Tessa Jurrema: 10220674 30 juni 2014, Amsterdam Bachelor scriptie
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Supervisor: M. de Haas
Academische jaar: 2013 – 2014 Semester 2, Blok 3
Het effect van Het Nieuwe Werken op de rollen van de
HR professionals in IT-organisaties
2 | P a g i n a
Abstract
Veel kennis georiënteerde organisaties in Nederland zijn van sterk hiërarchische organisatievormen overgestapt naar flexibele organisatievormen. Deze flexibele organisatievorm wordt in Nederlandse vaktermen Het Nieuwe Werken (HNW) genoemd. Bij HNW staat autonomie, zelfsturing en vertrouwen centraal. Werknemers krijgen bij HNW meer vrijheid en controle om hun werkzaamheden te verrichten. Bovendien zijn werknemers niet meer verplicht om dagelijks naar het kantoor te komen en hebben ze de mogelijkheid om thuis te werken. Hoewel er redelijk veel onderzoek gedaan is naar de invloed van Het Nieuwe Werken op werknemers en op het HRM beleid, is er weinig onderzoek gedaan naar het effect van Het Nieuwe Werken vanuit het perspectief van HR professionals. De onderzoeksvraag van dit onderzoek is: ‘In hoeverre heeft Het Nieuwe Werken invloed gehad
op de rollen van de HR professionals in IT-organisaties?’ Om een antwoord te geven op de onderzoeksvraag is
er gebruik gemaakt van de HR professional rollen van Brockbank, Ulrich, Younger en Ulrich (2012). Er zijn zes semigestructureerde interviews gehouden in drie verschillende IT-organisaties. Uit de antwoorden van deze interviews is gebleken dat de rollen van HR professionals als strategic positioner en change champion door HNW in belang zijn toegenomen. Ik heb niet genoeg bewijs gevonden om aan te nemen dat de rollen van HR professionals als credible activist en technology proponent door HNW in belang zijn toegenomen.
3 | P a g i n a
Inhoudsopgaven
Abstract
2
1. Inleiding
4
2. Literatuur review
5
Het Nieuwe werken
5
De rollen van de HR professional
8
3. Conceptueel model
11
4. Onderzoeksmethode en methodologie
16
5. Resultaten
18
Algemene bevindingen
18
Resultaten
22
6. Discussie
31
7. Beperkingen en toekomstig onderzoek
35
8. Conclusie
37
9. Dankwoord
37
Literatuurlijst
38
Bijlagen
41
1. Interview protocol
42
2. Vragen voor de HR professionals
44
3. Vragen voor de leidinggevenden
46
4 | P a g i n a
1. Inleiding
Een aantal jaar geleden heeft het Advies Commissie Arbeidsparticipatie (2008) voorspeld dat er in de periode tot 2015 naar verwachting 2,6 miljoen banen zullen vrijkomen door pensioen en
arbeidsongeschiktheid, terwijl de beroepsbevolking vanaf 2010 krimpt. Hierdoor zouden er meer banen vrijkomen, dan dat er mensen beschikbaar zouden zijn. Organisaties zouden harder hun best moeten doen om talent binnen te halen en nieuwe manieren moeten vinden om efficiënter en effectiever te opereren (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010). Bovendien vond er nog een nieuwe ontwikkeling de op de arbeidsmarkt plaats: de werknemer 2.0 (Baane et al., 2010). Deze werknemer is voortgekomen uit het huidige onderwijssysteem waar de nadruk wordt gelegd op samenwerken, veel informatie verwerken, snel verbanden kunnen leggen en efficiënt met tijd om kunnen gaan (Baane et al., 2010). Dit onderwijssysteem heeft ertoe geleid dat de nieuwe werknemer autonoom, zelfsturend, dynamisch en multi-inzetbaar is (Baan et al., 2010). Om te kunnen overleven, moeten organisaties zich aanpassen aan deze ontwikkelingen (Porter, 2008).
Veel organisaties hebben zich aangepast door van sterk hiërarchische organisatievormen over te stappen naar flexibele organisatievormen (Kampermann & Valk, 2012). Met name kennis
georiënteerde bedrijven zijn overgestapt naar deze flexibele organisatievorm (Kampermann & Valk, 2012). Deze flexibele organisatievorm wordt in Nederlandse vaktermen Het Nieuwe Werken (HNW) genoemd. Voorheen waren controle, regels, hiërarchie en structuren van belang in de organisaties. Bij Het Nieuwe Werken staat echter autonomie, zelfsturing en vertrouwen centraal (Kampermann & Valk, 2012). Werknemers krijgen bij HNW meer vrijheid en controle om hun werkzaamheden te verrichten (Kelliher & Anderson, 2008). Bovendien zijn werknemers niet meer verplicht om dagelijks naar het kantoor te komen en hebben ze de mogelijkheid om thuis te werken (Baane et al., 2010). Uit onderzoek is gebleken dat 78% van de 365 participanten het flexibele werken als prettig ervaart (Kelliher & Anderson, 2008). Verder toonde Kelliher en Anderson (2008) aan dat er een positief verband is tussen het flexibele werken en de kwaliteit van het werken. Er zijn echter ook nadelen gevonden. Zo voelen sommige werknemers zich door HNW vervreemd als ze op kantoor komen, omdat ze geen vaste plek hebben (Baane, 2010). Verder kan HNW een negatieve invloed hebben op de carrière en promotie van een werknemer, omdat senior managers de werknemers minder op de werkvloer zien (Kelliher & Anderson, 2008).
De invoer van HNW heeft ook invloed gehad op het Human Resources Management (HRM). HRM is het hele systeem van principes, het bedrijfsbeleid en de werkwijzen met het doel de prestaties en de potenties van de werknemers te optimaliseren (Jackson & Randall, 1987). De invoering van het flexibel werken heeft geleid tot een strategisch dilemma voor HRM. Aan de ene kant probeerde de HRM werknemers te integreren in een “modern” bedrijf, een bedrijf waar het management meer focust op de individuele werknemers. Aan de andere kant leidde het flexibel werken tot meer
5 | P a g i n a verantwoordelijkheden en autonomie van de werknemers met het gevolg dat de werknemers minder op kantoor zijn waardoor het integratieproces met het bedrijf belemmerd wordt (Taskin & Devos, 2005). Bovendien veranderen door HNW ook de systemen en processen, waaronder de manier waarop werknemers beoordeeld worden. Zo worden werknemers meer op de resultaten gestuurd en moeten managers concrete afspraken maken met de werknemers (Wayne, 2000). Managers verliezen door HNW de controle over de activiteiten van de werknemers (Kampermann & Valk, 2012).
Hoewel er redelijk veel onderzoek gedaan is naar de invloed van Het Nieuwe Werken op werknemers en op het HRM beleid, is er weinig onderzoek gedaan naar het effect van Het Nieuwe Werken vanuit het perspectief van HR professionals. In het onderzoek van Brockbank, Ulrich,
Younger en Ulrich (2012) zijn er verschillende rollen van de HR professionals beschreven. Er is echter nog niet onderzocht hoe deze rollen worden beïnvloed door belangrijke organisatorische
veranderingen. In dit onderzoek wordt er gekeken in hoeverre Het Nieuwe Werken invloed heeft gehad op de rollen van de HR professionals in IT organisaties.
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, wordt eerst de bestaande literatuur weergegeven. Daarna stel ik aan de hand van literuur een conceptueel model op met proposities die een theoretisch antwoord vormen op de onderzoeksvraag. Daarna worden de onderzoeksmethode en de methodologie besproken.Vervolgens worden de resultaten weergegeven. Tenslotte formuleer ik in de discussie een antwoord op de onderzoeksvraag en doe ik aanbevelingen voor verder onderzoek.
2. Literatuur review
In dit hoofdstuk wordt de bestaande literatuur geanalyseerd. Eerst wordt de literatuur weergegeven over Het Nieuwe Werken en de impact ervan op de organisaties. Vervolgens worden er een aantal HR professional rollen van Ulrich et al. (2012) besproken.
1. Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken (HNW) kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. Bovendien zal elk bedrijf ook een eigen invulling geven aan HNW. De definitie van HNW in dit onderzoek is dat HNW een flexibele organisatievorm is waar werknemers meer vrijheid en controle krijgen om hun
werkzaamheden te verrichten (Kelliher & Anderson, 2008). Werknemers zijn niet meer verplicht om dagelijks naar het kantoor te komen en krijgen de mogelijkheid om thuis te werken (Baane et al., 2010). Hierdoor verliezen de managers de controle over de werknemers, omdat zij de werknemers minder op de werkvloer zien. De managers moeten sturen op de resultaten van de werknemer en duidelijke afspraken maken met de medewerker over de prestaties die geleverd moeten worden. De manager moet door HNW sturen op vertrouwen en de werknemer krijgt meer verantwoordelijkheden.
6 | P a g i n a Uit een onderzoek is gebleken dat 78% het flexibele werken als prettig ervaart (Kelliher & Anderson, 2008). Verder toonde Kelliher en Anderson (2008) aan dat er een positief verband is tussen het flexibele werken en de kwaliteit van het werken.
