De organisatiecultuur als onderdeel van
een aantrekkelijk employer brand
Een kwantitatieve inhoudsanalyse naar de consistentie in berichtgeving op
carrièrewebsites en in vacatureadvertenties
Naam: Stefan Wilten
Studentnummer: 5980283 Begeleider: Dr. Jim Slevin
Datum: 1 februari 2017
Master’s thesis Corporate Communication Graduate School of Communication
1
Abstract
Organisaties maken bij het werven van personeel steeds meer gebruik van het internet, door middel van carrièrewebsites en het plaatsen van vacatureadvertenties. In een toenemend competitieve en geglobaliseerde markt is het daarbij voor organisaties steeds moeilijker zich te differentiëren van hun concurrenten. Daarbij zorgt de mondialisering er ook voor dat organisaties te maken hebben met een grotere diversiteit aan werknemers. Een manier om aantrekkelijk te zijn voor de beste en meest talentvolle werknemers, welke ook passen binnen de organisatiecultuur, is het gebruik van employer branding. Door het uitdragen van de unieke aspecten van de organisatie kunnen organisaties zich met behulp van een employer brand profileren als een aantrekkelijke werkgever. Het hart van een goed employer brand ligt in de organisatiecultuur, omdat op basis hiervan potentiële werknemers al in de eerste fase van de rekrutering kunnen inschatten of de organisatie daadwerkelijk bij hen past. Net als alle andere branding activiteiten van een organisatie is het van belang dat alle communicaties van een employer brand eenduidig en consistent zijn, omdat alleen zo een sterk merk ontstaat, zogenaamde brand alignment. Dit onderzoek heeft zich gericht op de vraag of Nederlandse toporganisaties die gebruik maken van een employer brand, de informatie over hun cultuur, op basis van acht culturele dimensies, overeenkomstig communiceren op carrièrewebsites en vacatureadvertenties. Uit de resultaten van de kwantitatieve inhoudsanalyse van 8
carrièrewebsites en 158 vacatureadvertenties bleek dat het employer brand maar matig wordt toegepast in vacatureadvertenties. De culturele dimensies competitiviteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid, ondersteunend en diversiteit werden significant meer gecommuniceerd op carrièrewebsites. Hieruit blijkt dat het employer brand niet consistent wordt uitgedragen, wat zou kunnen impliceren dat werknemers worden aangetrokken die niet passen in de organisatie, ‘een mismatch van de persoon-organisatie fit’. Verscheidene suggesties voor vervolgonderzoek worden gedaan in de discussie.
2
Inleiding
Op haar eigen website doet de Nederlandse bank ING de volgende uitspraak: ‘Diversiteit is goed voor ons omdat werken vanuit verschillende invalshoeken zorgt voor meer innovatie, snellere groei en betere beslissingen en resultaten’ (ING, z.j.). Het belang van sociaal kapitaal van werknemers voor de effectiviteit en het succes van organisaties is door vele studies aangetoond (Backhaus & Tikoo, 2004; Cable & Judge, 1996). Steeds meer organisaties zien, net als ING, dat het hebben van werknemers uit verschillende culturen en achtergronden in de huidige geglobaliseerde en competitieve markten een voordeel kan opleveren ten opzichte van de concurrentie (Wilson, 2014).
Werknemers vormen met hun gedragingen, waarden en attitudes het hart en de cultuur van de organisatie en zijn dé schakel tussen de visie van het management en de algehele indruk die relevante stakeholders hebben over de organisatie (Hatch & Schulz, 2001). Omdat het beste talent schaars, waardevol, en moeilijk te imiteren is, zullen organisaties die aandacht besteden aan het aantrekken, selecteren en behouden van een uitgebalanceerde mix van talentvolle medewerkers beter presteren dan concurrenten die dat niet doen (Barney & Wright, 1998; Ployhart, 2006; Schneider, 1987). In de werving van nieuw personeel wordt daarom niet langer alleen naar functionele kennis gekeken, maar is het net zo belangrijk dat een werknemer goed past binnen de organisatiecultuur (Harris & De Chernatony, 2001).
Een goede match tussen de normen en waarden van een werknemer en die van een organisatie, de persoon-organisatie fit, kan op basis van meta-analyses gezien worden als dé sleutel om een succesvol personeelsbestand op te bouwen dat de toewijding heeft en prestaties kan leveren die nodig zijn in een toenemende competitieve markt (Verquer, Beehr & Wagner, 2003). Een impliciete aanname van deze lijn van onderzoek is dat werkzoekenden constant percepties ontwikkelen over de mate waarin zij passen in organisaties (Cable & Judge, 1996). Organisaties maken steeds meer gebruik van het internet, zoals de eigen corporate website en vacatureadvertenties, om middels rekruteringsboodschappen deze potentiële werknemers te bereiken en te overtuigen (Cober, Brown, Blumental, Doverspike & Levy, 2000). Om al in de eerste fase van het rekruteringsproces kwalitatief hoogwaardige sollicitanten aan te trekken die ook daadwerkelijk in de cultuur van de organisatie passen maken organisaties toenemend gebruik van een employer brand (Backhaus & Tikoo, 2004; Harris & De Chernatony, 2001).
Employer branding is een vorm van branding waarbij het positioneren van de
organisatie als een uitstekende werkgever centraal staat. Door uit te dragen wat de organisatie uniek maakt en welke voordelen het werken bij de organisatie biedt, kan de organisatie zich onderscheiden als een gewenste werkgever ten opzichte van haar concurrenten (Ambler &
3
Barrow, 1996; Backhaus & Tikoo, 2004; Wilden, Gudergan, & Lings, 2010). De kern van het employer brand van een organisatie ligt in haar visie en cultuur. De cultuur van de organisatie omvat waarden en aannames van medewerkers, die met name in nieuwe situaties ook hun gedrag leiden (Elving, Westhoff, Meeusen, & Schoonderbeek, 2013; Harris & De
Chernatony, 2001). De cultuur die wordt uitgedragen in het employer brand helpt
werkzoekenden al vroeg te begrijpen hoe een organisatie functioneert en of dit past bij de normen en waarden van het individu zelf (Kristof, 1996; Silverthorne, 2004), wat bij een daadwerkelijk dienstverband leidt tot verhoogde werktevredenheid en -prestaties en een lager verloop van personeel (Kroustalis & Meade, 2007; Wilden et al., 2010).
Een gevaar van een sterk employer brand en een dergelijk wervingsproces is echter ook dat alleen werknemers aangetrokken worden tot de organisatie die veel op elkaar lijken (Schneider, 1987). Dit terwijl een divers personeelsbestand juist een extra competitief voordeel kan opleveren door gebruik te maken van de verschillende standpunten, ideeën en kennis die zij kunnen vertegenwoordigen (Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Een onduidelijke benadering over hoe een organisatie om wil gaan met de diversiteit van haar werknemers kan ook leiden tot negatieve effecten, zoals interpersoonlijk conflict (Williams & O’Reilly, 1998). Het verkrijgen van een divers personeelsbestand met individuen die samen ook passen in de organisatiecultuur is een grote uitdaging voor organisaties (Hofhuis, Zee, & Otten, 2012). Een diversiteitsbenadering kan namelijk makkelijk worden geuit op
bijvoorbeeld een website als een ‘ideaalbeeld’. Echter zal in de daadwerkelijke rekrutering, bijvoorbeeld in vacatureadvertenties, culturele minderheden ook daadwerkelijk moeten worden aangetrokken tot de organisatie. Daarom beargumenteert deze scriptie dat de benadering van diversiteit gezien moet worden als een belangrijke factor van het employer brand, en onderzoekt in hoeverre dit in Nederlandse toporganisaties als onderdeel van de cultuur wordt gecommuniceerd op haar websites en in vacatureadvertenties.
Net als alle andere branding inspanningen van een organisatie is het ook in het employer brand van belang dat alle externe communicaties in overeenstemming zijn met elkaar om zo een sterk brand te ontwikkelen (Hatch & Schultz, 2001). Een employer brand roept verwachtingen en beloftes op over de organisatiecultuur die in twijfel worden getrokken wanneer het beeld van de organisatie niet strookt met de werkelijkheid of deze niet consistent is (Theurer, Tumasjan, Welpe, & Lievens, in druk). Wanneer de wijze waarop eenzelfde organisatie zichzelf aan de buitenwereld presenteert duidelijk verschilt in verschillende soorten rekruteringsboodschappen, zal het brand een verwarrende boodschap afgeven en
4
betrokkenheid verliezen van zowel interne als externe belanghebbenden (Erdem & Swait, 2004). Dit zal op den duur problematisch zijn voor zowel het aantrekken van nieuwe talenten, als het tevreden houden van huidig personeel, omdat de organisatie niet aan hun
verwachtingen voldoet (Backhaus & Tikoo, 2004; Wilden et al., 2010). Ondanks het feit dat carrièrewebsites (Braddy, Meade, & Kroustalis, 2006; Braddy, Meade, Michael, & Fleenor, 2009) en vacatureadvertenties (Backhaus, 2004; Elving et al., 2013) worden gezien als de voornaamste communicatiekanalen van een employer brand, is niet eerder onderzocht of de informatie over de cultuur van organisaties inhoudelijk ook daadwerkelijk consistent is op deze kanalen. Dit onderzoek zal zich richten op deze vraag.
