1
Amsterdam Business School
Het verschil in de prestaties van een werknemer in een profit- en
een non-profit organisatie als incentives worden gebruikt.
Name: Miena Hiralal Student number: 10177086
Thesis supervisor: Sjors van der Heide Date: 29 januari 2017
Word count: 20.564
MSc Accountancy & Control, specialization Control
2 Statement of Originality
This document is written by student Miena Hiralal who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
3 Voorwoord
Voor u ligt de scriptie ‘Het verschil in de prestaties van een werknemer in een profit- en een non-profit organisatie als incentives worden gebruikt’. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen voor de opleiding Control aan de Universiteit van Amsterdam.
Van 9 september 2016 tot en met 28 oktober 2016 ben ik bezig geweest om een
onderzoeksvoorstel op te stellen voor het vak Research Seminar. Dit vak moest ik behalen, om een scriptiebegeleider toegewezen te krijgen. In deze periode heb ik nagedacht over mijn
onderzoeksvraag, de onderzoeksmethode, de theorie en de hypotheses. Ook ben ik hard op zoek gegaan naar wetenschappelijke onderzoeken die mijn hypotheses zouden ondersteunen en heb ik deelgenomen aan het project van de docente dr. ir. B.A.C. Groen. Voor deelname aan dit project moest worden voldaan aan een aantal eisen waarop later in dit onderzoek wordt ingegaan. Van 29 oktober 2016 tot en met 31 januari 2016 ben ik bezig geweest met het verder opbouwen van mijn scriptie. In deze periode heb ik mijn theoretisch kader aangepast, de dataset voorbereid voor de analyse, de onderzoeksanalyse uitgevoerd, de resultaten gerapporteerd en de theoretische en praktische implicaties van mijn onderzoek opgesteld.
Ik vond het schrijven van scriptie uitdagend. Ik was heel snel geneigd om bepaalde onderdelen uitgebreid of dubbel te rapporteren. Bovendien had ik weinig ervaring met SPSS, zoals het uitvoeren van een factoranalyse of het testen van een moderator effect. De theorie hieromtrent is mij niet eerder meegegeven. Het samenvoegen van de datasets en het voorbereiden van de data ging gelukkig vrij vlot, maar de data analyse en het daadwerkelijk testen van de hypotheses was toch lastig. Hier had ik de enige tijd voor nodig om te begrijpen welke berekeningsmethode ik moest gebruiken en om de resultaten te interpreteren en te rapporteren.
Ik wil hierbij verder mijn scriptiebegeleider Sjors van der Heide bedanken voor de fijne
begeleiding en ondersteuning tijdens dit traject. Ook wil ik alle respondenten bedanken, omdat ik zonder hun medewerking dit onderzoek niet kon uitvoeren.
Ten slotte wil ik mijn echtgenoot Jay Kowlesar, mijn zoontje Yash Kowlesar, mijn ouders en schoonouders bedanken voor de steun en motivatie gedurende de afstudeerperiode.
4 Abstract
In deze scriptie is onderzoek gedaan naar het effect van incentives op de prestatie van een werknemer. In dit onderzoek wordt verwacht dat het effect van incentives afhankelijk is van de soort organisatie (profit- en non-profit organisatie) waarin een werknemer werkt. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen het gebruik van financiële beloningen, niet-financiële beloningen en evaluatie/feedback. In dit onderzoek wordt ten eerste verondersteld dat financiële beloningen een positiever effect hebben op de prestatie van een werknemer in een profit organisatie, dan in een non-profit organisatie. Een tweede veronderstelling is dat niet-financiële beloningen helemaal geen effect hebben op de prestatie van een werknemer, zowel in een profit als in een non-profit organisatie. De laatste veronderstelling is dat evaluatie een even positief effect heeft op de
prestatie van een werknemer in een profit en een non-profit organisatie. Voor het testen van deze hypotheses is de survey data geanalyseerd van 127 werknemers en 127 managers werkzaam in allerlei sectoren. De onderzoeksresultaten wijzen uit dat de soort organisatie geen interactie effect heeft op de prestatie van een werknemer, als financiële beloningen, niet-financiële beloningen of evaluatie/feedback worden gebruikt. De praktische en theoretische implicaties van deze
resultaten, inclusief de beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek komen in de discussie terug.
Keywords: (effect of) incentives, self-determination theory, agency theory, non-profit
5 Inhoudsopgave Inleiding ... 7 2. Hypotheses ... 9 3. Theoretisch kader ... 10 3.1. De type incentives ... 10 3.1.1. Financiële beloningen ... 10 3.1.2. Niet-financiële beloningen ... 10 3.1.3. Evaluatie/feedback ... 11 3.2. Agency theorie ... 11 3.3. Zelfdeterminatie theorie ... 12
3.4. Het effect van incentives op de prestaties van werknemers ... 14
3.4.1 Het effect van financiële beloningen op de prestaties van werknemers ... 14
3.4.2. Het effect van niet-financiële beloningen op de prestaties van werknemers... 16
3.4.3. Het effect van evaluatie/feedback op de prestaties van werknemers ... 16
3.5. Verschillen tussen een profit en een non-profit organisatie ... 17
3.5.1. De algemene verschillen ... 17
3.5.2. Specifieke verschillen ... 18
3.5.2.a. Het verschil in de intrinsieke motivatie van werknemers ... 18
3.5.2.b. Het verschil in het gebruik van een prestatie maatstavensysteem ... 18
3.6. Samenvatting van de literatuuranalyse ... 19
4. Onderzoeksmethode en analyse ... 20
4.1. Kenmerken van de sample ... 21
4.2. Variabelen ... 22
4.2.3. Financiële beloningen ... 24
4.2.4. Niet-financiële beloningen ... 25
4.2.5. Evaluatie/feedback ... 26
4.2.5. Prestatie van een werknemer ... 28
4.2.6. Controle variabelen ... 29
4.3. Analyse van de variabelen ... 31
4.4. Onderlinge relaties tussen variabelen ... 31
4.5. Assumpties lineaire regressie ... 32
5. Onderzoeksresultaten ... 33
5.1. Het effect van financiële beloningen op de prestatie van een werknemer in een profit en non-profit organisatie (model 1) ... 34
5.2. Het effect van niet-financiële beloningen op de prestatie van een werknemer in een profit en non-profit organisatie (model 2) ... 35
5.3. Het effect van evaluatie/feedback op de prestatie van een werknemer in een profit en non-profit organisatie (model 3) ... 35
6
5.4.1. Resultaten bij een andere samenstelling ‘prestatie van een werknemer’ ... 36
5.4.2 Resultaten als alleen de items van de managers worden gebruikt ... 38
5.4.3. Resultaten als alleen de items van de werknemers worden gebruikt ... 39
5.4.4. Resultaten als ‘prestatie van een werknemer’ uit items beantwoord door managers en items voor intrinsieke motivatie bestaat ... 41
Conclusie en discussie ... 44
Referenties ... 48
Bijlage 1: Overzicht van de stellingen per variabele ... 52
Bijlage 2: Resultaten van de assumpties ... 54
Bijlage 3: Resultaten preliminaire analyse voor de aangepaste samenstelling ‘prestatie van een werknemer’ ... 56
Bijlage 4: Resultaten preliminaire analyse als alleen de items van de managers worden gebruikt ... 59
Bijlage 5: Resultaten preliminaire analyse als alleen de items van de werknemers worden gebruikt ... 64
Bijlage 6: Resultaten preliminaire analyse als ‘prestatie van een werknemer’ uit items beantwoord door managers en items voor intrinsieke motivatie bestaan ... 73
7 Inleiding
In de huidige literatuur is een debat gaande over het gebruik van incentives en of deze een positief effect hebben op de prestaties van werknemers.
Volgens de agency theory moeten we incentives gebruiken om een bepaald gedrag te stimuleren bij een werknemer (agent) dat overeenkomt met het gedrag dat de werkgever (principaal) van hem of haar verlangt (Eisenhardt, 1989). Een financiële beloning zou hiervoor een geschikt instrument zijn (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt 1988; Eisenhardt, 1989).
Echter volgens de zelfdeterminatie theorie zouden extrinsieke beloningen de autonome motivatie ondermijnen, wat een negatief effect kan hebben op de prestatie van een individu. Autonoom gemotiveerde personen hoeven namelijk niet gestimuleerd te worden om gewenst gedrag te vertonen, omdat dit gedrag reeds eigen is gemaakt door een persoon (Deci & Ryan, 2015).
