Auteurs: Anouk van den Berg en Gwen André de la Porte Studentnummers: 500708265 en 500705454 Opdrachtgever: 32 Trentadue VOF. Opleiding: Voeding en Diëtetiek Afstudeerrichting New Product Management Praktijkbegeleiders: Erik Verhagen en Tom Gallizia Docentbegeleider: Freek Morren Examinator: Janne Mulders Datum: 6 januari 2018 Periode afstudeerproject: Semester 7 Product: Afstudeerproject 32 Via dei birrai Naam Product: Strategisch Marketingplan Versie: 1
Voorwoord
Voor u ligt het strategische marketingplan, geschreven voor de Italiaanse microbrouwerij 32 Via dei birrai. In het strategische marketingplan wordt uitgezet, hoe het in Nederland onbekende 32 Via dei birrai zich kan positioneren in de Amsterdamse horecamarkt. Het strategische marketingplan bestaat uit twee aparte delen. Het eerste deel betreft een onderzoeksrapport. In het tweede deel wordt een aanbeveling gedaan in de vorm van een adviesrapport en een bijbehorende contenkalender. Het afstudeerproject is geschreven in het kader van het afstuderen aan de opleiding Voeding & Diëtetiek, afstudeerrichting Nutrition & New Product Management aan de Hogeschool van Amsterdam. Het tijdsbestek van het onderzoeken en schrijven van het strategisch marketingplan heeft geduurd van september 2017 tot en met januari 2018. Freek Morren heeft ons begeleid in dit proces vanuit de Hogeschool van Amsterdam. De opdrachtgevers Tom Gallizia en Erik Verhagen hebben ons begeleid vanuit 32 NL. Iedere twee weken hebben we de voortgang met zowel Freek bij de locatie Dokter Meurerhuis, als met Tom en Erik bij Bar Gallizia besproken. Gedurende deze gesprekken hebben we de opbouw van het strategische marketingplan bediscussieerd. Hierin werd gecomprimeerd tussen de eisen vanuit de Hogeschool van Amsterdam en de wensen van 32 NL om een kwalitatief hoogstaand afstudeerproject af te kunnen leveren. De samenwerking is gedurende de hele periode van september 2017 tot januari 2018 gestructureerd, netjes en soepel verlopen met beide partijen. Tot slot willen wij Freek Morren van de Hogeschool van Amsterdam, Tom Gallizia en Erik Verhagen bedanken voor hun tijd, constante begeleiding en krachtige feedback. Veel plezier tijdens het lezen dit afstudeerproject. Anouk van den Berg en Gwen André de la PorteManagementsamenvatting
32 Via dei birrai is een Italiaans speciaalbier merk. Een goed lopende microbrouwerij in Italië. De opdrachtgevers zijn Tom Gallizia, eigenaar van Gallizia Bar en Deli en Erik Verhagen, ondernemer. Samen hebben zij 32 Trentadue VOF opgericht. In dit strategische marketingplan wordt gerefereerd naar 32 Via dei birrai als 32 en de VOF als 32 NL. Naar het Italiaanse moederbedrijf wordt terug gerefereerd met 32 IT. 32 NL heeft het alleenrecht voor de komende drie jaar om het speciaalbier, 32, te importeren in de Benelux. 32 biedt een unieke bierbeleving door het shared drinking concept: het delen van één fles. Dit unieke concept in combinatie met een verviervoudiging van de biermarkt, maakt dat zij kans zien om 32 te gaan positioneren in een nichemarkt. Het doel van het algehele afstudeerproject is om 32 NL een concreet strategisch marketingplan te verstrekken waarmee zij zich op een rendabele wijze kunnen positioneren in de Amsterdamse business-to-business horecamarkt. Voor dit doel wordt eerst de externe omgeving en interne situatie van 32 NL geanalyseerd. Vervolgens wordt er een potentiële doelgroep bepaald van business-to-business afnemers voor de regio Amsterdam. Deze drie invalshoeken hebben bruikbare resultaten opgeleverd, die ten grondslag liggen aan het tweede gedeelte van het strategische marketingplan: het adviesrapport. Het Business Model Canvas heeft de leidraad gevormd voor de externe en interne analyse van 32 NL. Dit model in combinatie met diverse aanvullende marketingmodellen heeft ervoor gezorgd dat er inzicht is verkregen in de marktomvang en -structuur, de concurrentie- en de marketingstrategie. Tevens is er voor de doelgroepanalyse gebruik gemaakt van een online enquête. Deze enquête is verzonden naar het gehele opgestelde potentiële klantenbestand. Tot slot zijn er voor deze laatste analyse face-to-face interviews afgenomen bij een aantal van deze horecaondernemingen. De belangrijkste resultaten van het onderzoek zijn dat de markt sterk verzadigd is en dat de vraag zowel vanuit de consument als de business-to-business markt naar ambachtelijke en duurzame biervarianten toeneemt. Geconcludeerd kan worden uit het onderzoeksrapport, dat er ondanks de verzadigde markt, ruimte is voor 32 NL om zich te positioneren. Cruciaal hiervoor is het feit dat 32 garant staat voor het geven van een nieuwe bierbeleving in de vorm van shared drinking en het dragen van een 100% in Italië geproduceerd- en duurzaamheidscertificaten. De uitkomsten van de interviews en enquête tonen aan dat er interesse is vanuit diverse horecaondernemingen in het bier van 32 Via dei birrai. Gezien de omvang van het onderzoek zijn de resultaten niet generaliseerbaar. Echter was dit niet de insteek van het onderzoek. Omdat het strategische marketingplan uit twee delen bestaat zal een gedetailleerd en overzichtelijk uitgewerkte aanbeveling in het adviesrapport, op basis van de resultaten van het huidige onderzoeksrapport, het antwoord op de hoofdvraag afronden.