Onderzoeksvraag
Welke rol spelen culturele attributies in het employer brand op de websites van Nederlandse toporganisaties, en komt dit overeen met de vacatureadvertenties?
Om een antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag zal in een theoretisch kader de in de inleiding besproken constructen dieper worden uitgewerkt om tot veronderstellingen te komen. Hierna zal in een methodesectie uiteen worden gezet hoe de inhoudsanalyse van carrièrewebsites en vacatureadvertenties die dit onderzoek zal behelzen tot stand is gekomen. De statistische analyses in de resultatensectie zullen een inzicht bieden in hoeverre culturele attributies door verschillende soorten Nederlandse toporganisaties worden gereflecteerd en of deze wel overeenstemmend zijn. Conclusies van dit onderzoek zullen beschouwen of
organisaties de diversiteitbenadering als onderdeel van cultuur opnemen in het employer brand op de eigen websites, en of deze cultuuruitingen ook overeenkomstig zijn met de inhoud van vacatureadvertenties. Implicaties zullen een toevoeging zijn op de huidige employer branding literatuur, en daarbij organisaties aan het denken zetten of zij in de tot stand brenging van een employer brand wel een eenduidig beeld schetsen. Dit kan in de toekomst voorkomen dat er een mismatch ontstaat tussen de organisatie en werknemers, wat de effectiviteit en doelmatigheid van de organisatie zal bevorderen. Deze thesis zal eindigen met een discussie waarin de tekortkomingen worden behandeld en de mogelijkheden tot vervolgonderzoek worden besproken.
Theoretisch kader Employer branding
Organisaties moeten tegenwoordig opereren in zeer competitieve en geglobaliseerde markten (Silverthorne, 2004). Zelfs met een wereldwijde economische neergang die de vraag naar arbeid verminderd, zorgen zowel structurele economische en technologische
5
veranderingen, als de demografische verschuivingen van werknemers ervoor dat veel
organisaties moeite hebben een personeelbestand op te bouwen dat voldoet aan een juiste mix van competenties om de doelstellingen van de organisatie te behalen (Ployhart, 2006). De hoge kosten die gepaard gaan met een constant verloop van personeel hebben gezorgd voor een extra stimulans voor organisaties om nieuwe manieren te vinden om hun wervings- en selectieprocessen te verbeteren (Tracey & Hinkin, 2008). Om werknemers aan te trekken, en te behouden, die zich daadwerkelijk betrokken voelen bij de cultuur, en in staat zijn de doelstellingen van een organisatie te behalen, maken steeds meer organisaties gebruik van
employer branding.
Employer branding vertegenwoordigt alle inspanningen van een organisatie om zowel binnen als buiten de organisatie een duidelijk beeld te creëren wat de organisatie als
werkgever anders en aantrekkelijker maakt ten opzichte van concurrerende bedrijven. Middels een employer brand tracht een organisatie zich te presenteren als een werkgever met een uniek werkaanbod en -omgeving. Dit employer brand vertolkt het waardesysteem, beleid en de gedragsregels die gelden binnen de organisatie met als doel om huidige en potentiële werknemers van de firma aan te trekken, te motiveren en te behouden (Backhaus & Tikoo, 2004). Het employer brand kan worden gedefinieerd als de uitdraging van 'het pakket van functionele, economische en psychologische voordelen, die potentiële werknemers associëren en identificeren met het werken bij een bepaalde organisatie ' (Ambler & Barrow, 1996, p. 187). Employer branding heeft alles te maken met het creëren van een gevoel en probeert daarom een beeld te bewerkstelligen bij de beroepsbevolking dat de organisatie, boven alle anderen, ‘een fantastische plek is om te werken' (Ewing, Pitt, Bussy, & Berthon, 2002).
Het employer branding proces verloopt in drie stappen. In beginsel worden bij de formatie van een employer brand de belangrijkste waarden onttrokken uit de identiteit van de organisatie, zodat het merk een waarheidsgetrouwe weergave van de organisatie is en
potentiële medewerkers die echt passen bij de organisatie zullen worden aangetrokken (Backhaus & Tikoo, 2004; Foster, Punjaisri, & Cheng, 2010). Een onderneming ontwikkelt hierbij een ‘voorstelling van waarden' die wordt opgenomen in het merk. Met behulp van informatie over de organisatiecultuur, karakteristieken en kwaliteiten van huidige
werknemers, en impressies van het product of dienst dat de organisatie aanbiedt ontwikkelt een organisatie een concept waarmee zij de bijzondere waarde die de organisatie kan bieden aan potentiële werknemers reflecteert (Backhaus & Tikoo, 2004). Deze centrale boodschap moet ervoor zorgen dat werknemers worden aangetrokken die qua visie en cultuur goed passen bij de organisatie (Braddy et al., 2006). Logischerwijs zullen verschillende soorten
6
organisaties, opererend in verschillende sectoren, graag andere aspecten van de eigen organisatie naar voren laten komen (Hughes & Rog, 2008).
Hierin schuilen ook gevaren voor organisaties die gebruik maken van een employer brand. Organisaties hebben bij de formering van een employer brand eerder belang bij een positief beeld van de organisatiecultuur dan een accuraat beeld. Het openlijk bespreken van ongunstige culturele attributen kan ervoor zorgen dat potentiële kandidaten zich afwenden, waardoor managers eerder geneigd zijn het gewenste beeld te communiceren dan culturele attributen die daadwerkelijk actief zijn binnen de organisatie. Dit perspectief suggereert dat organisaties de positieve culturele kenmerken zullen overdrijven en ongunstige attributen als minder belangrijk zullen overbrengen om zo in (tijdelijke) maatschappelijke behoeftes te voorzien (Cable, Aiman-Smith, Mulvey, & Edwards, 2000). Dit zal moeten worden vermeden, omdat wanneer potentiële werknemers de organisatie op basis van onjuiste opvattingen over organisatiecultuur binnentreden en daarmee hun verwachtingen onvervuld zullen zijn, zij ontevredenheid ervaren en de kans groter zal zijn dat zij ontslag nemen (Cable & Judge, 1996).
De tweede fase in het employer branding proces is dat het merk extern wordt
gecommuniceerd naar de beoogde potentiële werknemers. De organisatie zet de voorstelling van waarden van het merk in de markt door deze middels website-uitingen, vacatures, uitzendbureaus en verschillende andere kanalen te communiceren (Braddy et al., 2006; Braddy et al., 2009; Sullivan, 1999). Het is belangrijk dat alle branding inspanningen van de organisatie consistent zijn met dit merk, zodat er brand alignment ontstaat. Externe marketing van het employer brand is in de eerste plaats bedoeld om de geschikte doelgroep van
werknemers aan te trekken, maar dient ook ter ondersteuning en verbetering van het product of de corporate merken (Backhaus & Tikoo, 2004). Tot slot, moet het employer brand intern worden verspreid. Op die manier zal de belofte die tot uiting komt in het merk daadwerkelijk worden verwerkt in de organisatiecultuur. Dit creëert een personeelsbestand dat zich inzet voor de waarden en doelstellingen van de organisatie (Backhaus & Tikoo, 2004). Deze scriptie zal zich met name richten op de eerste twee stappen in het proces, omdat de externe communicatie van organisaties zal worden onderzocht.
Persoon-organisatie fit
Een verklaring waarom employer branding succesvol is, is omdat een goed employer brand zal leiden tot het aantrekken van personeel dat daadwerkelijk past bij de organisatie (Backhaus & Tikoo, 2004). Onderzoek naar deze zogenaamde persoon-organisatie fit (P-O fit) wijst er op dat potentiële sollicitanten het beeld wat zij hebben van de cultuur van een
7
potentiële werkgever vergelijken met hun eigen behoeften, persoonlijkheden en waarden. Hoe beter de match is tussen de waarden van het bedrijf en de waarden van de potentiële
werknemer, hoe waarschijnlijker het is dat de persoon zich aangetrokken voelt tot de organisatie (Cable & Judge, 1996; Judge & Cable, 1997; Schneider, 1987). Wanneer bij de rekrutering van nieuw personeel de identiteit wat betreft de organisatiecultuur niet accuraat, consequent en ondubbelzinnig wordt gereflecteerd, kan dit in de toekomst problematisch zijn voor de organisatie, omdat dit zal leiden tot het aantrekken van personeel dat niet goed of niet volledig is geïnformeerd en uiteindelijk niet past in de organisatie. Dit wordt in de literatuur een mismatch van de P-O fit genoemd (Kristof, 1996).