De onderzoeksresultaten van Cameron et al. (2005) spreken dit tegen. Volgens de auteurs kan een materiële beloning, de behoefte naar competentie bevredigen en autonome motivatie bevorderen. Dit resultaat wordt echter behaald als een medewerker wordt beloond voor het overtreffen van prestaties van andere collega’s of voor het uitvoeren van oninteressante taken. Als materiële beloningen samenhangen met interessante taken, dan heeft dit alsnog een negatief effect op de autonome motivatie (Deci, et al., 1999a; Cameron et al., 2001; Cameron & Pierce, 1994; Eisenberger & Cameron, 1996).
Een materiële beloning kan bovendien de intrinsieke motivatie verhogen, omdat het feedback kan geven over de competentie van een persoon of beschouwd worden als een bevestiging van de competentie (Broeck et al., 2009; Deci & Ryan, 1999; Luyten & Lens, 1981).
Verder blijkt uit de huidige literatuur dat incentives diverse effecten kan hebben op de prestaties van werknemers . Volgens de studies van Groen et al. (work in progress), Bonner et al. (2000); Bonner & Sprinkle (2002); Fessler (2003); en Speklé & Verbeeten (2014) hebben incentives een negatief effect of juist geen effect op de prestaties van werknemers.
In andere studies van onder andere Jenkins et al. (1998); Stajkovic & Luthans (1997, 2003); Banker et al. (2000); Lazear (2000); Presslee et al. (2013); en Shearer (2004) hebben incentives juist wel een positief effect op de prestaties van werknemers.
Het lijkt er dus op dat het effect van incentives afhankelijk is van een aantal variabelen. Groen et al. (work in progress) sluiten hierop aan en geven in hun studie aan dat meer onderzoek nodig is naar het gebruik van incentives, omdat deze diverse effecten kan hebben. Vanwege de vraag naar meer onderzoek, wil ik testen of het effect van incentives anders is in een profit organisatie, dan in een non-profitorganisatie. Een profit- en een non-profit organisatie zijn namelijk verschillende soorten organisaties, waardoor incentives een ander effect kan hebben op
8
de prestatie van een werknemer in deze type organisatie. Eerdere studies naar andere onderwerpen bevestigen dit. Zo zijn werknemers in een non-profit organisaties meer intrinsiek gemotiveerd (Pervez & Daudi, 2005), maar zou het lastiger zijn om de effectiviteit van bepaalde diensten in een non-profit organisatie te kwantificeren vanwege de verschillende doelstellingen en de diverse klanten (Newman & Wallender, 1978; De La Cruz et al., 2009).
Voor dit onderzoek wordt de volgende hoofdvraag beantwoord:
“Is er een verschil in de prestaties van een werknemer in een profit- en een non-profit organisatie als incentives worden gebruikt?”
Het lijkt mij interessant om te onderzoeken of het effect van incentives op de prestaties van werknemers in een profit organisatie anders is, dan in een non-profit organisatie. Ik vind dit allereerst interessant, omdat ik zelf werkzaam ben in de non-profit sector. De organisatie waarin ik werk is momenteel bezig met het optimaliseren van processen en het bedenken van prestatie indicatoren. Voor dit optimalisatieproces ben ik één van de begeleiders, die de sectordirecteur en afdelingshoofd hierin ondersteunen. Ik hoop dat ik de onderzoeksresultaten kan gebruiken voor dit project, maar ook om aan te tonen dat niet alle soorten incentives effectief zijn in een bepaalde organisatietype.
In dit onderzoek worden drie type incentives onderscheiden, namelijk financiële beloningen, niet-financiële beloningen en evaluatie/feedback. Dit sluit aan op de onderzoekswijze van Groen et al. (work in progress). Op deze manier hoop ik weer te geven welke soort incentive effectief is op de prestaties van werknemers en in welk soort organisatie (profit of non-profit organisatie).
Verder hoop ik een bijdrage te leveren doordat dit onderzoek zich richt op meerdere sectoren, waardoor de onderzoeksresultaten meer generaliseerbaar zijn. De meest recente studies over het effect van incentives, richten namelijk zich op bepaalde sectors, zoals in de gezondheidssector (Lester et al., 2010; Gavagan, et al., 2010; Benzer, 2014; Urrusno et al., 2014; Abduljawad et al., 2011), de publieke sector (Navajas, 1987, Speklé & Verbeeten, 2014) of de onderwijssector (Burgard & Grave, 2013; Taylor, 2003; Belfield & Heywood, 2008). Voor de sample van dit onderzoek is de sector waarin een organisatie werkt geen vereiste.
Ook is dit het eerste onderzoek waarin een onderscheid is gemaakt tussen een profit als een non-profit organisatie. Ik hoop dat de resultaten bruikbaar kunnen zijn voor managers van profit en non-profit organisaties in het ontwerpen of monitoren van het prestatie maatstaven systeem.
9
Voor het beantwoorden van dit onderzoeksvraag wordt een survey gebruikt. Dit lijkt mij een geschikt instrument, omdat hiermee de meningen van personen werkzaam in de praktijk in kaart wordt gebracht. Hiermee kan vervolgens getest worden of de hypotheses, die vanuit de theorie worden verklaard, overeenkomen met de praktijk. Met een literatuuronderzoek is dit niet mogelijk. Bovendien wil ik in mijn onderzoek een zo groot en breed mogelijk sample hebben om de externe validiteit te vergroten. Een survey is hiervoor ook een geschikt instrument.
De sample bestaat uit managers en werknemers die de betreffende managers beoordelen. Zowel de managers als de werknemers moeten werkzaam zijn op operationele niveau in de organisatie. Er is gekozen om zowel de managers als de werknemers mee te nemen in de sample, zodat beide perspectieven worden meegenomen in de samenstelling van mijn variabelen . Dit vermindert de kans op ‘common method bias’.
In de volgende hoofdstuk worden de hypotheses bekendgemaakt. Daarna wordt de theorie uitgewerkt op basis waarvan de hypotheses zijn opgesteld. Hierin wordt de agency theorie en de zelfdeterminatie theorie uitgelegd. In dezelfde hoofdstuk worden de definities van de type incentives weergegeven. Vervolgens wordt ingegaan op de onderzoeksresultaten van studies naar het effect van incentives op prestaties van werknemers en de algemene en specifieke verschillen tussen een profit en een non-profit organisatie. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode verder uitgebreid en in hoofdstuk 4 volgen de onderzoeksresultaten. De scriptie wordt afgesloten met een conclusie en discussie waarin wordt ingegaan op de theoretische en praktische implicaties en suggesties voor komende onderzoeken.
2. Hypotheses
In figuur 1 wordt het empirisch model weergegeven. In dit onderzoek worden drie hypotheses getest. De eerste hypothese is dat het gebruik van financiële beloningen een positiever effect heeft op de prestatie van een werknemer in een profit organisatie, dan in een non-profit organisatie.
De tweede hypothese is dat het gebruik van niet-financiële beloningen geen effect heeft op de prestatie van een werknemer in zowel een profit als een non-profit organisatie.
Ten slotte is de derde hypothese dat evaluatie/feedback hetzelfde effect hebben op de prestatie van een werknemer in zowel een profit als een non-profit organisatie.
10 Figuur 1
3. Theoretisch kader
In deze hoofdstuk worden de definities van de drie type incentives uitgewerkt. Daarna wordt vanuit de agency theorie verklaard waarom incentives gebruikt moet worden. Vervolgens wordt vanuit de zelfdeterminatie theorie verklaard waarom incentives een ondermijnend effect kan hebben op de prestaties van werknemers. Ten slotte volgt een literatuuranalyse omtrent het effect van incentives op de prestaties van werknemers en de verschillen tussen een profit en een non-profit organisatie.
3.1. De type incentives
In dit onderzoek wordt het effect van drie types incentives getest, conform de studie van Groen et al. (work in progress). De drie type incentives zijn financiële beloningen, niet-financiële beloningen en evaluatie/feedback.
3.1.1. Financiële beloningen
Volgens Groen et al. (work in progress) worden prestaties gemeten om een bonus, salarisstijging of andere extra’s toe te wijzen. Andere vormen van financiële beloningen zijn prijzen, verlotingen, betaalde vakantiereizen of betaald verlof (Merwin et al., 1989; Mitchell & Mickel, 1999).
3.1.2. Niet-financiële beloningen
Prestatiemeting kan ook plaatsvinden om te beoordelen of een niet-financiële beloning moet worden verleend aan een werknemer. In dit onderzoek is een niet-financiële beloning een promotie of het toewijzen van meer autoriteit in een organisatie (Groen et al., work in progress).
