Gevolgen decentralisatie gehandicaptenzorg, gemeente Zaandam

Gevolgen decentralisatie

gehandicaptenzorg, gemeente

Zaanstad

Bachelor Politicologie, Jaar 3

2013---­‐2014, 1e _{semester, blok 2}

Maikel de Vries

Studentnummer: 10204067 Aantal woorden: 10.800 Docent: Jaap Boonstra

FACULTEIT DER MAATSCHAPPIJ- EN GEDRAGSWETENSCHAPPEN

Inhoudsopgave

4.1 Strategie gemeente Zaanstad 12

4.2 Strategie gehandicaptenorganisaties 13

4.3 Cultuurverandering binnen gehandicaptenorganisaties 14

5 Discussie 18

5.1 Interpretatie strategie gehandicaptenorganisaties 19

5.2 Interpretatie cultuurverandering gehandicaptenorganisaties 21

5.3 Validiteit en betrouwbaarheid 22

6 Conclusies en aanbevelingen 24

6.1 Beantwoording deelvragen 24

6.2 Beantwoording hoofdvraag 26

6.3 Suggesties voor verder onderzoek 27

Literatuurlijst 28

1 Inleiding

Afgelopen decennia is in Nederland een verzorgingsstaat opgebouwd die de zorgen van mensen als het gaat om gezondheid, welzijn en inkomen overneemt en daarbij de risico’s op zich neemt. De verschillende maatschappelijke trends, zoals vergrijzing, flexibilisering van de arbeidsmarkt en het toenemende beroep op de jeugdzorg vragen om een nieuw samenspel tussen overheid, burgers en maatschappelijke partners binnen het maatschappelijke domein (Visiestuk, 2012: 5). Volgens het kabinet Rutte-Asscher dient de zelfredzaamheid van de burger daarbij maximaal te worden

gefaciliteerd en gestimuleerd. Om dit te bewerkstelligen is volgens het kabinet maatwerk nodig bij de ondersteuning van burgers en kan onnodige bureaucratie worden vermeden door de dienstverlening dichter bij de burger te organiseren. Burgers zijn daarbij samen met hun netwerk zelf verantwoordelijk voor een goede gezondheid en actieve deelname aan de maatschappij en dit is niet meer een zaak van de overheid (Kamerbrief decentralisatie, 2013: 1). De overheid wil dit bereiken door een aantal taken door de gemeenten (decentraal) te laten uitvoeren met minder financiële middelen. Alleen voor mensen met een ernstige fysieke, verstandelijke of geestelijke beperking of mensen die het zelf niet redden, moet er een vangnet zijn. Dit vangnet moet volgens de overheid geen vangnet zijn op basis van generieke regels of criteria, maar maatwerk (Visiestuk, 2012: 4).

De gemeente Zaanstad wil deze transitie oppakken als een transformatie en is daarbij ervan overtuigd dat het mensen sterker maakt als zij het heft in eigen hand mogen en kunnen nemen. Daarbij streeft de gemeente Zaanstad ernaar om de zaken voor mensen simpeler, overzichtelijker en doeltreffender te maken. Zij richt zich daarbij op preventie, mensen aanspreken op hun eigen

verantwoordelijkheid en capaciteiten, inzetten op integraliteit en doelmatigheid en ten slotte het organiseren van een vangnet ‘op maat’. De gemeente Zaanstad wil daarbij investeren in preventie en in interventies die qua kosten en effecten het meest rendabel zijn. Zij gaan uit van het eigen

perspectief en kracht van mensen en de maatschappelijke inzet van partners als instrument (Visiestuk, 2012: 4).

Ter voorbereiding op de decentralisatie heeft de gemeente Zaanstad begin 2013 verkennende gesprekken gevoerd met alle huidige en een aantal potentiele nieuwe aanbieders van begeleiding, persoonlijke verzorging en hulp bij het huishouden. Met deze informatie wil de gemeente nagaan of de informatie over de huidige situatie onder de AWBZ volledig en juist is en hoe het toekomstige

ondersteuningsaanbod eruit komt te zien (In beweging, 2013: 23). Hoewel de gemeente Zaanstad al druk bezig is met de voorbereidingen op de decentralisatie hebben volgens de Kampense

burgemeester Koelewijn gemeenten onvoldoende mensen met de juiste kwaliteiten in huis om de centralisaties in goede banen te leiden. Ook de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) waarschuwt voor een gebrek aan voorbereidingstijd en maakt het zich zorgen over de

maatschappelijke consequenties van de forse bezuinigingen (Website Binnenlands Bestuur). Gehandicaptenorganisaties staan dus aan de vooravond van ingrijpende veranderingen die grote gevolgen hebben voor de financiering van de zorg. Daarnaast is er veel onduidelijkheid of gemeenten wel de tijd en middelen hebben om de decentralisatie in goede banen te leiden. Hoe kunnen deze organisaties omgaan met deze veranderingen en tegelijkertijd toch de hulp blijven

bieden waaraan bij de klanten behoefte is. Door dit onderzoek krijgen zowel de gemeente Zaanstad als de betrokken organisaties inzicht in de voorbereidingen van de verschillende organisaties en de haalbaarheid van haar plannen met betrekking tot de decentralisatie van de gehandicaptenzorg. Op basis van voorgaande doelstelling en beschreven problematisering kan de volgende hoofdvraag gedefinieerd worden.

Welke strategieën kiezen gehandicaptenorganisaties om de veranderingen vorm te geven en wat voor gevolgen heeft dit voor de zorg van cliënten?

Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

1. Wat voor verandering in cultuur hebben de gehandicaptenorganisaties voor ogen?

2. Welke veranderstrategie volgen de gehandicaptenorganisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst?

2 Theoretisch Kader

De decentralisatie van de gehandicaptenzorg in de gemeente Zaanstad vraagt van zowel de

gemeente Zaanstad als de verschillende gehandicaptenorganisaties een bepaalde strategie. Het boek Strategie safari van Henry Mintzberg geeft tien verschillende manieren van denken (scholen) over strategievorming. Daarnaast is strategieverandering volgens Jaap Boonstra onlosmakelijk met cultuur en leiderschap verbonden. Zijn boek Leiders in cultuurverandering zegt hierover dat succesvolle aanpak van cultuurverandering zes basisprincipes kent. De zes basisprincipes voor

cultuurverandering zullen samen met de tien denkscholen van Mintzberg worden uitgewerkt in het theoretisch kader.

2.1 Strategievorming

Het boek Strategie Safari van Mintzberg schetst tien verschillende denkscholen met elk hun eigen perspectief op strategievorming. De eerste drie scholen zijn daarbij normatief van aard en richten zich op hoe strategieën geformuleerd dienen te worden. De eerste van die scholen, de ontwerpschool formuleert een strategiemodel waarmee men interne capaciteiten en externe mogelijkheden bij elkaar probeert te brengen. Het belangrijkste daarbij is dat een organisatie in een periode moet bevinden waarin het een nieuwe grondslag nodig heeft en ingrijpende heroriëntatie vereist is. De

verantwoordelijkheid en controle liggen bij de CEO en het model moet daarbij eenvoudig en uniek zijn en het ontwerpproces is pas voltooid wanneer de strategie volledig is geformuleerd. (Mintzberg, 2009: 41, 53-54). De tweede school is de planningsschool en ten grondslag aan dit strategiemodel ligt het idee dat strategieën het resultaat zijn van een gecontroleerde, bewust proces van formele planning omlijnt door checklists. Net als bij de ontwerpschool ligt daarbij de verantwoordelijkheid bij de CEO en de uitvoering bij de planners (Mintzberg, 2009: 65-66). De positioneringsschool is de derde school en volgens deze school zijn slechts specifieke strategieën zoals positioneringen in de markt gewenst in een bepaalde sector. Door specifieke gegevens te verzamelen kan een beperkt aantal generieke strategieën gevormd worden. De belangrijkste rol van het positioneren is het ondersteunen van het proces (Mintzberg, 2009: 91, 126).

De zes daaropvolgende hoofdstukken richten zich daarbij op de specifieke aspecten van strategievorming zoals het ontstaan van strategieën. De vierde school, de ondernemingsschool baseert strategievorming niet zoals de eerdere scholen exclusief op de leidinggevende, maar

benadrukt ook menselijke kwaliteiten en processen. De externe omgeving wordt volgens deze school het terrein waarop de leider zich moet wagen, om de organisatie richting een veilige niche te sturen (Mintzberg, 2009: 132). De vijfde school is de cognitieve school en deze school ziet strategievorming als cognitief proces, waarbij strategieën als perspectieven ontstaan en zich richten op de wijze waarop mensen omgaan met input van de omgeving. De waargenomen wereld kan volgens deze school gemodelleerd, gekaderd en geconstrueerd worden. (Mintzberg, 2009: 180). Volgens de zesde school, de leerschool ontstaan strategieën wanneer mensen het een en ander leren over een bepaalde

situatie en het vermogen van de organisatie om hiermee om te gaan. Organisaties die een nieuwe strategie nodig hebben, hebben vaak geen andere keuze dan collectief te leren. Dit geldt voornamelijk voor organisaties die in complexe omgevingen werkzaam zijn (Mintzberg, 2009: 184, 233). De

politieke school is de zevende school en richt zich volledig op macht en politiek en ziet

strategievorming als een openlijk proces van invloed uitoefenen. Strategievorming is daarbij een wisselwerking tussen eigen belangen en verschuivende coalities en geen van deze zaken is daarbij lange tijd dominant (Mintzberg, 2009: 226, 264). De achtste school, de cultuurschool ziet

strategievorming als een collectief proces. Cultuur is volgens deze school datgene wat organisaties van elkaar onderscheid en deze dualiteit van cultuur wordt ook weerspiegeld in de toepassing in strategisch management (Mintzberg, 2009: 268). De omgevingsschool is de negende school en ziet de omgeving als een centrale actor in het proces van strategievorming. De organisatie krijgt alleen tijdens de formerende periode de mogelijk zich aan te passen aan de omgeving, maar deze

mogelijkheid wordt voor een organisatie steeds kleiner (Mintzberg, 2009: 294). De laatste school, de configuratieschool is een combinatie van de eerder beschreven scholen en richt zich op integratie en verschillende elementen van het geheel. In deze school wordt het proces als een transformatie beschreven (Mintzberg, 2009: 20).

