Dark Triad en Leiderschap:
Hoe Machiavellisten, Narcisten en
Psychopaten leiders worden
Kayleigh Kops
Studentnummer: 10169687 Bachelor these Arbeids- en Organisatie Psychologie Begeleider: Mw. Dr. A.C. Homan Datum: 15 december 2014 Aantal Woorden: 4694 Abstract: 173/200
Abstract
In het huidige literatuurverslag is gekeken naar de Dark Triad persoonlijkheden (narcisme, machiavellisme en psychopathie), wat de relatie is tussen het hebben van deze
persoonlijkheidstrekken en het verwerven van een leiderschapspositie en wat de negatieve effecten hiervan zijn. Eerst wordt de Dark Triad besproken en vervolgens worden de drie persoonlijkheden apart besproken en vergeleken. Eerder onderzoek naar de Dark Triad heeft uitgewezen dat hoewel de persoonlijkheidseigenschappen veel overeenkomsten hebben, ze voldoende van elkaar verschillen om als apart beschouwd te worden. Het huidige verslag belicht een aantal van deze verschillen met betrekking tot leiderschap. Narcisten worden voornamelijk leiders door hun eigen verlangen leider te worden en door hun charisma, machiavellisten door een goed imago te creëren en psychopaten doordat ze in de eerste instantie overkomen als goede leiders. De negatieve effecten omvatten het exploiteren van anderen door narcisten en een toename in Counterproductive Work Behaviour (CWB) van zowel de leider als de werknemers bij machiavellisten en bij psychopaten zowel impulsieve ondoordachte beslissingen als een toename in CWB. Tenslotte worden suggesties voor verder onderzoek gedaan.
Inhoudsopgave
Dark Triad en Leiderschap 4
Dark Triad 6 Narcisme 6 Machiavellisme 7 Psychopathie 7 Narcisme en Leiderschap 8 Machiavellisme en Leiderschap 11 Psychopathie en Leiderschap 13 Conclusie en Discussie 15
Dark Triad en Leiderschap
In de huidige leiderschapsliteratuur ligt de focus op het beschrijven van de positieve kanten van leiderschap. Lesboeken als ‘Leadership in Organisations’ van Yukl (2013) dragen theorieën aan die proberen te duiden welke eigenschappen een goede leider ten minste moet hebben. Aan de hand van deze theorieën zou een bedrijf een goede leider moeten kunnen kiezen. Echter zijn er voldoende voorbeelden in de maatschappij, waar we te maken hebben met slechte leiders. Een voorbeeld van een slechte leider is Jordan Belfort, een zakenman beter bekend uit de film The Wolf of Wallstreet. Belfort was de mede-eigenaar van een investeringsbedrijf, hij gebruikte dit bedrijf om op grote schaal geld afhandig te maken van klanten. Dit deed hij door aandelen goedkoop in te kopen en vervolgens de zelfde aandelen namens klanten in te kopen, hierdoor werd de koers van dat aandeel kunstmatig verhoogd. Vervolgens verkocht hij zijn aandelen tegen hoge winsten. Belfort deed dit echter niet alleen, hij wist zijn medewerkers te overtuigen de zelfde zwendel uit te voeren om zo de winst van het bedrijf nog verder op te drijven. Belfort stond bekend om zijn roekeloosheid en
machtsvertoon, hij pronkte graag met zijn rijkdom en deed voornamelijk wat hij zelf wilde. Uiteindelijk werd het bedrijf na onderzoek van de FBI gesloten en belandde Belfort zelf in de gevangenis (Biography.com, 2014).
Een slechte leider als Belfort kan zeer destructieve gevolgen voor een bedrijf hebben, dit maakt het belangrijk voor een bedrijf om een goede leider te selecteren. Hoewel er in de leiderschapsliteratuur de focus ligt op de eigenschappen van een goede leider, zijn deze eigenschappen alleen blijkbaar niet voldoende om het aannemen van slechte leiders te voorkomen. Dit maakt het interessant om het omgekeerde te gaan bestuderen, namelijk de eigenschappen van slechte leiders die er voor zorgen dat ze in machtige posities terecht komen. Als deze eigenschappen in kaart gebracht kunnen worden, kan een bedrijf wellicht op
andere manieren gaan selecteren, door niet alleen te zoeken naar goede leiders maar ook door slechte leiders actief te vermijden.
Wanneer er gekeken wordt naar slechte leiders, komt men al snel terecht bij de Dark Triad van Paulhus en Williams (2002). De Dark Triad omvat drie sociaal aversieve persoonlijkheden die frequent in verband gebracht worden met leiderschap; narcisme,
machiavellisme en psychopathie ( o.a. Babiak et al., 2010, Deluga, 1997; Deluga; 2011). Het grootste deel van de onderzoeken bespreekt slechts één van de Dark Triad persoonlijkheden ten opzichte van leiderschap. Het huidige literatuurverslag geeft daarom een overzicht van alle drie de Dark Triad persoonlijkheden. Op deze manier kunnen de verschillen en overeenkomsten beter in kaart gebracht worden.