Voordat HNW ingesteld was, hadden veel organisaties traditionele organisatievormen die gebaseerd waren op sterk hiërarchische en bureaucratische principes (Kampermann et al., 2012). Deze traditionele vorm is voortgekomen uit de industriële revolutie waar controle, regels en structuren van belang waren. In de loop van tijd zijn er als gevolg van economische en maatschappelijke
ontwikkelingen flexibelere organisatievormen ontstaan. Ontwikkelingen zoals de zelfsturende werknemer, de krappere arbeidsmarkt en nieuwe technologieën zijn aanleidingen geweest voor HNW (Kampermann et al., 2012). Technologische ontwikkelingen zoals email, video-conferenties en audio gesprekken maakten het werken op afstand mogelijk. Voor de medewerkers zijn door HNW de meeste taken tijd- en plaats onafhankelijk geworden (Baane et al., 2010). Doordat diezelfde technologie tegelijkertijd informatie en kennis overal toegankelijk maakt, zijn medewerkers in de gelegenheid om zelf hun eigen werk in te richten (Kampermann et al., 2012).
Voor sommige bedrijven was het verminderen van de kosten een andere aanleiding om de principes van het flexibele werken te omarmen (Dex & Scheibl, 2001). Er konden door video-conferenties virtuele vergaderingen plaatsvinden; dit leidde tot een vermindering van de reis- en verblijfkosten (Kampermann et al., 2012). Ook zijn er door de invoering van HNW minder vierkante meters aan kantoorruimte nodig, omdat werknemers de mogelijkheid krijgen om thuis te werken (Dex et al., 2001).
Volgens Baane et al. (2010) is HNW een verzamelnaam geweest voor een veelheid aan initiatieven op het gebied van tijd- en plaats onafhankelijkheid, sturen op resultaat en
geïndividualiseerde arbeidsrelaties. Vanuit organisatorisch perspectief leidt HNW tot meer productiviteit en kostenbesparing (Kelliher et al., 2008). Vanuit een werknemers perspectief zorgt HNW voor een betere balans tussen werk en privébezigheden (Kampermann et al., 2012). Door HNW verdwijnen vaste werkplekken in de organisaties en ontstaan er open werkplekken waar iedereen kan werken. Deze open werkplekken worden in Nederlandse vaktermen ‘flexplekken’ genoemd
(Kampermann et al., 2012). De motivatie achter deze flexplekken is volgens Kampermann et al. (2012) dat deze open werkplekken verleiden tot meer onderling contact. Status wordt niet meer verleent aan het hebben van een eigen kantoor, maar door interesse te tonen in collega’s en door prestaties (Kampermann et al., 2012).
Verder heeft HNW tot gevolg dat het management van de organisaties zich steeds meer richten op de individuele werknemer. Uit onderzoek is gebleken dat het stimuleren van werknemers een positief verband heeft met de resultaten van de organisatie (Taskin & Devos, 2005). Maar elke werknemer wordt op een andere manier gestimuleerd. Daarom zijn sommige organisaties door HNW overgestapt naar individuele arbeidsrelaties, waarbij de werkgever en de werknemer gezamenlijk tot afspraken komen over de inzet en de samenwerking (Kampermann et al., 2012). De werknemers
7 | P a g i n a hebben geen vaste functie meer, doordat ze door de tijd heen verschillende rollen en
verantwoordelijkheden toegewezen krijgen (Kampermann et al., 2012). In sommige gevallen leidden individuele arbeidsrelaties tot minder gedetailleerde functiebeschrijvingen, om zo een brede
inzetbaarheid te realiseren (Kampermann et al., 2012).
Deze nieuwe arbeidsrelaties leunen sterk op de betrokkenheid van de medewerkers (Bal, de Lange, Jansen & van der Velde, 2008). Volgens Bal et al. (2008) heeft deze betrokkenheid een positief verband met het psychologisch contract. Het psychologisch contract kan beschreven worden in termen van wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en werknemer die mondeling besproken zijn (Bal et el, 2008). Voor werknemers is het van belang dat zij weten wat er van hen verwacht wordt, daarom moeten werkgevers concrete afspraken maken met de werknemers (Wayne, 2000). Managers verliezen door HNW de controle over de activiteiten van de werknemers (Kampermann et al., 2012). Dit vereist tevens dat managers meer sturen op vertrouwen in plaats van op controle. De klassieke ‘command and control’ leiderschapsstijl waarbij het productie proces strak wordt aangestuurd en gemonitord, is geen passende leiderschapsstijl voor managers die gebruik maken van HNW (Kampermann et al., 2012). Managers worden bij HNW geacht rekening te houden met verschillende persoonlijkheden van de werknemers (Baane et al., 2010). De rol van de managers verandert door HNW van sturend en regulerend naar faciliterend en coachend (Baane et al., 2010). Het managen op afstand brengt voor managers zijn uitdagingen met zich mee. Vanwege de vermindering van één-op-één communicatie zijn zowel formele als informele communicatie vaardigheden van belang (Wayne, 2000).
Verder is het volgens Wayne (2000) van belang dat managers bij HNW een resultaat
georiënteerde managementstijl toepassen. Doordat medewerkers door HNW meer autonomie krijgen, zien de managers de werknemers minder op de werkvloer (Kelliher et al., 2008). Daarnaast willen werknemers zelf hun werk inhoudelijk inrichten (Kampermann et al., 2012). Door op resultaten te sturen, moeten de managers concrete afspraken maken met de werknemers over de resultaten die behaald moeten worden (Baane et al., 2010). Wanneer de resultaten behaald worden, is het niet meer van belang hoeveel uur een werknemer aan een taak besteed heeft (Baane et al., 2010). Tegenover het behalen van de resultaten moet een gerechtvaardigde en motiverende beloning staan. Uit het
onderzoek van Herzberg (1968) is gebleken dat iedere werknemer op een andere manier gemotiveerd wordt. Door HNW zijn er individuele arbeidsrelaties ontstaan waardoor de beloningssystemen ook meer gericht zullen zijn op de individuele wensen van werknemers (Baane et al., 2010).
Niettemin heeft HNW niet voor ieder bedrijf tot successen geleden. De CEO van Yahoo, Melissa Mayer komt 20 februari 2013 met de mededeling dat zij HNW wil afschaffen (HRpraktijk, z.j.). Alle werknemers van Yahoo worden geacht weer iedere dag op kantoor te zitten. De
medewerkers die zich daaraan niet houden, worden volgens Mayer ontslagen (Human Interest Magazine, 2013). Ze trof door HNW een lusteloze sfeer en lege parkeerplaatsen aan (Human Interest Magazine, 2013). HNW had tot gevolg dat een enorm grote hoeveelheid medewerkers op afstand gingen werken en nooit op kantoor kwamen (HRpraktijk, z.j.). Veel van die medewerkers waren
8 | P a g i n a volgens Mayer niet productief (HRpraktijk, z.j.). Door de werknemers weer samen te brengen, wint Yahoo volgens Mayer aan creativiteit, sociale cohesie en efficiëntie (HRpraktijk, z.j.). De HR
directeur van Yahoo Jackie Reeses had in een memo geschreven: ‘Een Yahoo zijn gaat niet alleen over je dagelijkse baan, het gaat om de interactie ervaringen die alleen mogelijk zijn op kantoor (Human Interest Magazine, z.j.).’ Het risico dat HNW met zich meebrengt is dat medewerkers minder betrokken raken met de organisatie en daardoor weinig naar kantoor komen. Deze vermindering in betrokkenheid met de organisatie, heeft bij Yahoo gezorgd voor een belemmering van de creativiteit. Mayer is van mening dat creatieve initiatieven ontstaan doordat mensen met elkaar zijn in dezelfde ruimte (HRpraktijk, z.j.). De voornaamste reden om HNW af te schaffen bij Yahoo was dat geen enkele technologie volgens Mayer het creatieve proces kan stimuleren (HRpraktijk, z.j.).
2. De rollen van de HR professional
In het verleden hebben de HR functies geleden onder rol ambiguïteit, rol conflicten, een zwakke status en een continue strijd tegen legitimiteit (Caldwell, 2003; Guest & King, 2004). Werknemers vroegen zich af wat de toegevoegde waarde van HRM was (Ulrich & Brockbank, 2005). Guest en King (2004) concludeerden dat HR managers vaak onsuccesvol zijn in het communiceren van een visie wat betreft de toegevoegde waarde van het HRM voor de organisatie. Om onduidelijkheden in dit onderzoek te voorkomen is de definitie van HRM: ´Het hele systeem van principes, bedrijfsbeleid en de werkwijzen met het doel de prestaties en de potenties van de werknemers te optimaliseren (Jackson & Randall, 1987)’. Verder wordt in dit onderzoek de aanname van Ulrich et al. (2005) overgenomen die van mening zijn dat HR professionals de verantwoordelijkheid hebben om de beste denkers te zijn op het gebied van mens en organisatie. Het doel van HR professionals is om de organisatie en de werknemers op een bepaalde manier te positioneren zodat er concurrentievoordelen behaald kunnen worden (Ulrich & Brockhand, 2005).