2.2 Cultuurverandering

Om cultuurverandering succesvol te laten zijn is het volgens Boonstra nodig om een veranderaanpak te kiezen die past bij de organisatie en situatie waarin het verkeert. Het is daarbij belangrijk na te gaan wat er binnen en buiten de organisatie speelt om hieruit een duidelijke toekomstvisie te formuleren. Een succesvolle veranderaanpak in organisaties kent volgens Boonstra zes basisprincipes. Zo moet er energie worden gegenereerd om verandering mogelijk te maken. Moet de toekomst worden verbeeld en daarbij een visie worden geformuleerd. Daarnaast moet er verbondenheid worden gecreëerd en interacties worden gestimuleerd en daarbij moet de klant centraal worden gezet en bedrijfsprocessen vereenvoudigd worden. Deze vernieuwingen moeten daarbij van zowel bovenaf als onderaf gecombineerd worden en daarbij moet worden gespeeld met richting, rust en ruimte

(Boonstra: 2011, 70, 126).

Om veranderingen te kunnen doorvoeren zijn er mensen nodig die energie in verandering willen stoppen, omdat de cultuur van een organisatie anders bij het oude zal blijven. Energie voor verandering kan ontstaan door ontwikkelingen in de omgeving te gebruiken als stimulans voor verandering. Daarbij is het volgens Boonstra belangrijk een goed beeld te hebben van wat er in de omgeving gaande is en daarbij een toekomstbeeld te formuleren. Wil een leider vervolgens een goede uitgangspositie voor cultuurverandering verwerven dan kan hij/zij ervoor kiezen om deze concreet te benoemen. Als de leider vervolgens binnen samenwerkingen tussen organisaties, overeenstemming bereikt over wat het probleem is, dan wordt er een grote stap gezet en is er voldoende energie om verandering mogelijk te maken (Boonstra: 2011, 73-78).

Wanneer het bedrijf in crisis verkeert of het veranderproces over meerdere jaren uitstrekt neemt de leiding van het bedrijf het initiatief om een visie te formuleren. Ook kan de inbreng van professionals, zoals leidinggevenden en medewerkers gebruikt worden om de toekomstvisie te formuleren en te realiseren. De focus moet daarbij altijd liggen op de klanten en de markt, want als de organisatie zich daar op richt wordt er een visie gecreëerd die helder en aanlokkelijk is, richting geef aan gedrag en de gewenste culturele waarden in een organisatie versterkt. De daarbij geformuleerde missie moet aansluiten bij de zijnswaarden en kernkwaliteiten van de eigen organisatie, want alleen dit motiveert mensen tot cultuurverandering (Boonstra: 2011, 83-86).

Zonder verbondenheid kan er geen cultuurverandering tot stand komen. Het gaat daarbij om verbondenheid tussen klanten, externe partners, bestuur, leidinggevenden en medewerkers.

Allereerst is het daarbij belangrijk dat leiders in cultuurverandering de afstand tussen bestuur, leidinggevenden en personeel verkleinen. Zij moeten daarbij zichtbaar en aanspreekbaar zijn en ervaren wat er gaande is. Het doorbreken van de hiërarchie is daarbij een ingrediënt voor cultuurverandering. Naast het verkleinen van de afstand, moeten leiders ook op zoek gaan naar leidende coalities die verandering kunnen trekken en daarbij een kritische massa vormen voor

cultuurverandering. Echter is een leidende coalitie alleen niet voldoende, maar is er een bredere steun en betrokkenheid nodig van mensen die anders willen werken en bestaande gewoonten willen

doorbreken (Boonstra: 2011, 91-97).

Ook het creëren van klantwaarden, het centraal stellen van de klant is een aanleiding en basisprincipe voor cultuurverandering. Daarbij worden de behoeften van de klant als uitgangspunt genomen voor de inrichting van het organisatieproces en structurering van het werk om zo de dienstverlening te verbeteren. Daarnaast maakt ook vereenvoudiging van bedrijfsprocessen deel uit van cultuurverandering. De zijnswaarde is daarbij aan de orde en daarbij gaat het om een integraal veranderproces waarin strategie, structuur, systemen en cultuur in onderlinge samenhang veranderen om zo voor de toekomst een goede uitgangspositie te verwerven en de klantwaarde te vergroten. Om dat te doen, moeten organisaties de voordelen van samenwerking binnen bedrijven en tussen

verschillende bedrijven benutten. Het gaat daarbij om het realiseren van horizontale synergie waarin de klant voorop staat (Boonstra: 2011, 101-105).

Volgens Boonstra gaat het bij een cultuurverandering binnen organisaties om een combinatie van een veranderaanpak van bovenaf en onderaf. De aanpak van bovenaf geeft daarbij richting, waarbij leiders hun machtspositie gebruiken om aan te geven wat zij niet willen. Zij gaan echter wel in gesprek met de medewerkers om de effectieve werkpraktijken te onderzoeken, om belangstelling te tonen voor de voortgang en behaalde resultaten. De aanpak van onderaf creëert ruimte voor

vernieuwing en hierbinnen is de inbreng van kennis en ervaring van medewerkers gegarandeerd. Dit laatste draagt bijna altijd bij aan de versterking van de identiteit van de organisatie en geeft ruimte voor een leerstrategie, waarbij ruimte wordt gegeven om te experimenteren met vernieuwing (Boonstra: 2011, 109-112).

Tot slotte is het bewust omgaan met tijd een basisprincipe voor cultuurverandering, want het veranderen van onderliggende waarden en werkpraktijken vergt meerdere jaren van aandacht. Wanneer haast geboden is, zoals bij een crisissituatie weten leiders te versnellen en door te pakken,

om vervolgens te vertragen als het gaat om het veranderen van de onderliggende waarden en werkpraktijken. Daarbij is het belangrijk dat de emoties die hierbij optreden serieus worden genomen en hier tijd en aandacht aan wordt besteed en bespreekbaar wordt gemaakt. Het mobiliseren van de passie van de professional om aan vernieuwing te werken en de voortgang hiervan te bespreken kan daarnaast een sterke basis zijn voor cultuurverandering (Boonstra: 2011, 117-122).

3 Verantwoording onderzoeksmethode

Om te onderzoeken of de transitie leidt tot de gewenste transformatie is er kwalitatief onderzoek gedaan om de voorbereidingen van zowel de gemeente als gehandicaptenorganisaties te verkennen en inzichtelijk te maken. Het is een vorm van empirisch onderzoek, waarbij gebruik wordt gemaakt van gegevens van kwalitatieve aard om situaties, gebeurtenissen en personen die een rol spelen binnen de decentralisatie te beschrijven (Website Radboud). Aan de hand van de denkscholen over

strategievorming van Mintzberg en de zes basisprincipes voor cultuurverandering van Boonstra zullen deze situaties, gebeurtenissen en personen worden geïnterpreteerd. Binnen dit onderzoek ligt daarbij de nadruk op de situaties en gebeurtenissen die zich binnen de gehandicaptenorganisaties voordoen. De theoretische inzichten die verkregen zijn vanuit Mintzberg en Boonstra, zijn gebruikt bij het

opstellen van de vragenlijst, het bestuderen van de beleidsdocumenten en observaties. Er is binnen dit onderzoek ervoor gekozen om niet alleen te focussen op de veranderende rol van de overheid, maar ook op de veranderende omgeving en veranderende identiteit van gehandicaptenorganisaties. Op dit moment is nog weinig bekend over de gevolgen van de decentralisatie voor

gehandicaptenorganisaties op het gebied van strategievorming en cultuurverandering. Het onderzoek richt zich op gehandicaptenorganisaties die intramurale zorg of dagbesteding aanbieden binnen de gemeente Zaanstad. Uiteindelijk hebben naast de gemeente Zaanstad, vier organisaties meegedaan aan het onderzoek en van de vier organisaties krijgen er drie daadwerkelijk te maken met de gevolgen van de decentralisatie en verplaatsing van de zorg naar de WMO. Fokuswonen biedt namelijk een aangepaste woning (intramuraal), maar met een 24-uurs dienstverlening op afroep (extramuraal). Daardoor wordt de locatie van Fokuswonen binnen de gemeente Zaanstad niet meegenomen in de aanbesteding, omdat deze zorg valt onder de Wet Langdurige Zorg (website Fokuswonen) (interview Nicole van den Besselaar). De drie organisaties die wel te maken hebben met de decentralisatie zijn Odion, de Prinsenstichting en Heliomare. Odion en de Prinsenstichting ondersteunen mensen met een verstandelijke beperking op het gebied van wonen, leren en dagbesteding en Heliomare richt zich op dagbesteding en onderwijs.

3.1 Dataverzameling

Het onderzoek is begonnen met het analyseren van beleidsdocumenten van de gemeente Zaanstad over de decentralisatie van de gehandicaptenzorg. Deze documenten gaven de visie en strategie weer van de gemeente Zaanstad en de reeds genomen stappen. Over de visie en planning is vervolgens gesproken met Lisan Adolf, programmamanager decentralisatie Begeleiding van de gemeente Zaanstad en is de strategie verder in kaart gebracht. Daarna zijn gesprekken gevoerd met

mensen uit vier verschillende gehandicaptenorganisaties, waarvoor een verwijzing nodig (2e lijn) die

het proces rond de decentralisatie vanuit hun organisatie begeleiden dan wel als manager ermee te maken hebben.

