Logistiek management in economisch perspectief : voordrachten gehouden tijdens de studiedag op 4 september 1987 ter gelegenheid van het emeritaat van Prof. drs. C. van der Enden, hoogleraar aan de TUE

Logistiek management in economisch perspectief :

voordrachten gehouden tijdens de studiedag op 4 september

1987 ter gelegenheid van het emeritaat van Prof. drs. C. van

der Enden, hoogleraar aan de TUE

Citation for published version (APA):

Technische Hogeschool Eindhoven (THE) (1987). Logistiek management in economisch perspectief :

voordrachten gehouden tijdens de studiedag op 4 september 1987 ter gelegenheid van het emeritaat van Prof. drs. C. van der Enden, hoogleraar aan de TUE. Technische Universiteit Eindhoven.

Document status and date: Gepubliceerd: 01/01/1987

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl

I\

H

I ~- ~

7

--,

L

S·

M140114

logistiek manageme

n

t

in e

c

onomisch pers

pa

c

t

i

ef

tlB

TechnischE> Universiteit Eindhoven

LOGISTIEK MANAGEMENT IN ECONOMISCH PERSPECTIEF.

Voordrachten gehouden tijdens de studiedag op 4 september 1987 ter gelegenheid van het emeritaat van Prof. drs. C. van der Enden, hoogleraar aan de faculteit Bedrijfskunde van de Technische Universiteit Eindhoven.

~ 1987 Technische Universiteit Eindhoven

Groep Bedrijfseconomie Faculteit Bedrijfskunde

INHOUDSOPGAVE

B

l

z

.

1. Inleiding.

2. Logistieke beslissingen.

Dr. ir. J.W.M. Bertrand, hoofd logistieke organisatie bij Philips Machinefabriek en universitair hoofddocent aan de faculteit Bedrijfskunde TUE.

3. Tijd of geld wat telt?

R.J. Kalf en ir. H.J. de Kort, Corporate Organization and Efficiency, Philips International.

4. Kostencalculaties misleiden de logistiek manager.

Drs. H.J.M. van der Veeken, universitair docent, faculteit Bedrijfskunde TUE.

7

10

26

36

5. Integratie van logistieke beheersing en budgettering. 52

Prof. dr. J.A.M. Theeuwes, hoogleraar Economische

waardering en bestuurlijke informatieverzorging, faculteit Bedrijfskunde TUE.

6. Continu!teit (Afscheidsrede). Prof. drs. C. van der Enden.

INLEIDING

Deze bundel is samengesteld ter gelegenheid van het emeritaat van Prof. drs. C. van der Enden. De auteurs van de bijdragen aan deze bundel geven hun visie op het thema "logistiek management in economisch perspectief". Tijdens de studiedag van 4 september 1987 we1ke op inititatief van de groep Bedrijfseconomie tot stand is gekomen zijn deze visies ter discussie gesteld.

Prof. Van der Enden heeft zich sinds zijn benoeming op 1 februari 1978 tot hoogleraar in de Bedrijfskunde intensief bezig gehouden met de ontwikkeling van methoden voor economische

beslissingscalculaties en budgettering voor industri~le

produktiebedrijven. Zijn jarenlange ervaring binnen het

Philipsconcern met deze problematiek stonden er borg voor dat hij de praktische toepasbaarheid van-de methoden niet uit het oog verloor. Binnen het Philipsconcern nam hij het initiatief tot de oprichting van de "Group for Application of Mathematical Methods

in Administration", die onder het acroniem GAMMA diverse

rekenmodellen heeft ontwikkeld voor het economisch beoordelen van investeringsprojecten en voor het berekenen van de effecten van specifieke beslissingen, zoals maak of koopbeslissingen,

onderhoudspolicy, vervangingstijdstip voor machines, uitbreiding ploegendienst, bestelseries, e.d.

Kenmerkend voor de aanpak van Van der Enden is het denken in geldstromen voor de organisatie als geheel. Economische rendementsberekeningen op basis van de traditionele

bedrijfeconomische kostendefinities achtte hij niet toereikend. Uiteindelijk zal de onderneming een postitief verschil tussen de

ingaande en uitgaande geldstroom moeten generen. Een beslissing is economisch gerechtvaardigd indien het alternatief met het hoogste positieve geldstroomsaldo wordt gekozen. Dit economisch criterium spreekt operationele managers direct aan. Dit wordt bevestigd door het enthousiasme waarmee deze managers reageren op de boodschap uit het boek "The Goal" van Goldratt en Cox (Marka -boek, Het Spectrum, Utrecht 1986). Helaas ontbreekt het hen vaak aan het economisch en administratief instrumentarium waarmee zij deze boodschap voor de eigen situatie operationeel kunnen maken. De door Van der Enden ontwikkelde methode voor beslissings

-kapitaalwaarde voor de onderneming, biedt het operationeel

management een economisch perspectief voor het verbeteren van de logistieke beheersing.

Ook ontwikkelde prof. Van der Enden de kwantenbudgetterings-methode. Met behulp van de ratio-netwerk techniek kan een

compleat bedrijfsbudget worden berekend op basis van de geplande kwantitatieve verhoudingen tussen enerzijds de diverse

produktiefactoren en anderzijds het geplande aantal te leveren eindprodukten. In tegenstelling tbt de traditionele methode voor budgettering gaat Van der Enden uit van een planning van de activiteiten voor de diverse bedrijfsonderdelen. Uitgaande van het geplande activiteitenniveau worden de benodigde capaciteits-niveaus berekend, evenals de inzet van de produktiefactoren die direct samenhangen met het geplande activiteitenniveau. De omrekening in geldeenheden vindt pas plaats nadat alle

kwantitatieve verhoudingen zijn bepaald. De vaststelling van deze kwantitatieve verhoudingen behoort tot het takenpakket van de logistiek manager. Met het Gamma 15 rekenmodel kon men binnen het Philipsconcern reeds in het begin van de zeventiger jaren de budgetten van diverse fabrieken in korte tijd opstellen met inschakeling van de computer.

Het belang van praktische methoden voor het snel evalueren van alternatieve produktiewijzen en het budgetteren van produktie. -processen in termen welke het operationele management aanspreken,

is tengevolge van de recente ontwikkelingen in het industri~le bedrijfsleven sterk toegenomen. Voor produktiebedrijven in Europa is er een noodzaak zich in snel tempo aan te passen aan de

gewijzigde marktomstandigheden. Klantgericht produceren van kwaliteitsprodukten, realiseren van toegezegde afleverings-t ijdstippen, vermindering van tussenvoorraden en onderhanden werk, kortere omsteltijden en kleinere fabricageseries zijn voor vele ondernemingen succesbepalende factoren geworden.

Om aan deze eisen te kunnen voldoen worden de fabrica.geprocessen geautomatiseerd en ontstaat een intensieve samenwerking met leveranciers van materialen en onderdelen. De aandacht van het management verschuift van effici~ncybewaking en voorraad

produkten en naar kwaliteit- en levertijdbeheersing. Een

versnelling van de goederenstroom in fabricage- en distributie-processen heeft een positieve invloed op de investering in werkkapitaal en levert bij de nieuwe technische structuur van de produktie-organisatie meer rendement op dan een verhoging van de arbeids- en materiaal-effici~ncy. Daarom zullen de traditionele methoden voor beslissingscalculatie en budgettering moeten worden aangepast aan de veranderingen die in de produktie- en

distributieprocessen plaatsvinden. Hoe deze instrumenten voor het logistiek m·anagement er uit moeten gaan zien is voor vele

organisaties nog niet duidelijk.

Prof. van der Enden heeft in zijn publicaties (een overzicht hiervan is in deze bundel opgenomen) een economisch perspectief geschetst voot de managers van produktie- en

distributie-processen.

Met de gekozen thematische opzet van deze bundel en de

organisatie van de studiedag wil de groep Bedrijfseconomie de bijdrage van prof. Van der Enden aan ontwikkeling van de bedrijfskundige wetenschap voor het voetlicht halen. Bijna 10 jaar lang heeft hij onafgebroken het voorzitterschap van de groep Bedrijfseconomie vervukt. Nu hij afscheid neemt komt hem het

laatste woord toe in deze bundel.

prof. dr. J.A.M. Theeuwes, RA, voorzitter van de groep

Bedrijfseconomie van de

faculteit Bedrijfskunde

LOGISTIEKE BESLISSINGEN IN DE BEDRIJFSVOERING

dr. ir. J.W.M. Bertrand Faculteit Bedrijfskunde

Technische Universiteit Eindhoven

Inleiding

Logistiek is een term die ontleend is aan de militaire

bedrijfsvoering. De oorspronkelijke betekenis van de term kan worden omschreven als:

"alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de manschappen in oorlogstijd op de meest doeltreffende manier van hulpmiddelen, diensten en informatie te voorzien, zodat de strijd onder de meest gunstige condities kan worden

gestreden."