2.1 HR professional als ‘Strategic Positioner’
In de jaren negentig is uit verschillende onderzoeken gebleken dat de positie van HRM is veranderd (Caroll, 1991; Schuler, 1990; Tyson, 1987). HRM is zich meer gaan richten op de strategische aspecten van de organisatie en focust zich meer op de relaties tussen de lijnmanagers en de managers aan de top (Caroll, 1991; Schuler, 1990; Tyson, 1987). Dit heeft ook impact gehad op de rollen die de HR professionals in de organisatie uitoefenden. Tyson (1987) heeft de HR rollen in drie verschillende modellen beschreven. In het eerste model, ‘The clerk of works model’, heeft HRM een administratieve functie waar de HR professionals niet betrokken worden bij het maken van de bedrijfsplannen (Tyson, 1987). De bevoegdheden van HR professionals zijn beperkt tot werving, selectie en het in de gaten houden van de resultaten van werknemers (Tyson, 1987). Deze HR professionals worden door Ulrich (1997) de administratieve experts genoemd. In deze rol ontwerpen HR professionals efficiënte HR processen voor het aannemen, trainen, de promotie en het beloningen van de werknemers. In het
9 | P a g i n a tweede model, ‘The contract manager’, is HRM meer gericht op het oplossen van problemen met de vakbonden en het sluiten van akkoorden (Tyson, 1987). HR professionals zorgen in dit model voor het maken van snelle beslissingen, informele overeenkomsten en harmonie in de organisatie. Volgens Storey (1992) worden deze HR professionals beschreven als de ‘regulators’. Zij formuleren regels en observeren of de werkgevers zich hieraan houden. Het derde model, ‘The architect model’, is HRM meer betrokken bij het maken van de bedrijfsplannen (Tyson, 1987). Het doel van dit model is dat HR professionals een algemene visie creëren waardoor de lijnmanagers en de managers aan de top naar het zelfde doel toewerken. Tyson (1987) concludeerde in zijn onderzoek dat HRM langzamerhand
verschoof van het eerste model naar het derde model.
Ook Caldwell (2003) kwam tot de conclusie dat de regulator rol, die overeenkomt met het tweede model van Tyson (1987), minder ingevuld werd door HR managers en dat HR managers meer betrokken werden bij het management team en de beleidsvorming. Deze HR professionals worden door Ulrich et al. (2005) gekarakteriseerd als de ‘strategic positioner’. HR professionals zijn op de hoogte van de mondiale business context inclusief de sociale, politieke, economische, milieu en democratische ontwikkelingen. Ook moeten zij veranderingen signaleren in de directe omgeving van het bedrijf zoals de concurrentie, de klanten en de aannemers. Zij vertalen deze ontwikkelingen in een bedrijfsbeleid en een persoonlijke visie gericht op de toekomst van het bedrijf (Ulrich et al., 2005). Dus de focus bij de strategic positioner ligt bij de organisatie en is gericht op de toekomst.
2.2 HR professional als ‘Credible Activist’
Uit onderzoek van Ulrich en Brockbank (2005) is gebleken dat bij werknemers het vertrouwen in de HR professional erg belangrijk is. De HR professionals die getypeerd worden als ‘credible activist’ doen wat ze beloofd hebben (Ulrich et al., 2005). Het nakomen van de beloftes schept vertrouwen bij de werknemers en leidt tot geloofwaardigheid (Ulrich et al., 2005). Verder moeten de HR
professionals sociale vaardigheden hebben en flexibel zijn om een positieve chemie met de
stakeholders te creëren (Ulrich et al., 2005). Iedere stakeholder heeft andere wensen en moet op een andere manier tevreden gehouden worden. Dit vergt een flexibele houding van de HR professional (Ulrich et al., 2005). Verder is het voor de credible activist van belang dat zij effectief de belangrijkste bedrijfs- en HR dillema’s kunnen communiceren. Daarentegen is uit onderzoek van Brockbank, Younger, Ulrich en Ulrich (2012) gebleken dat de credible activist een minder grote invloed heeft op de resultaten van de organisatie. Brockbank et al. (2012) concluderen dat het niet vanzelfsprekend is dat een betrouwbare HR professional leidt tot betere prestaties van de organisatie. Voor de
toegevoegde waarde van HRM voor de organisatie is het daarom van belang dat HR professionals zich niet alléén richten op het creëren van vertrouwen en geloofwaardigheid (Brockbank et al., 2012).
10 | P a g i n a In de huidige dynamische economie, moeten organisaties zich kunnen aanpassen aan de veranderingen in de omgeving (Porter, 2008). Na verschillende casestudies heeft Pauwe (1996) eind jaren negentig geconcludeerd dat HR managers en HRM meer taken mochten uitvoeren die gericht waren op de veranderingen in een organisatie. Een HR professional die deze rol uitoefent, wordt door Ulrich et al. (2005) een ‘change champion’ genoemd. Een HR professional bereidt de organisatie voor op
veranderingen door het creëren van effectieve processen en structuren die ervoor zorgen dat de veranderingen in de organisatie makkelijk verlopen (Ulrich et al., 2005). Wanneer er veranderingen in de organisatie optreden is de taak van een change champion om te zorgen voor een vlekkeloze
integratieproces op individueel- en organisatorisch niveau (Ulrich et al., 2005). HRM richt zich vooral op het menselijk aspect van dit integratieproces (Bhattacharye & Wright, 2005). Mensen hebben van natura een weerstand tegen verandering (Bhattacharye & Wright, 2005). Eén van de belangrijkste competenties van de HR professionals als change champion is om deze weerstand van de stakeholders te overwinnen (Ulrich et al., 2005).
Voor een vlekkeloze implementatieproces moet een change champion volgens Brockbank et al. (2012) een aantal stappen doorlopen worden. Allereerst zijn de HR professionals verantwoordelijk voor het ontwerpen van programma’s en het faciliteren van interne communicatie processen. Ten tweede moet bij een reorganisatie de impact van de HR praktijken gemeten worden en moeten de HR professionals de implicaties van deze HR praktijken kunnen managen. Daarna is het aannemen, trainen en plaatsen van de juiste mensen op de juiste plekken van belang (Brockbank et al., 2012). Tot slot moeten de arbeidsprestaties en het beloningsysteem aangepast worden zodat de werknemers op een rechtvaardige manier beoordeeld en beloond worden (Brockbank et al., 2012). Nadat het
veranderingsproces geïmplementeerd is, is het de taak van de HR professionals om alles te analyseren en te leren van de eventuele fouten (Brockbank et al., 2012).
2.4 HR professional als ‘Technology Proponent’
De dynamische wereld van technologie blijft zich continue evolueren (Ulrich et al., 2005). Dit dynamische aspect heeft ook invloed op de HR afdeling (Ulrich et al., 2005). In het verleden hebben HR professionals alleen gebruik gemaakt van technologie voor het administratieve werk zoals loonverwerking (Ulrich et al., 2005). Tegenwoordig maken HR professionals ook gebruik van technologie om informatie te verkrijgen (Ulrich et al., 2005). Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven beter presteren als de HR professionals de rol van informatie management op zich nemen (Ulrich et al., 2005). Dit houdt in dat zij informatie identificeren die belangrijk is voor de organisatie. Daarna wordt deze informatie door de HR professionals omgezet in bruikbare kennis (Ulrich et al., 2005). Van deze kennis wordt gebruik gemaakt om belangrijke beslissingen te onderbouwen. Vervolgens moeten zij ervoor zorgen dat deze beslissingen duidelijk gecommuniceerd worden naar de werknemers. Daarnaast maken HR professionals gebruik van technologie om een sociaal netwerk op te
11 | P a g i n a bouwen (Ulrich et al., 2005). HR professionals proberen door middel van technologie te zorgen dat werknemers met elkaar en met de mensen buiten het bedrijf, zoals de klanten, in contact komen (Ulrich et al., 2005). Ook kan contact met andere organisaties een belangrijke bron van informatie vormen, omdat het toegang kan geven tot resources die intern niet mogelijk zijn (Tregaskis, 2003). Voornamelijk bedrijven die opereren in een dynamische omgeving zijn eerder geneigd om van elkaar te leren (Guler, Guille’n & MacPherson, 2002). Uit ander onderzoek blijkt dat bedrijven met dezelfde kenmerken, zoals de grootte en leeftijd van het bedrijf, elkaar observeren en dezelfde gedragspatronen hanteren (Coleman, 1988). Daarom is het netwerken voor HR professionals belangrijk zodat ze de juiste informatie kunnen krijgen en op de hoogte zijn van nieuwe ontwikkelingen.
HR professionals die zich bezig houden met het ontwikkelen en gebruiken van ICT systemen voor personeelsinformatie en communicatie, worden door Ulrich et al. (2005) getypeerd als de ‘technology proponent’. Terwijl uit onderzoek van Ulrich et al. (2005) is gebleken dat de credible activist de minste impact heeft op de bedrijfsresultaten, heeft de technology proponent de grootste impact op de bedrijfsresultaten. Daarentegen beoefenen HR professionals in het algemeen deze rol het minst (Ulrich et al. 2005).
3. Conceptueel model
Uit de literatuur review is gebleken dat Het Nieuwe Werken een grote impact heeft gehad op het menselijke aspect van de organisatie. Managers moesten de controle over de werknemers loslaten en hadden geen kantoorkamer meer tot hun beschikking. Werknemers kregen meer
verantwoordelijkheden. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar welke invloed HNW heeft op de competenties van de HR professionals. In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de literatuur een conceptueel model geschetst. Dit conceptueel model bestaat uit verschillende voorspellingen die een theoretisch antwoord vormen op de onderzoeksvraag: “In hoeverre heeft Het Nieuwe Werken invloed gehad op de rollen van de HR professionals in IT-organisaties?”