Inhoudsopgave
Voorwoord 2 Managementsamenvatting 3 1. Inleiding 5 2. Onderzoeksmethoden 7 2.1 Business Model Canvas 82.2 DESTEP-analyse 10
2.3 Vijfkrachtenmodel Porter 10
2.4 Huidige marketinginstrumenten en communicatiemiddelen 10
2.5 SWOT-analyse 11
2.6.1 Enquête 11
2.6.2 Interviews 11
3. Resultaten externe analyse 12 3.1 Business Canvas Model 12
1. Klantsegment 12
2. Klantwaarde 13
3. Kanalen 14
4. Klantrelaties 15
3.2 DESTEP-analyse 16
3.3 Vijf krachten model Porter 17
Conclusie externe analyse 18 4. Resultaten interne analyse 19 4.1 Business Model Canvas 19
5. Inkomstenstroom 19
6. Kostenstructuur 20
7. Mensen en middelen: waardepropositie 22
8. Kernactiviteiten 23
9. Strategische partners 24
4.2 Huidige marketingstrategie en communicatiekanalen 25
Conclusie interne analyse 26 5. SWOT-analyse 27 6. Resultaten doelgroepanalyse 28 6.1 Enquête 28
6.2 Interviews 29
7. Discussie 31 8. Conclusie 33
1. Inleiding
Aanleiding van het afstudeerproject De aandacht voor ambacht, duurzaamheid en transparantie speelt een steeds grotere rol tijdens het aanschaffen en consumeren van een product. In 2015 steeg het aantal consumenten dat aandacht heeft voor duurzame aspecten tijdens het kopen van producten of diensten maar liefst van 12% naar 42% (1). Na tientallen jaren van massaproductie is onder andere het inzicht in de gevolgen voor onze planeet en gezondheid die het tij doet keren. De Nederlandse consument kiest bovendien steeds vaker voor biologische producten vanwege het gezonde, veilige en eerlijke imago. De afzet van biologische voeding groeit in Nederland aanzienlijk sneller ten opzichte van de rest van de markt: de afgelopen vijf jaar is de afzet van biologische voeding in Nederland met gemiddeld 11% per jaar gestegen. De consument is kritischer geworden op de voedselsector door de invloed van programma’s als Keuringsdienst van Waarde en Radar (2). De hoge snelheid van het dagelijks leven bekrachtigt deze kritische blik. Hierdoor ontstaat er een toenemend belang naar de kennis van de herkomst van producten en wordt er aandacht geschonken aan het beleven van een speciaal en ambachtelijk product. In de speciaalbier branche laten de cijfers zien dat zij als één van de koplopers inspelen op deze herboren optiek op consumeren en beleven. In de afgelopen tien jaar heeft de Nederlandse biermarkt zich verviervoudigd (3), waarin de consumptie van speciaalbier maar liefst met 13% is toegenomen (4). De groeiende keuzestrijd bij de bierdrinkers tussen gewone pils of een speciaal- of frisbier is onder andere toe te wijten aan een nieuwe trend: steeds vaker kiest men voor een bier variant met een lager alcoholpercentage. Het is een trend waar de speciaalbier branche zich momenteel flink in aan het mengen is. Het imago van het hoge alcoholpercentage bij speciaalbier wordt langzamerhand verleden tijd. Tevens kiezen consumenten steeds vaker een passend biertje bij hun eten. Één op de drie bierdrinkers doet dat. Vergeleken met twee jaar geleden kiest bijna de helft van de bierdrinkers nu vaker voor een ander soort biertje dan pils (5). Binnen Amsterdam is de opmars van speciaalbier het sterkst merkbaar. De populariteit heeft geresulteerd in een groei van het aantal bierbrouwerijen. De afgelopen tien jaar is de markt verviervoudigd van 90 naar 370 brouwerijen (3). Deze brouwerijen focussen zich voornamelijk op het lokaal produceren van speciaalbier. Tom Gallizia, eigenaar van Italiaans restaurant, delicatessen- en wijnwinkel Gallizia in Amsterdam, heeft samen met ondernemer Erik Verhagen, 32 NL opgericht. Zij hebben het alleenrecht voor de komende drie jaar om het tot op heden onbekende 32 te importeren en verkopen in de gehele Benelux. Voor 32 betekent de passie van het bierbrouwen het nauwkeurig selecteren van rauwe, eerlijke ingrediënten en overtuigende brouwprocessen die hun eer bewijzen aan de kunst van het brouwen. 32 staat voor een nieuwe taal in de onbegrensde brouwerijsector. Er wordt een nieuwe dimensie gegeven aan de ‘gewone’ bierbeleving, doordat er samen uit één fles speciaalbier wordt gedronken. 32 creëert met dit shared drinking concept een kans om zich te positioneren in de bierbranche. 32 heeft als allereerste microbrouwerij het certificaat CI en Vegan OK behaald. Deze certificaten garanderen dat de speciaalbieren van 32 voor 100% in Italië geproduceerd worden zonder dierlijke producten. Daarnaast is 32 lid van "slowBREWING - Das Brauen mit Zeit fur Geschmack e V.’’ en ondergaat de zeer strenge kwaliteitscriteria van deze vereniging om in aanmerking te komen voor de slowBREWING Certificate of Quality. 32 voldoet aan alle eisen en heeft daardoor het slow brewing certificaat in handen. Dit leidt tot speciaalbieren van topkwaliteit (6). Het concept om het onbekende en unieke 32 te positioneren in de Amsterdamse horecamarkt vraagt nog om verder onderzoek wat betreft de marktomvang en -structuur, de concurrentie- en deDe hoofdvraag rest dan ook:
“Op welke wijze kan 32 Via dei birrai een rendabele positie verkrijgen in de Amsterdamse
business-to-business horecamarkt?”
Bijbehorend zijn er vier hoofdonderwerpen vastgesteld. Hierbij zijn bijbehorende deelvragen geformuleerd om de hoofdvraag te beantwoorden. Externe analyse 1. Hoe ziet de business-to-business horecamarkt van Amsterdam voor 32 eruit? 2. Wat zijn de relevante trends en ontwikkelingen van de bierbranche? Interne analyse 3. Wat is de interne situatie van 32? Doelgroepanalyse 4. Welke doelgroep wil 32 Via dei birrai bereiken en wat zijn de wensen en behoeftes van de klanten van 32? 5. Wat zijn de huidige marketinginstrumenten die gebruikt worden door 32 om de doelgroep te bereiken? 6. Welke marketing- en communicatiekanalen kan 32 het beste gebruiken om hun doelgroep te benaderen? Adviesrapport 7. Hoe ziet de aanbevolen marketingmix en kostenstructuur eruit voor 32 om een rendabele positie te verkrijgen in de business-to-business horecamarkt van Amsterdam?