Schneider’s (1987) Attraction-Selection-Attrition (ASA)-cyclus geeft een verklarend model voor de manier waarop organisaties hun werknemers werven, selecteren en proberen te behouden. De aantrekkingskracht component van deze theorie stelt dat mensen zich
aangetrokken voelen tot organisaties waarvan de leden vergelijkbaar zijn met zichzelf in termen van persoonlijkheid, waarden, belangen, en andere kenmerken (Schneider, 1987). Dit impliceert dat werkzoekenden informatie proberen te verkrijgen over een organisatie
(inclusief informatie over de cultuur) via beschikbare bronnen (bijvoorbeeld de website en vacatureadvertenties van een organisatie) om te bepalen of ze een functie bij een organisatie nastreven (Braddy et al., 2009). De selectie component van het model veronderstelt dat organisaties in de keuze tussen potentiële werknemers, personen kiezen die qua vaardigheden en capaciteiten vergelijkbaar zijn met die van hun bestaande leden. Hierdoor zullen na
verloop van tijd, degenen die niet goed passen in de organisatie de organisatie waarschijnlijk ook sneller weer verlaten, de afslijting component van het model. Als gevolg van de vicieuze cirkel van deze drie factoren, zullen de persoonlijke kenmerken van degenen die voor een organisatie werken waarschijnlijk na verloop van tijd meer op elkaar lijken, wat leidt tot de consolidatie van de organisatiecultuur (Schneider, 1987).
Organisatiecultuur wordt dus gevormd door een organisatie zelf over tijd. Men creëert een bepaalde cultuur binnen een organisatie door lang met elkaar samen te werken. Cultuur binnen een organisatie is daarom datgene wat een groep over tijd met elkaar leert, hoe het problemen oplost en ‘overleeft’ in de markt, ofwel de externe omgeving, waarin het actief is (Schein, 1990). Werknemers zorgen hierbij voor de verbinding tussen de interne en externe omgeving van de organisatie en helpen bij het opbouwen en onderhouden van het corporate merk. Cultuur wordt gecreëerd doordat leden van de organisatie middels ‘socialisatie’ samenwerken (Cable et al., 2000). Socialisatie verwijst naar het proces waarin een individu
8
attitudes, gedragingen en kennis verwerft die nodig zijn om een volwaardig lid te zijn van een organisatie (Bauer, Morrison, & Callister, 1998).
Een employer brand zorgt ervoor dat werknemers niet als een ‘onbeschreven blad’ binnenkomen in de organisatie en het socialisatieproces eigenlijk al begint in de allereerste fase van het rekruteringsproces voor zij überhaupt zijn aangenomen (Cable et al., 2000). Informatie over de cultuur van een organisatie helpt potentiële, maar ook huidige
werknemers, om te begrijpen wat de belangrijkste waarden van een organisatie zijn en derhalve de mate waarin deze waarden worden afgestemd op hun eigen waarden (Amos & Weathington, 2008). Met de intentie om geschikte kandidaten aan te trekken, zullen berichten als onderdeel van het employer brand ook intenties van de kant van het bedrijf omvatten, welke door de potentiële rekruten geïnterpreteerd zullen worden als beloften (Rousseau, 2001).
Hierbij moet worden genoteerd dat er een gevaar bestaat dat een potentiële werknemer de eigen subjectieve persoon-organisatie fit op basis van een employer brand verkeerd
inschat. Een employer brand is zoals eerder beschreven het creëren van een gevoel, welke in werkelijkheid, de objectieve fit, kan verschillen van iemands perceptie (Judge & Cable, 1997). Op basis van de signaling theory (Spence, 1973), zullen potentiële sollicitanten wanneer zij geconfronteerd worden met onzekerheid of onvolledige gegevens over de organisatiecultuur, conclusies trekken op basis van gegevens of signalen die gemakkelijk beschikbaar zijn. Aspecten die niet direct verband houden met de verstrekking van informatie over de organisatorische kenmerken, zoals bijvoorbeeld de gebruiksvriendelijkheid van een website, kunnen hierdoor ook invloed hebben op de aantrekkelijkheid en perceptie van een organisatie (Cober, Brown, Levy, Cober & Keeping, 2003).
Wanneer organisatie een dienstverband aangaat met een werknemer wordt een psychologisch contract gevormd. Een psychologisch contract is de perceptie van een goede uitwisselingsrelatie tussen een organisatie en een werknemer. Hierbij worden de beloftes die de organisatie heeft gedaan waargemaakt en zullen werknemers bereid zijn bij te dragen aan hun verplichtingen jegens de organisatie (George & Jones, 2012). Een verbreking van dit psychologische contract, wanneer de beloftes die werden geuit in het employer brand niet worden nagekomen of niet zijn zoals verwacht, zal op den duur resulteren in een groter verloop van personeel, lagere werktevredenheid en -prestaties van werknemers, een
verminderde kwaliteit van de dienstverlening en een lagere mate van klantenbinding (Miles & Mangold, 2004).
9
Brand alignment van cultuurattributies op websites en in vacatures
De overtuigingen van sollicitanten over de cultuur van een bedrijf kunnen dus in een vroeg stadium van de aanwerving worden duidelijk gemaakt (Cable et al., 2000), wat belangrijk is voor de organisatie om zo de juiste kandidaten aan te trekken. Er zijn acht dimensies van cultuur erkend in de literatuur die organisaties via een employer brand kunnen overbrengen aan potentiële werknemers, afhankelijk van welke attributen zij het meest overeenkomstig vinden met hun waarden (Braddy et al., 2006; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Deze attributies van cultuur worden in de eerste fase van het
brandingsproces onttrokken uit de identiteit van de organisatie. Onderzoek concludeert dat de waarden en attributen die medewerkers motiveren in verschillende sectoren, door een meer competitieve markt, veranderen. Toenemend vinden werknemers een goed inkomen en zekerheid van een baan, belangrijker dan het doen van interessant werk (Karl & Sutton, 1998).
De kenmerken van cultuur die voor een potentiële werknemer van belang kunnen zijn en een voorkeur voor een organisatie kunnen bewerkstelligen, gelieerd aan de persoon-organisatie fit, zijn geïdentificeerd als: (a) innovatie (persoon-organisaties die het nemen van risico en experimenteren stimuleren, en die niet benadrukken om voorzichtigheid, stabiliteit, of
zekerheid te betrachten); (b) aandacht voor detail (organisatieculturen die analytisch zijn, aandacht voor detail hebben, en nauwkeurig zijn); (c) uitkomst oriëntatie (organisatieculturen die prestatiegericht zijn, veeleisend en resultaatgericht zijn, en hoge verwachtingen hebben); (d) agressiviteit (organisaties die de nadruk leggen op agressiviteit, competitiviteit, en kansen in de markt); (e) ondersteuning, (organisaties die hulpvaardig zijn, het delen van informatie bevorderen, en lof geven voor goede prestaties); (f) nadruk op beloningen (organisaties die goed betalen voor goede werkprestaties en professionele groei); (g) team oriëntatie
(organisatieculturen die teamgericht zijn en samenwerking bevorderen); en (h) daadkracht (organisaties die daadkracht, voorspelbaarheid en weinig conflict stimuleren) (Organizational Culture Profile; O'Reilly et al., 1991).
Een toenemende verscheidenheid van het bedrijfsleven en veranderende
omgevingsfactoren in de afgelopen decennia hebben invloed gehad op aspecten die leiden tot de organisatiecultuur (Judge & Cable, 1997). Voorbeelden hiervan zijn veranderingen in klantenservice-modellen en technologieën, de globalisering en financiële mislukkingen (O’Reilly, Caldwell, Chatman, & Doerr, 2014). Ook het internet en met name sociale media hebben de manier waarop organisaties moeten denken over het aantrekken van potentiële werknemers veranderd (Sivertzen, Nilsen, & Olafsen, 2013). Oorspronkelijk was de OCP
10
ontwikkeld om de congruentie tussen individuele en organisatorische waarden te
onderzoeken. Om deze reden, kan in het huidige klimaat, organisatiecultuur niet afzonderlijk worden onderzocht zonder rekening te houden met de impact van de externe omgeving, omdat dit een effect heeft op zowel de organisatie als de persoon (Sarros, Gray, Densten, & Cooper, 2005). Op basis van de originele OCP en rekening houdend met omgevingsfactoren zijn zeven nieuwe dimensies van cultuur ontwikkeld: competitiviteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid, ondersteunend, innovatief, nadruk op beloningen, uitkomst oriëntatie en stabiliteit (Sarros et al., 2005).
Bij de rekrutering van personeel lijkt een goede persoon-organisatie fit dus essentieel voor een goed functionerende organisatie, en een sterke organisatiecultuur. Zeker omdat een daadwerkelijke mismatch van een P-O fit vaak pas aan het licht komt na de socialisatie periode van een werknemer, en niet wanneer zij een organisatie binnenkomen (Ostroff & Kozlowski, 1992). Veel organisaties zien in toenemende mate het internet als hét medium om informatie over cultuur, als onderdeel van het employer brand, te delen met werkzoekenden (Chapman & Webster, 2003). Deze toegenomen afhankelijkheid van het internet heeft
opvallende gevolgen voor organisaties, omdat het hen in staat stelt om veel meer informatie te verstrekken over zichzelf als werkgever en de organisatiewaarden, dan mogelijk was met alleen de traditionele rekruteringsmedia (Braddy et al., 2006). De percepties van de
organisatiecultuur hebben een directe invloed op de perceptie van de persoon-organisatie fit, wat vervolgens invloed kan hebben op hoe de sollicitanten een selectie maken van de
organisaties. Uit onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat mensen op basis van verschillen in persoonlijkheid aangetrokken worden door verschillende culturele attributen (Judge & Cable, 1997).