11 3.1.3. Evaluatie/feedback
Ten slotte kunnen prestaties worden gemeten om feedback te geven (Stajkovic & Luthans, 2003) of om prestaties te evalueren in beoordelingsgesprekken, officiële prestatie ratings en periodieke overleggen. Door feedback te geven of te evalueren kan een discussie worden opgewekt in hoe de resultaten op de gemeten prestaties zijn behaald en welke acties ondernomen moeten worden om de resultaten te verbeteren (Groen et al., work in progress).
3.2. Agency theorie
Waarom incentives gebruikt moet worden, kan worden verklaard vanuit de agency theorie. Volgens deze theorie kan in de relatie tussen een agent en een principaal, een persoon of een organisatie (agent) beslissingen maken namens een ander persoon of organisatie (principaal), ook wel delegatie genoemd.
Het probleem in zo’n situatie is dat een verschil zit in de doelen en belangen tussen deze twee partijen, vooral als een agent bepaalde risicovolle beslissingen mag nemen namens de principaal. Een principaal kan namelijk een andere houding hebben tegen over een bepaald risico, dan een agent. Een principaal kan voorzichtiger zijn en besluiten een investering niet te doen. Een agent kan weer agressiever zijn en besluiten een risicovolle investering wel te doen, omdat dit zijn of haar houding is. Het is bovendien mogelijk dat een investeringsbeslissing wordt genomen, omdat die meer in het voordeel van de agent ligt, dan van de principaal. In dat geval is er sprake van moral hazard.
Een ander probleem is dat de agent een informatievoorsprong heeft ten opzichte van de principaal, omdat de kennis en informatie voor het nemen van een bepaald beslissing naar de agent wordt overgedragen. Bij geen delegatie van beslissingen zou deze kennis en informatie rechtstreeks naar de principaal worden overgedragen. Door delegatie kan een agent in een positie komen om bepaalde informatie te verzwijgen of vervormen, omdat dit in het belang van de agent is.
Voor een principaal is het dus van belang dat de belangen van de principaal en de agent, en de houding tegenover risico’s overeenkomen. Ook moet een principaal ervan zeker zijn dat alle informatie wordt verstrekt door de agent. Dit is echter voor een principaal moeilijk en kostbaar om te kunnen verifiëren.
Om ervoor te zorgen dat een agent in het belang van de principaal handelt, moet dus het gedrag van een agent worden gereguleerd. Dit kan door prestaties van een agent financieel te belonen (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1988; Eisenhardt, 1989). De verwachting voor een beloning kan namelijk leiden tot een gedrag om beter te presteren, omdat een agent hiermee een (financieel) voordeel kan verkrijgen (Eisenhardt, 1989).
12
Een voorbeeld van een relatie tussen een agent en principaal is de relatie tussen een manager (agent) en een aandeelhouder (principaal) of een werknemer (agent) en werkgever (principaal). In deze paper ligt de nadruk op de relatie tussen een werknemer en werkgever.
3.3. Zelfdeterminatie theorie
In de zelfdeterminatie theorie staat het belang van kwalitatief goede motivatie centraal (Broeck, 2009). Motivatie wordt gedefinieerd als de energie, de richting en de volharding van gedrag (Pinder, 1998).
In de zelfdeterminatie theorie (Deci & Ryan, 1985) worden twee basistypen van motivatie onderscheiden: autonome motivatie en gecontroleerde motivatie. Autonome motivatie houdt in dat een persoon vrij handelt, zonder enige druk te ervaren. Een taak wordt dus uitgevoerd, omdat dit interessant en/of vreugdevol is en consistent is met zijn of haar diepgewortelde geïntegreerde waarden. Als de motivatie van een persoon wordt beheerst/ gecontroleerd, dan wordt een taak juist uitgevoerd, omdat een persoon zich hiertoe verplicht, gedwongen of verleid voelt (Ryan & Deci, 2000; Deci & Ryan, 2015).
Vòòr de totstandkoming van de zelfdeterminatie theorie zijn eerdere studies naar motivatie gedaan. In deze studies wordt een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie (zoals in Deci, 1971). Intrinsieke motivatie houdt in dat een persoon zich bewogen voelt om een taak uit te voeren vanwege het plezier of de uitdaging (Broeck, et al., 2009; Lindenberg, 2001; Deci & Ryan, 2000).
Volgens Deci & Ryan (2015) is het speelgedrag van jongere kinderen een perfect voorbeeld van intrinsieke motivatie. Jonge kinderen doen een bepaalde activiteit omdat het interessant is en in het proces leren en groeien ze ook. Volwassenen kunnen voor sommige activiteiten ook intrinsiek gemotiveerd zijn, zoals hun vrijetijdsbesteding. Intrinsieke motivatie is iets wat van nature is. Een taak wordt dus uitgevoerd, omdat het een natuurlijk gedrag is.
Intrinsieke motivatie is het prototype van autonome motivatie, welke één van de basistype van motivatie in de zelfdeterminatie theorie is (Deci & Ryan, 2015).
Extrinsieke motivatie houdt in dat een taak wordt uitgevoerd, omdat het leidt tot een bepaalde uitkomst die buiten de activiteit gelegen is (Broeck, et al., 2009; Ryan & Deci, 2000). Deze uitkomst heeft vaak een instrumentele waarde, zoals contant geld (Ryan & Deci, 2000). Extrinsieke motivatie houdt ook in dat een taak wordt uitgevoerd om een schadelijke uitkomst te voorkomen of om sociale goedkeuring te krijgen (Deci & Ryan, 2015). Bij extrinsieke motivatie draait het dus niet om de inhoud van een taak, maar zijn de uitkomsten van het werk de bron van motivatie (Broeck, et al., 2009). Extrinsieke motivatie is het prototype van gecontroleerde motivatie, de tweede basistype van motivatie in de zelfdeterminatie theorie (Deci & Ryan, 2015).
13
Een ander belangrijk onderdeel in de zelfdeterminatie theorie is dat twee psychologische basisbehoeften van een mens geïntegreerd zitten in de intrinsieke motivatie, namelijk autonomie en competentie (Deci & Ryan 2015).
Een mens heeft drie psychologische basisbehoeften om optimaal te kunnen groeien en te functioneren. Behalve competentie en autonomie, is verbondenheid ook een psychologische basisbehoefte (Deci & Ryan 2015; Broeck, et al., 2009). Verbondenheid is de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen, zich geliefd en verzorgd te voelen en te zorgen voor anderen (Broeck et al., 2009; Deci & Ryan, 2000). Competentie is de wens om doeltreffend om te gaan met de omgeving door deze te onderzoeken, te begrijpen en te beheersen (Broeck et al., 2009; Deci & Ryan, 2000). Door competentie kan een mens zich ontwikkelen en flexibel aanpassen als een omgeving verandert (Broeck et al., 2009). Autonomie is de wens om psychologisch vrij te handelen zonder enige druk te ervaren (Broeck et al., 2009; Deci, 1971; DeCharms, 1968).
Het bevredigen of dwarsbomen van de twee basisbehoeften (competentie en autonomie) kan respectievelijk positieve of negatieve gevolgen hebben. Externe invloeden zoals materiële beloningen, bedreigingen, deadlines of toezicht, kunnen ervoor zorgen dat een persoon hiervan afhankelijk wordt (Deci & Ryan, 2015). Ook kan het een gevoel geven dat de eigen interesses en vreugde niet van belang zijn en dat juist beloningen bepalen wat het gewenst gedrag is. Hierdoor worden intrinsiek gemotiveerde personen gefrustreerd in hun autonomie, omdat een gedrag dat niet eigen is gemaakt, middels een externe invloed wordt opgelegd. Dit soort druk ondermijnt de autonomie (Broeck et al., 2009; Deci & Ryan, 1999) en de intrinsieke motivatie (Deci & Ryan, 2015).
De zelfdeterminatie theorie stelt ten slotte dat extrinsieke motivatie in een bepaalde mate zich eigen kan worden gemaakt. Gewenst gedrag dat middels extrinsieke invloeden wordt gereguleerd, kan dus alsnog worden geëigend door een individu (Deci & Ryan, 2015).
Ryan & Deci (2000) onderscheiden hiervoor vier subtypes van extrinsieke motivatie. In elke subtype is de mate waarin externe motivatie eigen is gemaakt, anders. Externe regulatie is het meest extrinsieke type van motivatie, omdat de motivatie tot uitvoering van een taak via externe controles wordt aangewakkerd. Geïntrojecteerde regulatie is het tweede meest extrinsieke type van motivatie en houdt in dat een persoon zichzelf verplicht voelt om een taak uit te voeren, vanwege dwang of het vermijden van schuld of angst. Externe en geïntrojecteerde regulatie zijn vormen van gecontroleerde motivatie, omdat het gedrag voor de uitvoering van een activiteit middels externe factoren wordt gereguleerd.