Eén van de gevolgen van HNW is het managen op afstand. Door de huidige technologieën zoals email, video-conferenties en audio gesprekken werd HNW mogelijk. Doordat diezelfde technologie tegelijkertijd informatie en kennis overal toegankelijk maken, zijn medewerkers in de gelegenheid om zelf hun eigen werk in te richten. Wayne (2000) heeft onderzoek gedaan naar welke effecten een virtuele werkplek heeft op managers. De definitie van een virtuele werkplek in zijn onderzoek is dat werknemers samenwerken vanuit een werkplek die een fysieke afstand heeft tot de werkplekken van andere medewerkers en managers (Wayne, 2000). Met deze definitie valt het
12 | P a g i n a thuiswerken of het werken op een andere werkplek ook onder een virtuele werkplek. In het onderzoek van Wayne (2000) is geconcludeerd dat bij de implementatie van de virtuele werkplekken de
communicatie tussen managers en de werknemers één van de grootste uitdagingen was voor de managers (Wayne, 2000). Volgens Wayne (2000) was het vooral van belang dat de managers niet alleen communiceren via e-mail. Managers moesten leren om gaan chat functies en een intranet om met de medewerkers te communiceren. Verder moesten managers en werknemers leren om gaan met nieuwe technologieën zoals het Employee Self Service (ESS) systeem en het Management Self Service (MSS) systeem (Personeelstechniek, 2014). Deze systemen digitaliseren veel HR-processen zoals het inzien van roosters, salarissen en verlofaanvragen (Personeelstechniek, 2014). Medewerkers en managers konden door deze systemen HR-data bekijken via een online portal. Doordat bepaalde HR-data gestandaardiseerd werden, scheelden dat HRM en de managers veel vragen, telefoon
gesprekken en formulieren (Personeelstechniek, 2014). Deze systemen ondersteunen de medewerkers die op afstand werken. Werknemers kunnen echter problemen met deze systemen ervaren waarbij HRM hen moet ondersteunen. Bovendien moeten de data van deze systemen ook up-to-date blijven, zodat deze systemen de juiste informatie verschaffen. Daarom veronderstel ik dat de technologische vaardigheden en kennis op het gebied van technologie van de HR professionals door HNW in belang zijn toegenomen. Verder komt in de literatuur naar voren dat managers door HNW moeten managen op afstand (Kampermann et al., 2012). Ik verwacht echter dat ook de HR professionals door HNW ook moeten managen op afstand waardoor zij meer gebruik zullen maken van technologie om met de medewerkers te communiceren. HR professionals die zich bezig houden met het ontwikkelen en gebruiken van ICT systemen voor personeelsinformatie en communicatie, worden door Ulrich et al. (2005) getypeerd als de technology proponent. Hieruit volgen de eerste twee proposities:
1a. Door Het Nieuwe Werken zullen HR professionals meer managen op afstand waardoor de HR professionals meer gebruik zullen maken van technologie .
1b. Doordat HR professionals meer gebruik moeten maken van technologie, vergt Het Nieuwe Werken van HR professionals voor b etere technologische kennis en
technologische vaardigheden. Hierdoor neemt door HNW de rol van HR professionals als technology proponent in belang toe.
Daarnaast kan uit de ervaringen van Yahoo met HNW afgeleid worden dat de betrokkenheid van de medewerkers een belangrijk aandachtspunt is geworden op het gebied van HRM (HRpraktijk, z.j.). Uit onderzoek is gebleken dat de betrokkenheid van medewerkers van belang is voor de effectiviteit van de organisatie en een positief effect heeft op de percepties van de werknemers (Shadur & Keinzle, 1999). Vele managers en academici zijn van mening dat werknemers goed geïnformeerd moeten worden over de zaken die voor hen relevant zijn en dat werknemers zelf de bevoegdheden moeten hebben om relevante beslissingen te maken (Shadur & Keinzle, 1999). Doordat medewerkers door
13 | P a g i n a HNW meer autonomie krijgen, wordt eigen inzicht en professionaliteit van de medewerkers
gestimuleerd (Kampermann et al., 2012). De reden hierachter is dat medewerkers productiever zijn wanneer ze meer direct betrokken zijn bij de beleidsvormingsprocessen (Kampermann et al., 2012). Daarentegen is ook uit het onderzoek van Shadur en Keinzle (1999) geconcludeerd dat werknemers minder tevreden zijn over hun werkzaamheden wanneer er minder interactie is tussen de werknemers. HNW bied de mogelijkheid voor werknemers om thuis te werken dit heeft als gevolg dat de werknemers elkaar minder zullen zien. Dit zou een negatief effect kunnen hebben op de
betrokkenheid van de werknemers. Volgens de CEO van Yahoo, Melissa Mayer, raakten de medewerkers door HNW minder betrokken bij de organisatie en kwamen ze te weinig op kantoor (HRpraktijk, z.j.). Dit heeft volgens haar uiteindelijk voor een teruggang in de creativiteit van de organisatie gezorgd (HRpraktijk, z.j.). Mayer is van mening dat creatieve initiatieven ontstaan doordat mensen met elkaar samenwerken in dezelfde ruimte (HRpraktijk, z.j.). Naar alle waarschijnlijkheid hebben meer bedrijven zoals Yahoo te kampen met de betrokkenheidsproblemen van de werknemers. Een van de belangrijkste factoren die de betrokkenheid van werknemers kan stimuleren, is de cultuur van de organisatie. Een organisatie cultuur refereert aan de gezamenlijke normen, waarden en
overtuigingen in een organisatie (Riechers & Schneider, 1990). Om de betrokkenheid van werknemers met de organisatie te stimuleren, moet de organisatiecultuur overeenkomen met de doelen van de werknemers (Shadur & Keinzle, 1999). Een bureaucratische cultuur kenmerkt zich door verticale hiërarchieën, formele communicatiemechanismen en strikte procedures (Shadur & Keinzle, 1999). Voor een organisatie met een bureaucratische cultuur staan autoriteit en controle centraal (Shadur & Keinzle, 1999). Uit het onderzoek van Shadur en Keinzle (1999) is gebleken dat een bureaucratische bedrijfscultuur een negatieve relatie heeft met de betrokkenheid van werknemers. Terwijl een
ondersteunende cultuur waar harmonie, openheid, samenwerking, persoonlijke vrijheid en vertrouwen centraal staan, een positief verband heeft met de betrokkenheid van de werknemers (Shadur &
Keinzle, 1999). Aan HRM is de taak om te zorgen dat de organisatie cultuur de doelen van de
werknemers stimuleert om zo de betrokkenheid van de werknemers te vergroten. Belangrijke aspecten van de bedrijfscultuur zijn de visie en de kernwaarden van de organisatie. Eén van de taken van de HR professional is een algemene visie te creëren waardoor managers en werknemers naar hetzelfde doel toewerken. Deze taken behoren tot de strategic positioner rol van de HR professionals. Hieruit volgen de volgende proposities:
2a. Door Het Nieuwe Werken neemt de betrokkenheid van de werknemers met de organisatie af.
2b.Door de vermindering van de betrokkenheid van de werknemers, moeten de HR professionals zich meer bezig houden met het de visi e, de kernwaarden en de cultuur van de organisatie. Hierdoor neemt door HNW de rol van HR professionals als strategic positioner in belang toe.
14 | P a g i n a In 2005 voorzagen Taskin en Devos (2005) dat organisaties geraakt zouden worden door grote veranderingen op het gebied van economie, politiek, sociaal en technologie. Dit fenomeen wordt door hen ook beschreven als ‘het modernistische tijdperk’ (Taskin & Devos, 2005). De voornaamste ontwikkeling in dit tijdperk was dat de managementmethoden van bedrijven zich meer focussen op de individuele werknemer (Taskin & Devos, 2005). Door de individualisering van de werknemers wordt er beter gekeken naar de individuele wensen van de werknemers met het doel om de productiviteit de organisatie te vergroten (Taskin & Devos, 2005). HNW past in dit modernistische tijdperk, omdat het management door HNW zich ook meer richt op de individuele werknemers. Managers worden door HNW geacht om situationeel te anticiperen op verschillende werkstijlen en persoonlijkheden van de werknemers (Kampermann et al., 2012). Managers moesten door HNW flexibeler worden
(Kampermann et al., 2012). De ene werknemer kan meer gebaat zijn bij autonomie, terwijl de andere werknemer meer richting en begeleiding nodig heeft.
Hierdoor ontstonden door HNW individuele arbeidsrelaties (Kampermann et al., 2012). In deze arbeidsrelaties worden duidelijke individuele afspraken gemaakt zodat de wederzijdse verwachtingen van de manager en de individuele werknemer duidelijk uitgesproken zijn
(Kampermann et al., 2012). Volgens Kampermann et al. (2012) is door HNW het psychologisch contract minstens zo belangrijk als het formele arbeidscontract, omdat de individuele arbeidsrelaties meer gebaseerd zijn op mondelinge afspraken. De taak van HRM is om de managers en werknemers te begeleiden als er problemen ontstaan met de individuele arbeidscontracten (Baane et al., 2010). Daarom veronderstel ik dat de HR professionals door HNW geacht worden om flexibeler te zijn en beter moeten anticiperen op de persoonlijkheden van de werknemers.