Het werven van personeel via het internet gaat primair op twee verschillende manieren. De eerste optie voor een organisatie is om een eigen officiële website te creëren waarop het employer brand wordt gecommuniceerd door het plaatsen van informatie over de organisatie (Zusman & Landis, 2002). De tweede optie is om het employer brand te
verspreiden via vacatureadvertenties op websites van derde partijen, zoals online
vacaturebanken of de eigen website (Backhaus, 2004; Braddy et al., 2006). De literatuur stelt dat conform de tweede stap in het employer branding proces alle branding activiteiten van een organisatie in overeenstemming moeten zijn met elkaar, zogenaamde brand alignment. Deze overeenstemming van alle branding activiteiten is essentieel om een sterk employer brand te creëren. Een eenduidige merkbelofte wekt vertrouwen bij potentiële werknemers, en schept
11
een duidelijk beeld over waar de organisatie echt voor staat (Abratt & Kleyn, 2012; Backhaus & Tikoo, 2004; Power, Whelan, & Davies, 2008). Maar is dit in werkelijkheid wel zo?
Uit onderzoek naar organisatorische websites is gebleken dat informatie over beloningen, cultuur, en ontwikkelingsdoelen van de organisatie vaak worden
gecommuniceerd via deze websites (Cober et al., 2000). De informatie die te vinden is op dergelijke websites hebben, mits overeenkomstig met de waarden van de potentiële werknemer zelf, een positieve samenhang met de aantrekkingskracht van een organisatie. Bovendien worden specifieke inhoudelijke verwijzingen over de eerdergenoemde culturele dimensies (Organizational Culture Profile; O'Reilly et al., 1991) op een website van een bedrijf door respondenten als de meest genoemde reden aangegeven voor het associëren van een bepaald aspect van de cultuur met een bepaalde organisatie (Braddy et al., 2006). Toch zijn vacaturesadvertenties vaak de basis voor de relatie tussen een organisatie en potentiële werknemer, omdat dit het eerste is wat potentiële kandidaten zien (Backhaus, 2004). Het gebruik van eigen websites is daarom zeer waarschijnlijk alleen effectief in combinatie met vacatureadvertenties (Braddy et al., 2006), wat het belang van brand alignment en het employer brand in vacatureadvertenties benadrukt.
De inhoud van vacatureadvertenties moeten op zichzelf in staat zijn om de aandacht te trekken van de gewenste potentiële werknemers om hen te stimuleren om meer informatie te zoeken en daadwerkelijk over te gaan tot solliciteren (Backhaus, 2004; Elving et al., 2013). Content kan veel goedkoper worden geplaatst op een webpagina van de organisatie, dan op een vacaturebank. Hoewel de inhoud sterk uiteenloopt, kunnen organisaties informatie geven over de voordelen van het werken bij de organisatie, de organisatiewaarden, een korte
geschiedenis van de organisatie, en extra inhoud plaatsen om te proberen een positieve indruk te maken die nodig is om het beeld van een gunstige werkgever te versterken (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993). De totale hoeveelheid informatie over een officiële
organisatie rekruteringswebsite is veel groter dan in een personeelsadvertentie alleen (Braddy, Thompson, Wuensch & Grossnickle, 2003). Toch is het ook in vacatureadvertenties mogelijk een employer brand te verwerken en op deze manier een differentiatie te bewerkstelligen in vergelijking met de concurrentie (Backhaus, 2004; Elving et al., 2013; Miles & Mangold, 2004).
Onderzoek naar de inhoud van vacatureadvertenties toonde echter aan dat in
vacatureadvertenties in Nederland nauwelijks employer branding kenmerken te vinden waren. De beschrijvingen omvatten een minimum van essentiële informatie over de organisatie, met nauwelijks aandacht voor aspecten als organisatiecultuur en waarden. Na het lezen van een
12
vacatureadvertentie, wisten potentiële werknemers welke vaardigheden vereist waren voor de baan en wat het werk inhield, maar ze hadden geen duidelijk beeld of zij bij de organisatie en haar waarden zou passen. Dit terwijl een tweede onderzoek middels een experiment in dit artikel concludeerde dat het gebruik van een employer brand in vacatureadvertenties een positieve samenhang heeft met de inschatting van de persoon-organisatie fit en
aantrekkelijkheid van een organisatie in vergelijking met vacatureadvertenties zonder employer brand (Elving et al., 2013). Eerder onderzoek naar employer branding in
vacatureadvertenties op vacaturebanken wees ook uit dat de meeste organisaties er niet in slagen om zich te differentiëren van hun concurrenten op basis van cultuur. De enige culturele attributies die wel door een aantal organisaties werden gecommuniceerd waren beloftes over interessant en uitdagend werk, waarbij goede prestaties door een promotie en salarisverhoging zou worden erkend (Backhaus, 2004). Deze attributies kunnen in dit onderzoek geassocieerd worden met de culturele dimensies ‘uitkomst oriëntatie’ en ‘nadruk op beloningen’.
Terwijl onderzoek heeft aangetoond dat een employer brand de aantrekkingskracht van een organisatie kan vergroten, is het ook belangrijk op te merken dat er factoren zijn die een tegengesteld effect kunnen bewerkstelligen. Wanneer sollicitanten zich bijvoorbeeld duidelijk bewust zijn dat een organisatie zichzelf wil ‘branden’, zal de potentiële werknemer minder motivatie hebben om informatie te verwerken (Cable & Turban, 2001). Toch zal in het verlengde van signaling theory (Spence, 1973) in de beginfase van het wervingsproces een potentiële werknemer indrukken vormen van organisaties op basis van signalen die zij krijgen van meerdere wervingsactiviteiten. Het merk zal overtuigender en sterker zijn wanneer deze samen een eenduidige merkbelofte uitdragen (Collins & Stevens, 2002), waardoor potentiële sollicitanten geen percepties ontwikkelen van de organisatiecultuur op basis van onbedoelde signalen die zij als gevolg van de inconsistente berichtgeving zullen aangrijpen.
Op basis van eerder onderzoek kan worden geconcludeerd dat organisaties in vacatureadvertenties een gebrek aan relevante informatie over de organisatiecultuur
communiceren, terwijl dit op carrièrewebsites wel gebeurd. Deze inconsistente berichtgeving zou het moeilijk maken voor potentiële werknemers om een persoon-organisatie fit
nauwkeurig in te schatten (Backhaus, 2004), wat bij een dienstverband kan leiden tot een verbreking van een psychologisch contract (Backhaus & Tikoo, 2004). De veronderstelling dat het employer brand, met uitzondering van de culturele attributies uitkomst oriëntatie en nadruk op beloningen, niet consistent wordt gecommuniceerd zou daarom zorgelijk kunnen zijn voor een organisatie, aangezien alleen een consistent beeld van de organisatiecultuur in
13
het employer brand zal zorgen voor brand alignment en een duidelijk beeld van de
organisatie. Om deze veronderstellingen te toetsen zijn de volgende hypotheses opgesteld:
H1: De culturele attributies (a) ‘uitkomst oriëntatie’ en (b)‘nadruk op beloningen’, zullen overeenkomstig voorkomen op de website van een organisaties als in
vacatureadvertenties.
H2: De culturele attributies (a)‘competitiviteit’, (b)‘maatschappelijke
verantwoordelijkheid’, (c)‘innovatief, (d)‘ondersteunend’ en (e)‘stabiliteit’, zullen meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Diversiteit als onderdeel van het employer brand
Het wervingsproces van organisaties dat wordt beschreven door Schneider (1987) in zijn attraction-selection-attrition (ASA) cyclus wordt over het algemeen als een positief proces beschouwd. Een juiste persoon-organisatie fit, zorgt voor een sterke cultuur, wat op den duur positief samenhangt met werknemers hun werkprestaties, werktevredenheid, organisatorische betrokkenheid, en sociaal wenselijk en behulpzaam gedrag, en negatief gerelateerd aan de intentie om te vertrekken bij een organisatie (Gardner, Reithel, Cogliser, Walumbwa, & Foley, 2009, 2012). De conclusie dat bepaalde soorten individuen worden aangetrokken door soortgelijke organisaties, in combinatie met de bevinding dat zij die hierin niet passen de organisatie na verloop van tijd zullen verlaten, produceert een zeer homogeen personeelsbestand (Perkins, Thomas & Taylor, 2000; Schneider, 1987). Deze beperking in variatie van individuele verschillen van werknemers binnen een organisatie is door deze wervingsprocedures veel minder toevallig dan ze misschien lijken, en dit gebrek van
diversiteit binnen een organisatie kan in de huidige competitieve markten zeer problematisch zijn.