Het is duidelijk dat de militaire logistiek vooral effectief moet zijn. Dat de kosten hierbij niet de pan uit mogen rijzen is waar, maar is nevenvoorwaarde. Indien de logistiek niet effectief is, verliest het instandhouden van het kostbare uitvoerende apparaat

zijn zin.

Gedurende het laatste decennium wordt de term logistiek meer en meer gebruikt in de industri~le bedrijfsvoering en ook in de dienstensector. De term logistiek verwijst dan naar het totaal van organisatie, mensen en middelen dat gericht is op het

realiseren van klantenwensen. Het gebruik van de nieuwe term "logistiek" in plaats van de oude term "produktie- en

voorraadbeheersing" is meer dan een modeverschijnsel. Het geeft aan dat de aard van het op te losseri probleem is veranderd.

In de huidige marktsituatie staan industri~le bedrijven in toenemende mate onder druk om hun produkten en diensten snel en betrouwbaar te leveren. Hierbij zijn de eisen die aan het produkt gesteld worden aan voortdurende verandering onderhevig, niet in de laatste plaats door de technologische vernieuwingen die het mogelijk maken de produkten beter en goedkoper te produceren. De slagvaardigheid waarmee een bedrijf kan reageren op de markt en op veranderingen in de markt, is het produkt van de mensen, de middelen en de organisatie van het bedrijf. Een bedrijf dat zijn organisatie ontwikkeld heeft gedurende een relatief rustige

periode zal, via interne specialisatie en schaalvergroting, meer gericht zijn op efficiency. Met de bestaande organisatiestructuur en bestaande interne procedures zal de slagvaardigheid slechts in beperkte mate opgevoerd kunnen worden. Een fundamentele

reorganisatie en een fundamentele herziening van de procedures en beslisregels is vaak nodig om de vereiste logistieke

slagvaardigheid te realiseren. Toepassing van kennis uit de

produktie~ en voorraadbeheersing behoudt hierbij zijn waarde, maar moet gebeuren binnen een organistie die gebaseerd is op een nieuw logistiek besturingsconcept. Via dit nieuwe

besturingsconcept wordt de vereiste snelheid, flexibiliteit en marktgerichtheid in de organisatie verankerd.

Het gebruik van de term "logistiek" voor- de besturing van de voortbrenging in de industri~le bedrijfsvoering geeft aan dat de effectiviteit van deze besturing een doorslaggevende factor is geworden voor de veldslag die de bedrijven op de markt moeten leveren. In deze zin heeft de introduktie van deze term ook syrnbolische waarde voor de gewijzigde situatie.

In deze notitie geven we een beknopt overzicht van de factoren

-die van invloed zijn op de logistiek performance van een bedrijf. Gemakshalve beperken we ons tot de industri~le bedrijven en gaan we in eerste instantie uit van een op efficiency georganiseerde situatie. We onderscheiden hierbij een aantal besturingniveaus (zie Bertrand en Wijngaard [1985]) en geven per niveau aan op welke punten beslissingen worden genomen die bepalend zijn voor het realiseren van snelheid en flexibiliteit.

De Logistieke Besturingsstructuur

De logistieke besturingsstructuur van een industrieel bedrijf hangt sterk af van haar produkt-markt situatie. Een bekend onderscheid (zie b.v. Monhemius [1985], Hoofdstuk 2, 3) in dit verband is het onderscheid in:

- produktie op voorraad; - produktie op klantenorder;

In de figuren 1, 2 en 3 zien we drie sterk vereenvoudigde schema's van deze structuren. We zullen de voornaamste verschillen in het kort toelichten •

. ·/r)•1Jtf{,fcUI

MA1'E'IIJAALCOORDINATIF.', PIIODUCTlt:NlVF:IIURt.'GELING

londerd,; l~ C> \7

I

Vcrzenden

I

C>

Figuur 1:

Produkti

e

op voorraad

Bij produktie op voorraad zijn zowel ontwikkeling als fabricage ontkoppeld van de klantenvraag. De levertijd aan de klant is in principe kort, echter de ontkoppeling houdt grote risico's in met betrekking tot de voorraadbeheersing en het up-to-date houden van de aangeboden produkten.

r:apaci /.cit

Bij produktie op klautenorder verdwijnt het voorraadrisico maar wordt de klant geconfronteerd met een levertijd is gelijk is aan de produktiedoorlooptijd. Het bedrijf loopt het risico produkten te ontwikkelen die de markt niet wil.

NIOJIXTCOO/IDINATIE, PRODUCTIENIVEAUREGELING

O>Jtwi.kk<~ling '\7

;'r;urbereirlina [>

\7

!Jnl<aop J C>

\7

[Ondcrdele•tJ C> V

Figuur 3: Ontwerp en produktie op klantorder

Bij ontwerp en produktie op klantenorder ontwikkelt het bedrijf alleen produkten die de klant echt wil, maar de klant wordt geconfronteerd met de totale tijd nodig voor ontwikkeling en produktie.

Door het toenemend risico van voorraadhouden en de afnemende levenscyclus van produkten is het ook voor de op voorraad producerende bedrijven van groot belang geworden om met korte doorlooptijden en met kleine seriegroottes te kunnen werken.

In de meest~ bedrijven treffen we een mengvorm van deze drie typen aan, waarbij een van de typen dominant is voor wat betreft de typering in de markt. We zien in de schema's dat de besturing opgebouwd is uit twee lagen. De bovenste laag noemen we de

goederenstroombeheersing. Deze laag initieert en co8rdineert de orders die in de uitvoerende afdelingen worden uitgevoerd. De goederenstroombeheersing richt zich hierbij op het realiseren van de klantenorders, van een (of meer) plan(nen), of op een mengvorm van klantenorders en plannen.

De onderste laag bestaat uit de afdelingen die in de produktie een rol spelen. Deze zijn:

- inkoop, uitbesteding;

- fabricage, in verschillende fasen, zoals onderdelen, halfprodukten, eindprodukten;

- verzenden.

Elk van de afdelingen heeft een eigen interne capaciteit en een eigen interne organisatie om de opgedragen en geaccepteerde werkorders in de afdeling te realiseren. Hierin spelen zaken zoals interne planning, intern transport, inzet van flexibele capaciteit en interne prioriteitstelling een rol.

Het coOrdineren van de uitvoerende afdelingen, en het realistisch

;accepteren van klantenorders of opstellen van produktieplannen,

'.kan alleen dan goed gebeuren als de uitvoerende afdelingen op een

i'eenvoudige manier gekarakteriseerd kunnen worden voor wat betreft hun produktiecapaciteit en doorlooptijd. Ondoorzichtige of

onbetrouwbare afdelingen zijn niet of moeilijk te co8rdineren; er ontstaan afstemmingsverliezen, vertragingen en onnodige

·'voorraden.

1

~en belangrijke organisatorische randvoorwaarde voor eenvoud en betrouwbaarheid is dat uitvoerende afdelingen een hoge mate van autonomie bezitten met betrekking tot het realiseren van de geaccepteerde werkorders. Dit lijkt strijdig met de tendens naar integratie van aktiviteiten langs de produkt-as, maar dat is slechts schijn. Effectieve integratie van elementen tot een doelmatig geheel is slechts mogelijk als de elementen zelf

betrouwbaar en doelmatig functioneren. Een integrale organisatie gericht op snelheid en flexibiliteit kan alleen worden gebouwd met uitvoerende afdelingen die zelf snel en betrouwbaar zijn. Afdelingen moeten verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor hun doorlooptijden en flexibiliteit, en dat veronderstelt een interne organisatie waarin ruimte is voor doorlooptijdbeheersing en

flexibiliteit. Dit betekent dat er duidelijke structurele beladingsafspraken gemaakt moeten worden met de uitvoerende afdelingen. Deze afspraken hebben betrekking op de factoren die de snelheid en flexibilit.eit kunnen beperken (de bottle-necks voor produktievolume en doorlooptijd). Binnen deze afspraken moet de afdeling autonoom zijn met betrekking tot de uitvoering.