Tabel 1: deelvragenmatrix
2. Onderzoeksmethoden
Om de deelvragen en uiteindelijk de hoofdvraag te beantwoorden zijn verschillende onderzoeksmethoden geselecteerd. In onderstaande tabel staan de hoofdonderwerpen van de deelvragen. Per deelvraag is er aangegeven op welke wijze er data verzameld is. De uitkomst definieert welke theoretische modellen en onderzoeksmethodes er gebruikt zijn voor het beantwoorden van de deelvragen.Hoofdonderwerp Nr. Deelvraag Wijze van dataverzameling Uitkomst
Externe analyse 1. Hoe ziet de Business-to-Business horecamarkt eruit in Amsterdam voor 32 Via dei Birrai? Deskresearch, analyseren interne documenten Business Model Canvas DESTEP-analyse Vijfkrachtenmodel Porter SWOT-analyse Externe analyse 2. Wat zijn relevante trends en
ontwikkelingen van de bierbranche? Desk- en fieldresearch DESTEP-analyse
Interne analyse 3. Wat is de interne situatie van 32 Via
dei Birrai? Deskresearch, analyseren interne documenten Business Model Canvas Vijf productlevels Philip Kotler SWOT-analyse Doelgroepanalyse 4. Welke doelgroep wil 32 Via dei Birrai bereiken en wat zijn de wensen en behoeftes van de klanten van 32? Deskresearch Business Model Canvas Doelgroepanalyse 5. Wat zijn de huidige marketinginstrumenten die gebruikt worden door 32 om de doelgroep te bereiken? Desk- en fieldresearch, analyseren interne documenten Overzicht van huidige marketingmix Doelgroepanalyse /
Adviesrapport 6. Welke marketing- en communicatiekanalen kan 32 het beste gebruiken om hun doelgroep te benaderen? Desk- en fieldresearch, analyseren interne documenten Business Model Canvas Overzicht van marketing- en communicatiekanalen in business-to-business horecabranche Adviesrapport 7. Hoe ziet de aanbevolen oe ziet de aanbevolen marketingmix en kostenstructuur eruit voor 32 om een rendabele positie te verkrijgen? Desk- en fieldresearch, resultaten onderzoeksrapport Business Model Canvas Marketingstrategie volgens Treacy & Wiersema Customer Journey B2B-afnemer met marketingactiviteiten Voorbeeld contentkalender voor 2018
2.1 Business Model Canvas
Het Business Model Canvas heeft de rode draad gevormd voor het gehele strategische marketingplan (onderzoeksrapport en adviesrapport). Het is een krachtig instrument om het businessmodel van een onderneming in kaart te brengen en dwingt na te denken over alle onderdelen in een nieuw bedrijf. Het model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt onder begeleiding van negen bouwstenen. De negen bouwstenen zijn over alle vier de hoofdonderwerpen verdeeld. Meerdere hoofdonderwerpen zijn geanalyseerd per bouwsteen, waardoor er overlapping tussen de twee bestaat. De uitwerking van het Business Model Canvas heeft een helder beeld geschept van de vier hoofdonderwerpen. In onderstaande tabel is in kaart gebracht hoe de verdeling heeft plaatsgevonden. Per bouwsteen staat de bijbehorende inhoud beschreven met het betreffende onderwerp. De volgorde van de nummering van de bouwstenen in de tabel komt overeen met de gebruikte volgorde in het onderzoeksrapport (7). Tabel 2: verdeling negen bouwstenen in Business Model CanvasBouwsteen Grondgedachte bouwsteen Hoofdonderwerp
1. Klantsegment* Wie is de specifieke doelgroep van 32 NL? Externe analyse 2. Klantwaarde Wat is de onderscheidende waarde van 32 NL? (Klantbehoefte, aanbod producten en diensten klantsegment) Externe & interne analyse 3. Kanalen Via welke huidige kanalen wordt klantsegment bereikt? Via welke kanalen kan het klantsegment worden bereikt? Hoe worden die bereikt en hoe zijn de kanalen geïntegreerd? Externe analyse Doelgroepanalyse Adviesrapport 4. Klantrelaties Welke huidige klantrelaties zijn er? Wat zijn de verwachtte klantrelaties en wat kosten deze om te behouden? Externe analyse Adviesrapport 5. Inkomstenstroom Voor welke waarde zijn de klanten echt bereid te betalen? Voor wat en hoe betalen zij op dit moment? Hoeveel draagt elke inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten? Doelgroepanalyse Interne analyse 6. Kostenstructuur Welke kosten zijn essentieel om 32 NL te laten functioneren? Welke kernactiviteiten, mensen en middelen zijn het duurst? Interne analyse Adviesrapport 7. Mensen en middelen Wat zijn de verschillende waarde perspectieven en USP’s van 32? Welke hulpbronnen zijn nodig voor 32 om zijn waardepropositie te creëren? Interne analyse Adviesrapport 8. Kernactiviteiten Welke kernactiviteiten zijn essentieel voor 32 om hun waardepropositie te creëren of te versterken, klantrelaties te Interne analyse & adviesrapport
*Vooraf vastgestelde werving- en selectie procedure Om de bouwsteen Klantsegment te analyseren is er vooraf met 32 NL bepaald hoe de werving en selectieprocedure van de potentiële afnemers eruit zal zien. 32 NL heeft een duidelijke afnemersgroep meegegeven: de business-to-business horecamarkt in Amsterdam. Binnen deze groep zijn ook de verschillende ondernemingen aangegeven waarin zij zich willen positioneren. Hieronder valt zowel horeca (mogelijkheid schenken van 32) als dichte verkoop (fles dicht verkopen): ● High-end restaurants (die met minimaal één Michelinster) (Italiaans of affiniteit met bier) ● Middle-end restaurants (Italiaans of affiniteit met bier) ● Drankenhandels (wijn en bier) ● Eet- en drinkcafés bekend om hun speciaalbier assortiment ● Verenigingen in de “high end” markt (golf, bridge, tennis, Rotary clubs) ● Veganisten Om de inclusie te definiëren binnen deze afnemersgroep, zijn er in samenwerking met 32 NL vijf criteriapunten opgesteld, waaraan de bovenstaande groepen aan minimaal drie moeten voldoen: Tabel 3: toelichting vijf criteriapunten potentieel klantenbestand Criteria Toelichting Affiniteit met speciaalbier Affiniteit met wijn Er is sprake van affiniteit met speciaalbier of wijn wanneer er drie of meer verschillende speciaalbieren of wijnen op de menukaart ter beschikking staan. Shared dining Shared dining betekent dat er op de menukaart duidelijk wordt aangegeven dat de gerechten bedoeld zijn om te delen. Open minded, trendy Open-minded en trendy staan voor nieuwe niet-bestaande ideeën, combinaties van keukens en smaken, maar ook inspelen op trendy aspecten zoals duurzaamheid en seizoensgebonden eten. Vegan friendly Vegan friendly houdt in dat er op het menu zichtbaar rekening wordt gehouden een plantaardig dieet. De uitkomst van deze werving- en selectieprocedure is in een excelbestand weergegeven (zie bijlage 1).