Om vast te stellen welke eigenschappen er voor zorgen dat Dark Triad
persoonlijkheden leider worden en hoe ze vervolgens als leider zijn, worden eerst de Dark Triad persoonlijkheden nader toegelicht. Vervolgens wordt als eerste narcisme besproken, eerst wordt er gekeken welke eigenschappen er toe leiden dat narcisten leiders worden en vervolgens hoe narcisten als leiders zijn. Hierna worden machiavellisme en psychopathie op de zelfde manier besproken. Tenslotte worden de verschillen en de overeenkomsten
besproken in de discussie, waarna er kritiekpunten en suggesties voor mogelijk vervolgonderzoek worden besproken.
Dark Triad
Paulhus en Williams (2002) bundelden narcisme, machiavellisme en psychopathie samen tot de Dark Triad. Aan de ene kant omdat voor deze drie sociaal aversieve persoonlijkheden de meeste empirische aandacht is. Aan de andere kant worden deze drie persoonlijkheden gekenmerkt door een aantal belangrijke overlappende
eigenschappen, namelijk: een sociaal kwaadaardig karakter, neiging tot zelfpromotie,
emotioneel kil, huichelachtig en agressief (Paulhus & Williams, 2002). Hieronder worden de Dark Triad persoonlijkheden verder toegelicht.
Narcisme
Narcisme is een persoonlijkheidsstoornis die gekenmerkt wordt door een sterk gevoel van eigenwaarde, een gevoel van superioriteit, de noodzaak bewonderd te worden door anderen en het gevoel recht te hebben op alles. Daarnaast hebben narcisten sterke fantasieën over ongelimiteerd succes, macht, liefde of schoonheid. Deze symptomen reflecteren een onderliggend gevoel van minderwaardigheid. Door dit minderwaardigheidscomplex zijn narcisten jaloers of zelfs boos op anderen die meer hebben dan zij zelf. Daarnaast hebben narcisten een gebrek aan empathie, ze hebben een gebrek aan wederkerige interesse en ze zijn slecht in het herkennen van gevoelens van anderen. Hierdoor kunnen narcisten overkomen als emotioneel koud (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, 2000, 4th ed., text revised). Hoewel dit de officiële, klinische, definitie van narcisme is, maken veel
onderzoekers ook gebruik van een subklinische vorm van narcisme. De meeste onderzoeken vergelijken de hoogste narcisme scores met de laagste narcisme scores, dit betekent niet dat de leiders met hogere narcisme scores ook daadwerkelijk narcist zijn volgens de definitie van de DSM. Hoewel de ‘subklinische narcisten’ de belangrijke narcistische kenmerken wel hebben, zijn deze kenmerken minder geprononceerd.
Machiavellisme
Het idee van machiavellisme is afkomstig uit het boek The Prince van Machiavelli uit 1532. Machiavelli beschreef in dit boek de ‘ideale’ leider, aan de hand hiervan, ontwikkelden Christie en Geis (1970) de machiavellistische persoonlijkheidsschaal. Machiavellisten worden gekenmerkt door een relatief gebrek aan affect in interpersoonlijke relaties, het gebrek aan zorgen om morele juistheid, een lage ideologische betrokkenheid en bovendien zien ze anderen als een instrument om hun eigen doelen te bereiken (Christie & Geis, 1970). Daarnaast maken ze gebruik van sluwe onderhandse methoden om te krijgen wat ze willen zonder dat mensen het doorhebben (Pocket Oxford English Dictionary, 2005; Oxford’s Advanced Learner’s dictionary,1974).
Psychopathie
Psychopathie kent een patroon van antisociale gedragingen zoals bedrog en manipulatie. Psychopaten hebben een slechte impulscontrole, dit manifesteert zich in impulsieve, ongeplande gedragingen. Hiernaast gedragen ze zich sneller geïrriteerd en
agressief, ook geven ze niet veel om de veiligheid van zichzelf en anderen waardoor ze sneller roekeloze gedragingen vertonen. Psychopaten nemen zelden verantwoordelijkheid voor iets op zich en tonen ook geen schuld voor hun daden. Door deze eigenschappen komen ze ook eerder in aanraking met de wet (DSM IV-TR, 2000). Voor psychopathie geldt hetzelfde als narcisme, hoewel dit de extreme vorm is, wordt in onderzoek naar leiderschap veelal gebruik gemaakt van minder heftigere vormen. Door Boddy (2013) wordt het onderscheid gemaakt tussen gedetineerde psychopaten en de zogenaamde ‘corporate psychopath’, waar de laatste wel de kenmerkende trekken van een psychopaat heeft, maar zich succesvol binnen bedrijven kan bewegen. In dit literatuuronderzoek gaat het om deze corporate psychopath.
De bovenstaande Dark Triad persoonlijkheden hebben allemaal te maken met
ongunstige persoonlijkheidstrekken. Hoewel er talrijke theorieën zijn op het gebied van goed leiderschap, zijn er wel leiders met Dark Triad eigenschappen. Persoonlijkheidstrekken als
risico-nemend gedrag en een slecht moreel kompas zijn duidelijk zichtbaar bij leiders als Jordan Belfort. Deze leiders komen dus toch door de selectieprocedures. De volgende paragrafen zullen ingaan op narcisten, machiavellisten en psychopaten als leiders, namelijk welke eigenschappen er tot leiden dat ze de macht krijgen en hoe ze zijn als leider. Ondanks de Dark Triad persoonlijkheden overlappende eigenschappen hebben, zijn de drie
persoonlijkheden individueel verschillend genoeg om apart gemeten te worden (Paulhus & Williams, 2002; Rautman, 2012). Bovendien laat Rautman (2011) zien dat Narcisten, Machiavellisten en Psychopaten zichzelf op andere manieren presenteren. Dit vormt voldoende aanleiding om ze individueel te bespreken ten opzichte van leiderschap.