In feite brengt deze eis het on~erncmerschap voor een deel weer terug bij de afdelingsleiding. Binnen randvoorwaarden wordt de afdelingsleiding verantwoordelijk voor prijs, kwaliteit en levertijd van de met haar overeengekomen werkorders, en is de functie van de goederenstroombesturing beperkt tot co6rdineren en

initi~ren van de uitvoerende afdelingen.

Het zal duidelijk zijn dat een dergelijke structuur inhoudt dat het aantal uitvoerende afdelingen binnen een produktiesysteem beperkt moet zijn, al was het maar om efficiency redenen. Een groat aantal te co6rdineren afdelingen houdt bovendien in dat het goederenstroombeheersingsprobleem complex wordt, en dat de

produktiestroom van begin- naar eindpunt op vele plaatsen onderbroken wordt voor stop-start signalen uit de

goederenstroombeheersing. Beide zaken belemmeren de snelheid en flexibiliteit van het geheel.

Uit de bovenstaande beschouwing volgt een grondregel voor het logistiek vriendelijk organiseren van de goederenstroom:

Cre~er een aantal (liefst zo gering mogelijk) afdelingen die

zelfstandig werkorders voor de aanmaak van grondstoffen

(tekeningen), onderdelen, halfprodukten of eindprodukten kunnen accepteren en uitvoeren, binnen afgesproken eenvoudige

randvoorwaarden met betrekking tot belading, kosten, doorlooptijd en kwaliteit.

De keuze van het logistieke besturingsconcept en de invoering van de bijbehorende organisatiestructuur is eigenlijk de

belangrijkste logistieke beslissing die een bedrijf te nemen heeft. Al het andere, de besturingsregels, de informatiesystemen, e.d., ontwikkelen zich binnen dit raamwerk. In de volgende

paragrafen gaan we in op de operationele logistieke beslissingspunten binnen zo'n besturingsraamwerk. We

onderscheiden hierbij logistieke beslissingen op verschillende niveaus in de bedrijfsvoering.

Operationele beslissingen

Binnen het hiervoor behandelde kader moeten we onderscheid maken

op goederenstroomniveau en op afdelingsniveau. Achtereenvolgens zullen we deze drie beslisniveaus beknopt behandelen.

Bedrijfsniveau

Het eerste niveau betreft de logistieke parameters waarmee de afdeling wordt aangestuurd (zie Durlinger [1965]). Logistieke parameters zijn grootheden zoals:

- capaciteitsbelading;

- seriegroottes (of combinatieregels voor de belading); - gevraagde doorlooptijden;

- veiligheidsvoorraad of veiligheidstijd.

Met de eerste drie logistieke parameters wordt vastgelegd aan welke randvoorwaarden de werkorders moeten voldoen, wil een afdeling in staat zijn de overeengekomen prijs, kwaliteit en leverperformance te realiseren. Met de veiligheidsvoorraad of -tijd wordt vastgelegd welke speelruimte de

goederenstroom-beheersing toegemeten krijgt om de onzekerheden en variaties in de afname en de uitvoering weg te werken. Verder wordt met deze parameters vastgelegd wat de integrale voorraad (onderhanden werk plus magazijnen) is waarmee het bedrijf werkt. Op deze wijze wordt een koppeling tot stand gebracht met de budgettering en

financi~le administratie.

De logistieke parameters zijn in feite de operationele stuur-grootheden van de bedrijfsleiding. Gegeven de produkten, de produktietechnologie, de capaciteit, en de organisatie van een produktieafdeling bestaat er verband tussen capaciteitsbelading en seriegroottes aan de ene kant, en doorlooptijden en lever betrouwbaarheid aan de andere kant. Een hoge belading en grote series !elden in het algemeen tot lange doorlooptijden en lage leverbetrouwbaarheid. Figuur 4 illustreert de aard van dit verband.

De kostprijs en de doorlooptijd van de produkten in een afdeling, en de leverbetrouwbaarheid en veiligheidsvoorraden zijn

grootheden die vastgesteld moeten worden op bedrijfsniveau. De bedrijfsleiding moet dus per produktieafdeling weten hoe de relaties zoals weergegeven in figuur 4 ongeveer liggen. Pas dan kan deze een verantwoorde keuze maken uit de vele mogelijkheden.

WP-r>kol"der>

1

door>l.oup-tijd 0%

I

''"'""''

/;

::(·J·i' ·:II'•" ,, /,t: ZOO%

----··

IJe/.adinusgmarl

Figuur

4:

Het effect van de

beZadin~s~raad₃

de

s;eY~:ecrrootte

eh de interne

bestuursgraad

op de

doorZooptijden

Ook kan de bedrijfsleiding van oordeel zijn dat de geldende

relatie niet aanvaardbaar is, en kan deze via allerlei technische en organisatorische maatregelen (machines vervangen, mensen

opleiden), werken aan verbetering van de relatie. De interne bestuurbaarheid van de afdeling verbetert dan (zie de gestippelde lijn in figuur 4) onder invloed van organisatorische aktiviteiten ge!nitieerd door de bedrijfsleiding.

In de huidige praktijk treffen we maar weinig bedrijven aan, waar de beslissingen over de logistieke parameters op bedrijfsniveau worden genomen. Dit duidt in feite op onvoldoende aandacht van de bedrijfsleiding voor de logistieke problematiek.

Goederenstroomniveau

Gegeven dat beladingsgraad, seriegroottes (of combinatieregels) en doorlooptijden zijn vastgesteld, onderscheiden we op

goederenstroombeheersingsniveau drie soorten logistieke beslissingen (zie figuur 5).

1:/IH!f'IJ/'/,/I,;:j---~

J fier>kor>der::[_f4---'

'---~~!fC'C!C[Jta_f,i(:l

goederenstroom-Vaststellerr Hoofdplan

De eerste beslissing betreft het (soms periodiek) vaststellen van het Hoofdplan, uitgedrukt in klantenorders, in plannen voor

eindprodukten of halfprodukten, of in een combinatie hiervan (zie Monhemius [1985], Hoofdstuk 6). Het Hoofdplan wordt gebruikt voor de besturing van de logistieke keten gedurende de periode. In dit Hoofdplan dient het conflict tussen commercie en produktie te zijn opgelost. Het Hoofdplan dient rea1iseerbaar te zijn qua bezettingsgraden en doorlooptijden en dient verkoopbaar te zijn in de markt. In het Hoofdplan wordt tevens vastgelegd in welke

mate seizoensvoorraden worden opgebouwd of afgebouwd.

Vaststellen produktieniveau per afdeling

De tweede beslissing betreft het (soma periodiek) vaststellen van het produktieniveau dat elk van de uitvoerende afdelingen

gedurende de eerstvolgende periode(n) dient te realiseren. De afdeling zal naar verwachting produktieopdrachten krijgen conform dit niveau, en dient zich hierop in te richten. Uiteraard moet dit produktieniveau in overeenstemming zijn met de vastgestelde bezettingsgraad van de afdeling. Via het overeengekomen

produktieniveau kan een koppeling worden gelegd met het korte

termijn financi~le resultaat van de afdeling.

Materiaalco8rdinatie (genereren werkorders in de vorm van produktieopdrachten of inkoopopdrachten)

Teneinde het geldende Hoofdplan te kunnen realiseren plaatst de goederenstroombeheersing werkorders bij de uitvoerende

afdelingen. Ze houdt hierbij rekening met de vastgestelde seriegrootte- of combinatieregels, bezettingsgraden en

doorlooptijden. Ter compensatie van onzekerheid in de uitvoering en de afname houdt goederenstroombeheersing de overeengekomen veiligheidstijd of veiligheidsvoorraad aan tussen opeenvolgende fasen in de goederenstroom, en gebruikt deze buffers om op korte termijn de goederenstroom tussen de opeenvolgende afdelingen

gaande te houden (zie Monhemius [1985], Hoofdstuk 10, 11).

Afdelingsniveau

Gegeven het overeengekomen produktieniveau, de seriegroottes (of

verantwoordelijk voor de acceptatie van de gegenereerde werkorders en de realisatie van de werkorders met de

overeengekomen kwaliteit, efficiency en levertijd (zie Monhemius [1985], Hoofdstuk 8). Binnen de afdelingsbeheersing onderscheiden we vier soorten operationele logistieke beslissingen (zie figuur 6).