Aan de hand van een topic-lijst, voortkomend uit documenten van de gemeente Zaanstad en de theorie van Mintzberg en Boonstra is geprobeerd achter de achtergrond van attitudes, meningen, overtuigingen en voorkeuren te komen (Bryman: 2008, 438). Daarnaast is bij de gesprekpartners dieper ingegaan op de verandering die de decentralisatie vraagt van de organisatie en de mogelijke cultuurverandering die daarbij plaatsvindt. Vaste onderwerpen bij deze gesprekken waren:

- Aanpak kostenbesparing

- Rol innovatie binnen verandering

- Rol in wijkondersteuning

- Communicatie met gemeente

- Samenwerking

- Maatwerk voor cliënten

- Cultuurverandering

3.2 Dataverwerking

Aan de hand van de theorie over strategievorming en zes basisprincipes van cultuurverandering is de informatie uit de interviews georganiseerd. Vervolgens is aan de hand van de theorieën op zoek gegaan naar overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende organisaties en naar de onderliggende dynamiek en drijfveren voor de gekozen strategie en cultuurverandering. De verzamelde data zorgt ervoor dat er tot een accurate beschrijving en goede interpretatie van het bestudeerde fenomeen gekomen kan worden (Everaert: 2006, 19). Om tot een accurate beschrijving en goede interpretatie te komen, is aan de hand van verschillende invalshoeken op zoek gegaan naar verschillen en overeenkomsten tussen de verschillende organisaties. De invalshoeken hiervoor waren:

- Bedrijfsstrategie en visie voor de toekomst

- Strategie om verandering te realiseren

- Samenwerking en betrokkenheid

- Klantproces

- Keuze voor veranderaanpak

- Positionering binnen het speelveld

De bevindingen uit het onderzoek zullen aan de gemeente Zaanstad en deelnemende organisaties verstuurd worden.

4 Analyse

Op dit moment maken ruim 1.500 inwoners van de gemeente Zaanstad gebruik van begeleiding en/of dagbesteding. De visie van de gemeente Zaanstad is dat mensen ongeacht hun situatie of

beperkingen naar vermogen moeten participeren in de samenleving. Het huidige systeem dat in de afgelopen jaren is vormgegeven in de AWBZ is volgens de gemeente complex, vaak onbegrijpelijk, vol schotten in regelgeving en financiering, en met veel bureaucratie (Visiestuk: 2012, 11). Om mensen volgens de visie van de gemeente Zaanstad te laten participeren in de samenleving is er transformatie nodig van ‘dit systeem’. Daarvoor zijn in de periode april-juli 2013 verkennende gesprekken gevoerd met huidige en potentiele nieuwe aanbieders van begeleiding, persoonlijke verzorging en hulp bij het huishouden om na te gaan of de verzamelde informatie volledig en juist is, en hoe het toekomstige ondersteuningsaanbod en ‘contractering’ eruit komt te zien. Daarnaast heeft de gemeente zich in de eerste helft van 2013 georiënteerd op nieuwe taken en mogelijkheden voor innovatie binnen de dagbesteding. Daarbij wordt gekeken naar de specifieke behoeften van mensen op het gebied van dagbesteding en het antwoord hiervoor gevonden kan worden in de maatschappij met een begeleider nabij of op afstand. De Sociale Wijkteams zullen daarbij een toegang tot ‘de nieuwe AWBZ-taken’ zijn (In beweging: 2013, 23). Om gehandicaptenorganisaties te informeren en te betrekken bij

ontwikkelingen wordt er vanuit de gemeente Zaanstad regelmatig bijeenkomsten en werkbezoeken georganiseerd, waarbij besproken wordt met de betrokken organisaties hoe zij kunnen omgaan met deze nieuwe taken. Daarbij zal de nadruk liggen op wat cliënten wel kunnen, en dat vraagt maatwerk van de organisaties (Visiestuk: 2012, 5). De nadruk zal daarbij liggen op wijkondersteuning van de

Sociale Wijkteams (1e lijn) en minder op specialistische zorg. De gesprekken met de acht aanbieders

van 1e lijn zorg (zorg waar je zonder verwijzing heen kan) zijn al gevoerd en de zorg wat door de

instellingen (2e lijn) geleverd gaat worden zal regionaal aanbesteed worden. Door de gemeente zal

vervolgens een programma van eisen opgesteld worden met daarin de belangrijke punten met betrekking tot de inkoop van zorg en dit zal rond september 2014 afgerond zijn. Na september 2014 weten gehandicaptenorganisaties waar zij aan toe zijn en kan er worden begonnen met de inkoop van zorg. (interview Lisan Adolf).

Het onderzoekt richt zich op instellingen uit de 2e lijn, omdat zij door de overheid als ‘duur’

worden gezien en voor deze instellingen de mogelijke gevolgen van de decentralisatie het grootst

zullen zijn (In beweging: 2013, 33). Odion is een gehandicaptenorganisatie uit de 2e lijn en

ondersteunt volwassen cliënten om zoals ‘ieder ander’ te leven en biedt hiervoor dagbesteding, ambulante begeleiding en beschermd wonen aan. Daarnaast ondersteunt Odion ouders in de opvoedsituatie en heeft zij kinderdagcentra die gericht zijn op de ontwikkeling van kinderen (Website Odion).

Naast Odion biedt ook de Prinsenstichting zorg en ondersteuning aan gehandicapten in de gemeente Zaanstad. Zij ondersteunt daarbij mensen met een verstandelijke beperking op het gebied van wonen, leren en dagbesteding. Ook doet de Prinsenstichting psychodiagnostisch onderzoek bij cliënten om zo op een systematische manier de beeldvorming rondom een cliënt in kaart te brengen en vervolgens passende adviezen gegeven kunnen worden (Website Prinsenstichting).

Heliomare is een organisatie dat volwassen en kinderen met een beperking ondersteunt, zodat zij nu en in de toekomst zo zelfstandig mogelijk kunnen leven. Zij ondersteunt daarbij mensen wiens leven door hun handicap, ziekte of ongeluk ingrijpend veranderd en geeft daarbij aandacht op het gebied van arbeidsintegratie, dagbesteding, onderwijs, revalidatie, sport en wonen (Website Heliomare).

Fokuswonen biedt cliënten met een lichamelijke handicap of beperking de mogelijkheid om ‘zo gewoon mogelijk’ te wonen en verleent daarbij assistentie bij algemene dagelijkse

levensverrichtingen. Zij verleent daarbij assistentie op afroep (extramuraal) en daardoor valt de dienstverlening van Fokuswonen niet binnen de WMO. Zij gaat er derhalve ook vanuit dat zij niet hoeft te bezuinigen op de zorg die geleverd wordt (interview Nicole van den Besselaar).

4.1 Strategie Gemeente Zaanstad

Het voortgangsrapport ‘In beweging’ van de gemeente Zaanstad beschrijft wat de concrete activiteiten zijn op weg naar de gewenste situatie. Zo staat in het voortgangsrapport een

programmaplanning transformatie Maatschappelijk Domein waar stap voor stap de verschillende taken staan. Dit sluit aan bij het elementaire model van strategische planning als onderdeel van de planningsschool. Het voortgangsrapport laat daarbij vooral in de bijlagen zien dat de gemeente veel aandacht heeft besteed aan het formuleren van doelstellingen en het uitwerken van budgetten en operationele plannen. Daarnaast is elke stap gedefinieerd aan de hand van talloze checklists, maar staat ook het tijdsbestek waarin de stappen moeten worden uitgevoerd vast. Daarnaast geeft Mintzberg aan dat de noemer bij dit soort plannen vaak die van planning is, maar dat controle de werkelijke intentie is. Elk budget, elke secundaire doelstelling en operationeel plan wordt daarbij aan een organisatie eenheid opgelegd om naar de letter te worden uitgevoerd (In beweging: 2013, 39-41) (Mintzberg: 2009, 57, 63).

Naast het formuleren van doelstellingen is het volgens Mintzberg belangrijk dat de externe omgeving beoordeeld wordt om zo voorspellingen te maken en voorbereid te zijn. Zo is de gemeente Zaanstad in het najaar van 2013 gestart met het benoemen van de risico’s van de transitie en de te nemen beleidsmaatregelen. De gemeente geeft daarbij aan dat zij met deze systematische

werkwijzen willen voorkomen dat zij zaken over het hoofd zien en tijdig maatregelen willen treffen. Echter geeft de gemeente zelf aan dat pas rond september 2014 duidelijk wordt waar zowel de gemeente als organisaties aan toe zijn en mogelijk raken organisaties daardoor ook in de knel. Het enige wat organisaties nu weten is dat zij 25 procent moeten bezuinigen en dat zij maatwerk moeten leveren. Om deze organisaties bij de transformatie te betrekken worden er regelmatig bijeenkomsten, werkbezoeken, workshops en debatten georganiseerd. Toch blijft het voor zowel de gemeente als voor organisaties lastig om te voorspellen wat de toekomst gaat brengen (In beweging: 2013, 27, 30, 36) (Mintzberg: 2009, 59).

4.2 Strategie gehandicaptenorganisaties

De positioneringsschool richt zich op de relaties tussen externe omstandigheden en interne strategieën. Porter stelt daarbij dat er slecht twee ‘basistypen voor concurrentievoordeel bestaan namelijk lage kosten en differentiatie’. Alles willen betekenen voor alle klanten is daarbij volgens Porter een recept voor strategische middelmatigheid en ondermaatse prestaties. Willen organisaties een concurrentievoordeel behalen dan moeten zij een keuze maken (Mintzberg: 2009, 106, 109).