Narcisme en Leiderschap
De term narcisme is afkomstig uit de Griekse mythologie. De Grieken hadden een mythe over Narcissus, een man die zo verliefd was op zijn eigen reflectie dat hij dagen achtereen naar zichzelf bleef kijken, waardoor hij uiteindelijk ten onder ging aan
oververmoeidheid (Nevicka et al., 2011). In de eerste instantie lijkt een type als Narcissus niet echt een begerenswaardige leider. Deluga (1997) laat echter zien dat de gemiddelde score van narcisme onder presidenten hoger ligt dan dat van de gemiddelde populatie. Hiermee laat Deluga een link tussen leiderschap en narcisme zien. Deze link wordt bevestigd door Brunell et al. (2008) en Nevicka et al. (2013). Zij vinden dat individuen met hoge narcisme scores eerder een leiderschapsrol op zich nemen dan individuen met lage narcisme scores. In de huidige paragraaf zal gekeken worden waarom narcisten eerder een leiderschapsrol najagen (intern) en waarom ze deze eerder toebedeeld krijgen (extern).
Intern
Deluga (1997) beschrijft een onderzoek waar hij, door mensen autobiografische data voor te leggen, het narcisme van Amerikaanse presidenten kon vast stellen. Hieruit kwam
naar voren dat Roosevelt door de deelnemers als een van de meest narcistische presidenten in de Amerikaanse geschiedenis gezien wordt. Deluga laat zien dat er in de regeerperiode van Roosevelt (1933-1945) een periode van grote onrust was voor de VS, zo hadden ze de Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog. Deluga stelt dat dit mogelijk de ideale situatie is voor narcisten, omdat ze dan de kans krijgen om te laten zien wat ze waard zijn. Dit idee wordt bevestigd door onderzoek van Wallace (2002) en Nevicka et al. (2011), Narcisten gaan actief opzoek naar mogelijkheden om zichzelf van hun beste kant te laten zien. Gegeven het feit dat narcisten zichzelf het beste vinden, zien ze zichzelf waarschijnlijk ook als de beste leider, dit maakt een positie als leider ideaal voor self-enhancement. Doordat leiders zichtbaarder zijn in een organisatie is dit de ideale rol voor narcisten om hun beste kant te laten zien. Dit kan verklaren waarom narcisten op zoek gaan naar een leiderschapsrol. Dit verklaart echter nog niet waarom mensen narcisten daadwerkelijk tot leider benoemen.
Extern
In de periode vlak voor Roosevelt was er grote financiële onzekerheid in de VS, Nevicka et al. (2013) laten zien dat mensen in een onzekere context narcistische leiders verkiezen. Hoewel mensen in onzekere situaties zich wel bewust zijn van de negatieve eigenschappen van narcisten, hechten ze veel meer waarde aan de positieve eigenschappen. Deze positieve eigenschappen werden onderzocht door Paunonen et al. (2006), zij vonden een positief verband tussen de narcistische eigenschap; zelfvertrouwen, onder cadetten in het leger en de kans om leider te worden. Wanneer er gekeken wordt naar eigenschappen van narcisme, overlappen deze componenten met die van charismatisch leiderschap. Charismatische leiders hebben net als narcisten een sterk gevoel van zelfvertrouwen en ze hebben een sterke drang om hun eigen doelen te behalen (Howell et al., 2005). Deze overlap zorgt er voor dat narcisten als charismatisch gezien worden. Doordat mensen, individuen met een
worden narcisten wellicht ook eerder als leider gezien. Dit idee wordt bevestigd door Back et al. (2010), die aantoonden dat mensen narcisten als charismatisch zien en hierdoor ook eerder als leiderschapsfiguren.
Charisma alleen is echter niet voldoende. Back et al. (2010) lieten zien dat de charismatische impressie die mensen van narcisten hebben alleen een eerste indruk is. Doordat charisma in de eerste instantie zo opvalt, vallen de negatieve eigenschappen minder op. Negatieve eigenschappen als het exploiteren van anderen en de egocentrische gevoelens van narcisten worden pas later problematisch (Back et al., 2010). Waarschijnlijk wordt dit veroorzaakt doordat je daadwerkelijk met iemand samengewerkt moet hebben voordat je zulke gedragingen kunt ontdekken. Dus wellicht is de eerste indruk voldoende voor mensen om iemand tot een leider te benoemen.