Figuur

6:

D

e

Zogistieke

besZisfunctie

binnen

de

afdeZing

Werkorderacceptatie

De afdeling is verantwoordelijk voor uitvoering van het geaccepteerde werk. Daarom is het noodzakelijk dat de afdelingsleiding de g~genereerde werkorders beoordeelt op

haalbaarheid in het licht van de beschikbare capaciteit en reeds bestaande werklast. Een consequent doorgevoerde

"¢0;.::... - • ...---.~

1

werkorderacceptatie is van doorslaggevend belang voor het realiseren van korte en betrouwbare doorlooptijden in de uitvoerende afdelingen. De afdeling mag in het algemeen geen werkorders accepteren waardoor het tijdig realiseren van de nog onderhanden werkorders in het gedrang komen. Gebeurt dit als regel wel, dan zullen de doorlooptijden in de afdeling toenemen, en de betrouwbaarheid afnemen. Dit heeft dan weer tot gevolg dat de beslissers o oede~enstroomniveau met langere doorlooptijden

....___..~- ~ ~-..._~~~_..., ,

..

..._._._. en met grotere veiligheidsfactoren moet werken, en bovendien

_.--... ,.. .. ~~-~ .. -~- :a:__,.,.____ ... ~ .... ....,-~~~~ .... geneigd zullen zijn in te grijpen in de prioriteiten van de

..• -~·· ...

-

_...._ ... _

--werkorders in de afdeling. De er kan niet voldoende gebruik

. ... "--~ ·-...~.---besturing wordt dan complexer,

~.-;.,..._,..,:.;..;."'f;L,o...,. .. ..._ _ _ ~

worden gemaakt van het .

probleemoplossend vermogen op uitvoerend niveau; de

en

planningshorizon is daar dan te lang en de onzekerheden op korte

..::::----.... ·

..

termiJ!;.E~.= ... J~Loot.

Werkorderplanning

Afhankelijk van de interne structuur van de afdeling zullen er een of meer

eisen zijn met betrekking tot de tijdsplanning van de bewerkingen van de werkorders (b.v. bepaalde bewerkingen die slechts op

bepaalde tij ~~:-~.£.~~~ met een bepaalde w gorde kunnen of moeten worden uitgevoerd). Dit vereist dat er met betrekking tot de voortgang van elke werkorder een plan wordt opgesteld. Zo'n plan kan b.v. inhouden dat voor elke bewerking wordt vastgesteld tussen welke twee tijdstippen of binnen welke tijdsperiode hij moet worden uitgevoerd. Het plan is de basis voor de interne

-=---~---

·-_..,....,_..

besturing van de afdeling, en is gericht op tijdige realisatie

~-

..

- -

-~

van de geaccepteerde werkorders, met maximale efficiency binnen die randvoorwaarde.

We dienen ons te realiseren dat bet plan enkel een norm is om de w:11t& · __.._.~ interne voortgang effectief en effici@nt te kunnen besturen. We

...._.,. - a . -o.ll""" 'f4''~_,..".,.-.·~~··•fl••••-"'"-- -mogen niet verwachten dat bet plan altijd gerealiseerd zal worden. Er kunnen zicb op korte termijn vele verstoringen voordoen, en zelf zonder verstoringen kan een plan niet 100%

realiseerbaar blijken te zijn. Dat is ook niet bet doel van bet

.,g_~Het doe! is primair om een voldoende solide e~~~nvoudi. e

ba~is !_~

..

E-~,2~en voor bet nemen van_E~~ende in~':.!'_l1:.__lo~~:!::_ beslisfuncties, de capaciteitstoewijzing en de volgordekeuze. Als de omstandigbeden dat vereisen, kan de ~~_pla~~~~~~n ~~~

tijdens de uitvoering worden, a~cmg!tl'ast. Als dat ecbter vaak

~~----gebeurt is dat een taken dat de werkorderplanning waarschijnlijk te gedetailleerd is opgezet.

Capaciteitstoewijzin&

Wil een afdeling in staat zijn met een vaste doorlooptijd orderpakketten met een wisselende samenstelling te accepteren, dan moet die afdeling intern bescbikken over capacitatieve flexibiliteit. Deze capacitatieve flexibiliteit kan betrekking

~ebben

op be; volume enLof o de mix van de

verwerkingscapaciteit.

a) Volumeflexibiliteit

Volumeflexibiliteit betekent dat de afdeling in staat is van periode tot periode bet totaal aantal geproduceerde produkten of

verzette uren te vari~ren. Dit kan over langere perioden weer aan

c::

beperkingen overhevig zijn (b.v. per half jaar niet meer dan x uren overwerk).

Volumeflexibiliteit kan gebruikt worden bij de

goederenstroombeheersing (vaststellen produktieniveau), bij de

-·

werkorderacceptatie, en bij i'nterne.besturtng--;an de

produktieafdelin'i. Soms zijn in

~

~

duk

"tl-;;y;t;;

en

meerdere

realisatievormen van volumeflexibiliteit aanwezig, .ieder met hun eigen omvang en reactietijd. De beslissingen over de aan te wenden volumeflexibiliteit wordt dan vaak overeenkomstig de reactietijden gekoppeld aan verschillende besturingsniveaus

(Volumeflexibiliteit met een lange voorbereidingstijd gekoppeld aan de produktieniveaubeslissing, enz.).

In het kader van de interne afdelingsbesturing is alleen die

.-.A:..o,;,~ ... ~ ...:_ .... ,

volumeflexibiliteit van belang die op korte termijn gebruikt kan

--~:---

--~-

._..

- - - . . . . _ . . .

worden voor het oplossen van voortgangsproblemen in de totale orderstroom (ziekte, excessieve stilstand van de bottleneck capaciteit, excessieve afkeur). Dit gebruik van capacitatieve volumeflexibiliteit heeft niet tot gevolg dat er meer

geproduceerd wordt daJ:?. 11_normaal11

, maar dat voorkomen wordt dat de ...

-

....,_._,_ ....

overeengekomen produktie niet gehaald wordt. Dit is dus capacitatieve flexibiliteit waar men op

goederenstroom-beheersingsniveau in directe zin niets van merkt. Het enige dat men 11_merkt11 _{is dat de afdeling een hoge leverbetrouwbaarheid}

heeft. Het gebruik van volumeflexibiliteit vereist dat de afdeling voortdurend een zekere hoeveelheid capaciteit in

11_reserve11 _{heeft om algehele voortgangsproblemen op te lossen.}

b) Mixflexibiliteit

De tweede vorm van capacitatieve flexibiliteit is de

mixflexibiliteit. Mixflexibiliteit heeft betrekking op het

vermogen van de afdeling om bij gelijkblijvende totaalvolume, het

gebruik van _!:;eyaalde capaciteitssoorten te verhogen en dat van

...; .

-

·-·~

-

-

.

-andere te verlagen. Volumeflexibiliteit houdt meestal ook

mixflexibiliteit in. Door van de beschikbare volumeflexibiliteit

slechts een.specifiek deel te gebruiken kan men mixflexibiliteit

~---

-

--

.... ,.;. ...

-realiseren.

-

_... ~_.. ... .

Mixflexibiliteit heeft meestal betrekking op het vermogen van de

Dit is de zogenaamde multi-inzetbaarheid van de medewerke.rs. Als de hulpmiddelen (machines. gereed.scnapp.en, computers • ruimte, e.d.} in enige ove:rmaat aan:wezig :djn ten opzichte van de mensen, of als de. flexibele med.awerkers bereid zijn in variabele

bedrijfstijd te gaan werken, dan kan de multi-inzetbaarheid van de medewerkers gebruikt. worden om capacitatieve mixflexibiliteit te realiseren, De beschikbare mixflexibiliteit kan weer gebruikt

, . 1tf . . CttZF&& G <;: ~- ~ _.._ " • ..,_ -r·. .. ,.~~

worden in de goederenstro.om-beheersing (produktieniveau

-~~~~ -~ WJiiC!OW!I'f'""~~

bepaling), de werkorderacceptatie., en d.e i.nterne voo,rt.

gangs-*"

besturing.

en gto.te capacitatieve mixflexibiliteit. is een belangrijke

'V)

--If

factor voor j}.§.k r.ea,l-is,er.,an van &6Ul. ..