In de afgelopen decennia is de Europese beroepsbevolking cultureel steeds diverser geworden (Jansen, Vos, Otten, Podsiadlowski, & Zee, 2015). Hedendaagse toporganisaties zijn afgestapt van bureaucratische, conservatieve culturen en proberen een meer innovatieve cultuur te bewerkstelligen (Cable et al., 2000). Deze culturele diversiteit heeft veranderingen op de werkvloer teweeggebracht die een grote invloed kunnen hebben op het welzijn van werknemers en daarmee de organisatorische prestaties. Organisaties moeten steeds vaker opereren in turbulente omgevingen, hebben te maken hebben met toegenomen concurrentie en onvoorspelbare technologische veranderingen. Diversiteit op de werkvloer kan er, onder de juiste omstandigheden, voor zorgen dat werknemers van organisaties creatiever zijn, voor nieuwe ideeën blijven zorgen en betere beslissingen nemen (Shalley & Gilson, 2004; Van Knippenberg et al., 2004).
14
Diversiteit verwijst naar de verschillen tussen individuen op een eigenschap die kan leiden tot de opvatting dat de andere persoon anders is dan henzelf (Williams & O’Reilly, 1998). Eigenschappen die een verschil in perceptie qua culturele identiteit kunnen
bewerkstelligen zijn ras, etnische afkomst, geslacht, sociale klasse, godsdienst, nationaliteit, en seksuele identiteit (Ely & Thomas, 2001). Personen die zich scharen tot dezelfde culturele identiteit hebben de neiging om bepaalde wereldbeelden, normen, waarden, prioriteiten, en sociaal cultureel erfgoed te delen (Cox, 1993). Deze categorisatie op basis van culturele identiteit, zoals beschreven in de social identity theory, zorgt voor de vorming van
meerderheids- en minderheidsgroepen binnen organisaties, wat zowel positieve als negatieve consequenties kan hebben voor de organisatie (Hofhuis et al., 2012; Van Knippenberg et al, 2004).
Enerzijds heeft culturele diversiteit de potentie om binnen teams voor creativiteit en flexibiliteit te zorgen. Door gebruik te maken van de verschillende standpunten, ideeën en kennis die verschillende culturen herbergen, kunnen diverse groepen productiever en efficiënter zijn (Van Knippenberg et al., 2004). Echter is het managen van een divers
personeelsbestand geen gemakkelijke uitdaging, omdat culturele diversiteit ook kan leiden tot negatieve sociale processen, zoals conflict, miscommunicatie, en discriminatie (Milliken & Martins, 1996). Het is daarom van cruciaal belang dat alle werknemers, ook diegenen behorend tot de minderheid, een gevoel van inclusie ervaren. Inclusie is de mate waarin een individu ervaart dat de groep hem of haar een gevoel van verbondenheid en authenticiteit geeft. Met andere woorden: mensen voelen te worden opgenomen in een groep wanneer ze ervaren te behoren tot de groep, terwijl zij tegelijkertijd waarnemen en worden aangemoedigd om zichzelf te zijn (Jansen et al., 2015).
Essentieel in de uitdagingen die organisaties tegenkomen wat betreft culturele
diversiteit is om te voorkomen dat binnen een organisatie wordt gesproken van ‘wij’ en ‘zij’, als gevolg van culturele verschillen (Hofhuis et al., 2012). Individuen hebben een basale behoefte om zich te scharen tot sociale groepen, waardoor het belangrijk is voor een
organisatie dat haar werknemers zich richten op het zijn van leden van dezelfde organisatie, in plaats van zich te categoriseren als behorend tot verschillende culturele subgroepen (Dovidio, Saguy, Ufkes, Scheepers, & Gaertner, 2015). Onderzoek impliceert dat zowel werknemers behorend tot de etnische meerderheid als minderheid last kunnen hebben van gevoelens van ongelijke behandeling van werknemers uit etnische minderheden (Dinsbach, Feij, & Vries, 2007).
15
Culturele diversiteit kan alleen tot taak gerelateerde collaboratie leiden wanneer vanuit de organisatie zelf de culturele identiteit niet wordt onderdrukt, maar tegelijkertijd de
identiteit van de organisatie laat prevaleren (Van Knippenberg et al., 2004). Daarom zal een diversiteitsprogramma alleen succesvol zijn wanneer binnen de doelstellingen van een organisatie diversiteit wordt geframed als een uitdaging en een kans, eerder dan als een bedreiging of een hindernis die moet worden genegeerd (Podsiadlowski, Gröschke, Kogler, Springer, & Zee, 2013). Alleen zo kan diversiteit leiden tot positieve resultaten voor
organisaties zoals een hogere winstgevendheid, creativiteit, flexibiliteit, een succesvolle aanpassing aan schommelingen op de markt, en een algehele individuele en organisatorische groei (Thomas & Ely, 1996).
Om dit te bewerkstelligen hebben organisaties een aantal verschillende benaderingen ontwikkeld om effectief om te gaan met de culturele verschillen van hun medewerkers (Jansen et al., 2015). Deze benaderingen zijn erop gericht om de voordelen van culturele diversiteit te benutten en de mogelijke bedreigingen uit te sluiten. Diversiteitsbenaderingen weerspiegelen normatieve overtuigingen en verwachtingen van de organisaties hierover. Deze benaderingen van culturele verschillen zijn toenemend een belangrijke factor in de vorming van een identiteit en cultuur (Braddy et al., 2006; Hatch, & Schultz, 2002). Het omarmen en stimuleren van diversiteit wordt in de literatuur erkend als een extra culturele dimensie, en zou daarmee in de werving van nieuwe werknemers ook een belangrijk onderdeel van het employer brand moeten zijn (Braddy et al., 2006).
Uit exploratief onderzoek naar welke specifieke inhoud op rekruteringswebsites percepties van cultuur bewerkstelligd, is gebleken dat respondenten bepaalde specifieke verwijzingen associëren met het promoten van diversiteit binnen een organisatie. Deze specifieke verwijzingen zijn: het waarderen van diversiteit, het hebben van een wereldwijd personeelsbestand, een werkgever zijn die iedereen gelijke kansen biedt, het aanmoedigen van sollicitanten die tot een minderheid behoren, en in vacatures voordelen verbonden aan
diversiteit op de werkplek benadrukken (Braddy et al., 2006). Het proces van werving leidt vaak onbewust tot homogene groepen binnen organisaties, omdat op basis van de persoon-organisatie fit soortgelijke individuen worden aangetrokken (Schneider, 1987). Een divers personeelsbestand bewerkstelligen, waarbij iedereen ook past binnen de organisatiecultuur, is daarom een nog grotere uitdaging voor organisaties.
Er kan hierbij een belangrijke taak weggelegd worden voor een sterk en consistent employer brand. Ook al neemt een goede recruiter de daadwerkelijke beslissing over het aannemen van sollicitanten behorend tot een culturele minderheid, is het van belang dat deze
16
personen ook daadwerkelijk worden aangetrokken tot de organisatie (Celani, & Singh, 2011). In de literatuur is geconcludeerd dat de promotie van diversiteit op carrièrewebsites
plaatsvindt (Braddy et al., 2006), terwijl dit in vacatureadvertenties niet is gebleken
(Backhaus, 2004). Dit terwijl het weergeven van diversiteit in advertenties kan helpen bij het werven van werkzoekenden behorend bij een minderheid (Perkins et al., 2000). Zoals eerder geschetst in deze scriptie is het problematisch voor de kracht van het employer brand wanneer een merkbelofte op de carrièrewebsite, waarin het ideaalbeeld over de promotie van culturele diversiteit wordt geschetst, niet tot uiting komt in vacatureadvertenties. Om te toetsen of dit daadwerkelijk zo is, is de volgende hypothese opgesteld.
H3: De culturele attributie ‘diversiteit’ zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Methode Design
Om de onderzoeksvraag die centraal staat in dit onderzoek te kunnen beantwoorden wordt een kwantitatieve inhoudsanalyse uitgevoerd. De inhoudsanalyse is een
onderzoeksmethode voor het maken van gevolgtrekkingen door systematisch en objectief specifieke karakteristieken van een tekst te identificeren (Krippendorff, 2004). Deze methode is geschikt voor dit onderzoek, omdat op basis van de analyse van de teksten van
carrièrewebsites en vacatureadvertenties kan worden geconcludeerd of er overeenkomsten of verschillen van culturele attributies, als onderdeel van het employer brand, tussen deze vormen van rekrutering te identificeren zijn. Daarom zullen zowel de carrièrewebsites als de vacatureadvertenties inhoudelijk worden onderzocht aan de hand van dezelfde culturele attributies. Dit is gebeurd aan de hand van de carrièrewebsites en online vacatureteksten van acht Nederlandse toporganisaties.
Steekproef en procedure
Om te kunnen onderzoeken of er overeenstemming of verschillen bestaan tussen de inhoud van carrièrewebsites en vacatureadvertenties wat betreft het employer brand is de doelpopulatie gedefinieerd als ‘organisaties die gebruik maken van een employer brand’. De selectie van het corpus zijn artikelen op ‘carrièrewebsites’, als onderdeel van de online corporate websites, én vacatureadvertenties van verschillende Nederlandse toporganisaties, namelijk: Rabobank, ING, Aegon, KLM, Heineken, Akzo Nobel, IKEA en Randstad. Deze multinationals zijn geselecteerd uit een lijst van grootste Nederlandse organisaties op basis van omzet, zoals vermeld in Elsevier Top 500 (Dijkstra & Kosterman, 2016). De keuze voor deze specifieke organisaties is gebaseerd op een aantal theoretische en praktische argumenten
17
om zo een zo goed mogelijke steekproef uit de populatie te nemen, waardoor gesproken moet worden van een selecte steekproef door middel van purposive sampling.