Ook zijn individuele arbeidsrelaties meer gebaseerd op vertrouwen (Kampermann et al., 2012). Zowel de managers als de HR professionals verliezen door HNW controle over de werknemers. Hierdoor moeten ook HR professionals meer sturen op vertrouwen in plaats van op controle. Ook zij zien de werknemers minder op de werkvloer en kunnen minder makkelijk in de gaten houden waar de werknemers mee bezig zijn. Het gaat hierbij om de wederzijdse vertrouwen tussen de werknemer en de HR professional. Aan de ene kant moet de HR professional meer vertrouwen geven aan de
werknemer zodat de werknemers de vrijheid krijgen om autonoom te werk gaan (Kampermann et al., 2012). Aan de andere kant is uit ander onderzoek gebleken dat beloftes nakomen de basis vormt voor het vertrouwen krijgen van de medewerkers in virtuele werkplekken (Greenberg, Greenberg & Antonucci, 2007). Hierdoor is het voor HR professionals belangrijk dat zij hun beloftes nakomen. Bovendien ontstaan er door HNW open werkplekken waardoor iedereen zich in dezelfde ruimte bevindt. HR professionals krijgen soms vertrouwelijke informatie te horen die niet in een open werkplekken besproken kan worden. Daarom verwacht ik dat HR professionals door HNW zorgvuldiger met vertrouwelijke informatie om moet gaan.
15 | P a g i n a al., 2005). Een credible activist richt zich op de individu, moet flexibel en te vertrouwen zijn (Ulrich et al., 2005). Hieruit volgen de volgende proposities:
3a. Door Het Nieuwe Werken richten HR professionals zich meer op de individuele werknemer.
3b. Door de individualisering van de werknemers, moeten HR professionals flexibeler zijn, sturen op vertrouwen en zorgvuldiger omgaan met vertrouwelijke informatie. Hierdoor neemt door HNW de rol van HR professionals als credible activist in belang toe.
HRM richt zich voornamelijk op het menselijke aspect van de organisatie. Uit de literatuur review is gebleken dat HNW een grote invloed heeft op het menselijke aspect met de organisatie. Er is echter niet in de literatuur naar voren gekomen welke rol HRM heeft aangenomen tijdens de overgang naar HNW. HRM kan een proactieve rol of een passieve rol bij deze overgang hebben gehad. In de proactieve rol heeft HRM invloed gehad op het veranderingsproces en heeft het HRM effectieve processen gecreëerd om de veranderingen in de organisatie makkelijker te laten verlopen. In de passieve rol heeft HRM geen bevoegdheden gehad om de overgang naar HNW te begeleiden en moesten zij zich houden aan de opgelegde regels van de directie. Pauwe (1996) heeft eind jaren negentig geconcludeerd dat HRM meer rollen mocht uitvoeren die gericht waren op de veranderingen in de organisatie. Vanwege de introductie van HNW in Nederland rond 2008 (Kampermann et al. 2012), wordt er in dit onderzoek verwacht dat HRM een proactieve rol heeft gehad bij de invoering van HNW. In deze proactieve rol zijn de HR professionals verantwoordelijk voor het begeleiden van de managers en werknemers bij de invoering van HNW. Aan HRM was het de taak om het
implementatieproces zo goed mogelijk te laten verlopen. HRM moet in dit proces vooruitdenken en kunnen voorzien waar voor de medewerkers de eventuele knelpunten bij het implementatieproces kunnen zitten. Sommige managers hadden veel weerstand tijdens de invoering van HNW (Baane et al., 2010). Deze managers vonden het moeilijk de controle over de werknemers los te laten en de vaste kantoorplek op te geven (Baane et al., 2010). Eén van de belangrijkste taken van een HR professional als change champion is om de weerstand van stakeholders tegen veranderingen te overwinnen (Ulrich et al., 2005).
Volgens Baane et al. (2010) is HNW een verzamelnaam voor een veelheid aan initiatieven op het gebied van tijd- en plaats onafhankelijkheid, sturen op resultaat en geïndividualiseerde arbeidsrelaties. Al deze veranderingen in een organisatie kosten tijd. Er gaan maanden overeen voordat het
overgangsproces naar HNW helemaal doorlopen is. In dit onderzoek wordt verwacht dat in de gehele periode waarin de overgang naar HNW plaatsvond, de overtuigingskracht, het vooruit kunnen denken en het inlevingsvermogen van HR professionals in belang toe nam. Deze competenties van HR professionals horen bij de change champion rol. Hieruit volgt de laatste propositie:
16 | P a g i n a
4. Tijdens de overgang naar HNW nam de rol van HR professionals als change champion in belang toe.
4. Onderzoeksmethode en methodologie
Omdat de literatuur over de invloed van Het Nieuwe Werken op de rollen van de HR professionals schaars is, wordt er een verkennend en inductief onderzoek uitgevoerd. Het doel van een inductief onderzoek is om een bepaald fenomeen nader te onderzoeken en voor betere theoretische
perspectieven te zorgen (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Het fenomeen in dit onderzoek is HNW en wordt vanuit een HR professional perspectief bekeken. HWN is niet eerder onderzocht vanuit dit perspectief, daarom heb ik gekozen voor een inductieve aanpak om een completer beeld te krijgen van de relatie tussen HWN en HRM. Vanwege de lacunes in de literatuur kan er geen gebruik worden gemaakt van gestandaardiseerde vragenlijsten die nodig zijn voor kwantitatief onderzoek (Saunders et al., 2012). Daarom heb ik gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Bij kwalitatief onderzoek gaat het niet om het in kaart brengen van getallen, maar om een bepaald fenomeen te verkennen (Saunders et al., 2012). De context van dit onderzoek richt zich meer op de meningen van personen. Deze data zijn niet kwantificeerbaar en niet uit te drukken in getallen. Hierdoor is een kwalitatief methode geschikt voor dit onderzoek.
Als onderzoekstrategie is gekozen voor een case studie. Volgens Eisenhardt en Graebner (2007) is een case studie relevant om een completer en dieper inzicht te krijgen in de context van het onderzoek. Dit onderzoek richt zich op de IT branche. Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, worden verschillende IT organisaties bekeken en wordt er gebruik gemaakt van een meervoudige case studie. Een meervoudige case studie focust zich op verschillen en overeenkomsten tussen
verschillende IT organisaties (Saunders et al., 2012). Door verschillende IT organisaties met elkaar te vergelijken, kan er onderzocht worden of de rollen van HR professionals door Het Nieuwe Werken op dezelfde manier veranderen.
Om de data te verzamelen zal ik gebruik maken van semigestructureerde en open interviews. Deze vorm is voor het verzamelen van data gebruikelijk voor een case studie (Saunders et al., 2012). Een semigestructureerd interview bestaat uit verschillende thema’s en hoofdvragen. Voor de validiteit van dit onderzoek is het van belang dat deze thema’s en hoofdvragen leiden tot het beantwoorden van de onderzoeksvraag (Saunders et al., 2012). Verder is het belangrijk dat de vragen helder zijn en niet verkeerd geïnterpreteerd kunnen worden door de participanten.
Er kleven echter ook nadelen aan het houden van interviews. Er is een mogelijkheid dat de respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven (Saunder et al., 2012). Het vertrouwen van de participant heeft een grote invloed op deze bias. In dit onderzoek zal ik het vertrouwen van de
17 | P a g i n a participant proberen te winnen door voorafgaand aan het interview te melden dat het interview anoniem blijft. Bovendien wordt ook gemeld dat het uitgewerkte interview naar de respondent
gestuurd wordt om te verifiëren of het uitgewerkte interview correct is. Verder is het van belang dat de interviewer een neutrale houding aanneemt en dat de vragen neutraal gesteld worden. Niettemin moet de onderzoeker zich ook hoeden voor het risico dat de interviews lastig met elkaar te vergelijken zijn. Een interview is immers een één-op-één gesprek en iedere respondent heeft zijn eigen mening. Door voorafgaand een checklist te maken met steekwoorden, kan dit risico verminderd worden.
In dit onderzoek worden HR professionals geïnterviewd die werken bij IT organisaties. Een voorwaarde is dat de HR professionals ook in de organisatie werkten voordat Het Nieuwe Werken werd ingevoerd. Om de invloed van Het Nieuwe Werken van verschillende perspectieven te onderzoeken, bestaat de steekproef uit verschillende HR professionals en leidinggevenden van verschillende IT organisaties. Hierdoor wordt Het Nieuwe Werken vanuit verschillende kanten bekeken en wordt een eenzijdig beeld op de situatie voorkomen.
Om toegang te krijgen tot de respondent moest er contact opgenomen worden met verschillende IT organisaties. Voor dit onderzoek zijn één-op-één interviews nodig en moeten bedrijven bereid zijn om de werknemers tijd te geven om het interview te houden. Door een duidelijk verhaal met de onderzoeksvraag, het doel van het onderzoek, hoeveel interviews er nodig zijn en hoeveel tijd het kost per interview, heb ik deze toegang kregen. Er zijn zes interviews gehouden in drie verschillende IT organisaties. De steekproef bestond uit drie HR professionals van KPN, één HR professional van Koning & Hartman en twee leidinggevenden van Call2. Hierdoor was het aantal interviews per organisatie ongelijk verdeeld en heb ik de antwoorden van KPN in deze steekproef zwaarder gewogen. Dit is tevens ook de grootste beperking in dit onderzoek, maar door een gebrek aan tijd konden er niet meer dan zes interviews gedaan worden.