~

e

.

envo"!s:Uge

besturing. Het

---~-...~' , . .-... .. 'tl+~..,...~

maak.t het mogelijk om het produktievermogen van een afdeling uit te drukken in ee.n klein aantal get.allen, betrekking hebbend op de structurale bottlenecks van de afdeling. Dit leidt tot eenvoudige en doorzichtige procedures in de produktieniveaubepaling en de orderacceptatie. Ve.rder is een grote capacitatieve

mixflexibi-

---liteit de basis voor korte do.orloop.tijden en een hoge

leverbe-trouwbaarheid, omdat de afdeling dan het v·ermog_en bezit om de vele verstoringen (in mensen, machines en afkeur) die van dag tot dag optreden te lijf te gaan doo.r op kbrte t.ermijn de capaciteit per bewerkingssoort aan te passen ..

Het gebruik van zowel volume- en mixflexibiliteit vereist dat de.

produktievoortgang gemet.e.n wordt zowel o.p totaal niveau als per capaciteitssoort, en vergeleke.n wordt met een norm. Normen voo.r

r . __... , _ _ _ _ _

de produktievoortgang per capaeiteitss.oort kunnen worden afgeleid van de werkorderplanningen., Op deze manier kunnen de korte

·---~---· .

termijn bottlenecks worden bepaald en kan de capacitat.ieve

flexibiliteit worden gebruikt om deze bo.ttlenecks (gedeeltelijk) op te lassen. Deze ko£!-e t-e;:IJ.Il n . t;..tlen.e.cks moe.ten overigens zorgvuldig worden onderscheiden van de. stru.cturele bottlenecks van een afdeling. Structurale bottlenecks bepalen, gege.ven de

...,___...,._, '

...

productrnix, het. produktie.volume van de afdeling, en worde.n geanalyseerd bij de produktieniveau bepaling en de weekorder-acceptatie. Korte termijn bottlenecks. hebben betrekking op problernen in de pro.duktievoortga:ng van de geaccepteerde

werkorders in de afdeling, en worden geanalyseerd bij de interne

...

Verwerkingsvolgorde

Gegeven de voortgang van de orders in de afdeling, en gegeven het

gebruik van de beschikbare flexibele capaciteit, moet er~~-!~

werkple~ beslist worden ~n _!:_~~~,_volgo_:_~...:_ de ~~~.!:_ (of

/ nog aanwezig te komen) orders verwerkt moeten worden. Voor

afdelingen waar via produktgerichte organisatie, flexibiliteit en

inputbeheersing een pure~.Ju~.t-_!.~:~-i~~--situatie gerealiseerd is,

is dit besl.:i...:s..:::p..:u~n:..t~g::..e:...~;;..l;..;,;.im.;,;.;.i;;;;n.;.e.;.e_r_d_...:(~z.-;.i~e-. ~-en Wortmann

[ 1983]). Elke werkorder die aankomt wordt

"on

~ld

·

d'";iTl

jk"

verwerkt. In de wachtrij ligt hooguit ~~n order; zodra of vlak

voor een order afgewerkt is op een werkplek, komt de volgende

order aan. Deze situatie is logistiek ideaal, maar in vele re~le

-

---~

--produktiesituaties nie ~jl~s j,p zi-jn P~.vorm ;;e

realiseren. Om die reden zullen er in de meeste afdelingen meer

----orders aanwezig zijn dan waaraan gewerkt wordt. Deze ----orders staan

dus in de wachtrijen bij de wer plekken en dan ontstaat het

volgordeprobleem. De beslissing die hier genomen moet worden, houdt vaak een afweging in tussen efficiency en

produktievoortgang.

Volgorde afhankelijke omsteltijden, variabele inrichttijden,

potenti~le kwaliteitsp~o~lemen e~ zullen een beslisser die op

korte termijn op efficiency wordt afgerekend, in de verleiding

-. -··

. ___

___...,.

brengen een volgorde te kiezen die het rendementsrisico minimaliseert. Een zekere hoeveelheid "rendementsgericht

---beslissen" is vaak ook voorgecalculeerd in de taaktijden per

bewerking en in het a~deling.sbu2g~~· Dit betekent dat de

beslisser een zekere ruimte moet hebben om zijn rendement te halen, echter binnen de randvoorwaarden die opgelegd worden door

de normatieve doorlooptijden en de ge~iste leverbetrouwbaarheid.

·] Deze

afdelin

~~

ndvoorwaarden

kunnen b.v. via de

werkorder-planning op eenvoudige wijze vertaald worden naar randvoorwaarden voor de verwerkingsvolgorde. De totale doorlooptijdspeling van _{,..._.T _ _ _ _ _ _ __.. ... - ... ..._} een order wordt b.v. via bewerkingsplandata verdeeld over de

...---

..

--

_

....

verschillende bewerki~gen. Het interne doe! wordt dan om de

bewerkingen op of voor hun plandatum te verzetten. De beschikbare

-spe~ing per bewerking kan door de lokale beslisser gebruikt

.... _·.,.

__

--~ ."("-~

-worden om efficiency te realiseren.

_

... ~----

-

-

~ ---~,... ...

mogelijk, maar plandata zijn eenvoudig en doorzichtig en de methodiek biedt een goede basis voor de behandeling van de problematiek.

Conclusie

Logistieke beslissingen worden genomen op alle niveaus in een bedrijf. Op directieniveau worden beslissingen genomen over het

QE,_~ -rna rkt be 1 e id , over i ny_Els t e r;_ing.eD>y...--&Ve-r-·v-est-i-g in-g sp l'aa-t sen, over

---

personeelopbouw~e~

...

ent.w-i<Jate-:1.<-ing.,- etc. Deze beslissingen

hebben bewust of onbewust, gewild of ongewild, hun repercussies op het vermogen van het bedrijf om een goede logistieke prestatie te leveren. Eist men snelle en betrouwbare leveringen van een organisatie die niet gestructureerd is op logistieke performance, dan kan dat hoogstens bij toeval goed uitpakken. Logistiek begint

-=-::-:---

-dus aan de top.

De uiteindelijke logistieke beslissingen worden echter genomen door de directe medewerker, die al of niet flexibel en

tijdgericht werkt, en die al of niet het werk verzet dat verzet moet worden. Logistiek wordt niet bedreven in computersystemen

(alhoewel dat nuttige en soms onmisbare hulpmiddelen zijn). Logistiek is een kwestie van mensen die gericht werken aan snelheid en tijdigheid,_en wier ta~kstelling, beoordeflng s-omgeving en hulpmiddelen ingericht zijn om die doelsteiiing-·

- -

Js

----voortdurend te realiseren. Een organsiatie die haar logistieke performance wil verbeteren zal dat in het algemeen dan ook als (re)organisatieproject moeten opzetten en gedurende een aantal jaren top-down moeten structureren, stimuleren en begeleiden. Het zal uiteindelijk voor allen en vooral voor het kader en de

directe medewerkers duidelijk moeten worden wat er anders moet, waarom het anders moet, en dat het anders kan.

In deze notitie hebben we, aan de hand van een typische situatie uit de industri~le bedrijfsvoering, de verschillende niveaus in de logistieke besiuitvorming laten zien. Op elk niveau en bij elke beslissing blijkt het klassieke conflict tussen efficiency

. .

-en snelheid aanwezig te zijn .. Organiseren naar logistieke

criteria met behoud van een zekere efficiency houdt daarom twee opdrachten in:

- elimineren, verzwakken of vereenvoudigen van deze conflicten

via technische en organisatorische ~atrege~n,

~ ..

-~ oplossingsgerichtheid

~---~---van alle medewerkers, ~---~---van hoog tot laag in de organisatie.

Literatuurverwijzingen

-Bertrand, J.W.M. en J. Wijngaard, De Structuur van

Produktiebeheersingssystemen, Informatie, 1985, 27, pg. 342-355.

- Durlinger, P.P.J., De Selectie van Logistieke Parameters, Technische Bedrijfsvoering, 1985, 6, pg. 180-186.

- Durlinger, P.P.J., en J.C. Wortmann, Kanban kan in Japan, maar

hier?, Bedrijfsvoering ~. 1983, pg. 144-147.

TIJD OF GELD . . . WAT TELT?

R.J. Kalff en ir. H.J. de Kort, Philips International B.V., Eindhoven.

Beide tellenl Daarom immers zijn logistiek en economie de twee onderwerpen van deze studiedag. Tijd ~n geld zijn beide relevante criteria bij de besturing van een bedrijf.

Het antwoord op de vra.ag "tijd of geld" is niet moeilijk. Maar er goed mee omgaan blijft voor het bedrijfsleven - bijvoorbeeld Philips - dagelijks een uitdaging.