Kostenleiderschap is een strategie om concurrentievoordeel te behalen waarbij de organisatie de goedkoopste producent in de sector probeert te worden. Dit kan gerealiseerd worden door

ervaring, het benutten van schaalvoordelen en zorgvuldige monitoring van algemene operationele kosten (inkrimping) (Mintzberg: 2009, 109). Heliomare zet in de toekomst in op kleine locaties, zodat de kosten voor vervoer lager zullen zijn en dagbesteding dichter bij huis georganiseerd kan worden. Daarnaast worden de contracten van enkele personeelsleden niet verlengd om te kunnen bezuinigen op formatiekosten (interview Jeroen Kelders). De Prinsenstichting maakt kostenbesparing mogelijk door managers ‘completer’ te maken, zodat er minder ondersteunende staf nodig is. Daarnaast wordt de ICT-afdeling en salarisadministratie in samenwerking met andere organisaties centraal geregeld (interview Anneke Keijzer). Odion kiest ervoor om ‘teams, meer los te laten’ en zelf de

verantwoordelijkheid te geven, zodat er gewerkt kan worden met minder managers. Zij kiest er daarnaast voor om medewerkers contracten van een jaar te geven om zo in te spelen op een afname van de productie (interview Marja Anes). Fokuswonen wordt niet meegenomen in de aanbesteding, omdat de ‘dienstverlening niet meegaat in de decentralisatie’. Het is nog onbekend of er daadwerkelijk bezuinigd moet worden, maar dat wordt niet vanuit gegaan (interview Nicole van den Besselaar).

Naast kostenleiderschap is ook differentiatie een strategie om concurrentievoordeel te behalen. Differentiatie omvat de ontwikkeling van unieke producten of diensten, waardoor een organisatie een betere kwaliteit, betere prestaties of unieke productkenmerken kan leveren die een hogere prijs rechtvaardigen (Mintzberg: 2009, 110). Bij Odion doen ze dat door experimenten te doen, waarbij cliënten meer in de maatschappij gezet worden, zodat cliënten een bijdrage kunnen leveren. Daarnaast werkt Odion samen met organisaties op het gebied van re-integratie en tot slot laat zij ambulante cliënten de wijk in gaan om aan buurtbewoners te vragen, aan wat voor voorzieningen zij behoefte hebben. Ook richt Odion zich op domotica (huisautomatisering) om te onderzoeken wat daarin mogelijk is (interview Marja Anes). De Prinsenstichting start met pilots voor ‘wijkgerichte dagbesteding’, laat zij mensen uit de bijstand instromen voor scholing en ervaring en werkt zij aan naschoolse opvang op de ZMLK school. Ook gaat de Prinsenstichting zich richten op

inloopspreekuren in de wijk, voor individuele begeleiding en opvoedspreekuren. Net als Odion richt de Prinsenstichting zich ook op domotica en ziet zij de mogelijkheden hiervan (interview Anneke Keijzer). Ook Heliomare neemt deel aan pilots op het gebied van dagbesteding om het ‘dichter bij huis’ te brengen. Daarnaast start zij ook met ‘satellietlocaties’ en gaan trajectbegeleiders ondersteuning bieden in de woonomgeving om begeleiding richting cliënt te brengen en te besparen op

geen gevolgen dus zij blijven alleen assistentie leveren aan cliënten op de het gebied van ADL (website Fokuswonen).

Ten slotte is focus een belangrijke strategie om concurrentievoordeel te behalen. Deze strategie richt zich op het benaderen van een beperkt aantal marktsegmenten, bijvoorbeeld bepaalde klantgroepen, productlijnen of geografische markten. De strategie kan gebaseerd zijn op differentiatie, waarbij het aanbod gedifferentieerd wordt in de doelmarkt. Daarnaast kan de organisatie de producten zo goedkoop mogelijk (kostenleiderschap) aanbieden in de doelmarkt. Op die manier kan de

organisatie zich concentreren op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden (Mintzberg: 2009, 110). Volgens Marja Anes heeft iedere organisatie zijn ‘aandachtsgebied’ en Odion richt zich dus op andere cliënten (specialisme). Organisaties moeten zich gaan afvragen waar de overlap zit en of er clusters moeten worden ‘afgestoten of kennis moet worden ingekocht’. Bij Odion proberen zij de zorgvraag te ‘monitoren’ en daarnaast doet zij mee aan wetenschappelijke proeven. Daarnaast kan volgens Marja Anes ‘bij een bredere vraag door organisatie beter geanticipeerd worden’ (interview Marja Anes). Anneke Keijzer zegt dat ‘alles afhangt van hoe er ingekocht gaat worden en of er nog wel voldoende aanbod geboden kan worden tegen de juiste prijs’. De zorg die zij leveren is specialistisch en dat is

ook de reden dat de Prinsenstichting niet heeft meegedaan met de aanbesteding voor de 1e lijns zorg

(wijkteams). De Prinsenstichting zoekt wel veel verbinding met de wijkteams voor vraagstukken (advies). Daarnaast wordt het productaanbod geheroriënteerd en richt zij zich meer op locaties in de wijken (Interview Anneke Keijzer). Volgens Jeroen Kelders is het voor Heliomare vooral zaak dat zij hetzelfde blijven doen met ‘minder middelen’. Het is daarbij voor Heliomare vooral belangrijk dat zij ‘in beeld blijft’ als specialist en daarom zoekt Heliomare net als de Prinsenstichting toenadering tot de

sociale wijkteams en verzorgt zij daarbij ‘scholing’ om zo een ‘brug te slaan’ tussen 1e en 2e lijns zorg

(interview Jeroen Kelders). Fokuswonen verleent ‘dienstverlening op afstand’ en is daarin specialistisch. Zij hoeft daardoor geen contact te leggen met de sociale wijkteams, omdat de dienstverlening ‘niet past binnen de WMO’ (interview Nicole van den Besselaar).

4.3 Cultuurverandering binnen organisaties

Niet alleen het afbouwen van de verzorgingsstaat vraagt om een cultuurverandering, omdat mensen in de toekomst minder vaak een beroep kunnen doen op de overheid. Ook bij de verschillende gehandicaptenorganisaties heeft het invloed op de cultuur, want ook zij zien dat er meer van burgers wordt verwacht. Hierdoor wordt de cliënt centraal gezet in zijn omgeving en krijgen

gehandicaptenorganisatie een andere rol bij de ondersteuning (interview Marja Anes). Volgens Boonstra moet om, deze cultuurverandering succesvol te laten zijn door de

verschillende organisaties een veranderaanpak worden gekozen dat zowel past bij de identiteit, als de situatie (minder geld) waarin de organisatie verkeert. Aan de hand van de zes basisprincipes van Boonstra zal onderzocht worden of de gekozen veranderaanpak van de gehandicaptenorganisaties succesvol is. Fokuswonen gaf aan dat er niets veranderd in de organisatie, omdat de kans groot is dat er niet bezuinigd gaat worden op de zorg die zij leveren (interview Nicole van den Besselaar).

Allereerst is het belangrijk om energie uit de omgeving te gebruiken als stimulans voor verandering en daarbij is het van belang om een goed beeld te hebben van wat er in de omgeving gaande is om vervolgens hierbij een toekomstbeeld te formuleren (Boonstra: 2011, 76). Bij Odion merken zij dat het de maatschappelijke trend is dat er meer van de burgers moet worden verwacht, waardoor medewerkers meer met de ‘handen op de rug’ moeten werken en minder zorg en

begeleiding van de cliënt moeten overnemen. Hierover voert zij veel gesprekken met medewerkers over, wat geregeld is en hoe medewerkers er zelf over denken (interview Marja Anes). Voor Heliomare houdt dat volgens Jeroen Kelders in dat zij gaan proberen de vraag van de gemeente ‘op te pakken’ en vanuit daar te kijken, wat de mogelijkheden zijn voordat er pas een plan van aanpak gemaakt kan worden dat zich op de toekomst richt (interview Jeroen Kelders). Het beeld van de Prinsenstichting is dat zij ‘gesloten’ is en het beleid is er dan ook op gericht om zichtbaar te zijn en om dat te bereiken zoekt zij aansluiting/samenwerking met partijen in de buurt (interview Anneke Keijzer).

Daarnaast is het ook belangrijk dat ambities worden verwoord en dat de toekomst wordt verbeeld. Een manier om dit te doen is om vanuit de leiding van de organisatie ambities te formuleren (Boonstra: 2011, 84). Voor Odion houdt dit in dat zij absoluut niet willen schrappen op de uitvoering, behalve bij terugval van het aantal cliënten. Daarnaast hebben de ervaringen met de gemeente Zaanstad en de kaders die de gemeente bij de decentralisatie heeft gesteld ertoe geleid dat Odion voornamelijk ‘de eigen koers gaat varen’. Volgens Marja Anes moeten de goede elementen eruit gepakt worden en de slechte elementen moeten met minimale middelen worden uitgevoerd (interview Marja Anes). Bij Heliomare kan er door de bezuinigingen, wat leidt tot grotere groepen en een hogere werkdruk weinig extra’s worden geboden. Jeroen Kelders zegt daarover dat in de zorg voor cliënten vooral, ‘in stand wordt gehouden wat belangrijk is’ (interview Jeroen Kelders). Bij de Prinsenstichting vinden ze dat zij minder gecentraliseerd moeten zijn en meer naar de wijken toe moeten (interview Anneke Keijzer).