Het derde type van extrinsieke motivatie is geïdentificeerde regulatie. In deze type motivatie heeft een persoon zichzelf geïdentificeerd in het persoonlijke belang van een gedrag waardoor dit geaccepteerd is als iets eigen. Het vier type van extrinsieke motivatie is de geïntegreerde regulatie. In
14
deze vorm van motivatie zijn de extrinsieke omstandigheden geheel eigen gemaakt, omdat het past in de waardenkader van een individu. Deze twee types van extrinsieke motivatie zijn, met intrinsieke motivatie, vormen van autonome motivatie, omdat het gewenste gedrag (deels) eigen is gemaakt (Broeck et al., 2009; Ryan & Deci, 2000). Een persoon voert dus een activiteit uit, omdat deze het zelf wilt en handelt zonder enige dwang of druk (Broeck et al., 2009). Dit is ook de reden dat bij autonome motivatie geen incentives hoeven worden gebruikt (Ryan & Deci 2000; Gagné & Deci, 2005).
Over het algemeen lijkt het dus dat financiële en niet-financiële beloningen geen geschikte middelen zijn om betere prestaties te bevorderen, omdat deze type incentives de autonomie (intrinsieke motivatie) kan ondermijnen. Evaluatie is wel een geschikt middel om betere prestaties te stimuleren, omdat het geen externe invloed is dat de autonomie frustreert of ondermijnt.
3.4. Het effect van incentives op de prestaties van werknemers
In de huidige literatuur zijn er diverse studies geweest naar het effect van incentives op de prestaties van werknemers, welke tegenstrijdige resultaten hebben. Hierna volgt een uitwerking van een aantal studies, onderverdeeld naar de drie type incentives: financiële beloningen, niet-financiële beloningen en evaluatie/feedback.
Vervolgens wordt ingegaan op een aantal studies waarin het effect van incentives is getest nadat deze zijn verwijderd. Ook wordt ingegaan op studies waarin het effect van incentives op andere dimensies van prestaties is getest.
3.4.1 Het effect van financiële beloningen op de prestaties van werknemers
Dat financiële beloningen een positief effect hebben op prestaties blijkt uit de volgende studies. Jenkins et al. (1998) concluderen in hun onderzoek dat financiële incentives een positief effect hebben op de kwantiteit van prestaties. Volgens de auteurs kan hiermee het argument over dat mensen geld niet waarderen, in kwestie worden gesteld. Mocht dit namelijk niet zo zijn, dan zou geen relatie moeten worden gevonden tussen financiële incentives en prestaties.
Ook Stajkovic & Luthans (1997) concluderen dat financiële incentives een significant effect hebben op de prestaties van werknemers, maar dan in dienstverlenende organisaties. In productiebedrijven hebben financiële incentives een zwak effect op de productiviteit.
In de onderzoeken van Lazear (2000), Banker et al. (2001),Shearer (2004) en Presslee et
al. (2013) is een compensatieregeling geïmplementeerd of wordt van compensatieregeling gewisseld. De implementatie van een compensatieregeling of de wisseling naar een ander regeling heeft in deze onderzoeken geleid tot een positief effect op de prestatie of productiviteit van een
15
werknemer. Een compensatieregeling kan zelfs een werknemer prikkelen om zich meer in te spannen (Banker et al, 2001). Bovendien kan het zelf selecteren van een doel, dat samenhangt met een beloning, de prestatie van een werknemer verbeteren (Preslee et al., 2013). Al hoewel werknemers dan wel minder uitdagende doelen kunnen kiezen, concluderen de auteurs dat werknemers ook meer inzet hebben getoond om hun zelfgekozen doel te behalen
In de studies van Bonner et al. (2000), Bonner & Sprinkle (2002), Fessler (2003), Speklé & Verbeeten (2014) en Groen et al. (work in progress) wordt echter geconcludeerd dat financiële beloningen juist een negatief of geen effect hebben op prestaties van werknemers. In deze studies wordt duidelijk dat het effect van financiële beloningen minder succesvol is, als een taak complexer wordt (Bonner et al., 2000), onheldere targets worden vastgesteld (Bonner & Sprinkle, 2002), werknemers bepaalde bekwaamheden missen (Bonner & Sprinkle, 2002), financiële beloningen samenhangen met aantrekkelijke taken (Fessler, 2003), een prestatie maatstavensysteem wordt gebruikt voor incentive doeleinden (Speklé & Verbeeten, 2014), en werknemers geparticipeerd hebben in het ontwikkelingsproces van prestatie indicatoren (Groen et al., work in progress).
Verder zijn twee recente studies (Lester et al., 2010; Benzer et al., 2014) gevonden waarin het effect op prestaties is onderzocht, nadat financiële incentives zijn verwijderd. Lester et al. (2010) hebben aangetoond dat het verwijderen van de financiële incentives kan leiden tot gedaalde prestatieniveaus. Benzer et al. (2014) tonen aan dat de levels van prestaties juist hetzelfde blijven, als incentives worden verwijderd. Dit zijn tegenstrijdige resultaaten.
Ten slotte zijn ook een aantal tegenstrijdige studies gevonden waarin het effect op andere prestaties, die niet samenhangen met financiële incentives, is onderzocht. Volgens Gavagan et al (2010) en Urrusuno et al (2014) zijn geen verschillen te vinden tussen prestaties die samenhangen met incentives en prestaties die niet samenhangen met incentives. De ene groep is niet beter dan de ander. Deze resultaten worden echter tegengesproken door Taylor (2003), Doran et al. (2011) en Bonner & Sprinkle (2002). In deze studies wordt geconcludeerd dat incentives een negatief effect hebben op andere dimensies van prestaties, die niet samenhangen met incentives. Doran et al. (2001) concluderen daarbij dat de verbeterde resultaten op bepaalde prestaties als gevolg van het opnemen van financiële incentives, ten koste is gegaan van de resultaten op andere prestaties.
Financiële beloningen kunnen dus diverse effecten hebben op prestaties die beloond worden, maar ook op prestaties die niet samenhangen met een beloning. Bovendien kan het verwijderen van financiële incentives ook diverse effecten te hebben. Het succesvol gebruik van een financiële beloning lijkt dus situatie afhankelijk te zijn.
16 3.4.2. Het effect van niet-financiële beloningen op de prestaties van werknemers
In de studie van Deci (1971) wordt aangegeven dat niet-financiële beloningen aantrekkelijker zijn dan financiële beloningen, omdat woorden van erkenning en waardering van mede collega’s en leidinggevenden kosteloos zijn. Bovendien zouden zulke beloningen leiden tot een groter effect in het motiveren van werknemers om inspanning te leveren voor de uitvoering van hun taken.
Stajkovic & Luthans (1997) sluiten hierop deels aan en concluderen dat in productiebedrijven, de combinatie van financiële, niet financiële en sociale incentives het sterkste effect heeft op de productiviteit. Dit is echter niet anders dan het effect van alleen niet-financiële incentives. In dienstverlenende organisaties hebben de niet-financiële incentives een zwakker effect hebben op de prestaties van werknemers.
Echter in het onderzoek van Groen et al. (work in progress) en Veen-Dirks (2010) wordt onder andere geconcludeerd dat niet-financiële incentives juist geen effect hebben op de prestaties of productiviteit van werknemers.
In theorie zouden financiële beloningen dus moeten leiden tot betere prestaties (Deci, 1971), maar volgens de studies van Stajkovic (1997), Groen et al. (work in progress) en Veen-Dirks (2010) lijkt dit niet in alle situaties het geval te zijn.
3.4.3. Het effect van evaluatie/feedback op de prestaties van werknemers
Deci et al. (1999) en Eisenberg & Cameron (1996) hebben geconcludeerd dat het gebruik van verbale beloningen, en dan met name positieve feedback, een positief effect heeft op de autonome motivatie en de prestaties van werknemers. Volgens Deci et al. (1991) kan evalueren de behoefte naar competentie bevredigen, omdat zo’n discussie als informatief kan worden beschouwd.
Groen et al. (work in progress) sluiten hierop aan en concluderen dat evaluatie een positief effect kan hebben op de prestaties van werknemers, als werknemers zelf hebben deelgenomen in het ontwikkelingsproces van prestatie-indicatoren.
Volgens Stajkovic & Luthans (1997) heeft feedback echter het zwakste effect op de prestaties van werknemers in dienstverlenende organisaties. Volgens de auteurs komt dit doordat feedback in dienstverlenende organisaties, ambitieus, slecht gedefinieerd en subjectief is. Het effect van feedback wordt echter wel sterker, als deze in combinatie met sociale incentives worden gebruikt. Dit effect is sterker, dan het effect van het uitsluitend gebruik van financiële incentives.
