordelijkheid (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000).
Het is moeilijk voor vrouwen met een gezin om aan deze eisen te voldoen.
Bij personeelsselectie wordt gekeken naar de manier waarop de medewerkers passen bij de cultuur van de organisatie. Hierdoor komen werknemers door de selectieprocedure die dezelfde opvattingen en waarden hebben als andere personen in de organisatie. (Pierce e.a., 1996).
Aangezien er over het algemeen meer mannen dan vrouwen in de organisatie aanwezig zijn, zullen meer mannen dan vrouwen door de selectieprocedure komen.
Op de derde plaats van obstakels die vrouwen ervaren bij hun carrièrepaden bij de studie van Wentling kwam het gemis van “politiek aanzien”. De vrouwen gaven aan dat ze niet binnen de organisatie pasten en dat ze moeite hadden zich te conformeren aan de bedrijfscultuur (1995).
Tokenpositie
Volgens de theorie van Kanter bevinden vrouwen zich in bedrijven vaak in een tokenpositie aangezien ze in de minderheid zijn in een managementpositie (1993). Personen in een tokenpositie hebben last van: prestatiedruk, grensverhoging en rolinkapseling. Met prestatiedruk wordt bedoeld dat tokens doordat ze meer zichtbaar zijn extra aandacht naar zich toe te trekken op andere manieren (Van Nostrand, 1993). Angst voor zichtbaarheid is een reactie op de performancedruk in een tokensituatie waar vrouwen vaak last van hebben als ze zich in de minderheid bevinden in een managementpositie. Vrouwen moeten kiezen tussen niet opvallen met het risico over het hoofd te worden gezien en wel opvallen met het risico te worden gezien als een onruststoker (Kanter, 1993). Tokens hebben ook last van grensverhoging, doordat het verschil tussen dominanten en tokens overdreven kan worden en de tokens hierdoor als buitenstaanders worden behandeld. De token wordt geclassificeerd volgens een stereotiep, ongeacht of dit wel of niet bij de persoon past. Wanneer vrouwen een minderheid vormen in een groep, dan heeft de leidinggevende de neiging tot overbescherming van vrouwen of tot het isoleren van vrouwen alsof ze een bedreiging vormen (Van Nostrand, 1993). Vrouwen die promotie maken, hebben minder vrouwen hogerop in de hiërarchie waarmee ze zich kunnen identificeren en waarmee ze sociale contacten kunnen onderhouden. Terwijl mannen op elk niveau in de organisatie mannen vinden waarmee ze zich kunnen identificeren. Hierdoor willen veel vrouwen geen promotie maken (Kanter, 1993).
Zelfstandig ondernemerschap
Kanter (1993) zegt dat veel vrouwen een eigen bedrijf zijn begonnen, omdat ze niet door konden groeien in de grote bedrijven. Volgens Helgesen is ruim eenderde van de startende ondernemingen door vrouwen gestart, vrouwen vormen dus een essentieel deel van de ondernemers in Amerika (1990).