Een heldere visie kan daarnaast richting geven aan gedrag en gewenste culturele waarden van de organisatie en moet daarbij aansluiten bij de zijnswaarden en kernkwaliteiten van de organisatie (Boonstra: 2011, 86). Bij alle drie de organisatie blijft de visie hetzelfde, maar zowel de Prinsenstichting als Heliomare geven daarbij aan dat door de bezuinigingen de visie onder druk komt te staan (interview Jeroen Kelder) (interview Anneke Keijzer). Marja Anes geeft aan dat bij Odion de eigen visie nooit serieus is genomen, omdat medewerkers te veel doen voor cliënten en de

decentralisatie vraagt een andere manier van werken wat juist aansluit bij de eigen visie (interview Marja Anes).

Cultuurverandering kan niet tot stand komen zonder verbondenheid. Alle drie de organisaties zetten daarbij vooral in op verbondenheid met andere organisatie in de vorm van samenwerking. Zo heeft Odion een wijk toegewezen gekregen en participeert zij in een sociaal wijkteam. Daarin moet zij samenwerken met andere partijen op het gebied van welzijn en ouderenzorg. Marja Anes geeft daarbij aan dat het organisatienetwerk in Zaanstad ‘verstrengeld’ is en dat Odion daarin zoekt naar

‘strategische allianties’ (interview Marja Anes). De Prinsenstichting geeft daarbij ook aan samen te werken met andere organisaties en samen met deze organisaties dingen probeert te doen in de wijk, zodat ook zij ‘een steentje bijdragen aan de samenleving’ (interview Anneke Keijzer).

Het centraal stellen van de klant en het creëren van klantwaarden is daarnaast ook een basisprincipe voor cultuurverandering. De behoeften van de klant moeten daarbij als uitgangspunt worden genomen bij de inrichting van het organisatieproces (Boonstra: 2011, 102). De term die de gemeente Zaanstad hieraan heeft gekoppeld is ‘maatwerk’. Volgens Marja Anes is maatwerk ‘niet nieuw’, want het vindt altijd al in de uitvoering plaats. Het feit dat alles ‘goedkoper’ moet en collectief wordt aangeboden maakt het wel lastig voor Odion (Interview Marja Anes). Ook bij de Prinsenstichting vinden zij dat maatwerk al geleverd wordt, omdat zij ook aan diagnostische behandeling doen. Echter ervaren zij dat zij op dit moment erg aan beleidsregels worden gehouden en daardoor minder goed ‘vraaggerichte zorg’ kunnen leveren (Interview Anneke Keijzer). Bij Heliomare proberen zij ook altijd maatwerk te leveren, maar dat met name door de regelgeving niet altijd lukt. Jeroen Kelders merkt nu echter dat dingen makkelijker gaan, omdat zij nu ‘de wind mee hebben’ (Interview Jeroen Kelders).

Naast het centraal stellen van de klant maakt ook het vereenvoudigen van bedrijfsprocessen deel uit van cultuurverandering (Boonstra: 2011, 103). Voor de Prinsenstichting houdt dit in dat zij marktgerichter gaat werken en daarbij richt zij zich allereerst op de processen. Zij probeert het aanmelden van indicaties te versnellen en streeft daarnaast naar minder overhead. De prinsenstichting probeert dit te bewerkstelligen door te bezuinigen op ondersteunende staf en manager ‘completer’ te maken (Anneke Keijzer). Bij Odion wordt precies het tegenovergestelde gedaan. Daar wordt meer ingezet op ‘zelfsturende teams’, omdat de professionals de ‘kennis en kunde’ hebben om het zelf te doen, waardoor er in de organisatie minder ruimte komt voor managers. Daarnaast gaat zij zich bij de processen steeds afvragen of dingen ‘echt nodig zijn’, waarbij de focus altijd op veiligheid blijft liggen, omdat dit het belangrijkste blijft (Interview Marja Anes). Bij Heliomare kiezen zij ervoor om een deel van de locatie te verhuizen om zo te kunnen besparen op

vervoerskosten. Daarnaast worden contracten van medewerkers niet verlengd om zo ‘de formatie’ op orde te houden, maar dit zorgt er tevens voor dat de groepen groter worden en de werkdruk hoger wordt (Interview Jeroen Kelders).

Een combinatie van een veranderaanpak binnen organisaties van zowel bovenaf, als onderaf is daarbij belangrijk. Een veranderaanpak van bovenaf houdt in dat de leiding in gesprek gaat om effectieve werkpraktijken te onderzoeken en bij een veranderaanpak van onderaf kan ruimte worden gecreëerd om te experimenteren met vernieuwing (Boonstra: 2011, 110-112). Alle drie de organisaties zetten in op innovatie en experimenten om de dienstverlening voor cliënten te verbeteren en de werkdruk voor personeel te verminderen. Zo doet Odion experimenten om cliënten meer in de maatschappij te zetten, werkt het samen met organisaties op het gebied van re-integratie en kijkt het wat er mogelijk is op het gebied van domotica. Daarnaast geeft zij meer verantwoordelijkheden aan begeleiders, omdat Odion ervaart dat de kennis en kunde daarvoor bij de begeleiders aanwezig is (Interview Marja Anes). De Prinsenstichting richt zich op het gebied van innovatie, op wijkgerichte dagbesteding, kunnen mensen uit de bijstand instromen om ervaring op te doen, zijn er

inloop/opvoedspreekuren in de wijk en doet zij aan naschoolse opvang. Ook zet de Prinsenstichting in op domotica, maar zij heeft de ervaring dat cliënten dit vaak niet snappen (Interview Anneke Keijzer). Heliomare neemt deel aan pilots om dagbesteding dicht bij huis te brengen in de vorm van

aanbod qua activiteiten. Daarnaast zet zij trajectbegeleiders in, in de woonomgeving, zodat de begeleiding dichter bij de cliënt wordt georganiseerd (Interview Jeroen Kelders).

Bewust omgaan met tijd is daarnaast een basisprincipe voor cultuurverandering, omdat het veranderen van onderliggende waarden en werkpraktijken jaren van aandacht vergt (Boonstra: 2011, 117). Anneke Keijzer van de Prinsenstichting geeft aan dat alles afhangt van hoe er door de

gemeente Zaanstad ingekocht gaat worden en of er vervolgens nog wel voldoende aangeboden (tegen de juiste prijs) kan worden (Interview Anneke Keijzer). Marja Anes van Odion vult daarbij aan dat dit veel vraagt van de organisatie en dat dit niet altijd gezien wordt. Hierover voert Odion veel gesprekken met haar medewerkers of hoe zij zelf denken over de decentralisatie, waarbij het de cultuur is dat veel keuzes worden uitgelegd (Interview Marja Anes). Heliomare probeert in te spelen op de veranderingen die komen gaan door te besparen op de kosten voor vervoer. Daarnaast biedt zij personeel contracten voor bepaalde tijd aan, omdat er elk jaar een nieuwe bezuiniging kan

5 Discussie

De gemeente Zaanstad kiest ervoor om de decentralisatie van de gehandicaptenzorg op een systematische manier in te voeren om te voorkomen dat er belangrijke zaken over het hoofd worden gezien en er tijdig maatregelen kunnen worden genomen. Daarbij kiest de gemeente voor een planmatige aanpak van de werkzaamheden tot 2015 en stelt zij rapportages op waarin wordt

teruggeblikt en vooruit wordt gelopen op de komende acties (In beweging: 2013, 36-37). De gemeente ziet strategievorming hierbij als formeel proces en kiest daarbij het elementaire model van strategische planning wat aansluit bij de planningsschool. Ook heeft de gemeente duidelijk voor ogen wat het wil, namelijk keuzevrijheid van mensen en maatwerk. Echter geeft Marja Anes aan dat maatwerk in de uitvoering plaats vindt en dat dit ‘niet nieuw’ is (Marja Anes). Ook Anneke Keijzer geeft aan dat de Prinsenstichting maatwerk levert (vraaggericht) door te diagnosticeren hoeveel zorg iemand nodig heeft. Daarbij geeft zij aan dat het moeilijk is om uit te voeren omdat nu vaak ‘aan beleidsregels moet worden gehouden’ (interview Anneke Keijzer). Bij Heliomare proberen zij altijd maatwerk te leveren, maar Jeroen Kelders geeft daarbij aan dat het ‘pijnlijk’ is om te constateren dat dit eerst niet gebeurde. Hij ervaart nu dat Heliomare ‘de wind mee heeft, omdat er belemmerende regels worden geschrapt’ (interview Jeroen Kelders). Volgens Mintzberg zijn effectieve strategen geen mensen die zich onthouden van de dagelijkse werkzaamheden, maar juist mensen die zich onderdompelen in de praktijk en daarnaast een abstract beeld te vormen van de strategische boodschap (Mintzberg: 2009, 79). Het feit dat de gemeente Zaanstad in haar plannen met het begrip ‘maatwerk’ komt geeft aan dat zij tijdens het opstellen van haar plannen weinig wist over de gehandicaptenzorg.

Toch is volgens Marja Anes de gemeente Zaanstad van de gemeenten in de buurt hierin het meest ‘kaderstellend’, maar valt zowel in de gesprekken als in de beleidsdocumenten op dat de gemeente Zaanstad weinig kennis heeft van de inhoud, omdat er veel tegenstrijdigheden in zitten en de plannen erg idealistisch zijn. Zij ervaart dat de gemeente steeds meer ervaring op doet en daarbij meer kennis krijgt (Interview Marja Anes). Door het decentraliseren van de gehandicaptenzorg door de centrale overheid is de strategievorming rond de decentralisatie er één geworden van collectief leren, omdat er geen centraal gezag is dat een strategie aan alle gemeenten kan opleggen. Daarnaast krijgt de gemeente Zaanstad met een omgeving te maken dat dynamisch en onvoorspelbaar is hetgeen het ook lastig maakt om tot een duidelijke strategie te komen. De structuur van de organisatie krijgt dan meestal de vorm van een projectorganisatie en het leerproces wordt daarbij een verplichte methode om zaken op een flexibele wijze op te lossen (Mintzberg: 2009, 233). Hierdoor is strategievorming binnen de gemeente Zaanstad niet alleen een formeel proces en neemt het aspecten over van de planningsschool, maar neemt het ook elementen over uit de leerschool en die combinatie zorgt ervoor dat het een interactief proces is (Mintzberg: 2009, 81).