Over het algemeen lijkt het dus dat evaluatie/feedback een positief effect heeft op de prestaties van werknemers.
17 3.5. Verschillen tussen een profit en een non-profit organisatie
In dit onderdeel wordt ingegaan op de algemene en specifieke verschillen tussen een profit en een non-profit organisatie, om aan te tonen dat deze verschillen een interactie effect kan hebben op bepaalde situaties.
3.5.1. De algemene verschillen
Een profit organisatie is een organisatie dat zoveel mogelijk winst probeert te behalen ten behoeve van haar aandeelhouders door producten en diensten te verkopen (NIH, 2005) (Pervez & Daudi, 2005). Op deze definitie wordt aangesloten in dit onderzoek.
Uit de literatuur blijkt dat een non-profit organisatie diverse definities kan hebben (o.a. Powell, 1987; Salamon, 1999; Pervez & Daudi, 2005). In dit onderzoek wordt deels aangesloten op de definitie van Pervez & Daudi (2005). De auteurs definiëren een non-profit organisatie als een organisatie met een publieke taakstelling, waarin diensten worden aangeboden die niet van de private of publieke sector zijn, welke van voordeel zijn voor het openbare publiek en waarin medewerkers in een non-profit organisatie op vrijwillige basis werken om de maatschappij te kunnen dienen. In dit onderzoek behoren ook organisaties die in de publieke sector werken tot de doelgroep, zoals het Rijk, provincies, gemeenten, zorginstellingen, onderwijsinstellingen en dergelijke.
Een ander verschil is dat een profit en een non-profit organisatie een andere doelstelling hebben. In een profit organisatie is winstmaximalisatie de hoofddoelstelling. Een non-profit organisatie kan meerdere doelstellingen hebben, zoals meer inschrijvingen, meer medicijnen, of een betere dienstverlening (Pervez & Daudi, 2005).
Bovendien hebben een profit en een non-profit organisatie elk een ander bron van inkomsten en een ander missie (Zhu, Wang & Bart, 2016). Een profit organisatie hanteert premies op geleverde producten en services, die op de markt worden aangeboden om omzet te kunnen generen. Non-profit organisaties zijn voornamelijk afhankelijk van donaties en sponsorgelden (Conrad & Glenn, 1976) of schenkingen, overheidssubsidies en private sector betalingen (zoals gebruikersvergoedingen, lidmaatschapsgelden, contracten met de overheid of verkoop van producten en diensten) (Hodge & Picollo, 2005).
De missie in een profit organisatie is het maken van winst ten behoeve van de aandeelhouders. Een non-profit organisatie kan verschillende missies hebben, zoals het waarborgen van de stewardship van resources of het managen van activa namens verschillende stakeholders (Bowen, 1994; Callen et al. 2003).
18 3.5.2. Specifieke verschillen
In dit onderdeel wordt ingegaan op twee specifieke verschillen tussen een profit en non-profitorganisaties: het verschil in de intrinsieke motivatie van werknemers en het verschil in het gebruik van een prestatie maatstaven systeem.
3.5.2.a. Het verschil in de intrinsieke motivatie van werknemers
Omtrent de intrinsieke motivatie van werknemers in een bepaalde soort organisatie, is de literatuur ook niet eenduidig. Volgens Drucker (1990) zijn werknemers in een profit organisatie het minst betrokken en werknemers in een publieke organisatie het meest. Volgens Goulet & Frank (2002) zijn juist medewerkers in een profit organisatie meer betrokken. Pervez & Daudi (2005) sluiten hierop aan en concluderen in hun onderzoek dat werknemers in een profit organisatie inderdaad meer betrokken zijn in de organisatie, omdat zij ervoor worden betaald. Echter hebben betaalde werknemers in een non-profit organisatie meer intrinsieke motivatie, omdat zij het gevoel hebben dat zij werken voor een beter maatschappij. Vrijwilligers hoeven volgens de auteurs zelfs helemaal niet geprikkeld te worden met bijvoorbeeld geld, omdat zij vanwege andere redenen betrokken zijn in een organisatie.
Een financiële beloning kan ten slotte ook de intrinsieke motivatie van werknemers in de profit sector verbeteren, omdat deze een symbolische waarde heeft gekregen ( Harackiewicz et al., 1987; Sansone & Harackiewicz, 2000b; Kunz & Pfaff 2002). Een financiële beloning zou wat zeggen over de waarde en de sociale status van een persoon (Pearce, 1987). Bovendien verwachten werknemers in business corporaties juist een beloning in ruil voor arbeid, waardoor ‘belonen’ de norm is geworden in de profit sector. Volgens Kunz & Pfaff (2002) zijn de meeste banen in de profit sector onvoldoende interessant om meer intrinsieke motivatie te bevorderen, en dat in de praktijk de beloning zelf niet het gevaar is, maar eerder het niet belonen als naar wens is gepresteerd. Dit kan een individu als oneerlijk beschouwen, wat kan leiden tot frustratie, desinteresse en minder inzet om een activiteit uit te voeren.
3.5.2.b. Het verschil in het gebruik van een prestatie maatstavensysteem
Een prestatie maatstaven systeem is een meetsysteem waarmee de efficiëntie en de effectiviteit van een activiteit kan worden gekwantificeerd. Met een dergelijk systeem kan ook worden beoordeeld hoe een organisatie presteert ten opzichte van de vooraf vastgestelde doelstellingen (De La Cruez et al., 2009).
Volgens het onderzoek van Newman & Wallender (1978) is het lastig voor een non-profit organisatie om één parameter te gebruiken in de evaluatie van de prestaties, mede omdat een
19
dergelijke organisatie meerdere doelen kan hebben, die zeer verschillend zijn en gericht zijn op verschillende soorten klanten, zoals een burger, de overheid of een corporatie. Dit maakt het volgens de auteurs ingewikkeld om prestaties te meten. Ook zou het moeilijk zijn om een service te kwantificeren, omdat deze ontastbaar is.
De La Cruz et al. (2009) en Puyvelde et al. (2016) concluderen dit ook en stellen dat het prestatie maatstavensysteem in een business organisatie eenvoudiger is ingericht, dan in een non-profit organisatie. Volgens De La Cruz et al. (2009) is een parameter zoals ‘klanttevredenheid voor ontvangen services’ makkelijk beschikbaar in een business organisatie. Dit kan namelijk gekwantificeerd worden, door het aantal minuten dat een agent bezig is geweest met een klantvraag op te vragen. In een non-profit organisaties zou het lastiger zijn om de effectiviteit van bepaalde services te kwantificeren, zoals de effectiviteit van de gezondheidsbijdrage op de ontwikkeling van het platteland. Volgens Puyvelde et al. (2016) zou dit lastig zijn, omdat in de publieke en de non-profit sector meerdere opdrachtgevers zijn, meervoudige taken moeten worden uitgevoerd, het ingewikkeld is om output te definiëren en te meten en er een kwestie is omtrent de intrinsieke motivatie van managers en werknemers.
3.6. Samenvatting van de literatuuranalyse
Uit de eerdere analyse blijkt dus dat de verschillen tussen een profit en een non-profit organisaties een interactie effect kan hebben op bepaalde situaties. In dit onderzoek wordt verwacht dat financiële beloningen, niet-financiële beloningen en evaluatie/feedback een ander effect kan hebben op de prestatie van een werknemer in een profit organisatie dan in een non-profit organisatie.
De literatuur is niet eenduidig over het effect van financiële beloningen op prestaties van werknemers. Wel wordt duidelijk dat de intrinsieke motivatie van werknemers in een non-profit organisatie hoger ligt dan in een profit organisatie, en dat in een profit organisatie de intrinsieke motivatie kan verbeteren als financiële beloningen samenhangen met prestaties (Harackiewicz et al., 1987; Sansone & Harackiewicz, 2000b). Bovendien kan een financiële beloning de autonome motivatie bevorderen en de behoefte naar competentie bevredigen, als deze gekoppeld is met oninteressante taken (Cameron et al., 2005). En juist in de profit sector zijn de meeste banen oninteressant (Kunz & Pfaff, 2002).
Om deze reden wordt de volgende hypothese verwacht omtrent het effect van financiële beloningen:
H1: Het gebruik van financiële beloningen heeft een positiever effect op de prestatie van een werknemer in een profit organisatie, dan in een non-profit organisatie.