Uit de besproken onderzoeken blijkt dat er twee hoofdprocessen te onderscheiden zijn, waardoor narcisten in leiderschapsrollen terecht komen. Aan de ene kant is er een interne drive, narcisten zijn actief opzoek naar posities om hun kwaliteiten te kunnen laten zien. En leiderschapsrollen, met name in moeilijke situaties, lenen zich hier goed voor. Narcisten hebben dus een wil om leider te zijn. Aan de andere kant is er een proces vanuit de volgers, deze zien narcistische eigenschappen als zelfvertrouwen en doelgerichtheid als eigenschappen van de ideale leider. Voor dit tweede proces is echter een effect van tijd gevonden, de eerste indruk is bij narcisten positiever, pas na verloop van tijd vallen de negatieve eigenschappen meer op. Tenslotte is er een context-effect gevonden, wanneer er sprake is van onzekerheid, verkiezen mensen een narcistische leider boven een niet narcistische leider. Deze resultaten kunnen de vindingen van Deluga (1997) goed verklaren, president Roosevelt werd midden in een onzekere periode verkozen, zijn narcisme kan hem gedreven hebben om zich verkiesbaar te stellen en de onzekerheid kan er voor gezorgd hebben dat de Amerikaanse stemmer een narcistische leider verkoos.
Voor narcisten is het belangrijk zich van hun beste kant te tonen, dan maken ze kans op een leiderschapspositie. Vanuit de definitie van machiavellisme zou je wellicht een soortgelijk proces kunnen verwachten. Machiavellisten zijn namelijk geneigd dingen op een slinkse manier te doen (Pocket Oxford English Dictionary, 2005; Oxford’s Advanced
Learner’s dictionary,1974). Wellicht is dit voor machiavellisten een tactiek om hun negatieve eigenschappen te verbloemen. Zo zouden ze wellicht net als de narcist gekozen kunnen worden omdat hun positieve eigenschappen opvallender zijn. In de volgende paragraaf zal ik hier verder op ingaan en kijken naar de machiavellist als leider.
Machiavellisme en Leiderschap
Zoals eerder aangegeven werden de schalen voor machiavellisme geconstrueerd aan de hand van het boek van Niccolo Machiavelli, The Prince. In dit boek beschreef Machiavelli hoe de ideale vorst zich zou moeten gedragen. Zoals Howell et al. (2005) aanhaalden, hebben mensen een prototype van een ideale leider in hun hoofd zitten. Als Machiavelli accuraat was met zijn beschrijving is het aannemelijk dat machiavellisten deze prototypische
leiderschapsgedragingen ook zouden vertonen. Dit zou dan kunnen verklaren waarom ze een leiderschapsrol krijgen ondanks de negatieve eigenschappen van hun persoonlijkheid. In de huidige paragraaf zal gekeken worden waarom machiavellisten een leiderschapsrol krijgen.
Jones en Paulhus (2011) laten zien dat machiavellisten een sterke impulscontrole hebben, hierdoor kunnen ze de negatieve aspecten van hun persoonlijkheid relatief goed onderdrukken. Doordat de negatieve kanten van hun persoonlijkheid minder opvallen, komen ze beter op anderen over. Deze indruk kan er wellicht voor zorgen dat ze een grotere kans hebben om tot leider gekozen te worden. Machiavellisten hebben een sterke controle over hoe ze op anderen overkomen. Deluga (2011) laat aan de hand van beoordelingen van
persoonlijkheidsprofielen een verband zien tussen machiavellistische gedragingen en presidentieel charisma. Er wordt een overlap gevonden tussen machiavellistisch leiderschap en charismatisch leiderschap, voornamelijk op het gebied van impressie management.
De machiavellistische leider bouwt net als een charismatische leider een imago op, van waaruit ze invloed kunnen uitoefenen op hun volgers. Middels deze vorm van impressie management kunnen machiavellisten erg charismatisch overkomen en op deze manier kunnen ze volgers bewegen om hun eigen doelen te bereiken (Rautman, 2011). Dit komt bijvoorbeeld naar voren in hun sterke verkoopvaardigheden (Aziz et al., 2002; Aziz, 2005). In
verschillende beroepen blijken mensen met hogere machiavellisme scores meer producten te verkopen dan mensen met lagere scores. De hoge verkoopcijfers van de machiavellistische verkoper spreken van een grote overtuigingskracht. Deze overtuigingskracht is nuttig voor machiavellisten om anderen van hun leiderschapskwaliteiten te kunnen overtuigen.
Hoewel machiavellisten actief bezig lijken te zijn goed over te komen, betekent dit niet dat ze daadwerkelijk goed zijn voor het bedrijf. Machiavelli had een ideale leider voor ogen met zijn beschrijving in The Prince, maar in de praktijk blijken machiavellisten een verhoging in counter productive work behaviour (CWB) mee te brengen. Dit omvat zowel het CWB van de machiavellisten zelf als dat van hun medewerkers (O’Boyle et al., 2012). Onder CWB worden alle gedragingen samengevat die tegen de beste interesse van het bedrijf ingaan. Hierbij kan gedacht worden aan absenties, te laat komen, pesten, diefstal of sabotage. Het hebben van machiavellisten op de werkvloer lijkt dus gepaard te gaan met een vermindering in betrokkenheid bij het bedrijf.