Dit interactieve proces vindt ook plaats, want om de verschillende organisaties in de gemeente

Zaanstad te informeren en te betrekken worden er regelmatig bijeenkomsten, werkbezoeken, workshops en debatten georganiseerd, zodat zij weten hoe zij moeten omgaan met de taken en invloed kunnen uitoefenen op de teksten (Interview Lisan Adolf). Marja Anes ervaart in de

dat de gemeente ‘niet het achterste van de tong laat zien’. Als er vanuit Odion vragen worden gesteld krijgt men vaak het antwoord ‘dat dingen nog besproken moeten worden of niet beschikbaar zijn’. Het gevoel daarbij is dat de gemeente voorzichtig is met uitspraken. Daarnaast geeft Marja Anes aan dat er vanuit de gemeente een ‘bepaalde vorm van arrogantie’ uitgaat, omdat zij de macht hebben (‘take it

or leave it’). Zo is het voorgekomen dat mensen pas laat een uitnodiging kregen voor een bijeenkomst

of voor een bijeenkomst lang moesten wachten. Ook heeft voornamelijk het verdelen van taken over de verschillende onderdelen (contractering en inkoop) gevolgen voor de communicatie, omdat relaties tussen bepaalde zaken daardoor niet worden gelegd. Daarnaast is er veel vraag naar rapportages, waardoor de vrees bij Odion is dat de decentralisatie tot meer bureaucratie zal leiden (Interview Marja Anes). Anneke Keijzer van de Prinsenstichting geeft daarnaast ook aan dat de communicatie met de gemeente beter kan en dat zij niet werden meegenomen in de ontwikkeling. Het beleid van de

gemeente Zaanstad is erg gericht op de 0e (zorg door familie en vrienden) en 1e lijnszorg (wijkteams)

en organisaties uit de 2e lijn worden pas laat in het proces meegenomen, want zij worden als ‘duur’

gezien. Daardoor is de gemeente Zaanstad erg gericht op de wijkteams en voert hierover ‘geen discussie’, waardoor een echte dialoog met de gemeente wordt gemist. Ook ervaart de

Prinsenstichting dat er weinig gebruikt wordt gemaakt van de aanwezige kennis, want de taken

worden nu veelal bij ‘de 1e lijn’ gelegd, waardoor volgens Anneke Keijzer niet wordt ingezet op

kwaliteit en zo ‘financiële risico’s worden vermeden’ (interview Anneke Keijzer). Tussen Heliomare en de gemeente Zaanstad was er vanaf het begin veel contact en de organisatie is ook in het proces meegenomen. Zo zijn er bij de locatie in Krommenie ambtenaren van de gemeente langs geweest om een duidelijker beeld van de doelgroep te krijgen en volgens Jeroen Kelders was dit een echte

‘eye-opener’. Desondanks ervaart hij in de hele decentralisatie weinig aandacht voor de

gehandicaptenzorg (interview Jeroen Kelders). De gemeente Zaanstad heeft ervoor gekozen om een duidelijke visie en kaders neer te zetten voor de decentralisatie van de gehandicaptenzorg. Daarbij valt op dat bij het formuleren hiervan weinig kennis aanwezig was over de sector. Door de

bijeenkomsten met de verschillende gehandicaptenzorg aanbieders is deze kennis gegroeid, maar het was raadzaam geweest om de kennis over de sector al eerder te verkrijgen.

5.1 Interpretatie strategie organisaties

De strategieën die de verschillende gehandicaptenorganisaties hanteren komen voort uit de positioneringsschool. Op dit moment is nog onduidelijk wat voor gevolgen de decentralisatie gaat hebben op de organisaties en daarom is het vooralsnog een analytisch proces. Wel is duidelijk dat er 25 procent bezuinigd moet worden en de manier waarop dit gebeurd verschilt per organisatie. Odion gaat werken met ‘zelfstandig sturende teams’, zodat er geen gebruik meer hoeft gemaakt te worden van managers en de teams op een andere en goedkopere manier ondersteund kunnen worden. Bij de Prinsenstichting is een andere beweging aan de gang en daar wordt juist bezuinigd op ondersteunend personeel en is het de bedoeling dat manager ‘completer’ worden. Heliomare opent nieuwe locaties om te bezuinigen op vervoer en gaat in de toekomst dezelfde zorg bieden met minder mensen. Wat voor gevolgen dit heeft, zal pas na 2015 duidelijk worden, maar veel hangt daarbij af van het beleid

dat de gemeente Zaanstad daarbij gaat uitvoeren. Toch proberen organisaties dezelfde zorg te leveren als zij nu doen, zodat kwaliteit van de zorg gewaarborgd blijft. Echter geeft Marja Anes daarbij aan dat er vast een strijd komt ‘of het goedkoper kan en Odion gaat daarbij niet onder de prijs zitten en zichzelf verloochenen’ (interview Marja Anes).

Daarnaast kunnen de verschillende organisatie concurrentievoordeel behalen door ‘differentiatie’ toe te passen. Op het gebied van differentiatie is er bij Odion, de Prinsenstichting en Heliomare een verschuiving te zien richting ‘de maatschappij’. Bij Odion vinden zij dat ‘mensen als volwaardig burgers aan de samenleving moeten kunnen deelnemen’ (website Odion). Volgens Marja Anes is deze visie ‘nooit serieus’ genomen, maar de decentralisatie zorgt er wel voor dat ‘er meer aan cliënten wordt overgelaten’ (interview Marja Anes). Een verschuiving richting de maatschappij, een beweging die door de decentralisatie in werking is gezet, is voor alle organisaties een beweging die aansluit bij hun visie en beleid en wordt als positief ervaren. Daarnaast kijken zowel Odion als de Prinsenstichting naar de mogelijkheden van domotica om zo werkprocessen te verbeteren en de kwaliteit te verhogen.

Naast kostenleiderschap en differentiatie is ook focus een manier voor organisaties om concurrentievoordeel te behalen. Voor alle organisaties is het de vraag hoe de doelgroep er na de decentralisatie uit gaat zien. Marja Anes geeft namelijk aan dat je bij een ‘bredere vraag, beter kunt anticiperen’, maar daarnaast is er ook overlap met andere organisaties wat ervoor zorgt dat ‘clusters moeten worden afgestoten of kennis moet worden ingekocht’. Toch heeft Odion ervoor gekozen om deel te nemen aan de sociale wijkteams en heeft zij een wijk binnen de gemeente Zaanstad

toegewezen gekregen (interview Marja Anes) Anneke Keijzer geeft aan dat de zorg die de

Prinsenstichting levert specialistisch is en dat de belangrijkste reden is dat de Prinsenstichting niet

heeft meegedaan met de aanbesteding voor de 1e lijn zorg (wijkteams), maar ervoor kiest om

verbinding te zoeken voor advies. Voor Heliomare is het feit dat zij specialist zijn net als voor de Prinsenstichting reden om toenadering te zoeken met de wijkteams. Toch geven de organisaties aan

dat zij bang zijn dat veel zorg naar de 1e lijn gaat en vervolgens verkeerd terecht komt. Door actief te

participeren in één wijkteam zorgt Odion er in ieder geval voor dat zij ‘in beeld’ blijft en de vraag is of dit voor zowel de Prinsenstichting als Heliomare ook het geval zal zijn. De angst bij Jeroen Kelders is

dan ook dat de doelgroep waarop Heliomare zich richt door de 1e lijn wordt doorverwezen naar een

GGZ-instelling of verpleeghuis en dat de kansen en mogelijkheden voor cliënten hierdoor verloren gaan. Daarnaast vreest Jeroen Kelders ervoor dat in de wijken veel mensen gebruik gaan maken van de sociale wijkteams om bijvoorbeeld hun schulden te saneren, zodat de belangrijke zorg niet meer geleverd kan worden (interview Jeroen Kelders).

Fokuswonen neemt in de decentralisatie een bijzondere positie in, omdat de dienstverlening niet mee gaat binnen de decentralisatie. De verwachting is dat zij niet hoeft te bezuinigen en er veranderd daarbij ook niets aan de manier van werken. Nu de ‘concurrenten’ in de omgeving zich aan het positioneren zijn en vooral goedkoper gaan werken en inzetten op verhoging van de kwaliteit kan de afwachtende houding van Fokuswonen ‘gevaarlijk’ zijn.

5.2 Interpretatie cultuurverandering

De decentralisatie vraagt van organisaties dat zij niet alleen strategische positie gaan kiezen, maar ook een veranderaanpak kiezen dat past bij de identiteit en de situatie waarin de organisatie verkeert. Deze veranderaanpak hangt allereerst af van het beeld dat de organisatie van de omgeving heeft en of de organisatie hier energie voor verandering uit weet te putten (Boonstra: 2011, 76). Alle drie de organisaties zien dat de omgeving is veranderd en dat dit zowel een andere manier van werken vraagt (Odion) als een andere identiteit (de Prinsenstichting). Heliomare probeert daarbij de vraag van de gemeente op te pakken en daar een plan van aanpak aan te verbinden. De decentralisatie heeft er dus voor gezorgd dat er ‘energie’ is ontstaan dat door de organisaties wordt gebruikt om te

veranderingen door te voeren.