In het onderzoek van Brockbank et al. (2012) zijn er verschillende rollen van de HR
professionals beschreven. In dit onderzoek wordt er bekeken welke van deze rollen van toepassing zijn in de IT organisaties. Verder onderzoek ik welke rol de HR professionals zichzelf toekennen tegenover het bedrijf, de werknemers en hun leidinggevenden. Daarna wordt vanuit het perspectief van de HR professionals en leidinggevenden onderzocht of Het Nieuwe Werken invloed heeft gehad op de rollen van de HR professionals.
De interviews bestaan uit drie verschillende onderdelen. Allereerst is er een algemeen deel. In dit onderdeel is aan de participanten gevraagd welke functie zij nu hadden, hoelang ze bij het bedrijf werken en welke functie zij uitvoerden toen HNW ingesteld werd. De toegevoegde waarde van dit onderdeel is om een algemeen beeld van de werksituatie van de ondervraagden te krijgen. In het volgende onderdeel zijn er vragen gesteld over HRM. In dit onderdeel is vanuit het perspectief van de HR professionals en de leidinggevenden onderzocht welke positie zij HRM toekennen in de
organisatie en welke competenties voor een HR professional van belang zijn. De antwoorden van de deelnemers zijn vergeleken met de bestaande literatuur om te controleren of de literatuur overeenkomt
18 | P a g i n a met de antwoorden van de deelnemers. Ulrich et al. (2012) hadden de HR professionals in
verschillende rollen onderverdeeld. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van deze rolverdelingen. Er bestaat echter een mogelijkheid dat bepaalde rollen van Ulrich et al. (2012) niet bij de onderzochte bedrijven van toepassing zijn. Het laatste onderdeel van het interview ging over HNW. Dit onderdeel is weer verder verdeeld in de aanleiding, de verandering en de gevolgen van HNW, dit om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van HNW.
Nadat de eerste paar interviews waren afgenomen en geanalyseerd, is er aan de hand van methodologische memo’s een evaluatie gedaan. Methodologische memo’s zijn aantekeningen die gemaakt worden bij het analyseren van de interviews. Deze aantekeningen hebben betrekking op de validiteit en bruikbaarheid van de antwoorden. Aan de hand van deze memo’s wordt er bekeken of bepaalde vragen anders gesteld moeten worden of niet bruikbaar zijn. Het doel van deze
aantekeningen is om de interviews te verbeteren. Verder worden de interviews geanalyseerd door een open coderingsmethode. De data worden in verschillende categorieën verdeeld en gelabeld. Het labelen van de data wordt gedaan door gebruik te maken van zowel de woorden van de geïnterviewden als van de bestaande literatuur (Saunders et al., 2012). Nadat alle interviews zijn geanalyseerd zal er wordt er gebruik van een axiale coderingsmethode. Een methode waar gekeken wordt naar verbanden en relaties tussen de memo’s (Saunders et al., 2012). Aan de hand van deze verbanden en relaties wordt het conceptueel model getest.
5. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de antwoorden van de geïnterviewden geanalyseerd. Aan de hand van de antwoorden wordt in dit hoofdstuk onderzocht of de voorspellingen van het conceptueel model aanvaard kunnen worden. Eerst worden de algemene bevindingen weergegeven en de verschillen tussen de organisaties. Deze verschillen kunnen de resultaten namelijk beïnvloed hebben en zijn daarom van belang voor dit onderzoek. Vervolgens worden de resultaten over HNW weergegeven en wordt per propositie onderzocht of deze aangenomen kan worden.
1. De algemene bevindingen
Deze bevindingen komen uit de eerste twee onderdelen van de interviews: het algemene onderdeel en het HRM onderdeel. Allereerst was het in dit onderzoek van belang om te onderzoeken welke positie HRM heeft in de onderzochte organisaties. Als HRM namelijk in de organisatie weinig bevoegdheden heeft, is de kans groot dat HNW weinig invloed heeft gehad op de rollen van de HR professionals. Daarna wordt er bekeken of de competenties van de HR professionals in dit onderzoek overeenkomen met de competenties die Ulrich en Brockbank (2005) beschreven hebben.
19 | P a g i n a 1.1 De positie van HRM in de organisaties
Alle drie de organisaties die in dit onderzoek onderzocht zijn, zijn service organisaties. Een IT-service organisatie produceert geen goederen, maar zij leveren diensten. Hierdoor zijn medewerkers het kapitaal van de organisatie en is deze erg afhankelijk van de prestaties van de medewerkers. Bij deze organisaties staan begrippen als begeleiding en ontwikkeling van de werknemers centraal. Uit elk interview bleek dat HRM een cruciale rol speelt in de organisatie, omdat HRM zich specialiseert in de begeleiding en de ontwikkeling van de medewerkers. Dit vinden niet alleen de werknemers die zich specialiseren op het gebied van HRM, maar dit vinden de leidinggevenden ook. Eén van de
leidinggevenden vertelde:
‘In een IT-service bedrijf is HRM echt cruciaal. Wij leveren geen producten, maar mensen. Dan is het heel belangrijk dat die werknemers zich prettig voelen om zo productief mogelijk te zijn. Veel van onze werknemers zitten tijdelijk bij een klant. Dan
is het goed dat het HRM er dan is om deze werknemers te ondersteunen.’
Er is echter een verschil geconstateerd in de manier waarop HRM de werknemers begeleidt. Bij Call2 en KPN hebben de HR professionals indirect contact met de werknemer. Dit betekent dat de werknemers met problemen eerst naar de manager toekomen. Als de manager er niet uit komt, neemt de manager contact op met de HR professional. Dus in principe begeleiden de HR professionals de managers. Tenzij het om specialistische kennis op het gebied van HRM gaat of als zich problemen voordoen tussen de manager en de werknemer. Dit is een bewuste keuze geweest van KPN en Call2, zodat een werknemer altijd direct contact heeft met de manager. Deze organisaties vinden het vreemd dat, wanneer een werknemer bijvoorbeeld ziek wordt, de HR professional zich ermee gaat bemoeien. Bij Koning en Hartman hebben de HR professionals direct contact met de medewerkers. In het verleden heeft Koning en Hartman een onderdeel van KPN overgenomen. Bij deze overname was het duidelijk zichtbaar dat HRM bij KPN op een andere manier georganiseerd was dan bij Koning en Hartman. Een HR manager vertelde:
‘Bij KPN kende de meeste HR mensen de meeste medewerkers niet e n dat vonden wij zo raar. Bij Koning en Hartman hebben wij de overtuiging dat HRM echt betrokken moet
zijn bij de medewerkers en ni et alleen met de managers. Hierdoor zitten wij veel dichter op de medewerkers.’
Bij Koning en Hartman hebben de HR professionals meer een relatie op persoonlijk level met de medewerkers. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de rol van HR professionals als credible activist bij Koning en Hartman op een andere manier wordt uitgevoerd dan bij KPN en Call2. De HR
20 | P a g i n a directe communicatie tussen de HR professionals en werknemers. Zij was van mening dat deze directe communicatie niet meer mogelijk is wanneer de organisatie veel groter zou worden.
1.2 De competenties van HR professionals
Uit onderzoek uit de jaren negentig is gebleken dat HRM zich in die periode meer ging richten op de strategische aspecten van de organisatie (Caroll, 1991; Schuler, 1990; Tyson, 1987). De HR managers werden meer betrokken bij het management team en de beleidsvorming. Uit de antwoorden van de interviews is gebleken dat ook bij de drie onderzochte organisaties HRM betrokken is bij het management team.
´Vroeger was een HR professional een geitenwollen sokken figuur die a lleen op kwam voor de medewerker. Nu is dat niet meer zo. De HR professional heeft nu meer taken op
strategisch niveau.’
Om op strategisch niveau na te denken bleek uit elk interview dat de business kennis van een HR professional erg belangrijk is. Ze worden geacht verstand te hebben van de financiën van de organisatie, maar ze moeten ook op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie.
Verder kwam uit de interviews met de leidinggevenden naar voren dat zij vooral de naleving van wetten en regels door de HR professionals belangrijk vinden. De HR professionals moeten het bedrijfsbeleid kunnen uitleggen. De leidinggevenden zijn van mening dat de HR professionals standvastig moeten zijn en ze moeten zich niet makkelijk laten ompraten door medewerkers.
‘De HR professionals moeten een beetje blauw zijn. Dan bedoel ik niet blauw in de kroeg, maar procesmatig blauw. Ze moeten het bedrijfsbeleid uitdragen en standvastig
zijn. Anders heeft het maken van een bedrijfsbeleid geen toegevoe gde waarde.’
Voor de rol van een HR professional als strategic positioner zijn competenties zoals het meedenken op strategisch niveau, business kennis en het uitleggen van het bedrijfsbeleid van belang (Ulrich & Brockbank, 2005). Hieruit kan geconcludeerd worden dat bij de onderzochte organisaties de rol van een HR professional als strategic positioner van belang is.
Ook bleek uit vier van de zes interviews dat het vertrouwen in de HR professional erg belangrijk is voor HRM. Managers komen vaak met problemen en vertrouwelijke informatie naar de HR professionals toe. HRM moet zorgvuldig omgaan met deze vertrouwelijke informatie. Verder is het is van belang dat de managers op de HR professionals kunnen rekenen, want alleen dan komen de managers naar de HR professionals toe.