Uit de voorgaande artikelen komt naar voren dat machiavellisten zich vooral bezig houden met het creëren van een positief imago, wanneer zij dit willen. Doordat ze een sterke impulscontrole hebben, kunnen ze de negatieve kanten van hun persoonlijkheid sterker onderdrukken, waardoor ze voldoen aan het klassieke beeld van een charismatische leider.
Door impressiemanagement kunnen ze vervolgens het juiste imago opbouwen om anderen te overtuigen om zo hun eigen doelen te bereiken. Machiavellisten hebben dus alle juiste eigenschappen om een leiderschapsrol te bemachtigen, echter hebben ze niet altijd de juiste eigenschappen om deze rol goed te kunnen vervullen.
Zowel narcisten als machiavellisten zijn actief bezig zichzelf van hun beste kant te laten zien. Hierdoor komen ze als competente, charismatische leiders over en hebben hierdoor een grotere kans om ook leider te worden. Psychopaten zijn daarentegen minder berekenend en hebben een slechte impulscontrole (DSM-IV-TR, 2000). Hierdoor lijkt het waarschijnlijk dat de psychopaten minder verfijnde tactieken gebruiken dan het impressie management van de machiavellisten. Ook lijkt het waarschijnlijk dat, doordat psychopaten minder controle hebben over hun slechte eigenschappen, ze een grotere negatieve impact hebben op de werkvloer. In de volgende paragraaf zal hier verder op in gegaan worden.
Psychopathie en Leiderschap
Met een prevalentie van 30% bevindt een groot deel van de psychopaten zich in een klinische setting. Binnen de gewone populatie is de prevalentie aanzienlijk lager, ongeveer 1% (DSM-IV-TR, 2000). Zoals Boddy et al. (2010) al aangaven, is het waarschijnlijk dat dit percentage ook voor organisaties geldt. Babiak et al. (2010) laat aan de hand van een
steekproef bij grote bedrijven, zien dat psychopathie ook in de top van deze bedrijven aanwezig is. In de huidige paragraaf worden onderzoeken besproken naar psychopathie en leiderschap. Helaas is het moeilijk om de medewerking van bedrijven te krijgen in onderzoek naar psychopathie op de werkvloer (Boddy, 2010), dit verklaart wellicht waarom er relatief minder data beschikbaar is betreffende psychopathie en leiderschap, vergeleken met narcisme en machiavellisme. Ondanks deze beperking laat de bestaande literatuur duidelijke verschillen
zien met narcisme en machiavellisme, daarom is er in dit literatuurverslag voor gekozen deze onderzoeken toch op te nemen. De nadruk bij onderzoek naar psychopathie in bedrijven, ligt op de negatieve effecten. Daarom wordt er in de huidige paragraaf wel eerst gekeken naar mogelijke redenen dat psychopaten een leiderschapsrol krijgen, maar de negatieve effecten van de psychopaat als leider zullen vervolgens uitgebreider besproken worden.
Zoals onderzoek naar narcisme en machiavellisme ook al uitwees, is de indruk die ze maken op anderen voor Dark Triad persoonlijkheden erg belangrijk. Hoewel psychopaten niet bezig lijken te zijn met het zorgvuldig creëren van een imago, scoren ze hoog op de
persoonlijkheidseigenschappen openheid voor ervaringen en extraversie (Paulhus et al., 2001). Onderzoek van Kickul et al. (2000) laat zien dat de openheid en extraversie goede voorspellers voor leiderschap zijn. Wellicht is de indruk van deze
persoonlijkheidseigenschappen voldoende voor besluitvormers om een psychopaat tot leider te benoemen.
In de praktijk blijkt dat als er een psychopaat op de werkvloer aanwezig is, dit
destructief voor een bedrijf kan zijn. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt doordat psychopaten niet door hun geweten gedreven worden, bovendien ervaren ze ook weinig empathie (Boddy et al., 2010). Psychopaten spelen dan ook frequent een rol in het pesten op de werkvloer en zijn een primaire veroorzaker van conflict op de werkvloer. Hiermee gepaard gaat ook een toename in counterproductive work behaviour (Boddy, 2014). Daarnaast vindt Boddy (2014) ook bewijs dat het hebben van een psychopaat op de werkvloer zorgt voor vermindering in het welzijn. Medewerkers die een psychopaat als leidinggevende hebben rapporteren boosheid, depressie en nervositeit, voelen zich ontmoedigd, ongemakkelijk en onrustig. Bovendien krijgen bedrijven met een psychopaat als leider lagere scores van medewerkers, op het gebied van ethiek (Boddy, 2010). Het lijkt er op dat psychopaten als overwegend
manieren schade kunnen ondervinden van een psychopaat als leider. Aan de ene kant voelen de medewerkers zich niet prettig waardoor ze niet optimaal kunnen presenteren aan de andere kant zou de impulsiviteit van psychopaten er voor kunnen zorgen dat er haastige
ondoordachte besluiten genomen worden die ongunstig zijn voor het bedrijf. Psychopaten hebben twee kenmerken die belangrijke voorspellers zijn voor
leiderschap, namelijk openheid voor ervaringen en extraversie. Doordat ze open en extravert overkomen op de besluitvormers, hebben ze een grotere kans om een leiderschapsrol te krijgen. Echter omdat psychopaten een slechte impulscontrole hebben, worden de negatieve effecten al snel duidelijk als ze eenmaal aangenomen zijn. Dit tijdseffect kan er voor zorgen dat ze ondanks ze negatief geëvalueerd worden als leider, toch in de eerste instantie een leiderschapsrol toegewezen hebben gekregen.