Externe analyse Om de kwaliteit van het hoofdonderwerp externe analyse en de uitkomst van het antwoord op bijbehorende deelvragen één en twee te verhogen, is er naast het Business Model Canvas, gebruik gemaakt van een DESTEP-analyse en het vijfkrachtenmodel van Porter.
2.2 DESTEP-analyse
De DESTEP-analyse heeft inzicht gegeven in de externe omgeving. De benodigdheden voor het analyseren betreffen in principe alleen het model zelf. De analyse van dit model is voltooid door middel van deskresearch via de databanken Centraal Bureau voor Statistiek, OIS Amsterdam en de officiële Wet- en regelgeving. Daarnaast is er gebruik gemaakt van artikelen uit het NRC, Financieel Dagblad, Nederlandse Brouwers, en Foodhoreca Magazine. De zogenoemde macro-omgevingsvariabelen, ook wel DESTEP-factoren worden als volgende gedefinieerd: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-juridisch (8,9). Inzicht in de externe omgeving is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen die voorkomen in de macro omgeving. Tot de macro-omgevingsvariabelen, worden de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op de markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn gerekend (8).2.3 Vijfkrachtenmodel Porter
De vijf concurrentiekrachten binnen de bierbranche zijn beschreven aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter. De uitwerking van het model geeft een inschatting weer over de relatieve aantrekkelijkheid van de bedrijfstak waarin 32 NL zich bevindt. Via Biernet (9) en de databank Reach2 (10), is er een overzicht verkregen van de vijftien grootste concurrenten in Amsterdam van 32 (zie bijlage 6 en 7). Reach2 is een databank met uitgebreide bedrijfsinformatie, waarmee individuele bedrijven onderzocht kunnen worden. In het model van Porter is de centrale bedrijfstak factor, de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders op een markt. De intensiteit van de concurrentie wordt bepaald door externe en interne factoren. De externe factoren betreft hier de dreiging van nieuwe concurrenten zoals: 1. De dreiging van nieuwe (potentiële) aanbieders. 2. De dreiging van substituut producten. 3. De onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers (distribuanten en finale afnemers). Indien deze dreigingen te sterk zijn, zal de intensiteit van de concurrentie naar verhouding sterk en de gemiddelde rentabiliteit van de ondernemingen relatief laag zijn (11). Interne analyse Om de kwaliteit van het hoofdonderwerp interne analyse en en de uitkomst van het antwoord op de bijbehorende deelvraag drie te verhogen, is er voor gekozen om naast het Business Model Canvas uit te lichten wat de huidige marketinginstrumenten- en communicatiemiddelen zijn.2.4 Huidige marketinginstrumenten en communicatiemiddelen
Door transparantie van 32 NL betreffende interne documenten, is er informatie aangeleverd over de prognoses van de kosten, marges, doelen, klanten en voorraad. Uit diverse besprekingen zijn de huidige marketinginstrumenten en communicatiemiddelen vastgesteld. Hoewel het een klein2.5 SWOT-analyse
De SWOT-analyse is een sterkte-zwakteanalyse die een overzicht geeft van de interne sterktes en zwaktes van 32 en de huidige kansen en bedreigingen in de business-to-business horecamarkt van Amsterdam. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Er is gebruik gemaakt van een SWOT-analyse om een compact overzicht te geven van de interne en externe analyse die is uitgevoerd. Op basis van de interne analyse zijn de interne sterktes en zwaktes bepaald. Vanuit de externe analyse zijn de verschillende kansen en bedreigingen weergegeven. De SWOT-analyse heeft ook een belangrijke rol gespeeld bij de input van het adviesrapport (strategisch marketingplan deel 2). Doelgroepanalyse: enquête en interview Om de kwaliteit van het hoofdonderwerp doelgroepanalyse en de uitkomst van het antwoord op de bijbehorende deelvragen vier, vijf en zes te verhogen, is er voor gekozen om naast het Business Model Canvas aanvullend onderzoek te doen. In de vorm van een online enquête, uitgebreid fieldresearch en door het houden van interviews met horecaondernemingen in het opgezette potentiële klantenbestand.2.6.1 Enquête
In het eerste gedeelte van de doelgroepanalyse is er een enquête verstuurd naar het gehele klantenbestand (zie bijlage 2) via het online programma Survio (12). Deze analyse is afgenomen bij 85 potentiële business-to-business afnemers. De verstuurde enquête begint aan de hand van een e-mail met informatie over 32 en het product. De vragen hebben betrekking op het huidige assortiment van de diverse horecaondernemingen. Daarnaast zijn er vragen opgesteld om informatie te verkrijgen en te meten of er interesse is voor het shared drinking concept, de Italiaanse bierbeleving en eventuele uitbreiding van het drankassortiment. De resultaten zijn via Survio bemachtigd. Met behulp van Excel zijn de resultaten per vraag geanalyseerd in tabelvorm met bijbehorende cirkeldiagram. Dit maakt de resultaten goed leesbaar en overzichtelijk. Voor een representatief beeld dient er ten minste een respons te zijn 30 horecaondernemingen (N=30).2.6.2 Interviews