Theoretisch gezien speelt de strijd om de ‘beste talenten’ zich met name af in de top van het bedrijfsleven. Hoogwaardige medewerkers zijn van cruciaal belang voor de
concurrentiekracht van een organisatie in de mondiale economie, aangezien deze werknemers een grote invloed hebben op de organisatorische reputatie (Elving et al., 2013). Om deze reden zullen met name deze organisaties zich willen onderscheiden van haar concurrenten door middel van een employer brand in hun rekruteringsmethodes, het onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek. Daarbij zullen juist deze organisaties, die constant op zoek zijn naar een concurrerend voordeel als wereldwijde organisatie, de uitdaging aan moeten gaan om diversiteit op de werkvloer te exploiteren als zodanig dat de negatieve effecten worden tegengegaan, terwijl ze tegelijkertijd profiteren van de positieve effecten (Hofhuis et al., 2012).
Praktisch gezien moesten de organisaties aan een aantal vooraf bepaalde criteria voldoen. De organisaties zijn zodanig geselecteerd dat deze een zo goed mogelijke afspiegeling van verschillende beroepsbranches vertegenwoordigden, om zo de externe validiteit te waarborgen. Een ander criterium waaraan alle bedrijven moesten voldoen is dat zij zowel de carrièrewebsite als de vacatures in de Nederlandse taal schrijven, omdat het opgestelde codeboek in het Nederlands is. Aangezien dit onderzoek zich richt op de culturele attributies, als onderdeel van het employer brand, is er voor gekozen alleen organisaties te selecteren die geen moederholding betreffen. Alleen zo is te meten of een vacatureadvertentie ook daadwerkelijk de organisatiecultuur van een organisatie reflecteert. Het laatste criterium waarop de organisaties zijn geselecteerd is het aantal werknemers. Er is voor gekozen alleen organisaties te selecteren waar meer dan 20.000 werknemers werkzaam zijn. Dit omdat hierdoor de kans is vergroot dat in het korte tijdsbestek van dit onderzoek voldoende
vacatures open staan om te onderzoeken, en omdat het bij deze organisaties aannemelijker is dat een diversiteitsbenadering zal worden gereflecteerd.
Uiteindelijk zijn in totaal acht carrièrewebsites en 158 vacatureadvertenties van de desbetreffende organisaties geanalyseerd. Voor de carrièrewebsites werd een startpagina vastgesteld en werd binnen het kader van de carrièrewebsite alle inhoud binnen twee
muisklikken van deze basispagina onderzocht. De vacatureadvertenties werden in de periode van 14 t/m 21 december aselect onttrokken van de corporate websites van de organisaties zelf. Hier is voor gekozen om te kunnen onderzoeken in hoeverre organisaties zelf de kansen benutten om zich als een aantrekkelijke organisatie te presenteren. Bij een enkele organisatie
18
is er, wanneer er minder dan 20 vacatureadvertenties op de corporate website stonden, voor gekozen deze aselect aan te vullen met vacatureadvertenties op de online vacaturebanken Indeed (www.indeed.nl) of Vacaturebank (www.vacaturebank.nl).
Operationalisatie
Cultuur. De meting van het uitdrukken van culturele attributies in inhoud van
websites en vacatureadvertenties is gebaseerd op de organizational culture profile. De originele organizational culture profile, OCP, (O’Reilly et al., 1991) maakte gebruik van 54 items. Sarros en anderen (2005) ontwikkelden, met dezelfde methodologische benadering als de originele OCP, een herziene en verkorte versie van 28 items, welke op basis van de factorladingen en de originele dimensies, zeven culturele dimensies omvat welke in dit onderzoek zijn gebruikt. Als instrument voor een organisatie-persoon fit zijn deze items oorspronkelijk bedoeld voor een beantwoording met een Likertschaal door respondenten in een enquête, maar zullen in dit onderzoek, welke een inhoudsanalyse betreft, als nominale variabelen worden beschouwd. Dit aangezien potentiële werknemers een inschatting van deze persoon-organisatie fit vaak baseren op de inhoud van rekruteringswebsites en
vacatureadvertenties.
Het codeboek is mede gebaseerd op bevindingen van Braddy en anderen (2006), die aspecten van recruitment websites identificeerden die aanleiding geven tot percepties van organisatiecultuur bij werkzoekenden. Wanneer op een rekruteringswebsite of in een vacatureadvertentie één of meer elementen die omschreven zijn in het codeboek worden genoemd voor een betreffend item, zal deze een code 1 (= wel extern gecommuniceerd) krijgen. Wanneer geen van de elementen bij ‘wel gecommuniceerd’ in de vacature wordt genoemd krijgt het item een code 0 (= niet extern gecommuniceerd).
Diversiteit. Op basis van de Diversity Perspective Questionnaire van
‘multiculturalisme’ (Podsiadlowski et al., 2013) en bevindingen van het onderzoek van Braddy en anderen (2006) is door de auteur van deze scriptie 4 items ontwikkeld, welke het stimuleren van diversiteit in een organisatie, als onderdeel van het employer brand,
onderzoekt. Er is gekozen voor items gebaseerd op deze schaal, omdat deze benadering van diversiteit van organisaties wordt gezien als de meest gebruikte om culturele diversiteit te omarmen, en deze ook overeenkomsten heeft met een eerdere inhoudsanalyse van
rekruteringswebsites (Braddy et al., 2006; Podsiadlowski et al., 2013). Ook deze items zijn nominaal en worden met code 1 (= wel extern gecommuniceerd) en code 0 (= niet extern gecommuniceerd) gecodeerd.
19
Intercodeursbetrouwbaarheid
In totaal zijn dus 32 items, behorend bij 8 dimensies van culturele attributies van een employer brand onderzocht (Tabel 1). Er zijn twee verschillende codeboeken gemaakt voor carrièrewebsites en vacatureadvertenties, waarbij de items van de culturele attributies
hetzelfde waren om een goede vergelijking te kunnen maken. Om de betrouwbaarheid van de codeboeken (Bijlage A) te waarborgen zijn één carrièrewebsite en negentien
vacatureadvertenties (N=20) ook door een tweede codeur gecodeerd. Aan de hand van deze vergelijking is de intercodeursbetrouwbaarheid (ICB), middels Krippendorff’s alpha
berekend, om te meten in hoeverre er sprake is van overeenstemming tussen beide analyses. Hieruit is, zoals ook in tabel 1 te zien is, gebleken dat bijna alle items, rekening houdend met toeval overeenstemming, voldoende betrouwbaar (allen boven 0,70) zijn (Krippendorff, 2004). Na overleg met de tweede codeur over het item (‘stabiel’) dat lager scoorde dan 0,70 (a = 0,649) is besloten deze toch mee te nemen in analyse. Daarnaast zijn er in beide
codeboeken twee items opgenomen die als controlevariabelen fungeren. Deze
controlevariabelen zijn gemeten op ratio meetniveau en meten het totaalaantal woorden van de onderzochte teksten en het aantal onderzochte paginalinks. Bij de vacatureadvertentie zijn ook de functie en het minimale opleidingsniveau als ordinale controlevariabelen toegevoegd aan het codeboek. Voor het invullen van de codeboeken is een tool gemaakt via Qualtrics.
Variabelen
Culturele dimensies. Nadat alle data vanuit Qualtrics in SPSS geëxtraheerd werd, is
de codering gecontroleerd op foute waarden, welke waar nodig missing gemaakt zijn. Ook werd de data van de tweede codeur uitgesloten van verdere analyse. Om te onderzoeken of de 32 onderzochte items daadwerkelijk de acht veronderstelde culturele dimensies hebben gemeten, is een factoranalyse uitgevoerd met alle 32 items tezamen. Een factoranalyse is mogelijk omdat alle items dichotome variabelen zijn. Idealiter zouden de 32 items
uiteenvallen in de acht componenten zoals deze in Tabel 1 zijn gepresenteerd. Een principale componenten analyse (PCA) met Varimax rotatie gaf echter aan dat drie items (’12.
Samenwerkend’, ‘16. Nemen van individuele verantwoordelijkheid’ en ‘22. Enthousiast over baan’) geen factorlading boven 0,4 hadden op de componenten waar op basis van theorie een samenhang mee verwacht was. Om deze reden zijn deze drie items niet meegenomen in de verdere analyse. Hierna werd opnieuw een principale componenten analyse (PCA) met Varimax rotatie uitgevoerd met de resterende 29 items. Hieruit bleek dat de 29 items samen
21
een negen-dimensionale schaal vormden: negen componenten hadden een eigenwaarde boven de 1. Echter werd een duidelijke knik in het scree plot waargenomen na de achtste component. Deze observatie werd ondersteund door het feit dat de negende component een eigenwaarde had, welke slechts miniem boven de 1 was (1,061). Om deze reden is opnieuw een principale componenten analyse (PCA) met Varimax rotatie uitgevoerd waarbij acht componenten werden onttrokken. Uit deze factoranalyse, waarvan de resultaten te zien zijn in tabel 2, bleek dat de 29 items precies samenhingen met de items verdeeld over de acht vooraf
veronderstelde dimensies. De acht componenten verklaren samen 58,52 procent van de variantie.