Conclusie en Discussie
In het huidige verslag is gekeken naar de Dark Triad en leiderschap, dit is gedaan door te kijken naar narcisme en leiderschap, machiavellisme en leiderschap en tenslotte
psychopathie en leiderschap. In het algemeen hebben alle Dark Triad persoonlijkheden goede en slechte eigenschappen. Doordat hun goede eigenschappen overlappen met het prototype van een leider dat mensen in hun hoofd hebben, vergroten deze eigenschappen de kans die de Dark Triad persoonlijkheden hebben om leider te worden. Voor alle drie werd ook een effect van tijd gevonden, de positieve eigenschappen van de Dark Triad vallen als eerste op, terwijl de negatieve eigenschappen pas later zichtbaar worden. Dit contrast tussen positieve
eigenschappen en negatieve eigenschappen is voornamelijk bij psychopaten goed zichtbaar. Door hun slechte impulscontrole zijn de negatieve effecten van hun
verminderd welzijn van hun medewerkers. Naast deze overeenkomsten zijn er ook verschillen tussen de drie gevonden. Zo lijkt de narcist ook een sterke interne drive voor macht te hebben, ze zijn altijd opzoek naar validatie. Hier hebben machiavellisten en psychopaten niet zo veel behoefte aan. Daarnaast zijn narcisten en machiavellisten meer bewust bezig met hoe ze op anderen overkomen dan psychopaten. Ze werken actief om een imago op te houden en zo hun gewenste doelen te behalen.
Zoals al eerder aangegeven lenen weinig grote bedrijven zich voor onderzoek naar sociaal aversief leiderschap (Babiak, 2010), hierdoor betreffen de meeste onderzoeken of hele kleine steekproeven, of ze lenen zich niet voor het leggen van causale verbanden. Hierdoor is het mogelijk dat er een vertekening van de data plaats vindt. Een voorbeeld hiervan zijn de onderzoeken van Deluga (1997; 2011). Bij zijn onderzoeken naar Amerikaanse presidenten zijn de scores van narcisme en machiavellisme gebaseerd op scores aan de hand van
opgestelde profielen. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat mensen objectief aversieve trekken kunnen vaststellen aan de hand van een geschreven profiel. Bovendien wordt er vanuit gegaan dat het profiel zowel compleet als accuraat is. Als er aan een van de voorwaarden niet voldaan is, kloppen de vastgestelde scores op narcisme en machiavellisme niet en verdere conclusies zijn hiermee ook onbetrouwbaar. Om sterkere conclusies te kunnen trekken zou er meer onderzoek gedaan kunnen worden. Door testpersonen narcisme en machiavellisme testen af te nemen en vervolgens profielen van deze personen door anderen te laten beoordelen, kan worden vast gesteld of mensen inderdaad accuraat aversieve eigenschappen kunnen vaststellen, aan de hand van een profiel. Door meer vergelijkbaar onderzoek te doen in verschillende situaties en contexten kan men de betrouwbaarheid van de vindingen vergroten.
Daarnaast is het mogelijk dat er een verschil is tussen mensen die daadwerkelijk psychopaat of narcist zijn volgens de DSM en mensen die slechts hoog scoren op de index. In de beschreven literatuur maken de meeste onderzoeken gebruik van hoge versus lage scores.
Wellicht is dit onderscheid te grof, namelijk dat er bijvoorbeeld een optimale score voor narcisme is op het gebied van leiderschap. Of dat er sprake is van een bepaalde grens, dat narcisme boven een bepaalde grens geen goede voorspeller meer vormt. Vervolgonderzoek zou kunnen kijken of er een lineair verband is tussen leiderschap en de Dark Triad of dat de relatie niet lineair te beschrijven is.
Wanneer er naar Leadership Emergence gekeken wordt, zoals in het onderzoek van Nevicka et al. (2011), wordt er veelal gebruik gemaakt van een tijdelijke setting. Studenten die bij wijze van een onderzoek een leider aanwijzen zijn het beste te vergelijken met project teams binnen een bedrijf. Beiden kiezen een leider voor een korte periode, hierdoor is het mogelijk dat ze andere eisen aan een leider stellen dan wanneer ze een leider op een meer permanente basis zouden kiezen. Zo zou er bijvoorbeeld minder belang gehecht kunnen worden aan eigenschappen die pas op de lange termijn kwaad kunnen en meer aan eigenschappen die op de korte termijn gunstig zijn. Het zou interessant zijn voor
vervolgonderzoek om te kijken of het uitmaakt voor welke setting de leider gekozen wordt. In dit literatuurverslag is een onderzoek beschreven waarin gekeken wordt naar leadership emergence in het leger (Paunonen et al., 2006). Hoewel er in het verslag vanuit gegaan wordt dat leadership emergence gelijk is over verschillende professies is dit in de praktijk wellicht anders. Het leger is namelijk gebaseerd op strenge hiërarchische rangen en standen, wellicht is het leiderschapsideaal van een militaire organisatie anders dat het leiderschapsideaal van een minder hiërarchisch gestructureerde organisatie. Het zou interessant zijn om hier met vervolgonderzoek verder op in te gaan.