20
Niet financiële beloningen zouden in theorie leiden tot betere prestaties (Deci, 1971), maar volgens de studies van Stajkovic (1997), Groen et al. (work in progress) en Veen-Dirks (2010) lijkt dit niet in alle situaties het geval te zijn. Omdat de literatuur niet eenduidig is over het effect van niet-financiële beloningen op prestaties van werknemers, wordt de volgende tweede hypothese verwacht:
H2: Het gebruik van niet-financiële beloningen heeft geen effect de prestatie van een werknemer, zowel in een profit als in een non-profit organisatie.
Het gebruik van prestatie indicatoren voor evaluatieve doeleinden/feedback heeft over het algemeen een positief effect. Om deze reden wordt de volgende derde hypothese verwacht: H3: Het gebruik van evaluatie/feedback heeft een even positief effect op de prestatie van een werknemer in een profit en een non-profit organisatie.
4. Onderzoeksmethode en analyse
Om data te verzamelen voor het testen van de hypotheses is deelgenomen aan een project, die een docent van de MSc opleiding Accountancy Control, dr. ir. B.A.C. Groen beschikbaar heeft gesteld.
Het voordeel van deelname is dat de vragenlijsten reeds eerder zijn getest en gebruikt in de studie van Groen et al. (work in progress) en Groen et al. (2016). Ook zijn in de vragenlijst verschillende aspecten omtrent het gebruik van prestatie indicatoren verwerkt. Hierdoor kunnen allerlei relaties worden getest. Een ander voordeel is dat een student toegang krijgt tot de complete dataset die tot zover is verzameld, mits voldaan is aan een aantal voorwaarden. Één voorwaarde is dat elk student minimaal 6 paren aanleverde. Deze 6 paren moeten de vragenlijst ook hebben ingevuld. Voor de deelnemers geldt verder een selectiecriteria. Een paar bestaat namelijk uit een leidinggevende en een medewerker, werkzaam in de laagste level van de hiërarchie, dus op operationeel level. De manager moet verder de betreffende werknemer beoordelen op zijn of haar prestaties en beide partijen moeten minimaal 1 jaar werkzaam zijn in de huidige functie. De laatste vereiste is dat de manager gebruik maakt van een prestatie indicatoren systeem om de prestaties van de werknemer te beoordelen. Managers en werknemers vanuit allerlei functies, organisaties en sectoren kunnen ten slotte meedoen met de survey. Hieromtrent is geen vereiste opgesteld.
De auteur heeft voor dit onderzoek 8 paren aangeleverd. Op 4 oktober 2016 zijn de vragenlijsten per e-mail verstuurd. De managers hebben hierbij een andere vragenlijst verstuurd
21
gekregen dan de werknemers. Bovendien zijn alle deelnemers vooraf gevraagd te bevestigen dat zij de leidinggevende of de medewerker zijn, om de selectie criteria te verifiëren. Ook is aangegeven dat het onderzoek geheel anoniem is.
De deelnemers hebben tot en met 19 oktober 2016 de tijd gehad om de vragenlijst in te vullen. Alle 8 paren hebben uiteindelijk de vragenlijst ingevuld. Dit is op 14 oktober 2016 bevestigd door een project begeleider. De datasets zijn op 20 oktober 2016 ontvangen.
De datavoorbereiding en de analyse is met het programma SPSS uitgevoerd. Voordat de de hypotheses zijn getest, is eerst de data voorbereid. Hiervoor zijn eerst vier datasets samengevoegd. Twee datasets bestaan uit antwoorden van managers en werknemers die in het collegejaar 2015/2016 hebben meegedaan en de overige twee datasets zijn van managers en werknemers die in het collegejaar 2016/2017 hebben meegedaan. De opgeslagen data is vervolgens gecodeerd en per item is aangegeven of deze een ordinale of nominale schaal heeft. Items met een ordinale schaal zijn volgens de seven point Likers scale gemeten. Verder zijn ook de ontbrekende gegevens gecodeerd met een waarde ‘0’ of een ‘9’ als sprake is een dummy variabele. Hierna zijn de variabelen samengesteld. Hoe dit in zijn werk is gegaan, wordt weergegeven in paragraaf 4.2.. Als eerst worden de kenmerken van de sample beschreven.
4.1. Kenmerken van de sample
De sample bestaat uit 138 werknemers en 138 managers. Van de 138 medewerkers hebben twee werknemers de vragenlijst niet ingevuld en van de 138 managers hebben negen managers niet gereageerd. De antwoorden van de negen werknemers en de twee managers, die wel hebben gereageerd, zijn verwijderd. Deze antwoorden zijn verwijderd, omdat niet duidelijk is of het puur toeval is dat een betreffende werknemer of manager wel of niet heeft gereageerd.
In tabel 1 (zie volgende pagina) worden de volgende kenmerken van de sample weergegeven: het percentage van het geslacht van de respondenten, het percentage van het opleidingsniveau van de respondenten, het percentage van de type organisatie waarin de respondenten werken, de gemiddelde leeftijd van de respondenten en de gemiddelde arbeidsjaren van de respondenten.
22
Tabel 1: Kenmerken Respondenten
Kenmerken Medewerkers (N=138) Medewerkers (N=127) * Managers (N=138) Managers (N = 127) * Geslacht (%) man 54,1 53,2 70,4 70,7 vrouw 45,9 46,8 29,6 29,3 Opleidingsniveau (%) Basisonderwijs 1,4 1,6 0 0 lager onderwijs 1,4 1,6 0 0 middelbaar algemeen onderwijs 1,4 1,6 2,9 3,1 middelbaar beroepsonderwijs 15,9 15,7 5,8 6,3 hoger algemeen onderwijs 9,4 10,2 4,3 4,7 hoger beroepsonderwijs 26,1 27,6 25,4 26,8 wetenschappelijk onderwijs 42,8 41,7 55,1 59,1 Soort organisatie (%) profit 79,4 80,3 non-profit 20,6 19,7 Leeftijd (μ) 34,2 34,5 40,4 40,4 Arbeidsjaren (μ) 5,4 5,7 6,7 6,7
* Sample size nadat de antwoorden zijn verwijderd, omdat een manager of werknemer niet heeft gereageerd.
Uit tabel 1 blijkt dat 53,2% van de medewerkers en 70,7% van de managers een man is. In beide groepen hebben de meesten, 41,7% van de medewerkers en 59,1% van de managers een wetenschappelijk onderwijs gevolgd. Verder werkt 79,4% van de respondenten in een profit organisatie. De gemiddelde leeftijd van een medewerker is 34,5 jaar en die van een manager is 40,4 jaar. Ten slotte is het gemiddeld aantal arbeidsjaren van een medewerker 5,7 jaar en van een manager 6,7 jaar.
4.2. Variabelen
Om de eerdergenoemde hypotheses te testen, zijn vijf variabelen samengesteld. De eerste drie variabelen zijn de drie type incentives, welke de onafhankelijke variabelen zijn. De vierde variabele is de prestatie van een werknemer en is de afhankelijke variabele. De laatste variabele is de soort organisatie waarin een respondent werkt (profit/non-profit organisatie) en is in dit onderzoek de moderator.
De onafhankelijke en de afhankelijke variabelen bestaan uit meerdere items. De moderator bestaat uit één item. Een item bestaat uit één stelling of één vraag uit de survey.
23
Respondenten hebben in de survey een aantal stellingen omtrent een aantal onderwerpen kunnen beantwoorden. Op een schaal van 1 tot 7, (1 = helemaal niet mee eens; en 7 helemaal mee eens) hebben zij aangegeven in hoeverre zij het er wel of niet mee eens zijn. In bijlage I is per variabele aangegeven, welke instellingen zijn voorgelegd.
Voordat de hypotheses zijn getest, is ook een preliminaire analyse uitgevoerd. Middels een factoranalyse en Cronbach’s alpha is getest of de samenstelling van de onafhankelijke en afhankelijke variabelen betrouwbaar is. Voor de moderator is dit niet gedaan, omdat deze maar uit één item bestaat.
Op alle hierna te noemen variabelen is een componentenanalyse (een vorm van factor analyse) uitgevoerd met een ‘rechte’ rotatie (Varimax). In de hierna volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de resultaten van de factoranalyse en Cronbach’s alpha per variabele.
Figuur 2 kan worden geraadpleegd, waarin het empirisch model met de samenstelling van de variabelen is weergegeven.
24 4.2.3. Financiële beloningen
De definitie van financiële beloningen is reeds in de literatuuranalyse besproken. Voor de samenstelling van de variabele ‘financiële beloningen’ is het werk van Groen et al (work in progress) gevolgd.