Deze energie voor verandering zorgt er voor dat ambities verwoord moeten worden en dat de toekomst moet worden verbeeld (Boonstra: 2001, 84). Voor alle drie de organisaties is het vooral belangrijk dat in de toekomst de zorg die er nu wordt geleverd, geleverd kan blijven worden. Bij het verwoorden van ambities hoort ook een heldere visie. De decentralisatie zorgt er bij zowel Heliomare als de Prinsenstichting voor dat de visie onder druk komt te staan, omdat zij door de bezuinigingen mogelijk hun visie niet meer kunnen uitvoeren. Marja Anes geeft aan dat bij Odion de visie nooit serieus genomen is en dat de decentralisatie een andere manier van denken vraagt wat meer past bij deze visie (interview Marja Anes). De decentralisatie vraagt van organisaties om cliënten meer te laten participeren in de maatschappij en daarbij zoveel mogelijk zelf doen. Gekoppeld aan een flinke

bezuiniging zorgt dit ervoor dat het voor organisaties als Heliomare en de Prinsenstichting moeilijk wordt om deze verandering uit te voeren en de dienstverlening die het nu levert aan haar cliënten in stand te houden.

Verbondenheid heeft ervoor gezorgd dat organisaties samenwerking hebben gezocht met andere organisaties. Odion zoekt daarbij naar strategische allianties en de Prinsenstichting zoekt toenadering tot organisaties om ‘een steentje bij te dragen aan de samenleving’ (interview Anneke Keijzer). Bij het zoeken naar verbondenheid zijn de organisaties dus erg naar buiten (werkveld) gericht. De druk van het bezuinigen en de andere manier van werken heeft ervoor gezorgd dat intern bij organisaties duidelijk is dat verandering noodzakelijk is. Dit maakt het voor de organisaties gemakkelijker om samenwerking met externe partijen aan te gaan om zo de kwaliteit van de zorg te verbeteren.

Bij het inrichten van het organisatieproces moeten daarnaast de behoeften van de klant als uitgangspunt worden genomen en voor de gemeente Zaanstad moet dit gebeuren in de vorm van maatwerk (Boonstra: 2011, 102). Door zoals bij de Prinsenstichting vraaggericht te werken zorgen de organisaties ervoor dat de cliënt op de beste manier wordt geholpen. De organisaties geven

daarnaast aan altijd maatwerk te willen leveren, maar dat dit door met name de regelgeving niet altijd lukt. Naast de behoeften van de klant is ook het vereenvoudigen van bedrijfsprocessen onderdeel van cultuurverandering (Boonstra: 2011, 183). De aanpak die de organisaties hiervoor kiezen verschilt. Zo streven zowel Odion als de Prinsenstichting naar minder overhead, maar pakken zij dit op

worden op managers. Bij de Prinsenstichting kiezen zij ervoor om managers ‘completer’ te maken om zo te kunnen bezuinigen op ondersteunende diensten. Het is daarbij onduidelijk wat de gevolgen zullen zijn voor de werkdruk van zowel de begeleiders (Odion) als de managers (de Prinsenstichting). Toch maakt de strategie duidelijk dat bij beide organisaties de taken ‘zwaarder’ worden en daardoor het proces moeilijker wordt om uit te voeren. Ditzelfde beeld is te zien bij Heliomare, waarbij locaties met steeds kleiner wordende teams moeten gaan werken, maar wel dezelfde zorg moeten blijven leveren.

Een veranderaanpak binnen organisaties van zowel bovenaf als onderaf is naast de behoeften van de klant belangrijk. Daarbij kan het gaan om het onderzoeken van effectieve werkpraktijken (bovenaf) als het experimenteren met vernieuwing (onderaf) (Boonstra: 2011, 110-112). De decentralisatie vraagt van organisaties om in te zetten op innovatie en door in te zetten op experimenten om de dienstverlening te verbeteren gebeurt dit ook. Zo zet Odion cliënten meer in de maatschappij en gaat de Prinsenstichting wijkgerichter werken. Daarnaast bekijken beide organisaties wat er mogelijk is op het gebied van domotica. Heliomare neemt deel aan pilots om dagbesteding dichter bij huis te brengen in de vorm van ‘kleine locaties’, maar kan daardoor minder activiteiten aan haar cliënten aanbieden. Wat opvalt, is dat deze experimenten veelal van bovenaf ingegeven worden om vooral aan te sluiten bij de eisen van de gemeente Zaanstad. Daarbij kan worden afgevraagd of er met het groter wordende takenpakket van medewerkers nog wel ruimte is om te experimenteren met vernieuwing van onderaf.

Ten slotte is het bewust omgaan met tijd een basisprincipe voor cultuurverandering, omdat verandering jaren van aandacht vergt (Boonstra: 2011, 117). Voor alle drie de organisaties is onduidelijk wat de toekomst gaat brengen, maar de strategie die daarbij wordt gekozen verschilt. Bij de Prinsenstichting wachten zij af hoe er door de gemeente Zaanstad ingekocht gaat worden. Bij Heliomare kiezen zij ervoor om nu al te besparen op de kosten voor personeel en vervoer en bij Odion kiezen zij ervoor om met het personeel in gesprek te gaan om de gemaakte keuzes van de organisatie toe te lichten. Duidelijk is wel dat de organisaties erop gericht zij om door te pakken in crisissituaties, maar de vraag daarbij is of zij wel de rust krijgen om te vertragen. De tijd is vooralsnog in het nadeel, omdat onduidelijk is wat de toekomst gaat brengen.

5.3 Validiteit en betrouwbaarheid

Bij het verzamelen van gegevens is er gebruik gemaakt van meerdere informatiebronnen. Zo is er gebruik gemaakt van beleidsdocumenten van de gemeente Zaanstad en zijn ook gegevens verzameld uit gesprekken. Daarnaast is er in het onderzoek gebruikt gemaakt van leidende concepten

voortkomend uit bestaande theorieën, waardoor het onderzoek een theoretische grondslag kent en de theoretische betrouwbaarheid hoog is. Over de gevolgen van de decentralisatie voor

gehandicaptenorganisatie is nog weinig bekend, waardoor het onderzoek nieuwe inzichten geeft in de discussie rondom de decentralisatie van de gehandicaptenzorg. Bij de betrouwbaarheid van het onderzoek gaat het om de deugdelijke uitvoering van het onderzoek. De validiteit zegt iets over de

Betrouwbaarheid van een kwalitatief onderzoek wordt meestal onderscheiden in interne en externe betrouwbaarheid. Interne betrouwbaarheid houdt in dat er een mogelijke vertekening van de onderzoeksresultaten is door invloed van de onderzoeker. Echter heeft de individuele onderzoeker bij een kwalitatief onderzoek per definitie invloed, waardoor zowel de onderzoeker als de respondenten onderdeel zijn van de betrouwbaarheid van de resultaten. Externe betrouwbaarheid houdt de

repliceerbaarheid van het onderzoek als geheel in. De informatie uit de gesprekken is verkregen door middel van een diepte-interview en topic-lijst. Dit geeft problemen met de externe validiteit, omdat de antwoorden uit deze gesprekken niet repliceerbaar zijn (van Zwieten: 2004, 2).

In kwalitatief onderzoek duidt de validiteit van het onderzoek de aan- of afwezigheid van systematische vertekeningen aan en de mate waarin het de sociale werkelijkheid accuraat beschrijft. Interne validiteit is de mate waarin de methoden en technieken die in het onderzoek gebruikt zijn ervoor zorgen dat de resultaten en conclusies ook werkelijk het beoogde verschijnsel betreffen. Om de interne validiteit van het onderzoek te vergroten is er een uitgewerkt onderzoeksopzet gevolgd. Daarnaast is om de interne validiteit te versterken gebruik gemaakt van meerdere databronnen om het beleid van de gemeente Zaanstad beter te kunnen duiden. Door een gebrek aan tijd is de informatie van de verschillende gehandicaptenorganisaties gebaseerd op één bron per instelling, waardoor de informatie mogelijk niet volledig is. Ook hebben de geïnterviewde mensen niet de mogelijkheid gehad om commentaar te leveren op de interviews om vertekening tegen te gaan (memberscheck). Externe validiteit gaat over de mate van generaliseerbaarheid van de conclusies naar andere, situaties,

verschijnselen en tijdstippen. In dit onderzoek is de onderzoeksgroep (gehandicaptenorganisaties 2e

lijn) doelgericht samengesteld om zo een gedetailleerde beschrijving te geven van het verschijnsel. Doordat het beleid van iedere gemeente op het gebied van decentralisatie van de gehandicaptenzorg anders is, is moeilijk in te schatten of de resultaten van dit onderzoek passen in een andere setting. Toch geeft het onderzoek inzicht in de voorbereidingen die organisaties moeten treffen en de gevolgen die het heeft voor de cliëntenpopulatie (Everaert: 2006, 26-27) (van Zwieten: 2004, 2).

6 Conclusies en aanbevelingen

Door de decentralisatie van de gehandicaptenzorg en de bezuinigingen die daarmee gepaard gaan staan gehandicaptenorganisaties voor ingrijpende veranderingen. De gemeente Zaanstad zet daarbij in op de eigen kracht van mensen en investeert alleen in preventie en interventies die qua kosten het meest rendabel zijn. Hoewel de visie van de gemeente duidelijk is kan serieus worden afgevraagd of de gemeente Zaanstad wel de tijd en middelen heeft om de decentralisatie in goede banen te leiden. Voor de verschillende gehandicaptenorganisaties de taak om te kunnen anticiperen op deze

veranderingen en onduidelijkheid, maar tegelijkertijd zorg te blijven leveren aan cliënten. De decentralisatie zorgt er daarnaast voor dat er niet alleen een structuurverandering plaats vindt (transitie), maar ook een cultuurverandering (transformatie).