Veel gehoorde vragen als:

"Accepteren we lange levertijden of bouwen we dure voorraden?", "Laten we orders wachten of cre~ren we overcapaciteit?",

stellen het tijdscriterium heel duidelijk tegenover het

economisch criterium. In feite zegt men: "Verbetering in tijd kost geld, kies maar, het is of het een of het ander".

U zult begrijpen dat we deze of-of beslissingen in ons concern liever niet zien. Aileen bij zeer urgente, korte termijn zaken kunnen we de vraag naar een dergelijke beslissing legitiem vinden. En om er geen misverstanden over te laten bestaan: tijd gaat dan voor en kost dan geld. Maar eigenlijk moet het niet zover komen. We houden er niet van in een dwangpositie te komen. Als er een goede balans tussen de polen tijd en geld gevonden kan worden, is ons dat veel liever. In plaats van een of-of keuze verschijnt dan een en-en situatie die bevredigend of wellicht optimaal is. Optimaal echter zolang de omstandigheden blijven zoals verondersteld.

Het zoeken naar bevredigende of optimale oplossingen binnen gegeven omstandigheden vormt ~~n van de twee onderwerpen in deze bijdrage.

Eerst bekijken we de vraagstelling echter vanuit een langere

termijn optiek. Fundamenteel behoeft er namelijk geen sprake te

zijn van een tegenstelling tussen de aspecten tijd en geld. Veel omstandigheden zijn op langere termijn - niet gegeven maar

be!nvloedbaar. Struct~ren kunnen veranderd worden en naar onze overtuiging zelfs z6 dat tijd en geld niet elkaars tegenpolen zijn, maar elkaar versterken. Tijd !evert dan geld op.

Een structurele aanpak op lange termijn vormt dan ook de andere invalshoek in deze bijdrage.

Structurele aanpak

Met een strukturele aanpak proberen we logistieke problemen voor te zijn -en niet alleen logistieke-. Vaak blijkt het voor tal van aspecten goed de volgende uitgangspunten te benadrukken:

PRODUKTEN zo ontwerpen dat ze:

- aansluiten op gesignaleerde behoeften uit de markt; uit zo weinig mogelijk onderdelen bestaan;

- uit zo universeel mogelijke modules opgebouwd worden.

PRODUKTIEPROCESSEN zo bedenken dat: - ze beheersbaar zijn;

- verschillende functies ge!ntegreerd worden in ~~n processtap.

PRODUKTIEMIDDELEN zo construeren dat: - omstellen geen tijd kost;

- aanlopen tot het verleden behoort; - uitval niet meer voorkomt;

- storing niet onverwachts optreedt; - onderhoud tot een minimum beperkt is.

WERKPLAATSEN zo inrichten dat:

- faciliteiten voor bewerking, maar ook voor opslag en transport in gebalanceerde hoeveelheid beschikbaar zijn;

- continue stroom zoveel mogelijk benaderd wordt;

- specificiteit pas in de laatste stappen aan produkten toegevoegd wordt.

PERSONEEL zodanig selecteren en trainen dat: - mult i inzetbaarheid mogelijk is.

_,.

l.. ... ~\. '·~

BESTURINGS- en INFORMATIESYSTEMEN zodanig ontwerp-en dat:

- met name het primaire proces doeltreffend beheerst kan worden; - deze ondersteunende systemen zelf ook beheersbaar blijven; - besluiten zo laag mogelijk in de organisatie genomen kunnen

worden.

ORGANISATIE. zodanig inrichten dat:

- communicatie vrijelijk horizontaal en verticaal p-laatsvindt; - bedrijfstijden aangepast worden aan werkaanbod.

FABRIEKEN en MAGAZIJNEN zodanig alloceren dat: - relaties met de afnemers en

- relaties met de leveranciers op de juiste wijze kunnen worden onderhouden.

Over bovenstaande onderwerpen kunnen door een bedrijf zelf keuzes

gemaakt worden. Maar ook daar waar verschillende partners betrokken zijn kan een afzonderlijk bedrijf op zijn minst een

initi~rende rol spelen en invloed uitoefenen op wijziging van de relaties of de omstandigheden waaronder het werkt. Te denken valt bijvoorbeeld aan:

WERKNEMERSVERTEGENWOORDIGINGEN betrekken in: definiering van opleidingsprogramma's;

overleg over flexibilisering van arbeidsvormen;

- LEVERANCIERS zodanig committen dat: . co-makership en co-design ontstaat;

- AFNEMERS sturen in de richting van: . co-selling;

- CONCURRENTEN bewegen tot:

afspraken over wereldstandairds voor produkten;

gezamenlijk gebruik van diensten zoals transport,

training-faciliteiten etc.

OVERHEDEN zodanig be!nvloeden dat:

grenzen afgeschaft worden;

/f" wetgeving op producten en handelsconventies rekening houdt I

i

met de belangen van de industri.e;

i I

' een goede infrastructuur voor onderwiJ"s en onderzoek

I,

I '

_j\

geschapen wordt.

I

Al zullen de verschillende functionele gebieden in een

organisatie ieder hun eigen belang hebben, tegenstrijdig hoeven hun wensen niet te zijn, zeker niet in strijd met die van de logistiek: ook de Productiefunctie bijvoorbeeld stelt liever niet lang om, de Commerci~le functie levert ook graag betrouwbaar, en de Personeelsfunctie is instrumenteel voor het verkrijgen van

goed opgeleid en gemotiveerd personeel.

Evenzo liggen de belangen van de verschillende participanten van een onderneming op lange termijn in ~~n lijn: een robuuste

onderneming is voor alle partners de beste waarborg voor

continu!teit. Dat geldt voor werknemers en aandeelhouders, voor klanten en leveranciers, voor banken en de overheid.

Het volgende lijstje toont een gecomprimeerd beeld van voorgaande uitgangspunten. omsteltijd motivatie serie grootte aantal defects constructiewijzigingen leverbetrouwbaarheid aanlooptijd procesbeheersing

%

le keer goed wachttijd diepte stuklijst stocks

wachttijd bij grenzen aantal valuta nul 100% een zero nul 100% nul 100% 100% nul een zero nul een administratieve vertraging nul

U herkent hierin concepten van Total Quality Control, Just in Time, Optimized Production Technology, Kan Ban, Zero Defect, Zero Stock, MRP I, MRP II, Co-makership, Computer Integrated

Manufacturing, etc.

Het zal u dan ook niet verbazen dat we inderdaad mede

geinspireerd zijn door mensen als Deming, Shingo en Goldrath. Binnen Philips willen we u ook wijzen op van Hees. Onder zijn leiding zijn concepten ontwikkeld en uitgewerkt rond het begrip voorraad ontkoppelpunt.

Uiteraard is deze lijst bewust overdreven en toont een

gesimplificeerd extreem. Maar toch zijn we ervan overtuigd dat we over enkele jaren met veel bedrijfsonderdelen dichter in de buurt van deze enigszins binaire situatie zitten dan momenteel.

Voor de economische wetenschap zien we hier twee interessante vraagstellingen liggen:

"Kan de economie die nieuwe situatie adequaat afbeelden?", en ten tweede

"Kan de economie ons helpen in termen van het evalueren van alternatieven ten behoeve van de besluitvorming?".

Economische waardering

Met de eerste vraag bedoelen we dat het begrippenstelsel en de gereedschapskist van de econoom afgestemd moeten worden op de nieuwe situatie.

De huidige waarderings- en calculatiemethodes zijn niet

toereikend om ons vorige fysieke lijstje in zinvolle economische stuurvariabelen af te beelden.

Op plaatsen waar we voorraden sterk rectuceren en met afnemers en leveranciers goede leverings- en betalingsafspraken maken zal het werkkapitaal proportioneel sterk afnemen. Het balanstotaal zal daar voornamelijk uit vaste aktiva bestaan die "vast" heten omdat ze langer dan 66n jaar aangewend worden en "aktiva" omdat ze een tastbaar- materieel- bezit vormen. Grand, gebouwen, installaties

en machines dus. Veel aktiva zullen wel flexibel zijn, maar hun naam blijft "vast".

Evenmin zien we op de bedrijfseconomische balans nauwelijks wat mensen, informatie, software, R+D resultaten, infrastructuur etc.

ons waard zijn. Omdat we niet precies weten hoe we deze

bezittingen moeten waarderen, tonen we ze maar helemaal niet in

financi~le overzichten.