De items die in deze variabele zijn samengesteld, bestaan uit vier stellingen over het gebruik van prestatie indicatoren om salarisverhogingen en/of bonussen en andere extra’s toe te wijzen. Hiervan zijn twee stellingen beantwoord door een werknemer en twee door de manager van de desbetreffende manager.
Voor de factor analyse is Kaiser’s criteria toegepast, omdat aan alle eisen wordt voldaan. De verwachting was dat de items op één factor zouden laden. De factoranalyse wijst echter uit dat twee items op de eerste factor laden en de andere twee items op de tweede factor (zie tabel 2). De twee items die op de eerste factor laden, zijn de twee stellingen die beantwoord zijn door een manager. De twee items die op de tweede factor laden, zijn de twee stellingen die een werknemer heeft beantwoord. Een verklaring dat twee factoren worden afgeleid, is dat een manager en een werknemer een ander beeld hebben over het gebruik van financiële beloningen.
Alle vier items meten het gebruik van prestatie indicatoren voor financiële beloningen en laden verder niet op andere factoren, omdat deze anders zouden zijn toegevoegd. Om deze reden wordt het gemiddelde van de vier items samengevoegd in de variabele ‘financiële beloningen’. Uit de betrouwbaarheidstoets blijkt dat deze samenstelling een Cronbach’s alpha van 0,733 heeft. Dit is een goede score.
Tabel 2a:
Factor analyse van de constructie 'Financiële beloningen' Component
Manager (1) Werknemer (2) Use of PIs for determining potential salary increases 0,901 0,202 Use of PIs for determining potential bonuses or extras 0,922 0,129 Use of PIs for determining potential salary increases 0,116 0,901
Use of PIs for determining potential bonuses or extras 0,208 0,871
Eigen values 1,719 1,628
% variance 42,971 40,693
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations.
25 4.2.4. Niet-financiële beloningen
De definitie van niet-financiële beloningen is in de literatuuranalyse besproken. Voor de samenstelling van deze variabele is het werk van Groen et al. (work in progress) gevolgd.
De items die voor de variabele ‘niet-financiële beloningen’ zijn samengesteld, bestaan uit vier stellingen over het gebruik van prestatie indicatoren om een promotiekans toe te wijzen of meer autoriteit te verlenen in de organisatie. Ook hierbij zijn twee stellingen beantwoord door de werknemer en de andere twee door de desbetreffende manager .
Voor de factoranalyse is Kaiser’s criteria toegepast, omdat aan alle eisen wordt voldaan. De factoranalyse wijst uit dat de items op twee factoren laden. Hiervan laden twee items op de eerste factor en twee items op de tweede factor (zie tabel 3). De eerste twee items die op de eerste factor laden, zijn de twee stellingen beantwoord door een manager. De twee items die op de tweede factor laden, zijn de twee stellingen die een werknemer heeft beantwoord. Dat de items niet op één factor laden, kan doordat een werknemer en de desbetreffende manager een andere standpunt hebben in het gebruik van niet-financiële beloningen.
Alle vier items meten het gebruik van prestatie indicatoren voor niet-financiële
beloningen en laden verder niet op andere factoren, omdat deze anders zouden zijn toegevoegd in de tabel. Voor de samenstelling van de variabele niet-financiële beloningen wordt het
gemiddelde van alle vier items samengevoegd. Cronbach’s alpha is 0,731. Dit is een goede score.
Tabel 3a
Factor analyse van de constructie 'Niet financiële beloningen'
Component
Manager
(1) Werknemer (2) Use of PIs for increasing my employee’s chance of promotion 0,930 0,199 Use of PIs for increasing my employee’s authority within the
organization 0,952 0,080
Use of PIs for increasing my chances of promotion 0,114 0,914
Use of PIs for increasing my authority within the organization 0,150 0,903
Eigen values 1,806 1,698
% variance 45,153 42,449
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations.
26 4.2.5. Evaluatie/feedback
De definitie van evaluatie is reeds besproken in de literatuuranalyse. Voor de samenstelling van deze variabele is ook het werk van Groen et al. (work in progress) gevolgd.
De variabele ‘evaluatie/feedback’ is meetbaar gemaakt door de manager en werknemer te vragen naar het gebruik van prestatie indicatoren voor 1. de jaarlijkse beoordeling van een medewerker; 2. het tussentijds evalueren van prestaties; 3. het evalueren van prestatie resultaten voor periodieke rapportages; 4. het evalueren van prestaties voor periodieke discussies.
Voor de factoranalyse is Kaiser’s criteria toegepast, aangezien aan alle eisen wordt voldaan. De factoranalyse wijst uit dat vier items op de eerste factor laden en de overige vier items op de tweede factor (zie tabel 4). De eerste vier items die op de eerste factor laden, zijn de vier stellingen die de manager heeft beantwoord. De vier items die op de tweede factor laden, zijn de vier stellingen die een werknemer heeft beantwoord.
Dat twee factoren zijn afgeleid, komt waarschijnlijk doordat managers en werknemers, andere standpunten hebben in het gebruik prestatie indicatoren voor evaluatie doeleinden/ feedback.
Alle acht items meten het gebruik van prestatie indicatoren voor evaluatie doeleinden/ feedback en laden niet op andere factoren, omdat deze anders zouden zijn toegevoegd. Voor de samenstelling van de variabele ‘evaluatie/feedback’ wordt het gemiddelde van alle 8 items samengevoegd. Cronbach’s alpha is 0,813. Dit is een goede score.
Tabel 4a
Factor analyse van de constructie 'Evaluatie' Manager Component
(1) Werknemer (2)
Use of PIs for the evaluation of my employee’s performance
0,847 0,059
Use of PIs for periodic performance reports 0,727 0,141 Use of PIs for officially rating my employee’s
performance
0,860 0,176
Use of PIs for periodic discussions with my employee 0,807 0,111 Use of PIs for the evaluation of my performance 0,167 0,848
Use of PIs for periodic performance reports 0,252 0,794
Use of PIs for officially rating my performance 0,092 0,813
Use of PIs for periodic discussions with me 0,015 0,780
Eigen values 2,737 2,685
% variance 34,208 33,559
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations.
27
Ten slotte zijn alle items die financiële beloningen, niet-financiële beloningen en
evaluatie/feedback meten, samengevoegd in één factor analyse om nogmaals te controleren of de items op andere factoren laden dan bedoeld is.
Uit tabel 5 blijkt dat de items op drie factoren laden. De items, bestaande uit stellingen die een manager heeft beantwoord, laden op factor 1. De items die de financiële en niet-financiële beloningen meten en beantwoord zijn door een werknemer, laden op factor 2. De items die evaluatie/feedback meten en beantwoord zijn door een werknemer, laden op factor 3.
De verwachting was dat de items op twee (manager en werknemer) of zes factoren (financieel, niet-financieel en evaluatie beantwoord door werknemer of manager) zouden leiden. Tabel 5 bevestigt dit niet. Waarschijnlijk beschouwen werknemers financiële en niet-financiële beloningen als hetzelfde en hebben zij een ander beeld over evaluatie. Eventueel zou het kunnen betekenen dat financiële en niet-financiële beloningen sterk met elkaar correleren. Dit moet de correlatiematrix nog bevestigen. De correlaties tussen de variabelen worden in paragraaf 4.3. besproken.
Uiteindelijk laden de items op factoren die de drie type incentives meten en niet op andere factoren, omdat deze anders zouden zijn toegevoegd.
Tabel 5a
Factor analyse van de 3 type incentives
Component
Incentives manager (1)
Niet-financieel & financieel door werknemer
(2)
Evaluatie door werknemer
(3) Use of PIs for the evaluation of my
performance 0,122 0,301 0,785
Use of PIs for periodic performance reports 0,217 0,112 0,793
Use of PIs for officially rating my
performance 0,079 0,213 0,755
Use of PIs for periodic discussions with me -0,046 0,294 0,717
Use of PIs for determining potential salary
increases 0,039 0,832 0,240
Use of PIs for determining potential bonuses
or extras 0,195 0,748 0,190
Use of PIs for increasing my chances of
promotion 0,110 0,850 0,279
Use of PIs for increasing my authority within
the organization 0,170 0,772 0,218
Use of PIs for the evaluation of my
employee’s performance 0,752 -0,122 0,223
Use of PIs for periodic performance reports 0,612 0,123 0,230 Use of PIs for officially rating my employee’s
performance 0,819 -0,036 0,289
Use of PIs for periodic discussions with my
28 Use of PIs for determining potential salary
increases 0,734 0,348 -0,164
Use of PIs for determining potential bonuses
or extras 0,701 0,311 0,017
Use of PIs for increasing my employee’s
chance of promotion 0,815 0,236 -0,060
Use of PIs for increasing my employee’s
authority within the organization 0,764 0,124 -0,120
Eigen values 4,507 3,125 2,848
% variance 28,166 19,259 17,797
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations.