Het tweede en laatste gedeelte van de doelgroepanalyse betrof het houden van interviews. Centraal hierin stond het verkrijgen van informatie vanuit verschillende horecaondernemingen uit het potentiële klantenbestand (zie bijlage 2). Zowel grotere als kleinere (Italiaanse) restaurants, Italiaanse traiteurs en bierkenners. Hierin is gestreefd naar minimaal twee interviews per perspectief. Het uiteindelijke doel was het achterhalen van de wensen en behoeftes van deze potentiële afnemers. De interviews zijn semi-gestructureerd uitgevoerd. Dit houdt in dat er een lijst met onderwerpen aanwezig was (zie bijlage 12.1). Echter was er ruimte voor eigen inbreng van de respondenten. De interviews zijn afgenomen op externe locaties bij de potentiële afnemers. Uit de interviews is per criterium een overzicht verkregen van de verschillen in wensen en behoeftes van de doelgroep. Door middel van hoofd- en subcodes zijn de interviews van de horecaondernemingen geanalyseerd. Ten eerste werden relevante fragmenten uit de interviews gelabeld met een code (open coderen). Vervolgens werden de labels opgedeeld in verschillende subcategorieën, waarbij de eigenschappen en dimensies van de categorieën werden gespecificeerd (axiaal coderen). Tot slot werd gezocht naar verbanden tussen de losse categorieën (selectief coderen). Tijdens het analyseren zijn de interviews meerdere malen vergeleken, zodat codes eventueel nog aangepast of aangevuld konden worden. Er werd dus gebruik gemaakt van een constante vergelijking. Het plan van aanpak, de getranscribeerde interviews en de bijbehorende tabellen met codes zijn als bijlage bijgevoegd (13) (zie bijlage 12.2).3. Resultaten externe analyse
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de externe analyse beschreven op basis van het Business Model Canvas, DESTEP-analyse en het Vijfkrachtenmodel van Porter. Deze resultaten hebben betrekking op deelvraag één en twee.3.1 Business Canvas Model
1. Klantsegment
32 focust zich op een nichemarkt doordat zij beschikken over verschillende Unique Selling Points, afgekort USP’s. Hiermee kunnen zij zich onderscheiden ten opzichte van de concurrentie en zich focussen op een bewerkbaar deel van de markt. De potentiële afnemers bevinden zich in een business-to-business horecamarkt binnen Amsterdam. Om een overzicht te verkrijgen van een potentieel klantenbestand voor 32 NL binnen deze markt, is het allereerst van belang om te onderzoeken wat het totaal aantal horecaondernemingen momenteel betreft in Amsterdam. Het onderzoek is gestart met het ophalen van informatie via factsheets van de Kamer van Koophandel (14). Er zijn drie opgevraagde factsheets die focussen zich op de branches restaurants, cafés en eventcatering binnen de gemeente Amsterdam (zie bijlage 1). Amsterdam telde in 2016 (gegevens 2017 nog niet bekend) 1.847 restaurants, 1.136 cafés en 1.140 eventcatering ondernemingen. Samen gaat het hier om 4.123 horecaondernemingen binnen Amsterdam. Vervolgens is er om het terrein voor 32 NL af te bakenen en de horecaondernemingen te filteren, gebruik gemaakt van vooraf opgestelde criteria. Deze criteria zijn geconstrueerd in samenwerking met 32 NL. De verwachte uitkomst is dat 32 NL zich hierdoor kan gaan distribueren bij de horecaondernemingen die aansluiten bij de kernwaarden en het DNA van 32. Criteria voor afbakenen (zie pag. 10 voor toelichting criteria) ● Affiniteit met speciaalbier ● Affiniteit met wijn ● Shared dining ● Open minded, trendy ● Vegan friendly Het potentiële klantenbestand (zie bijlage 2) bestaat uit twee hoofdcategorieën: horeca en dichte verkoop. Dit onderscheid zit hem in het schenken van alcohol. Dichte verkoop houdt in dat een bedrijf alcoholische dranken mag verkopen, maar geen vergunning heeft om deze dranken te schenken. De eerste categorie bestaat uit zowel high- end als middel-end klassiek Italiaanse en overige restaurants. De tweede categorie bestaat uit retailers, traiteurs (ook inclusief eetgelegenheid) en een categorie “overige”, voor interessante of niet alledaagse concepten waar 32 bij zou kunnen passen. Aanvullend op deze selectie is er gebruik gemaakt van een interne potentiële klantenlijst van 32 NL en de website Yourlittleblackbook (15). Dit is een website met een compleet overzicht van de nieuwste, traditionele, maar ook bijzondere restaurants. Daarnaast is er gebruik gemaakt Google Maps om geen ondernemingen over het hoofd te zien.2. Klantwaarde
Het is 32 gelukt om als eerste Italiaanse microbrouwerij het kwaliteitscertificaat ISO 9001:2008 DNV en het certificaat CI te verkrijgen. Dit certificaat garandeert dat de speciaalbieren van 32 voor 100% in Italië geproduceerd worden. 32 herdefinieert het “gewone” van bier en geeft een nieuwe dimensie aan de huidige beleving. Dit wordt gerealiseerd in de vorm van een fles, waarin een kant-en-klare marketingcampagne verscholen zit (zie bijlage 4). Om een helder beeld te scheppen van het complete product van 32, wordt er gebruikt gemaakt van het model De vijf product levels volgens Kotler (zie bijlage 4).Figuur 1: Vijf product levels Kotler
3. Kanalen
Distributiekanaal