Daarnaast waren zowel de leidinggevenden als de HR professionals van mening dat HR professionals ook flexibel moesten zijn. Hierbij wordt flexibiliteit op verschillende manieren
21 | P a g i n a van communiceren. Volgens deze leidinggevende communiceert de HR professional met verschillende groepen mensen en vergen deze verschillende groepen andere communicatievaardigheden. Het
communiceren met een vakbond vergt volgens de leidinggevende andere communicatievaardigheden dan het communiceren met een medewerker. Een HR manager is van mening dat HR professionals een flexibele instelling moeten hebben, omdat een werkdag achteraf gezien er altijd anders uit ziet dan van te voren verwacht werd.
Voor de rol van een HR professional als credible activist zijn competenties van belang zoals het geven van vertrouwen, vertrouwelijk omgaan met informatie en een flexibele houding (Ulrich et al., 2005). Hieruit kan geconcludeerd worden dat bij de onderzochte organisaties de rol van HR professionals als credible activist van belang is.
Overtuigingskracht is een andere belangrijke competentie die de HR professionals zelf belangrijk vinden. Vooral in tijden van verandering is overtuigingskracht van belang. Ook uit dit onderzoek bleek dat managers van natura een weerstand hebben tegen veranderingen. Aan de HR professionals is het de taak om deze weerstand te overwinnen. Hierbij is het ook belangrijk dat de HR professionals gericht zijn op de toekomst. Een HR professional vertelt:
‘Managers zijn vooral gericht op het hier en nu, maar dan is het de taak van HRM om de managers te overtuigen dat zonder veranderingen de organisatie het op het lange
termijn niet gaan halen.’
De meeste HR professionals proberen deze weerstand van managers te overwinnen door met hen in gesprek te gaan. In dit gesprek proberen ze te beargumenteren wat de achterliggende motivaties zijn voor bepaalde veranderingen. Deze taken behoren bij de rol van HR professionals als change champion (Ulrich & Brockbank, 2005). Dus ook deze rol is van belang in dit onderzoek.
Daarentegen kwam de rol van HR professional als technology proponent niet duidelijk uit de interviews naar voren. Op de vraag ‘welke competenties zijn volgens u van belang voor een HR professional?’ antwoordde geen enkele HR professional of leidinggevende dat kennis op het gebied van technologie een belangrijke competentie is. Dit is een opvallend resultaat, omdat dit onderzoek zich focust op technologische bedrijven.
Een andere opmerkelijke bevinding die niet duidelijk in de rollen van Ulrich en Brockbank (2005) naar voren komen, is dat HR professionals vinden dat zij een voorbeeldfunctie hebben. Drie van de vier HR professionals die ondervraagd werden, vonden dat zij een voorbeeld moesten zijn in het uitdragen van het bedrijfsbeleid. Eén van deze HR professionals vertelde:
‘Je bent als HR medewerker een voorbeeld voor de organisatie en je staat altijd onder een vergrootglas. Het kan natuu rlijk niet zo zijn dat wij een bedrijfsbeleid maken en dat
we ons er vervolgens niet aan houden. Wij moeten het bedrijfsbeleid uitstralen naar buiten en naar de medewerkers.’
22 | P a g i n a Deze HR professionals zijn ook van mening dat wanneer deze voorbeeldfunctie niet goed uitgevoerd wordt, de HR professionals door de medewerkers niet meer serieus worden genomen. Het belang van deze voorbeeldfunctie is volgens hen erg groot.
1.3 Verschillen tussen de organisaties in de uitvoering van HNW
In dit onderzoek zijn drie verschillende IT organisaties met elkaar vergeleken KPN, Call2 en Koning & Hartman. Hierbij moet wel vermeld worden dat Call2 een dochteronderneming is van KPN, maar Call2 is wel een organisatie met een eigen HR afdeling en een apart bedrijfsbeleid. Toch is de
invoering van HNW bij KPN en Call2 volgens dezelfde uitgangspunten uitgevoerd. Zowel bij KPN als bij Call2 zijn er overal flexplekken en ruimtes voor ontspanning. De werknemers werken in open werkplekken en de enige aparte ruimtes zijn de vergaderzalen. De directie van KPN heeft in 2008 besloten om over te stappen naar HNW. Bij Koning en Hartman was dit niet zo. De directie durfde volgens de HR professional niet over te stappen naar HNW. Ze hebben echter de technologische infrastructuur zo ingericht dat de medewerkers thuis of in een ander kantoorpand kunnen werken. De managers mogen bij Koning en Hartman zelf bepalen of hun werknemers op een andere locatie mogen werken. De mogelijkheid om HNW toe te passen is er bij Koning en Hartman, maar het is niet in de arbeidsvoorwaarden vastgelegd. Hierdoor waren bepaalde vragen van het interview niet van
toepassing bij Koning en Hartman. 2. Resultaten
In dit onderdeel worden de proposities uit het conceptueel model besproken. Er wordt onderzocht of de proposities ondersteund worden aan de hand van de antwoorden van de geïnterviewden. In dit onderdeel formuleer ik een antwoord op de onderzoeksvraag: “In hoeverre heeft Het Nieuwe Werken invloed gehad op de rollen van de HR professionals in IT-organisaties?”
2.1 De rol van HR professionals als technology proponent nam door HNW niet in belang toe
De eerste voorspelling die in dit onderzoek gedaan werd, was dat HR professionals door HNW meer moesten managen op afstand waardoor de HR professionals meer gebruik zouden maken van technologie. Uit meerdere interviews is naar voren gekomen dat de HR professionals meer gebruik moesten maken van technologische middelen om te communiceren met medewerkers.
‘Door HNW bellen we meer. Ook om überhaupt te kijken of iemand op kantoor is. Voor HNW was iedereen altijd standaard op kantoor, maar door die flexplekken kan diegene
overal zitten.’
Ook vonden er bij KPN meer telefonische vergaderingen plaats, terwijl dit voor HNW niet
23 | P a g i n a gekregen zodat de medewerkers overal kunnen werken. Bij Koning en Hartman zijn de HR
professionals meer gaan mailen met de medewerkers. Er blijkt een verband te zijn tussen het gebruik van technologische communicatie middelen en het type werk dat iemand uitvoert. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat over het algemeen HR professionals het belangrijk vinden om de emoties en houdingen van werknemers te zien. HRM richt zich op het menselijke aspect van de organisatie waar emoties van medewerkers een belangrijke rol speelt. Daarom vinden de meeste HR professionals voor hun vakgebied het belangrijk dat er niet teveel gecommuniceerd wordt via technologische middelen en vinden ze persoonlijke gesprekken met de medewerkers belangrijk. Een HR professional van KPN vertelde:
‘Het moet een mix blijven tussen communiceren via technologie en fysiek contact met elkaar hebben. Het Nieuwe Werken moet niet teveel doorslaan. Mensen zijn sociale
wezens en voor hen blijft fysiek contact belangrijk.’
Ook meldden beide leidinggevenden dat zij het belangrijk vinden om de HR professionals regelmatig persoonlijk te spreken, omdat zij meestal vertrouwelijke informatie bespreken over de werknemers met de HR professionals. Deze vertrouwelijke gesprekken worden door de leidinggevenden liever niet per telefoon besproken, maar vertellen ze liever persoonlijk aan de HR manager. Zowel de
leidinggevenden als de HR professionals proberen een balans te vinden tussen persoonlijke
gesprekken en gesprekken via technologische middelen. De rol van HR professionals als technology proponent richt zich echter meer op geavanceerde informatie systemen zoals een apart HR intranet. Alle drie de organisaties hebben een HR intranet waar medewerkers belangrijke informatie kunnen vinden zoals bedrijfsregelingen en procedures. Verder maken zowel de medewerkers van KPN als de medewerkers van Koning en Hartman gebruik van een Employee Self Service systeem (ESS) en van een Management Self Service systeem (MSS). De ESS en MSS digitaliseren veel HR processen zoals salarissen, roosterwijzigingen, beoordelingen en vakantieaanvragen. Daarentegen maakten de HR professionals van KPN en Koning en Hartman al gebruik van een HR intranet voordat HNW werd ingevoerd. Hoewel de ESS en de MSS na HNW zijn ingevoerd, zijn de HR professionals van KPN van mening dat deze systemen er zonder HNW ook waren geweest. Bovendien is bij Koning en Hartman HNW niet volledig doorgevoerd en maken zij ook gebruik van een ESS en MSS. Hierdoor kon niet aangetoond worden dat de HR professionals door HNW meer gebruik moeten maken van geavanceerde informatie systemen. Hoewel er wel aangetoond is dat de HR professionals door HNW meer gebruik maken van technologische communicatie middelen, zijn dit standaard communicatie middelen en kan propositie 1a niet ondersteund worden.
De tweede propositie van dit onderzoek was dat door HNW het belang van de HR professional als technology proponent toenam, omdat HNW betere technologische kennis en vaardigheden vergden van de HR professionals. Deze voorspelling wordt in zeer beperkte mate ondersteund. Geen van de HR professionals die ondervraagd zijn, zagen een verband tussen HNW en een betere technologische
24 | P a g i n a kennis. Volgens de HR professionals wordt van iedere medewerker verwacht dat zij een beetje technologische kennis hebben, omdat ze werken in een technologische organisatie. Daardoor heeft HNW geen invloed gehad op de nodige technologische kennis van de HR professionals.