4.2.5. Prestatie van een werknemer
De prestatie van een werknemer houdt in de mate waarin een werknemer voldoet aan zijn of haar functie-eisen.
Omdat, volgens de zelfdeterminatie theorie, de prestatie en de intrinsieke motivatie van een individu met elkaar samenhangen, worden de items die intrinsieke motivatie meten ook opgenomen in deze constructie. De definitie van intrinsieke motivatie is reeds aangegeven in de literatuur analyse.
Om intrinsieke motivatie te meten is een werknemer gevraagd naar zijn of haar houding, norm, controle en intentie om goed te presteren. Hierin is het werk van Groen et al. (work in progress) gevolgd. De houding om goed te presteren houdt in het beeld dat de werknemer heeft op het volledig voldoen aan de functie-eisen. De norm om te presteren houdt in de mate waarin een werknemer ervaart dat andere collega's verwachten dat zij of hij volledig voldoet aan de functie-eisen en de mate waarin de andere collega's voldoen aan alle functie-eisen. De controle om te presteren houdt in de mate waarin een medewerker gelooft dat hij of zij in staat is om altijd te voldoen aan alle functie-eisen. En de intentie om goed te presteren houdt in de mate waarin de medewerker de intentie heeft om aan de verwachtingen van de werkgever te voldoen.
Voor de factoranalyse zijn in totaal 29 items samengevoegd. Hiervan zijn in totaal drie items verwijderd. Deze drie items zouden de ‘controle om goed presteren’ moeten meten. Uit de factoranalyse blijkt echter dat deze op een ander factor laden. Na het doornemen van de stellingen, is het goed mogelijk dat deze items laden op de factor: ‘meeteigenschappen van de prestatie indicatoren’ en dat medewerkers deze drie vragen anders hebben geïnterpreteerd dan bedoeld is. Omdat deze factor geen onderdeel is van de prestatie van een werknemer, is besloten de drie items te verwijderen.
De definitieve samenstelling van de variabele ‘prestatie van een werknemer’ bestaat uit 26 items. Tabel 6 (volgende pagina) kan hiervoor worden geraadpleegd. Uit tabel 6 blijkt verder dat item 2, 3 en 5, die de intentie om goed te presteren zouden moeten meten, ook laden op de
29
factor ‘houding om goed te presteren’. Het kan zijn dat een aantal werknemers de items over intentie en de items over houding als hetzelfde hebben beschouwen en om deze reden eenzelfde score hebben gegeven.
Deze verklaring geldt ook voor item 1, 2, 3 en 4 die de zelfbeoordeelde prestatie van de werknemer zouden moeten meten. Deze items laden op de factor ‘intentie om goed te presteren’. Na het raadplegen van de stellingen is het mogelijk dat werknemers deze stellingen hebben beschouwd als items die horen tot de intentie van een individu. Hierdoor zouden deze items eenzelfde score hebben gekregen.
Al hoewel de eerdergenoemde items laden op andere factoren dan bedoeld is, worden de items niet verwijderd. De reden hiervoor is, omdat deze andere factoren ook tot de constructie van de variabele ‘prestatie van een werknemer’ horen.
De overige items laden ten slotte op de factoren waarvoor het bedoeld is. Er zijn verder geen andere factoren toegevoegd in de tabel. Dit betekent dat het gemiddelde van de overgebleven 26 items zijn samengevoegd in de variabele ‘prestatie van een werknemer’. Voor deze samenstelling is Cronbach’s alpha 0,886. Dit is een goede score.
4.2.6. Controle variabelen
Om te controleren of een geteste effect ook verklaard kan worden door andere variabelen, is het gebruikelijk om controle variabelen toe te voegen in een regressie model. De volgende controle variabelen zijn geselecteerd: het geslacht van een werknemer, opleiding van een werknemer en de leeftijd van een werknemer.
30
Tabel 6a
Factor analyse van de constructie 'Prestatie van een werknemer' Component Job performance (1) Intention to perform well (2) Atttiude to perform well (3) Self reported performance (4) Norm to perform well (5) Control to perform well (6) Job performance employee_1 0,753 0,106 0,075 0,114 0,016 -0,135 Job performance employee_2 0,793 0,127 0,112 -0,105 0,060 -0,006 Job performance employee_3 0,866 0,032 0,044 -0,022 0,151 0,079 Job performance employee_4 0,766 0,125 0,141 -0,112 -0,146 0,011 Job performance employee_5 0,840 -0,054 -0,066 -0,096 0,137 0,107 Job performance employee_6 0,835 -0,085 -0,053 0,155 0,101 0,142 Job performance employee_7 0,691 -0,122 -0,023 0,061 0,030 -0,001 Self-reported job performance_1 0,016 0,800 0,098 0,272 0,032 0,126 Self-reported job performance _2 0,047 0,820 0,032 0,321 0,138 0,083 Self-reported job performance_3 -0,073 0,754 0,038 0,380 0,112 0,142 Self-reported job performance_4 -0,042 0,450 0,284 0,535 0,059 0,095 Self-reported job performance_5 0,003 0,253 0,221 0,769 0,139 0,000 Self-reported job performance_6 0,085 0,268 0,218 0,676 -0,177 0,252 Self-reported job performance_7 -0,039 0,179 0,137 0,749 0,043 0,066
Attitude to perform well_1 0,061 0,064 0,750 0,245 0,242 0,178 Attitude to perform well_2 -0,031 0,346 0,669 0,056 0,344 0,148 Attitude to perform well_3 0,021 -0,018 0,824 0,306 0,142 0,036 Norm to perform well_1 0,180 -0,050 0,181 0,063 0,691 0,238 Norm to perform well_2 0,067 0,215 0,220 0,019 0,853 -0,034 Norm to perform well_3 0,065 0,230 0,183 0,015 0,866 0,024 Control to perform well_4 0,025 -0,069 0,170 0,231 0,147 0,822
Control to perform well_5 0,095 0,239 0,048 0,035 0,046 0,874
Intention to perform well_1 0,086 0,122 0,824 0,171 0,106 0,038 Intention to perform well_2 0,076 0,713 0,426 0,028 0,184 -0,117 Intention to perform well_3 0,082 0,692 0,507 0,019 0,116 -0,068 Intention to perform well_4 0,049 0,438 0,719 0,041 0,027 0,016
Eigen values 4,509 3,801 3,724 2,538 2,401 1,749
% variance 17,343 14,620 14,324 9,760 9,236 6,725
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations.
31 4.3. Analyse van de variabelen
Een ander onderdeel van de preliminaire analyse is het berekenen van het gemiddelde van de vier variabelen. In tabel 7 wordt deze en de minimale en maximale waarde van elk variabele weergegeven. Voor de soort organisatie is geen gemiddelde berekend, omdat maar twee antwoorden mogelijk waren. Bovendien is van deze variabele een dummy variabele gemaakt om uiteindelijk een interactie effect te kunnen berekenen voor het testen van de hypotheses.
Tabel 7: Overall construct score
N Minimum Maximum Mean
Financiële_Beloningen 127 1 7 4,8661
Niet_Financiële_Beloningen 127 1 7 4,9114
Evaluatie_of_Feedback 127 2,88 7 5,2805
Prestatie_Werknemer 127 4,23 6,96 5,6481
Valid N (listwise) 127
Uit tabel 7 blijkt dat werknemers en managers neutraal tot enigszins mee eens zijn over het feit dat prestatie-indicatoren worden gebruikt om financiële beloningen (μ = 4,8661) en niet-financiële beloningen(μ = 4,9114) toe te wijzen.
Werknemers en managers zijn verder enigszins mee eens dat de prestatie indicatoren worden gebruikt om te evalueren/ feedback te geven (μ = 5,2805).
En ten slotte zijn werknemers en managers enigszins mee eens dat werknemers in de organisatie voldoende presteren conform de gestelde functie-eisen (μ = 5,6481)
4.4. Onderlinge relaties tussen variabelen
In de volgende stap is de onderlinge relatie tussen twee variabelen berekend. Hiervoor is Pearsons Correlations en Non parametric Spearman’s Correlations in SPSS gebruikt. In deze berekening zijn ook de controle variabelen meegenomen.
Tabel 8 laat de resultaten van de correlaties zien, waarvan de resultaten van de Pearsons Correlaties onder de diagonaal zijn te vinden en de resultaten van de Non parametric Spearman’s Correlations boven de diagonaal.