6.1 Beantwoording deelvragen

Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn een tweetal deelvragen geformuleerd die op basis van dit onderzoek beantwoord dienden te worden. Nu de resultaten van het onderzoek bekend zijn is het mogelijk deze deelvragen te beantwoorden. De eerste deelvraag luidt:

1. Wat voor verandering in cultuur hebben de gehandicaptenorganisaties voor ogen?

De decentralisatie vraagt van organisaties dat zij een veranderaanpak kiezen die past bij de identiteit van de organisatie en de situatie waarin zij verkeert. De gehandicaptenorganisaties verkeren in een situatie waarin de omgeving aan het veranderen is en hen dwingt om te veranderen. Op die manier is er energie ontstaan bij de organisaties om niet alleen de manier van werken aan te passen, maar ook de identiteit.

Bij deze energie om te veranderen hoort ook een andere ambitie en bij de verschillende organisaties is te zien dat zij ondanks de bezuinigingen de zorg willen blijven leveren die zij nu ook al leveren. Daarnaast heeft het er ook voor gezorgd dat de visie onder druk komt te staan, omdat het ‘stukje’ extra niet meer geleverd kan worden zoals bij de Prinsenstichting en Heliomare het geval is of in het geval van Odion, het ertoe geleid heeft dat er juist volgens deze visie gewerkt gaat worden. De decentralisatie heeft ertoe geleid dat organisaties anders gaan nadenken over de zorg die zij leveren en de manier van werken.

De decentralisatie heeft er daarnaast toe geleid dat organisaties verbinding zijn gaan zoeken (extern) met andere organisaties om door middel van kennisuitwisseling de kwaliteit van de zorg te verbeteren.

Bij het inrichten van het organisatieproces moet daarnaast de behoeften van de klant meer als uitgangspositie genomen worden. De organisaties geven daarbij aan dat maatwerk altijd geleverd wordt, maar dat zij in het verleden door de regelgeving vaak belemmerd werden. De hoop is dan ook dat dit meer wordt losgelaten en dat organisaties de vrijheid krijgen om aan de behoefte van de klant

te voldoen. Bij het inrichten van het organisatieproces moet naast de behoeften van de klant ook het bedrijfsproces vereenvoudigd worden. Dit vraagt door de bezuiniging een andere manier van werken en de manier waarop organisaties dit aanpakken verschilt. Organisaties kiezen ervoor om niet te bezuinigen op zorg, maar zetten daarbij in om het terugdringen van de overheadkosten. Mogelijk gevolg daarvan is dat het takenpakket van het personeel groter wordt en daarmee de werkdruk hoger.

Om het werk te verlichten zijn organisaties aan het experimenteren met vernieuwing, maar dit gebeurt van bovenaf. Het is daarbij onduidelijk of de leiders voor verandering dan nog wel goed weten wat er speelt binnen hun organisatie en verandering kunnen bieden die effectief zal zijn. Wel is duidelijk dat er door inkrimping van ondersteunende diensten de vrijheid om te experimenteren met vernieuwing kleiner zal zijn.

Het bewust omgaan met tijd is voor organisaties ingewikkeld, omdat onduidelijk is wat de toekomst gaat brengen. Heliomare en Odion kiezen ervoor om al in te spelen op de veranderingen die komen gaan en de Prinsenstichting kiest ervoor om af te wachten wat de gemeente Zaanstad gaat doen. Wel zijn de organisaties klaar om door te pakken als de situatie daar om vraagt.

De decentralisatie en de druk die daarbij hoort heeft ervoor gezorgd dat de cultuur van organisaties gaat veranderen. Het heeft ertoe geleid dat processen onder de loep zijn genomen en waar nodig verbeterd zijn, maar organisaties zijn ook meer gericht op wat er in de omgeving gebeurt. Wat voor gevolgen dit heeft voor de cultuur binnen organisaties moet de toekomst uitwijzen.

De decentralisatie vraagt niet alleen om een cultuurverandering binnen organisaties, maar ook een verandering van strategie om klaar te zijn voor de toekomst. Om hier antwoord op te geven is het noodzakelijk om de tweede deelvraag te beantwoorden.

2. Welke veranderstrategie volgen de gehandicaptenorganisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst?

Op dit moment is nog onduidelijk wat voor gevolgen de decentralisatie gaat hebben op de verschillende organisaties. Toch hanteren organisaties strategieën die voortkomen uit de

positioneringsschool om zich te kwalificeren voor de toekomst. Met de strategie van kostenleiderschap proberen organisaties, de bezuiniging van 25 procent te realiseren. Dit doen zij door te bezuinigen op de kosten van personeel (managers, ondersteunend personeel) en proberen zij daarnaast de kwaliteit van zorg in stand te houden. Op die manier hopen de organisaties aan de eisen van de gemeente Zaanstad te voldoen en de zorg te kunnen blijven leveren die de cliënten verdienen.

Een andere manier voor organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst is door differentiatie toe te passen en dit doen organisaties door unieke producten te ontwikkelen met betere prestaties. Organisaties passen dit toe door meer te focussen op de maatschappij en cliënten te laten deelnemen aan de samenleving om zo ‘een steentje bij te dragen’. Op die manier wordt er meer aan de cliënten overgelaten wat aansluit bij de verschillende visies van de organisaties en de eisen van de omgeving.

Ten slotte is focus een strategie om concurrentievoordeel te behalen en dit kunnen

organisaties doen door zich te richten op een beperkt aantal marktsegmenten. Het is onduidelijk hoe de doelgroep er in de toekomst uit gaat zien. De sociale wijkteams gaan hierin een belangrijke rol innemen en organisaties kiezen verschillende manier om binnen deze sociale wijkteams te

participeren. Odion kiest ervoor om actief te participeren binnen een wijkteam, waardoor zij ‘in beeld’ blijven voor de eventuele doorverwijzingen vanuit de sociale wijkteams. Heliomare en de

Prinsenstichting kiezen ervoor om advies te geven aan de wijkteams, maar de kans bestaat dat zij daardoor minder snel cliënten krijgen toegewezen. Jeroen Kelders geeft daarbij aan zijn angst is dat cliënten doorverwezen worden naar een GGZ-instelling of verpleeghuis, waardoor Heliomare niet alleen moet concurreren met andere gehandicaptenorganisaties, maar ook met andere

zorgaanbieders.

Door de decentralisatie moeten gehandicaptenorganisaties zich gaan positioneren om aan de eisen van de gemeente Zaanstad te voldoen. Door te snijden in de overheadkosten proberen

organisatie die bezuinigingsslag te maken, zonder daarbij te moeten inleveren op kwaliteit van de zorg. De decentralisatie vraagt daarnaast om een andere manier van werken en dit proberen organisaties te bewerkstelligen door haar cliënten meer deel te laten uitmaken van de maatschappij. De sociale wijkteams gaan in de toekomst een belangrijke rol innemen en de strategie van

organisaties om bij deze wijkteams in beeld te blijven zal bepalend zijn voor de toekomst.

6.2 Beantwoording hoofdvraag

Aan de hand van de antwoorden op de deelvragen is het mogelijk een antwoord te geven op de hoofdvraag. De hoofdvraag luidt:

Welke strategieën kiezen gehandicaptenorganisaties om de veranderingen vorm te geven en wat voor gevolgen heeft dit voor de zorg van cliënten?

De aankomende decentralisatie vraagt van gehandicaptenorganisaties een andere manier van werken. Zo moet er bezuinigd worden om in aanmerking te blijven voor de financiering van de zorg en worden er andere eisen gesteld aan positie van cliënten in de maatschappij. De manier waarop organisaties bezuinigen verschilt, maar door de bezuinigingen komt de zorg voor cliënten verder onder druk te staan, omdat maatwerk geleverd moet worden met minder middelen. Dit vraagt naast een andere manier van werken, om een organisatie die midden in de maatschappij staat en de toekomst zal uitwijzen hoe de identiteit van de organisaties zich gaat ontwikkelen en vooral of daar voldoende tijd voor is.

Wat dit voor gevolgen heeft voor de kwaliteit van de zorg is onduidelijk, maar de omgeving van de cliënt zal hierin een belangrijkere rol in gaan spelen. Vandaar dat organisaties in hun strategie steeds meer opschuiven richting de maatschappij en aansluiting zoeken met andere organisaties op het gebied van welzijn en zorg. Daarnaast gaan de wijkteams een belangrijke rol innemen in het

sociale wijkteams verschilt, waarbij Odion participeert in een wijkteam en Heliomare en de

Prinsenstichting vooral verbinding zoeken om advies te geven. Belangrijk daarbij is wel dat de angst van Jeroen Kelders niet werkelijkheid wordt en cliënten niet worden doorverwezen naar de

goedkoopste oplossing, maar dat zij de zorg op maat krijgen door een aanbieder die dit kan leveren.

6.3 Suggesties voor verder onderzoek

Het onderzoek richt zich op de gemeente Zaanstad en de gehandicaptenorganisaties uit de 2e lijn die

binnen de gemeente Zaanstad actief zijn. Om een volledig beeld te krijgen van de verschillende organisaties die binnen de gemeente Zaanstad actief zijn is het nodig om een vervolgonderzoek te

doen naar de strategie van de organisaties die zowel in de 1e lijn actief zijn als andere

zorgorganisaties. Dit onderzoek geeft daarnaast een gedetailleerde beschrijving van de strategie en cultuurverandering van organisaties in de gemeente Zaanstad en een suggestie voor

vervolgonderzoek zou daarnaast zijn om het beleid van meerdere gemeenten en