Daarentegen vergden het voor de meeste HR professionals wel andere communicatie
vaardigheden. De HR professionals zagen de medewerkers door HNW minder, daarom moest er meer gecommuniceerd worden via technologische middelen. Volgens hen kan de technologie een één-op-één gesprek nog niet compenseren. Zelfs video-conferenties die emoties en houdingen van mensen laten zien, brachten niet dezelfde rijkheid aan emoties als fysieke communicatie. Sommige HR professionals vinden dat de medewerkers via video-conferenties statisch overkomen. Ook vonden ze het in het begin wennen om tegen een bewegend beeld aan te praten. Verder merkten twee HR professionals op dat het luisteren naar de toon bij telefonische gesprekken belangrijker is geworden. Door HNW moeten zij meer managen op afstand en bellen zij meer met de medewerkers. Bij het communiceren via de telefoon is het moeilijk om emoties en bepaalde houdingen van de medewerkers te zien. Het enige waaruit de HR professionals kunnen leiden hoe de werknemers zich voelen, is door naar de toon van de medewerker te luisteren. Eén HR professional is van mening dat hij iets directer en duidelijker moet zijn via de telefoon om te onderzoeken wat er met de medewerker aan de hand kan zijn. Voorheen konden de HR professionals ervan uit gaan dat zij de medewerkers de volgende dag op kantoor zagen om een één-op-één gesprek met ze aan te gaan. Door HNW is het niet gebruikelijk dat de medewerker dagelijks op kantoor verschijnt. Hierdoor bestaat er een mogelijkheid dat de
medewerkers weken met een vervelend gevoel rond lopen. Als HR professional mag je dat niet laten gebeuren. Daarom is het door HNW belangrijker geworden om naar de toon te luisteren waarop de medewerkers iets zeggen.
Door HNW moeten de HR professionals meer managen op afstand, maar kon in dit onderzoek niet worden aangetoond dat de HR professionals door HNW meer gebruik moeten maken van
geavanceerde informatie systemen om HR taken op afstand uit te voeren. Hierdoor kon propositie 1a niet bevestigd worden. De tweede propositie werd in zeer beperkte mate ondersteund. In het
conceptueel model werd voorspeld dat HNW een betere technologische kennis van de HR
professionals vergden. Aan de hand van de antwoorden van de HR professionals werd propositie 1b niet bevestigd. Daarentegen vergt HNW wel andere technische communicatie vaardigheden voor de HR professionals, maar is er geen bewijs gevonden dat HNW andere technologische vaardigheden van de HR professionals vergden. Daarom kan over het algemeen aangenomen worden dat de rol van HR professional als technology proponent door HNW niet in belang toegenomen is.
2.2 De rol van HR professional als strategic positioner nam door HNW in belang toe Uit de ervaringen van Yahoo met HNW kon worden afgeleid dat de betrokkenheid van werknemers door HNW afnam. Uit de interviews van KPN en Call2 blijkt dat betrokkenheid van de medewerkers door HNW inderdaad een issue was geworden. Sommige managers konden na de invoering van HNW
25 | P a g i n a de werknemers niet zover krijgen om naar kantoor toe te komen. Dit leidde in het begin tot een moeizame samenwerking tussen werknemers en de managers. Hierover kregen de HR professionals veel klachten van de managers en vroegen ze zich af hoe ze de medewerkers weer op kantoor kregen. Volgens één van de leidinggevenden had het HRM van Call2 deze vermindering in betrokkenheid helemaal onderschat. Terwijl hij van mening was dat HRM deze vermindering in betrokkenheid had kunnen zien aankomen. Deze leidinggevende legde een verband tussen het type organisatie en de vermindering in betrokkenheid van de werknemers door HNW. Volgens hem is betrokkenheid in IT-service organisaties zoals bij KPN en Call2 altijd een aandachtspunt geweest. Het overgrote deel van de medewerkers bij KPN en Call2 werken op projectbasis bij verschillende klanten. In de tijden dat deze werknemers bij de klant werken, komen ze niet op het kantoor van KPN of Call2. Hierdoor kan de betrokkenheid van de medewerkers in die periode met KPN of Call2 afnemen. Daarom is
betrokkenheid van de medewerkers altijd al een aandachtspunt geweest voor KPN en Call2. Maar door HNW krijgen de medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheden. Hierdoor hoeven deze
medewerkers niet verplicht naar kantoor te komen als ze ook niet bij de klanten hoeven te werken. De betrokkenheid van deze medewerkers is volgens deze leidinggevende al beperkt, maar HNW heeft nog een grotere negatieve impact gehad op de betrokkenheid van werknemers.
Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat bij IT-service organisaties de betrokkenheid van de werknemers door HNW is afgenomen. Dit is echter tegenstrijdig met het antwoord dat een HR professional van Koning en Hartman heeft gegeven. Koning en Hartman is ook een IT-service
organisatie en de HR professional van Koning en Hartman was van mening dat HNW niet zorgde voor een vermindering in de betrokkenheid van de werknemers. Hierbij moet vermeld worden dat bij Koning en Hartman HNW niet volledig is doorgevoerd. De directie van Koning en Hartman heeft niet één richtlijn gekozen wat betreft HNW. Bij Koning en Hartman hebben de managers de keuze of zij HNW toelaten. De HR professional meldde namelijk ook dat niet veel medewerkers volledig thuis werken. Daarom denkt zij dat er bij Koning en Hartman door HNW geen problemen zijn geweest op het gebied van de betrokkenheid van de werknemers. Dus op voorwaarde dat HNW helemaal is doorgevoerd in de organisatie, kan geconcludeerd worden dat HNW zorgde voor een vermindering in de betrokkenheid van de werknemers.
In propositie 2b werd voorspeld dat de HR professionals door HNW zich meer bezig gingen houden met de kernwaarden, de visie en de cultuur van de organisatie waardoor de rol van HR professionals als strategic positioner in belang toenam. Deze propositie was niet van toepassing bij Koning en Hartman, omdat de HR professional daar geen vermindering in de betrokkenheid van de werknemers zag. Uit de antwoorden van de geïnterviewden die werken bij KPN en Call2, bleek dat HRM wel acties ondernomen heeft om de betrokkenheid van de medewerkers te stimuleren. Hoewel Call2 een aparte HR afdeling heeft, lijkt het erop dat HRM van Call2 op dezelfde manier gehandeld heeft als KPN om de betrokkenheid van de werknemers te stimuleren. Zowel de leidinggevenden als de HR professionals herinnerden zich dat HRM een mail verstuurd heeft naar alle managers. In deze
26 | P a g i n a mail kaartte HRM aan dat sommige managers problemen hadden met de verminderde betrokkenheid van werknemers door HNW. In deze mail adviseerde HRM om individuele gesprekken te voeren met de medewerkers om in eerste instantie duidelijke afspraken te maken over de wederzijdse
verwachtingen. De managers moesten in deze gesprekken duidelijk maken aan de werknemers hoe er met HNW om gegaan moest worden. Vond de manager het bijvoorbeeld goed als de medewerker bij een vergadering inbelt of heeft de manager liever dat iedere medewerker fysiek aanwezig is bij een vergadering. Hier mochten volgens de ondervraagde HR professionals geen onduidelijkheden over bestaan.
Het opvallende hierbij was dat de leidinggevenden het idee hadden dat het HRM verder niets gedaan had dan die mail te versturen om te betrokkenheid van de werknemers te stimuleren. Uit de antwoorden van de HR professionals van KPN blijkt echter dat zij meer acties ondernomen hebben om de betrokkenheid te stimuleren dan alleen die mail. Zo vertelde een HR professional dat ze gekeken hebben of de organisatie cultuur HNW toe liet. Ze vertelde:
‘Je kan wel roepen als organisatie dat de medewerkers door HNW meer vrijheid krijgen om hun eigen werk in te plannen. Maar als een medewerker vervolgens thuis werkt en scheef aangekeken wordt, omdat het niet de gang van zaken zijn in het bedrijf. Dan zal
de medewerker HNW niet vaak gaan toepassen en geef je ze ook niet die vrijheid.’
Volgens haar is een cultuurverandering lastig. HRM heeft bij KPN onderzocht of de kernwaarden van de cultuur niet in strijd waren met de principes van HNW. Uit dat onderzoek bleek dat er geen sprake was van tegenstrijdigheid. Dit kwam mede doordat het overgrote deel van de medewerkers op projectbasis werkte en daardoor niet altijd op kantoor aanwezig was. Bij KPN waren ze daarom al gewend dat niet elke medewerker altijd op kantoor aanwezig was. Door middel van individuele gesprekken met de medewerkers probeerde de HR professionals erachter te komen wat de doelen waren van de medewerkers en wat ze samen met de organisatie wilden bereiken. Het bleek voor de organisatie belangrijk te zijn dat deze doelen van de werknemers overeenkwamen met de doelen van de organisatie.
‘Als de doelen van de medewerkers en de organisatie niet overeenkomen, dan hebben ze niks aan elkaar. Dan kan de orga nisatie de medewerker niet helpen en voegt de
medewerker niks toe aan de organisatie.’
HRM van KPN moest een visie creëren waarin de managers, de medewerkers en de organisatie naar hetzelfde doel toewerkten. Als de visie en de doelen van de medewerkers en de organisatie met elkaar overeenkomen, voegt de organisatie voor de medewerkers iets toe en voelen ze zich sneller betrokken met de organisatie.
Een ander opmerkelijk resultaat is dat een HR professional bij KPN opmerkte dat HNW invloed heeft gehad in hoeverre HRM betrokken wordt bij het management team. De HR professionals