Naast de in dit literatuurverslag beschreven effecten, vonden Babiak et al. (2010) een interessant effect van de autoriteit van de beoordelaar bij psychopaten. In tegenstelling tot de andere onderzoeken waar de kwaliteiten van psychopaten
onderzoekers dat psychopaten door hun superieuren als goede leiders gezien worden maar door hun ondergeschikten niet. Wellicht wordt dit veroorzaakt doordat
psychopaten selectief manipuleren, waarbij alleen de besluitvormers hun beste kant te zien krijgen. Het zou interessant zijn om hier verder onderzoek naar te doen, om te kijken of dit effect alleen voor psychopathie geldt of dat de andere Dark Triad persoonlijkheden een soort gelijk effect kennen. Als dit effect alleen daar is voor psychopathie, zou het een interessant onderscheid zijn tussen de Dark Triad persoonlijkheden.
Naast autoriteit zijn er ook andere processen te bedenken die de effecten van de Dark Triad eigenschappen op leiderschap, modereren. Zo is het denkbaar dat
bijvoorbeeld de relatieve stabiliteit van een leiderschapspositie een rol kan spelen in de negatieve effecten van de leider. Wanneer een leider zijn positie namelijk niet zeker is, kan hij of in zijn onzekerheid extremer reageren waardoor de negatieve eigenschappen prominenter worden, of hij is juist voorzichtiger uit angst voor gezichtsverlies. Een andere moderator, zou de relatieve vrijheid van de leider kunnen zijn. Als de organisatie structuur bijvoorbeeld heel rigide is, is er weinig vrijheid voor een eigen invulling van de leiderschapspositie, hierdoor kunnen Dark Triad leiders wellicht ook minder kwaad dan in een organisatie waar ze meer vrijheid genieten. Voor vervolgonderzoek zou het interessant zijn om te kijken naar deze en andere moderatoren die mogelijk van invloed kunnen zijn.
In het huidige literatuuroverzicht is gekeken waarom Dark Triad
persoonlijkheden leiders worden en is er kort gekeken wat de negatieve effecten van een Dark Triad persoonlijkheid binnen een bedrijf zijn. Voor vervolgonderzoek zou het ook interessant kunnen zijn om te kijken wat een bedrijf zou kunnen doen als ze een Dark Triad leider hebben. Zo vonden Sakalaki et al. (2007) dat machiavellisten gedreven
worden door persoonlijk gewin, dit zou kunnen betekenen, dat als een bedrijf het persoonlijk gewin van een machiavellist gelijk stelt aan het gewin van het bedrijf, ze kunnen profiteren van machiavellisme binnen het bedrijf. Een soortgelijk effect werd gevonden voor narcisten door Nevicka et al. (2011). Narcisten presteren namelijk beter als hun beloning afhankelijk is van de prestatie van het team. Dit zou kunnen betekenen dat als je als bedrijf een narcist in de organisatie hebt en zijn beloning succesvol kan verbinden aan die van het team, het ten goede komt van het bedrijf. Wellicht zijn er meer soortgelijke effecten te vinden voor de Dark Triad persoonlijkheden. Als deze effecten in kaart gebracht kunnen worden, kunnen bedrijven wellicht voordelen halen uit hebben van Dark Triad leiders en de besproken nadelen inperken.
Tenslotte heeft het huidige literatuuroverzicht zich beperkt tot de Dark Triad, om slecht leiderschap te bespreken. Voornamelijk omdat voor de Dark Triad het meeste empirische bewijs gevonden is (Paulhus en Williams, 2002). Echter omvatten deze drie persoonlijkheden niet al het slechte leiderschap. Voor vervolgonderzoek zou het
interessant zijn om juist naar de minder bekende persoonlijkheden te kijken en hoe ze zich verhouden tot leiderschap.
De inleiding begon met een karakterbeschrijving van Jordan Belfort, hoewel er geen bewijs is dat deze slechte leider dan wel narcist, machiavellist of psychopaat is, zijn er een aantal opvallende overeenkomsten met de Dark Triad persoonlijkheden.
Voornamelijk het risico nemende gedrag van de psychopaat en het gevoel van superioriteit van de narcist. Het huidige literatuuroverzicht beschrijft hoe leiders als Belfort aan de macht kunnen komen en biedt meer inzicht in de verschillen en de overeenkomsten tussen Dark Triad persoonlijkheden. Hiermee wordt aanzet gegeven tot vervolgonderzoek waarin gekeken zou kunnen worden hoe Dark Triad leiders te voorkomen zijn en hoe ze wellicht ten goede kunnen komen van het bedrijf. Op deze
manier zouden bedrijven in de toekomst zich kunnen wapenen tegen de destructieve effecten van Belfort en soortgelijke leiders.
Literatuurlijst
American Psychiatric Association. (2000). Diagnostic and statistical
manual of mental disorders (4th ed., text rev.). Washington, DC: American
Psychiatric Association.