Er is sprake van een indirect lang kanaal. Bij indirecte levering worden er intermediairs ingeschakeld. In het kanaal wordt gebruikt gemaakt van een extra schakel. Hieronder is schematisch weergegeven hoe de distributieketen van 32 NL eruit ziet: Figuur 2: Distributiekanaal De producten worden geproduceerd in de bierbrouwerij in Pederobba, Italië (Via Cal Lusent, 41, 31040 Pederobba TV, Italië). Via de bovengenoemde potentiële afnemers komt het product terecht bij de consument. Naast het lange kanaal levert 32 NL ook producten via het online verkoopkanaal. Via de webshop kunnen consumenten direct het product bestellen Tabel 4: toelichting kanaal fasen Kanaal fasen Toelichting Awareness Het creëren van awareness begint bij de brouwerij. Zij proberen met communicatiemiddelen als marketingcampagne en reclame, informatie te verspreiden over het product. Op deze manier proberen zij kanalen te vinden waarmee 32 verkocht kan worden. 32 NL speelt een grote rol in het creëren van awareness binnen Nederland. De onderneming probeert op dezelfde wijze zoveel mogelijk afnemers binnen de business-to-business horecamarkt te werven. Het is vervolgens aan de afnemers om het product te promoten bij de consument. Tevens speelt de consument een belangrijke rol door mond-tot-mondreclame. Ten slotte dragen alle kanalen bij aan de awareness door middel van sociale media. Evaluatie Door eventuele aankoop drempels weg te nemen en te focussen op de USP’s waarmee 32 zich kan verkopen. Deze USP’s dienen als basis van de waarde propositie. Aankoop De aankoop van de producten wordt voltooid door middel van een betalingsovereenkomst, tussen de eigenaren die het alleenrecht-contract voor de import van 32 hebben en de afnemers. Tevens kan dit via de online webshop. De klant betaald eerst en krijgt dan bevestiging en wordt up-to-date gehouden over de leverdatum. Aflevering Tijdens de aflevering van het product wordt benadrukt waar 32 NL voor staat. Dit gebeurt door middel informatievoorziening van USP’s via folders, nieuwsbrieven en acties. Tevens kan het geven van een kortingscode voor een volgende aankoop aantrekkelijk zijn. After sales Door tussentijds of na een levering enquêtes uit te sturen, over de service en eventuele verbeterpunten, kan de kwaliteit gewaarborgd worden. Daarnaast kan er een koop- en levergarantie op de aankoop van het product gezet worden, waarmee eventuele producten die fouten bevatten of een levering die mis ging (kapotte flessen, te laat geleverd) vergoed kunnen worden (6). Bierbrouwerij 32 Via dei birrai 32 NLBusiness-to-4. Klantrelaties
De verwachte klantrelaties worden aangegaan en onderhouden door voornamelijk persoonlijk contact. Dit betekent dat er persoonlijk wordt gecommuniceerd tussen 32 NL en hun afnemers. De communicatie zal op diverse manieren kunnen verlopen: - Face-to-face - Digitaal: website, app, mail, sociale media - Geautomatiseerd contact: nieuwsbrief 32 NL heeft tot nu toe enkele klantrelaties binnen de business-to-business horecamarkt, omdat de onderneming aan de start van hun positionering staat. Tom en Erik zijn in het bezit zijn van een contract waarmee zij het alleenrecht hebben om 32 te importeren voor de Benelux. De weg naar nieuwe klantrelaties is verduidelijkt in het tweede deel van het strategische marketingplan, waarin een concrete aanbeveling gedaan wordt aan 32 NL (zie deel 2: adviesrapport).3.2 DESTEP-analyse
Inzicht in de externe omgeving is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen die voorkomen in de macro-omgeving waarin 32 NL zich bevindt. Tot de macro-omgevingsvariabelen worden de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op de markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn gerekend. De zogenoemde DESTEP-factoren: Figuur 3: DESTEP-analyse Amsterdam neemt de leiding in de Nederlandse biermarkt. Het aantal bierbrouwers is de afgelopen tien jaar verviervoudigd. Van vijf brouwerijen in 2007 naar 45 brouwerijen in 2017. Tegelijkertijd blijkt aandacht voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn plek te verzekeren in de biersector in onze hoofdstad. Dit blijkt onder andere uit het ontstaan van een circulaire3.3 Vijf krachten model Porter
De huidige concurrentie binnen de bierbranche in Amsterdam is hevig (31). Voornamelijk lokale microbrouwerijen concurreren met elkaar en deze vormen dan ook directe concurrentie (zie bijlage 6). Indirect zijn ook grote brouwerijen zoals Heineken, Grolsch en Hertog-Jan concurrenten. Door schaalvoordelen en een groot kapitaal hebben zij de overhand in de markt. De homogeniteit is hoog. Hierdoor is de uitstap drempel redelijk hoog. Echter is de branche op zich laagdrempelig: volgens de wet mag iedereen voor eigen consumptie bier brouwen. De kennis, evenals de ingrediënten, zijn makkelijk online te vergaren. Mocht het bier verkocht willen worden dan kan er redelijk gemakkelijk een brouwfirma worden opgericht, waarbij het eigen bierrecept bij een bestaande brouwerij gebrouwen zal worden (28). Naast bier is het effect van substituten erg groot: het assortiment alcoholische en non-alcoholische dranken is aanzienlijk toegenomen (32,33). Voornamelijk wijn heeft een sterk effect op 32. Hieraan ligt ten grondslag het meest voorkomende keuze dilemma van bier versus wijn en de gelijke grootte van de bierfles van 32 aan een wijnfles. Depotentiële afnemers binnen de business-to-business markt zijn hoogstwaarschijnlijk minder afhankelijk van 32 NL, omdat zij meerdere samenwerkingen zullen hebben met andere bier- en wijn merken en groothandels. Dit houdt in dat zij al levensvatbaar zijn en dat de producten van 32 NL een toevoeging zijn op hun assortiment. 32 NL is daarentegen wel afhankelijk van de potentiële afnemers, om een zo hoog mogelijke winstgevendheid te behalen. Het effect van de afnemers mag dan ook sterk gezien worden. Tot slot is 32 NL volledig afhankelijk van het moederbedrijf in Italië wat betreft productie, innovatie, levering en prijsstelling. Hierin is het effect van leveranciers ook sterk (zie bijlage 7).