Tabel 2
Item ladingen van Varimax Factoranalyse voor culturele attributies
Item Compe titief Maatschapp elijke verantwoor delijkheid Ondersteun end Innovat ief Nadruk op belonin gen Uitkomst oriëntatie Stabiliteit Diversiteit 1. Prestatiegericht 0,73 2. Een nadruk op kwaliteit 0,72 3. Onderscheidend -
anders zijn dan anderen 0,49 4. Competitief -
concurrerend zijn
0,65
5. Reflectief 0,83
6. Een goede reputatie hebben
0,67
7. Maatschappelijk verantwoordelijk
0,71
8. Het hebben van een duidelijke leidende filosofie 0,63 9. Teamgericht 0,48 10. Transparant (qua informatie) 0,70 11. Gericht op mensen 0,60 13. Innovatief 0,63
14. Snel gebruik maken van kansen
0,80
15. Risico nemend 0,71
22 18. Mogelijkheden tot
professionele groei
0,61
19. Hoge beloning voor goede prestaties
0,77
20. Lof voor goede prestaties 0,80 21. Hoge verwachtingen van prestaties 0,69 23. Resultaatgericht 0,76 24. Zeer georganiseerd 0,58 25. Stabiel 0,82 26. Kalm 0,84 27. Baanzekerheid 0,70 28. Conflict vermijdend 0,45* 0,57 29. Diversiteit waardevol 0,73 30. Gelijke kansen 0,83 31. Multiculturalisme 0,73 32. Inclusie minderheden 0,72
Noot. Alle factorladingen onder 0,45 zijn niet zichtbaar gemaakt.
* Genegeerd in analyse
Vervolgens is, om te controleren of de items behorend bij de afzonderlijke acht componenten samen een betrouwbare schaal vormen, de Cronbach’s alpha berekend om de interne consistentie te onderzoeken. Uit de resultaten, welke zichtbaar zijn in tabel 3, blijkt dat er drie culturele dimensies (‘Ondersteunend’, ‘Innovatief’ en ‘Uitkomst oriëntatie’)
onbetrouwbaar blijken, omdat de Cronbach’s alpha lager is dan 0,6. De betrouwbaarheid van deze schalen kunnen niet substantieel verbeterd worden door het verwijderen van een item. Volgens Loewenthal (2001) is een lagere Cronbach’s Alpha acceptabel wanneer er sprake is van een kleine schaal (minder dan tien items) en er bewijs is voor een goede validiteit. De schalen bestaan uit maximaal vier items en zijn in eerder onderzoek gevalideerd (Sarros et al., 2005). Hoewel dit gevalideerde onderzoek niet ging om een inhoudsanalyse, maar een
enquêteonderzoek, wordt in dit onderzoek toch een Cronbach’s Alpha van 0,5 en hoger als acceptabel geacht, mede door de tijdsdruk van het onderzoek. De overige schalen zijn redelijk betrouwbaar, en ook deze kunnen niet substantieel worden verhoogd door een item te
23 Tabel 3
Betrouwbaarheid van de schaalconstructie
Schaal culturele dimensies Cronbach’s α
Competitief 0,65 Maatschappelijke verantwoordelijkheid 0,74 Ondersteunend 0,50* Innovatief 0,59* Nadruk op beloningen 0,68 Uitkomst oriëntatie 0,54* Stabiliteit 0,76 Diversiteit 0,77
Noot. * Niet betrouwbaar (<0,6), maar wel meegenomen in analyse (>0,5).
Aangezien alle schalen in dit onderzoek worden aangemerkt als betrouwbaar zijn hierna somvariabelen gemaakt van de items behorend bij de acht dimensies, op basis van de resultaten zichtbaar in tabel 2. Zo werden acht somvariabelen met interval meetniveau geconstrueerd. De variabelen Ondersteunend (M = 1,87, SD = 1,0, min = 0,00, max = 3,00),
Innovatief (M = 1,60, SD = 1,10, min = 0,00, max = 3,00) en Uitkomst oriëntatie (M = 2,01, SD = 1,01, min = 0,00, max = 3,00) variëren tussen 0 (culturele dimensie helemaal niet extern
gecommuniceerd door organisatie) en 3 (culturele dimensie totaal extern gecommuniceerd door organisatie). De variabelen Maatschappelijke verantwoordelijkheid (M = 1,55, SD = 1,50, min = 0,00, max = 4,00), Competitief (M = 2,06, SD = 1,37, min = 0,00, max = 4,00),
Nadruk op beloningen (M = 2,00, SD = 1,40, min = 0,00, max = 4,00), Stabiliteit (M = 1,75, SD = 1,50, min = 0,00, max = 4,00) en Diversiteit (M = 0,86, SD = 1,23, min = 0,00, max =
4,00) variëren tussen 0 (culturele dimensie helemaal niet extern gecommuniceerd door organisatie) en 4 (culturele dimensie totaal extern gecommuniceerd door organisatie).
Medium. Uit de populatie werd een steekproef getrokken van 166
onderzoekseenheden, gecodeerd als de nominale variabele Medium (N=166). Deze variabele bestaat uit twee categorieën, de carrièrewebsites van acht verschillende Nederlandse
24
Analyseplan
Aangezien de somvariabelen een interval meetniveau hebben zal om de hypotheses te toetsen een t-toets op twee gemiddelden worden uitgevoerd voor iedere dimensievariabele afzonderlijk. Zo kan worden nagegaan of er verschil bestaat tussen het gemiddelde op carrièrewebsites én in vacatureadvertenties op basis van de desbetreffende dimensie.
Resultaten Hypotheses
H1a: De culturele attributies uitkomst oriëntatie zal overeenkomstig voorkomen op de website van een organisaties als in vacatureadvertenties.
Om de eerste hypothese te toetsen werd een T-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden uitgevoerd. Hiervoor is gekozen omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele uitkomst oriëntatie. Omdat niet voor elke groep meer dan 30 waarnemingen heeft, aangezien er acht
carrièrewebsites zijn onderzocht, dient de variabele uitkomst oriëntatie normaal verdeeld te zijn op beide categorieën van de onafhankelijke variabele. Uit de histogrammen en een Kolmogorov-Smirnov-toets blijkt echter dat zowel de categorie ‘carrièrewebsites’ (D (8) = 0,35, p < 0,05) als ‘vacatureadvertenties’ (D (154) = 0,24, p < 0,05) wat betreft de variabele
uitkomst oriëntatie niet normaal verdeeld zijn, aangezien deze toetsen significant blijken.
Aangezien beide voorwaarden voor een normale t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden geschonden zijn is een t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd. Een bootstrap is een zogenaamde non-parametrische toets. Bij deze toets worden herhaaldelijk steekproeven met teruglegging genomen uit de oorspronkelijke steekproef. Deze toets mag wel worden uitgevoerd, aangezien wordt aangenomen dat de steekproef representatief is voor de populatie. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 2,38 punten op de culturele attributie uitkomst oriëntatie (SD = 1,06) terwijl de
vacatureadvertenties gemiddeld 1,99 punten (SD = 1,01) scoren. Dit verschil is niet significant, t (163) = 1,04, p = 0,300 (tweezijdig), CI = [-0,49, 1,00] (bootstrap). Hiermee wordt hypothese 1a aangenomen.
H1b: De culturele attributies nadruk op beloningen zal overeenkomstig voorkomen op de website van een organisaties als in vacatureadvertenties.
Voor de toetsing van de tweede hypothese is ook een T-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd. Hiervoor is gekozen omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele
25
nadruk op beloningen. De Kolmogorov-Smirnov-toets bleek bij de vacatureadvertenties (D
(154) = 0,18, p < 0,05) significant, waardoor niet alle categorieën van de onafhankelijke variabele normaal verdeeld bleken of groter waren dan N=30. De T-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap is uitgevoerd, aangezien wordt aangenomen dat de steekproef representatief is voor de populatie. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 2,63 punten op de culturele attributie nadruk op beloningen (SD = 1,06) terwijl de
vacatureadvertenties gemiddeld 1,96 punten (SD = 1,37) scoren. Dit verschil is niet significant, t (164) = 1,35, p = 0,179 (tweezijdig), CI = [-0,11, 1,45] (bootstrap). Hiermee wordt hypothese 1b aangenomen.