De resultatenrekening van de toekomst zal met het klassieke begrippenstelsel relatief meer vaste en indirekte kosten tonen. Vast, omdat veel kosten niet vari~ren met de produktieomvang -zeker niet lineair. Indirect, omdat op veel plaatsen kosten niet rechtstreeks toewijsbaar zijn aan het produkt. Het feit dat er een bepaalde organisatie is, is er dan de oorzaak van dat een bepaald kostennivo optreedt. Kosten en kapitaal worden in de klassieke economische terminologie - dus vaster.

e+?

Uiteraard geldt dat niet op alle plaatsen even sterk. Maar in de

p~,:;industrie bijvoorbeeld waar sterk geautomatiseerd wordt of in de sektor v~n professionele produkten waar kosten van

produktontwikkeling en software omvangrijk zijn, zien we deze trend heel duidelijk.

Daar kan ons management met deze overzichten niet sturen en onze financiers zien evenmin waar ze hun geld in stoppen. Waar zien ze

immers dat de kracht van het bedrijf ligt in concurrentiepositie1

~---·. )

en technologische know-how, dat de produktiefactoren snel,

..

-

·

innovatief en creatief op veranderingen inspelen, dat de inspanningen van nu - hun impact over jaren hebben?

Wat wij van een econoom verlangen is: toon ons op adequate wijze wat een bedrijfsonderdeel waard is en hoe het meer waard kan worden. Wat we ervoor betaald hebben (historisch of actueel) dat weten we wel, maar voor de toekomst is de winstpotentie

relevanter. Nodig is een afbeelding van de financi~le economische structuur waar we mee kunnen sturen, plannen, beheersen.

-Beslissingsondersteuning

De tweede vraag voor economen bij de structurele aanpak heeft betrekking op de weg naar de toekomst.

Er is natuurlijk geen sprake van ~~n keuzemoment tussen nu en straks, Ist en Soll. In de praktijk werken we binnen een totaalplan via een weg van sequenti~le beslissingen naar ons doel. Er moeten weloverwogen keuzes gemaakt worden: soms tussen elkaar duidelijk uitsluitende oplossingsrichtingen, maar ook keuzes ten aanzien van tempo, volgorde, fasering, afweging van tijdelijk conflicterende belangen.

Uiteraard kennen wij de klassieke en moderne theorie~n rond het investeringsproces en gebruiken die ook. Maar zij equiperen ons onvoldoende om de dynamiek in markten en technologie~n te

visualiseren, om de eisen van kwaliteit en flexibiliteit te kwantificeren, om met kracht behulpzaam te zijn bij de vorming van onze industri~le en commerci~le strategie.

op grand van geloof en overtuiging kiezen, te weinig hebben we dan een beeld van plaats en omvang van rendement en risico. Te vaak nog moeten we schermen met verbaal geweld: strategisch, competitief, flexibel, integraal, kwaliteit en betrouwbaarheid, te weinig nog worden in het beslissingsvoorbereidingsproces redelijke waarderingen in geld of zelfs aileen maar

kwantificeringen aangedragen. Te vaak nag treffen we een gefragmenteerde aanpak aan, ook binnen het economisch perspectief: strategie, marketing, investeringscalculatie, financiering, administratie, fiscale zaken, te weinig nog een support gebaseerd op een eenduidige economische benadering. Kortom, van de wetenschap - meer in het bijzonder de

bedrijfskunde, bedrijfseconomie en beslissingstheorie -verwachten we dus stevige concepten en instrumenten die ons helpen bij de beslissingsondersteuning.

Logistiek management in economisch perspectief begint bij het strategisch niveau. Het niveau waar de industri~le en commercHHe strategie en waar het business plan vastgesteld worden.

Daar worden de fundamenten en structuren vastgelegd en wordt over toekomstige beschikbaarheid van resources ~ materieel zowel als personeel - beslist.

Als het ons echt lukt de sectoren in de supply chain besturings-technisch volledig te integreren, dan !open we niet op tegen voorraden, doorlooptijden en incourante goederen. Wat ons betreft mogen uw studenten dan rustig een onvoldoende halen voor

wachttijdtheorie en optimale seriegrootte berekening. Immers de wachttijd = 0 en de seriegrootte = 1.

Maar u begrijpt: een volledige doorvoering van het binaire ideaaltype zal in welke praktijk dan ook, niet mogelijk blijken.

Korte termijn trade offs

In het tweede deel van onze lezing zullen we ons dan ook richten op het operationele dee!: op die vraagstukken die meestal

impliciet tot het veld van de logistieke besturing gerekend worden: de lets meer routinematige beslissingen, de beslissingen die de geplaatste orders en concrete voorspellingen ervan als ingang kennen de inzet van middelen regelen, gegeven hun beschikbaarheid.

Met het korter worden van de beslissingstermijn wordt het

gezichtsveld van de beslisser kleiner. Er bestaat dan gevaar voor ongeco8rdineerde beslissingen die tot locale oplossingen leiden. Optimalisatie van de afzonderlijke schakels leidt per definitie tot suboptimalisatie van de keten. De theorie is duidelijk: we moeteri star-optimaal gedrag in de schakels voorkomen!

Maar hoe vertellen we een produkt-ontwikkelaar dat hij voor de low end produkten geen aparte goedkope onderdelen moet gebruiken? Hoe leggen we een inkoopchef uit dat hij zijn inkopers niet mag belonen als zij switchen naar de goedkoopste leverancier zonder rekening te houden met leveringscondities. Of dat hij zijn wenkbrauwen moet fronsen als zij flinke quantum kortingen binnenslepen? Hoe vertellen we een bedrijfsleider dat zijn

werknemers in stille tijden beter kunnen gaan poetsen of desnoods kaarten in plaats van voorraad "draaien" om dekking binnen te halen? Hoe vertellen we een chauffeur dat hij maar alvast weg moet rijden al is zijn auto nog niet 100% vol? Hoe vertellen we een marketing manager dat het opzetten van een campagne begint

vertellen we een verkoper dat verkoopstimulerende

quantumkortingen naast omzetverhogisng ook :piekbelastingen opleveren in vemen en orderafbandeling?

Alg.emeen: Hoe .laten we de veroorzakar mer:ken welke ellende hij verder stroomafwaarts of stroomopwaarts veroorzaakt.

We weten nu wel dat de integrale kostprijs bier als centraal ruilmiddel niet functioneert. En ook een kostenbudgetterings systeem helpt de interferentie ni.et de wereld uit. Immers "tijd"

is in deze systemen n.iet expliciet opgenomen. Geld wel, dat te!t, altbans voor bet bewaken van een produktieve inzet van scbaarse middelen.

Om tijd en betrouwbaarheid te bewaken maken we in onze

bedrijfsonderdelen veelvuldig gebruik van logistiek.e performance indicatoren. En dat helpt.

Maar tocb kan het waarschijnlijk beter: bet liefst zouden we tijd en geld tegelijk bewaken, niet naast elkaar. Daarin ligt wederom een uitdaging naar de economiscbe wetenschap.

Is er een - desnoods fictief - ruilmiddel te bedenken waarmee managers beloond worden voor suboptimaal g-edrag ten gunste Val). de totale pe.rformance en gestraft voor besluiten en werkwij zen die als logistieke vervuiling kunnen worden aangemerkt? Kan dat in de vorm van monopoly geld, credit points, schaduwprijzen of

onderhandeling? Wat zijn de spelregels die een optimale k.eten bevorderen? Is bet idee van dollardays dat Goldrath introduceert bruik.baar om de consequentie van voorraadhouden te be.nadrukken?

Kortom: hoe mo.eten we onze beoordelings-, budgetterings- en rapporteringssystemen aanpassen om optimale trade off

beslissingen te bevorderen?

De overtuiging dat ook hier een structurele aanpak nodig is, beluisteren we in de inaugurale r.ede van Wortmann. Hij .zegt: "Ik zou zodanig goed gedecomponeerde systemen willen ontwerpen, dat:

a. elke deelsysteem belooild wordt voor beslissingen die de flexibiliteit en leverbetrouwbaarheid van het geheel bevorderen, en

b. elk deelsysteem gestraft wordt voor elke beslissing die de complexiteit en de beheersingskosten van het geheel doen toenemen".

Wij zouden dat ook willenl

En wij verwachten dan ook dat de universitaire wereld hier voorop zal !open en de helpende hand zal reiken aan het bedrijfsleven.