Conclusie externe analyse
In de afgelopen tien jaar heeft de Nederlandse biermarkt zich verviervoudigd, waarin de consumptie van speciaalbier maar liefst met 13% is toegenomen. Deze groei kent diverse oorzaken. Een toegenomen bestedingsvermogen gepaard met een jaarlijkse groei van inwoners in Amsterdam (19-34 jaar) heeft ervoor gezorgd dat een grotere groep consumenten meer besteed aan producten als speciaalbier. Daarbij komt dat ecologische aspecten als de toenemende populariteit van bio-etiketten, maar ook het belang van ambacht en de herkomst van producten steeds belangrijker worden voor de consument. Tot slot hebben technologische ontwikkelingen eraan bijgedragen dat er een kansrijke markt in speciaalbier is ontstaan. Echter is de concurrentie sterk. Er zijn in Amsterdam vijftien grote concurrenten voor 32 NL. Deze concurrenten hebben allemaal een eigen microbrouwerij in Amsterdam en hoeven hierdoor geen importkosten te financieren. Daarentegen heeft 32 een onderscheidend vermogen door het shared drinking concept te combineren met 100% Italiaans speciaalbier. De markt is laagdrempelige om toe te treden. Met voldoende kennis en middelen is het eenvoudig om een brouwerij te starten. Deze kennis kan relatief makkelijk verworven worden via deskresearch wat het toegankelijker maakt voor nieuwe toetreders.Figuur 5: Omzetverdeling
4. Resultaten interne analyse
Net zoals de resultaten van de externe analyse, zijn ook de resultaten van de interne analyse op basis van het Business Model Canvas in kaart gebracht om antwoord te geven op deelvraag drie.4.1 Business Model Canvas
5. Inkomstenstroom
Er zijn drie verschillende inkomstenstromen van 32 NL: Tabel 5: huidige inkomstenstromen 32 NL Inkomstenstromen Waar? Directe verkoop (Particulier) Webshop Verkoop via horeca (B2B) La Scala, Trattaria Il Cantinori, Spaarne 66, Derovino Verkoop via resellers en dichte verkoop (B2B via Erik en Tom) Gallizia, Monega, Boom Consult Bijdrage inkomstenstroom aan de totale inkomsten In figuur 5 is visueel weergegeven hoe de inkomstenstromen verdeeld zijn en hoeveel procent dit van de huidige totale omzet bedraagt. Het verdienmodel van 32 ziet er als volgt uit: Q = aantal verkochte producten PI = inkoopprijs van het product Pv= verkoopprijs van het product K = alle kosten behalve de “inkoopwaarde van de verkoop”, inclusief transportkosten. Voorbeeld Curmi verkoop aan horeca: Q = 100 Pv = 7.50 euro Pi = 4.20 euro K = 0.26 accijns + 0.25 transportkosten 100 x ((7.50-4.20) - (0.26+0.25)) = 100 x 2.79 Winst = 279 euro Winst = Q x (Pv-Pi) – K Producten, die wel ingekocht zijn, maar niet verkocht kunnen worden behoren in deze formule bij de kosten.32 NL haalt zijn winst uit de marge van de verkochte producten, deze marge is gebaseerd op6. Kostenstructuur
Variabele kosten: De variabele kosten zijn een som van de inkoopprijs, accijns- en transportkosten vanuit Italië. Om winst op de producten te maken is het van belang om te kijken op welk punt zowel de vaste- en de variabele kosten gedekt worden: break-even. Op dit punt wordt er geen winst of verlies gemaakt. Break even afzet (per product) = vaste kosten/ (verkoopprijs exclusief BTW - variabele kosten per stuk) x gewogen gemiddelde per fles Tabel 6: vaste kosten 2017Wat Waar Kosten jaar 2017 (€)
Advertentiekosten Facebook €120 Advertentiekosten Instagram €60 Benaderen influencers Offline opsturen post €50 Flyers Horeca €80 Proeverijen Gallizia €100 Site onderhouden Website €120 Vof €50 Administratie €100 Som €680
Tabel 7: break even 2017 In de bovenstaande tabel wordt naast de categorieën horeca en dichte verkoop, ook het kanaal van particulieren en directe verkoop aan consument meegenomen. Hoewel dit geen business-to-business kanalen betreffen, zijn deze kanalen belangrijk voor het vergroten van de naamsbekendheid. Deze business-to-consumer kanalen zijn namelijk een belangrijke bron van pull marketing. Gezien het belang hiervan wordt de inkomstenbron via dit kanaal meegerekend. Op basis van de kosten uit 2017 moeten er in de categorie horeca 227 flessen (19 flessen per maand) verkocht worden om break even te bereiken. Wanneer het gaat om dichte verkoop, zal er aanzienlijk meer verkocht moeten worden. Dit aantal bedraagt 354 flessen per jaar (30 flessen per maand). Voor particulieren en consument geldt dat er 136 flessen per jaar (11 flessen per maand) verkocht moeten worden om dit punt te bereiken. Het aantal ligt voor deze laatste categorie aanzienlijk lager, omdat de consumentenverkoopprijs hoger is dan de verkoopprijs van horeca en dichte verkoop.