H2a: De culturele attributie competitief zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Voor de toetsing van de derde hypothese is wederom een T-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd. Hiervoor is gekozen omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele competitief. De Kolmogorov-Smirnov-toets bleek bij de vacatureadvertenties (D (154) = 0,17, p < 0,05) significant, waardoor niet alle categorieën van de onafhankelijke variabele normaal verdeeld bleken of groter waren dan N=30. De T-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap is uitgevoerd, aangezien wordt aangenomen dat de steekproef representatief is voor de populatie, waardoor aan de voorwaarden voor deze toets wordt voldaan. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 3,00 punten op de culturele attributie competitief (SD = 0,76) terwijl de vacatureadvertenties gemiddeld 2,01 punten (SD = 1,38) scoren. Dit verschil is significant, t (9,54) = 3,42, p = 0,007 (tweezijdig), CI = [0,42, 1,56] (bootstrap), d = 0,89. De culturele attributie competitief wordt dus significant meer
gecommuniceerd op carrièrewebsites dan in vacatureadvertenties, waarbij de effectgrootte hiervan groot is. Hiermee wordt hypothese 2a aangenomen.
H2b: De culturele attributie maatschappelijke verantwoordelijkheid zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Om de vierde hypothese te toetsen werd een T-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden uitgevoerd. Hiervoor is gekozen omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Omdat niet voor elke groep meer dan 30 waarnemingen heeft,
aangezien er acht carrièrewebsites zijn onderzocht, dient de variabele maatschappelijke
26
variabele. Uit de histogrammen en een Kolmogorov-Smirnov-toets blijkt echter dat zowel de categorie ‘carrièrewebsites’ (D (8) = 0,33, p < 0,05) als ‘vacatureadvertenties’ (D (154) = 0,21, p < 0,05) wat betreft de variabele maatschappelijke verantwoordelijkheid niet normaal verdeeld zijn, aangezien deze beide significant zijn. Aangezien beide voorwaarden voor een normale t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden geschonden zijn is een t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd. Deze toets mag wel worden uitgevoerd, aangezien wordt aangenomen dat de steekproef representatief is voor de
populatie. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 3,13 punten op de culturele attributie
maatschappelijke verantwoordelijkheid (SD = 0,64) terwijl de vacatureadvertenties gemiddeld 1,47 punten (SD = 1,44) scoren. Dit verschil is significant, t (11,00) = 6,53, p < 0,001
(tweezijdig), CI = [1.15, 2,15] (bootstrap), d = 1,49. De culturele attributie maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt dus significant meer gecommuniceerd op carrièrewebsites dan in vacatureadvertenties, waarbij de effectgrootte hiervan zeer sterk is. Hiermee wordt hypothese 2b aangenomen.
H2c: De culturele attributie innovatief zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Uit de Kolmogorov-Smirnov-toets bleek dat de variabele innovatief bij zowel de categorie ‘carrièrewebsites’ (D (8) = 0,31, p < 0,05) als ‘vacatureadvertenties’ (D (154) = 0,18, p < 0,05) significant is, waardoor een normale verdeling niet kan worden aangenomen. Aangezien ook hier niet alle categorieën meer dan 30 waarnemingen hebben, wordt een t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd, omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele innovatief. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 1,88 punten op de culturele attributie innovatief (SD = 0,99) terwijl de vacatureadvertenties gemiddeld 1,58 punten (SD = 1,10) scoren. Dit verschil is niet significant, t (163) = 0,74, p = 0,460 (tweezijdig), CI = [-0,42, 1,06] (bootstrap). Hiermee wordt hypothese 2d verworpen.
H2d: De culturele attributie ondersteunend zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Uit de Kolmogorov-Smirnov-toets bleek dat de variabele ondersteunend bij zowel de categorie ‘carrièrewebsites’ (D (8) = 0,46, p < 0,05) als ‘vacatureadvertenties’ (D (154) = 0,19, p < 0,05) significant is, waardoor een normale verdeling niet kan worden aangenomen. Aangezien ook hier niet alle categorieën meer dan 30 waarnemingen hebben, wordt een t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd, omdat voor de
27
nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele ondersteunend. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 2,75 punten op de culturele attributie ondersteunend (SD = 0,46) terwijl de vacatureadvertenties gemiddeld 1,82 punten (SD = 0,95) scoren. Dit verschil is significant, t (10,32) = 5,14, p < 0,001 (tweezijdig), CI = [0,53, 1,25] (bootstrap), d = 1,25. De culturele attributie ondersteunend wordt dus significant meer gecommuniceerd op carrièrewebsites dan in vacatureadvertenties, waarbij de
effectgrootte hiervan zeer sterk is. Hiermee wordt hypothese 2e aangenomen.
H2e: De culturele attributie stabiliteit zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Uit de Kolmogorov-Smirnov-toets bleek dat de variabele stabiliteit bij zowel de categorie ‘carrièrewebsites’ (D (8) = 0,30, p < 0,05) als ‘vacatureadvertenties’ (D (154) = 0,19, p < 0,05) significant is, waardoor een normale verdeling niet kan worden aangenomen. Aangezien ook hier niet alle categorieën meer dan 30 waarnemingen hebben, wordt een t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd, omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele stabiliteit. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 1,00 punten op de culturele
attributie stabiliteit (SD = 1,20) terwijl de vacatureadvertenties gemiddeld 1,79 punten (SD = 1,51) scoren. Dit verschil is daarbij niet significant, t (163) = -1,45, p = 0,054 (bootstrap, tweezijdig), CI = [-1.61, 0,13] (bootstrap). Hiermee wordt hypothese 2f verworpen.
H3: De culturele attributie diversiteit zal meer voorkomen op de website van organisaties dan in vacatureadvertenties.
Uit de Kolmogorov-Smirnov-toets bleek dat de variabele diversiteit bij zowel de categorie ‘carrièrewebsites’ (D (8) = 0,39, p < 0,05) als ‘vacatureadvertenties’ (D (154) = 0,34, p < 0,05) significant is, waardoor een normale verdeling niet kan worden aangenomen. Aangezien ook hier niet alle categorieën meer dan 30 waarnemingen hebben, wordt een t-toets voor het verschil tussen twee gemiddelden met bootstrap uitgevoerd, omdat voor de nominale variabele medium, het verschil in gemiddelde score is vergeleken met de numerieke variabele diversiteit. De carrièrewebsites scoren gemiddeld 3,00 punten op de culturele attributie diversiteit (SD = 1,41) terwijl de vacatureadvertenties gemiddeld 0,75 punten (SD = 1,12) scoren. Dit verschil is significant, t (163) = 5,47, p < 0,001 (bootstrap, tweezijdig), CI = [1,20, 3,26] (bootstrap), d = 1,77. De culturele attributie diversiteit wordt dus significant meer
28
gecommuniceerd op carrièrewebsites dan in vacatureadvertenties, waarbij de effectgrootte hiervan zeer sterk is. Hiermee wordt hypothese 3 aangenomen.
Conclusie
Om een inzicht te krijgen in hoeverre Nederlandse toporganisaties de
organisatiecultuur, als onderdeel van hun employer brand, consistent communiceren op hun carrièrewebsite en in vacatureadvertenties werden acht carrièrewebsites en 158
vacatureadvertenties op basis van acht culturele dimensies onderzocht. Waar eerder
onderzoek zich met name heeft gericht op de vraag of een employer brand überhaupt wordt gebruikt op websites en in vacatureadvertenties, heeft dit onderzoek zich gefocust op de vraag of employer branding inspanningen wel in overeenstemming zijn met elkaar. Employer branding stelt organisaties in staat een gunstig beeld van zichzelf als werkgever te creëren, waardoor de organisatie aantrekkelijker is bij het werven van personeel (Backhaus & Tikoo, 2004).
Door de toenemende globalisering en competitiviteit op de arbeidsmarkt is het essentieel voor organisaties om aantrekkelijk te zijn als werkgever voor de beste talenten, welke daadwerkelijk in de organisatiecultuur passen (Ployhart, 2006). Wanneer organisaties er niet in slagen een consistent employer brand te communiceren in verschillende online rekruteringsboodschappen, bestaat de kans dat potentiële werknemers percepties over de organisatiecultuur op basis van andere signalen vormen (Celani & Singh, 2011). Buiten dat deze percepties niet het gewenste beeld voor de organisatie zouden kunnen creëren, bestaat hierbij ook de mogelijkheid dat potentiële kandidaten een onjuiste perceptie van de persoon-organisatie fit bewerkstelligen (Kristof, 1996). Dit zal negatieve gevolgen hebben bij een daadwerkelijk dienstverband, omdat dit zal leiden tot de verbreking van een psychologisch contract (Backhaus & Tikoo, 2004; George & Jones, 2012). Op basis van deze assumpties levert de inhoudsanalyse van deze studie een toevoeging op de rekruteringsliteratuur door de toepassing van employer brand alignment op carrièrewebsites en vacatureadvertenties empirisch te testen.
In beantwoording op de onderzoeksvraag blijkt dat Nederlandse toporganisaties er nog niet in slagen om een consistent employer brand te uiten op de carrièrewebsite en in
vacatureadvertenties op basis van de acht culturele dimensies die werden onderzocht. De bevindingen suggereren dat de culturele attributies uitkomst oriëntatie en nadruk op beloningen, zoals verondersteld in hypothese 1a en b, wel overeenkomstig worden