Aziz, A. (2005). Relationship between Machiavellianism scores and performance of real estate salespersons. Psychological Reports, 96, 235-238.
Aziz, A., Kim, M., & Crotts, J. C. (2002) Relations of Machiavellian behavior with sales performance of stockbrokers. Psychological Reports, 90, 451-460.
Babiak, P., Neumann, C. S., & Hare, R. D. (2010). Corporate psychopathy: Talking the walk. Behavioral Sciences & the Law, 28, 174-193.
Back, M. D., Schmukle, S. C., & Egloff, B. (2010). Why are narcissists so charming at first sight? Decoding the narcissism–popularity link at zero acquaintance. Journal of
Personality and Social Psychology, 98, 132.
Boddy, C. R. (2014). Corporate psychopaths, conflict, employee affective well-being and counterproductive work behaviour. Journal of Business Ethics, 121 (1), 107-121. Boddy, C. R., Ladyshewsky, R. K., & Galvin, P. (2010). The influence of corporate
psychopaths on corporate social responsibility and organizational commitment to employees. Journal of Business Ethics, 97, 1-19.
Biography.com. (2014). Jordan Ross Belfort. Retrieved 11:21, Nov 19, 2014, from http://www.biography.com/people/jordan-belfort-21329985.
Brunell, A. B., Gentry, W. A., Campbell, W. K., Hoffman, B. J., Kuhnert, K. W., & DeMarree, K. G. (2008). Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bulletin, 34, 1663-1676.
Christie, R., Geis, F. L., & Berger, D. (1970). Studies in Machiavellianism. New York, NY: Academic Press.
De Boer, J. (2010). DSB Bank het verhaal van de ondergang. . Retrieved 09:34, Nov 19,
2014, from http://www.z24.nl/ondernemen/dsb-bank-het-verhaal-van-de-ondergang.
Deluga, R. J. (1997). Relationship among American presidential charismatic leadership, narcissism, and rated performance. The Leadership Quarterly, 8, 49-65.
Deluga, R. J. (2001). American presidential Machiavellianism implications for charismatic leadership and rated performance. The Leadership Quarterly, 12, 339-363.
process: Relationships and their consequences. Academy of Management Review, 30, 96-112.
Hornby, A., & Cowie, A. (1974). Oxford advanced learner’s dictionary of current English. London, UK: Oxford University Press.
Jones, D. N., & Paulhus, D. L. (2011). The role of impulsivity in the Dark Triad of personality. Personality and Individual Differences, 51, 679-682.
Kickul, J., & Neuman, G. (2000). Emergent leadership behaviors: The function of personality and cognitive ability in determining teamwork performance and KSAs. Journal of
Business and Psychology, 15, 27-51.
Nevicka, B., De Hoogh, A. H., Van Vianen, A. E., Beersma, B., & Mcllwain, D. (2011). All I need is a stage to shine: Narcissists’ leader emergence and performance. The
Leadership Quarterly, 22 (5), 910-925.
Nevicka, B., De Hoogh, A. H., Van Vianen, A. E., & Ten Velden, F. S. (2013). Uncertainty enchances the preference for narcissistic leaders. European Journal of Social
Psychology, 43, 370-380.
Nu.nl (2012). Scheringa veroorzaakte ondergang DSB zelf. Retrieved 10:11, Nov 19, 2014, from http://www.nu.nl/economie/2838854/scheringa-veroorzaakte-ondergang-dsb-zelf.html
O'Boyle Jr, E. H., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. (2012). A meta-analysis of the dark triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied
Psychology, 97, 557.
Oxford University (2005). Pocket Oxford English Dictionary. London, UK: Oxford University
Press.
Paulhus, D. L.,Williams, K., M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism,
Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36, 556-563. Paulhus, D. L., Williams, K., M., Harms, P. (2001). Shedding light on the dark triad of
personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. San Antonio. Paunonen, S. V., Lönnqvist, J. E., Verkasalo, M., Leikas, S., & Nissinen, V. (2006).
Narcissism and emergent leadership in military cadets. The Leadership Quarterly, 17, 475-486.
Rauthmann, J. F. (2011). Acquisitive or protective self-presentation of dark personalities? Associations among the dark triad and self-monitoring. Personality and Individual
Rauthmann, J. F. (2012). The dark triad and interpersonal perception: Similarities and differences in the social consequences of narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Social Psychological and Personality Science, 3, 487-496. Sakalaki, M., Richardson, C., & Thépaut, Y. (2007). Machiavellianism and economic
opportunism. Journal of Applied Social Psychology, 37 (6), 1181-1190.
Wallace, H. M., & Baumeister, R. F. (2002). The performance of narcissists rises and falls with perceived opportunity for glory. Journal of personality and social
psychology, 82, 819.
Verwerking Feedback
Ik heb aan de hand van de feedback een aantal zinnen herschreven. En ik heb een stukje aan de conclusie toegevoegd om zo de deelvragen terug te laten komen. Ook heb ik het abstract een beetje uitgebreid. Ook heb ik een aantal onlogische zinnen en taalfouten aangepast. Tenslotte heb ik nog wat kleine aanpassingen in de opmaak gemaakt (lettertype en APA).