KOSTENCALCULATIES MISLE:IDEN DE: LOGISTIEK MANAGER dr·s. H.J'.M. van der Veeken

Faeulteit Bedrij fs:kunde

Technische Universiteit Eindhoven Inleiding

Hat vakgehied wan de logistiek mag zich de laatste jaren in een toenemende belangstelling verheu;g·en. Vanuit universitaire kringen zou men dit wellicht als een wete1'l,sehappelijke mo.detrend kunnen beschouwen, maar dit is beslist niet het geval. De toegenomen belangstelling voor logistiek is. vanuit een praktijkbehoeft.e ontstaan, hetgeen door de voQrdraehten van de eerste. sprakers duidelijk mage zijn. Vanuit de techniseh/organisatorische disciplines werd men geconfronteerd met een steeds complexere beheersing van de goederenstroom. Dit leidde vanuit voornoemde disciplines tot ontwikkeling van nieuwe inzichten en

beheersinstrumenten. Van ontwikkeling van

economisch/administratieve inzichten en instrumenten ter ondersteuning van de logistieke besluitvorming is nauwelijks 'sprake. De vraag rijst nu of dit terecht is. De voorbeelden van

de voorgaande sprakers doen vermoeden dat althans in de praktijk

de~twordt.

Deze bijdrage beoogt vooral in conceptuele zin een antwoord te geven op de gesehetste problematiek. Alhoewel de voorgestelde concepten fundamenteel zijn en als zodanig berusten op een theoretische grondslag, zijn ze niet academisch in de negatieve

1 zin van het woord. Ze zijn gebaseerd op. de geldstroomp~e.s

van Prof. van der Rnden en de knec'lpuntsbenadering zoals o.a. ---.:_

_

_

__

_

_

Goldratt die beschrijft. Deze deskundigen hebben hun inzichten in de praktijk verworven. Er is dus in feite eerder sprake van een praktisch concept w,at een theoretisch kader behoeft voor algemene toepasbaarheid. In d.eze b·ijdrage beperken we ons to.t het

illustreren van de economische prin.eipes vo.or een kort.e termijn logistieke beslissing: de seriegrootte.

Alvorens daar nader op in te gaan is het zinvol de logistieke beslissing in de context te plaatsen van de actuele economische

situatie van het bedrijfsleven. Deze situatie is een afgeleide van de huidige marktomstandigheden en de manier waarop bedrijven hierbij aansluiting hebben gevonden. De afnemersmarkt is daarbij doelbepalend. (de arbeids-, leveranciers-, en financi~le markt zijn middelenbepalend) Uit de ontwikkelingen in de afnemersmarkt kan men dan ook de huidige logistieke problemen verklaren. Deze marktbenadering is van belang om te onderkennen of logistiek ook

in)ssentie een economisch probleem is of

~n

hoofdzaak een technisch- org~isatoriscb.

1. Logistiek en kosteninterpretatie bij een veranderde markt

Indien we de huidige marktomstandigheden vergelijken met die uit de jaren vijftig, zijn binnen dit kader twee ontwikkelingen van

belang namelijk:

meer klantspecifieke produkten

=---(naar marktsegmenten, individuele klanten); hoge wijzigingsgraad in produkten of onderdelen

---=---(k~~e levenscycli).

Door de sterk toegeno~en concurrentie wordt men op de markt snel afgestraft indien men bij deze ontwikkelingen de aansluiting mist. Dit vereist een hoge mate van aanpassingsvermogen van zowel verkoop, produktie als inkoop, waarbij bovendien een voortdurende onderlinge afstemming dient plaats te vinden. Deze

afstemmingsproblematiek naar de markt en tussen bedrijfsfuncties .

onderling manifesteert zich in grote en gediversificeerde voorraden en lange levertijden. Bedrijven trachten met nieuwe werkmethoden en processen (zoals flexibele automatisering) en aangepaste beheersingstechnieken (zoals just in time) dergelijke ongewenste effecten te bestrijden. De meesten bevinden zich op dit moment in een overgangsfase van dit afstemmingsproces. De gangbare kostencalculatiemethoden signaleren in deze overgang z~_aan.tal ievallen niet meer stroken met de traditionele visie over economische bedrijfsvoerin~;als bezettingsverliezen, efficiencyverliezen etc.

Men dient zich bij dergelijke negatieve signalen steeds de volgende twee vragen te stellen.

Meet men een specifieke overgangsfase die wellicht niet met de traditionele instrumenten beoordeeld kan worden?. Zoals overschakeling op kleinere series met meer insteltijd en

inleertijd wat leidt tot effici~ncy verliezen.

Meet men een achterstand op marktontwikkelingen doordat men zich qua techniek en beheersing behoudend opstelt?

Men houdt bijvoorbeeld vast aan de grate serie-techniek en produceert hiermee standaardprodukten op voorraad terwijl de markt steeds meer naar specifieke produkten vraagt. De

standaardprodukten zal men steeds vaker met prijsverlies

dumpe.n of minder produceren wat leidt tot

bezettingsverliezen.

De interpretatie v~n kostencalculaties is dus mede afhankelijk

-

-van de situatie -van de markt (statisch of dynamisch) en de policy

~

van het bedrijf (behoudend of aanpassend). Het kostenbegrip is

·-

---

---echter een calculatorische constructie die ontwikkeld is voor een

---~

statische marktsituatie en een daarmee samenhangende traditionele

policy. Deze is ge~nt op de "economies of scale"-gedachte in

combinatie met een gesloten en statische systeem visie: Naarmate men steeds grotere series van standaardprodukten

fabriceert kan men g;special1seerde prokuktiefactoren m~ximaal

benutten. Hierdoor worden de kosten per produkt steeds lager, waardoor men in staat is te concurreren met lage verkoopprijzen. De afnemer kiest bet standaardprodukt met de laagste prijs want de keuze in produktvarianten is beperkt. Meestal wordt er op voorraad geproduceerd en kan er dus ook uit voorraad geleverd

worden. De produktie richt zich niet naar de vraag (fluctuaties).

De

pr~uktiebeheersing

ligt in het verlengde van het economisch

besturing§principe: schaalvergroting, ef~~n£YYerbetering

L-~

---=---

-

-=----standaardisatie van produkten en bewerkingen en een maximale en

gelijkmatige bedrijfsbezetting. Er is sprake van een intern

gericht besturingsconcept dat niet direct is afgeleid uit de

markt. Bij een dergelijk concept passen besturingsinstrumenten die de efficiency bewaken zoals budgetten, nacalculaties,

kostprijzen en rendementscijfers. Het gaat uit van een stabiele

~~~~~~~~~---­

markt en een statische organisatie met een ver doorgevoerde

functionele (gespecialiseerde) indeling: effici~ncy en

·-Lndien er sprake is van een dynamische markt (klantspecifiek/hoge wijzigingsgraad) ontstaat er een spanningsveld tussen efficiency en effectiviteit. De kostenbenadering richt zich echter in

hoofdzaak naar de effici~ncy. Bovendien is deze dan nog

toegespitst op korte termijn en afdelingsgewijs in plaats van integraal. Het economisch beeld dat kosten geeft van de

logistieke prestaties van afdelingen kan in een dynamische marktsituatie dan ook zeer misleidend zijn.

In tabel 1 wordt het kostenbeeld bij verschillende logistieke policies en marktsituaties samengevat.

markt logistieke policy

inkoop/fabrikage/distributie verkoop

kosten resultaat

statisch behoudend laag gunstig

behoudend laag? 1 ongunstig

:

;z

~vergangsfase

dynamisch ? ?

aanpassend hoger (k. t.) 2 gunstig(l.t.)

k.t./l.t. = op korte/lange termijn

Tabel 1: Het kostenbeeld van logistieke policies.

We zien dat bij een behoudende/traditionele policy in een statische markt het kostenbeeld in de pas loopt met het

uiteindelijke resultaat. In de andere situaties is dit niet het

~eva!. Dit leidt tot misinformatie indien men op grond van dit oordeel ook weer in kostentermen besluiten gaat nemenl De pijlen 1 en 2 zijn daar voorbeelden van:

1 Traditionele bedrijven waarvan de markt een dynamischer karakter heeft gekregen, zien hun verkoopresultaten dalen en wijten dit aan te hoge kosten. Om deze te drukken wordt de bezetting opgevoerd, effici~ncy verbeterd etc. Helaas vragen