7. Mensen en middelen: waardepropositie
Ondanks het groeiende aanbod, onderscheidt 32 zich in verschillende waarde perspectieven van de concurrent. Deze waardes resulteren in een eindwaarde waarin de Unique Selling Points en de extra voordelen voor de klant helder worden (zie bijlage 9). UNIQUE SELLING POINTS I. Sterke prijs/kwaliteit verhouding: een gecertificeerd duurzaam, 100% in Italië geproduceerd speciaalbier met een gemiddelde prijs per persoon per consumptie. II. Unieke en exclusieve Italiaanse experience: het delen van dezelfde unieke bierbeleving in een sociale setting door shared drinking. III. Hoge kwaliteit én hoge toegankelijkheid voor alle levensstijlen: zowel veganisten als slechtzienden/blinden. IV. Uitgebreid keuze aanbod: de keuze uit acht verschillende smaakvarianten en alcoholpercentages dekt voor vrijwel iedere bierliefhebber een passende keuze.8. Kernactiviteiten
Het uiteindelijke doel van 32 NL is een rendabele positie verkrijgen in de business-to-business horecamarkt in Amsterdam, wat leidt tot omzetverhoging. De focus ligt voor 32 NL in deze startfase voornamelijk op het vergroten van de naamsbekendheid en het opbouwen van klantrelaties. Deze twee kernactiviteiten zijn essentieel om het bier goed te positioneren in de Amsterdamse speciaalbiermarkt. Naamsbekendheid vergroot de kans op het aangaan van klantrelaties, het behouden van deze relaties en de klanttevredenheid te vergroten. Tevens betekent dit dat er meer verkoopkanalen geworven kunnen worden waardoor de omzet vergroot kan worden. De kernactiviteiten van 32 betreffen samengevat: 1. Naamsbekendheid vergroten (Know) 2. Klantrelaties opbouwen en behouden (Like) 3. Klanttevredenheid verhogen (Trust) De gevolgen van deze kernactiviteiten uiten zich in het uiteindelijke doel: het verhogen van de omzet. Om bovenstaande kernactiviteiten te realiseren zijn er drie verschillende invalshoeken uitgekozen. De invalshoeken betreffen: Sociale Media & Digitaal Contact, Proactief Benaderen en Evenementen Organiseren (zie bijlage 10). Deze invalshoeken zijn uitgebreid en gespecificeerd op basis van de Customer Journey in het tweede deel van het strategische marketingplan, waarin ook de daadwerkelijke aanbeveling wordt gedaan (zie adviesrapport).9. Strategische partners
32 Italië 32 NL heeft een contract met dhr Michielin, één van de eigenaren van 32 IT. Dit contract betekent voor 32 NL dat zij voor de komende drie jaar het alleenrecht hebben om het speciaalbier te verkopen in Nederland, België en Luxemburg. Voor 32 IT betekent dit kans op een grotere afzetmarkt. Het partnerschap tussen 32 NL en 32 IT is direct ook de meest belangrijke voor 32 NL. Het moederbedrijf in Italië levert de volledige productie aan 32 NL en is hiermee ook de hoofdleverancier. Hierdoor is 32 NL geheel afhankelijk van 32 IT. Naast de rol van hoofdleverancier, is 32 IT ook verantwoordelijk voor de volgende afdelingen: product innovatie, Research & Development, kwaliteitsbewaking, marketing en de sales. Bar Gallizia en Gallizia Deli Evenzeer belangrijke partners voor 32 NL zijn de Italiaanse Bar Gallizia en Gallizia Deli in Amsterdam-Oost. Gallizia dient met een bar, restaurant en delicatessenwinkel als belangrijk verkooppunt van 32 in Amsterdam en omstreken. Daarnaast speelt Gallizia een belangrijke marketing rol voor 32 NL door het houden van proeverijen, posten van foto’s op sociale media platforms en de producten pontificaal in de winkel te zetten. Business-to-business afnemers Belangrijke strategische partners zijn uiteraard de potentiële particuliere en business-to-business afnemers. Deze partners zijn nodig om de omzet te realiseren. 32 NL heeft tot nu toe een kleine hoeveelheid partners, en staan nu aan de start om dit uit te breiden. Één van de toekomstige partners waar 32 NL een samenwerking mee zou willen aangaan is Beerwulf. Dit is een nieuw speciaalbier platform met een lokaal, nationaal en internationaal assortiment. Beerwulf kan een belangrijk distributiekanaal worden. 32 NL is door de eerste ronde heen gekomen, en er is momenteel contact om te kijken of Beerwulf een strategische partner kan worden (35). Boom Consult Boom consult ondersteunt 32 NL op gebied van marketing en administratie. Vinites Vinites is een familiebedrijf. Opgericht door Eddy de Boer die vanuit Italië met een assortiment Italiaanse wijn Nederland ging veroveren. Momenteel zijn zij de grootste wijnimporteur en distributeur van Nederland (36). Vinites is een mogelijke strategische partner, zij zien in 32 een aanvullend product zodat ze aan upselling kunnen doen. Hogeschool van Amsterdam Het partnerschap met de Hogeschool van Amsterdam (HvA), levert door het werk van twee afstudeerstudenten een strategisch marketingplan op voor 32 NL. Daarnaast zal de Hva twee stagiairs leveren die voor 32 NL het salesplan zullen gaan realiseren.4.2 Huidige marketingstrategie en communicatiekanalen
De huidige marketingactiviteiten zijn momenteel infrequent, zowel offline als online. Via sociale mediakanalen wordt het product sporadisch gepost. Echter is het bedrijf bezig met het zoeken naar een juiste strategie om dit consequent te maken om er meer profijt uit te halen. Voor nu is het product zelf voor een belangrijk deel de marketing: een 0,75l fles met 100% in Italië geproduceerd certificaat, SlowBREWING certificaat en Vegan OK keurmerk. Verder bevat de fles braille aan de buitenkant van de fles, een QR-code en de plastic kurk. Daarnaast zijn er bierkaarten en flyers van divers formaat die informatie verstrekken. Voor een uitgebreide productomschrijving (zie bijlage 3 en 4). Figuur 6: marketingtools De verpakkingen zijn creatief en variëren van dozen waar alle acht bieren in kunnen, tot kokers voor één tot drie flessen. Online zijn er promotievideo’s beschikbaar die het verhaal van 32 vertellen. Klanten worden via een nieuwsbrief op de hoogte gehouden van acties en actuele nieuwsberichten over 32. Afnemers kunnen via de volgende kanalen in contact komen met 32 NL: ➢ Online via de website: https://32viadeibirrai.nl/ ➢ Via Bar Gallizia en delicatessenwinkel (adres: Javastraat 67 Amsterdam-Oost) ➢ Via persoonlijke communicatie met Erik Verhagen en Tom Gallizia. 32 NL heeft de volgende sociale media accounts: - Instagram, accountnaam: 32viadeibirraibenelux https://www.instagram.com/32viadeibirraibenelux/?hl=nl - Facebook, accountnaam: 32- Via dei birrai Nederland https://www.facebook.com/32viadeibirrainederland/Conclusie interne analyse
32 NL biedt een product aan met een sterk onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie in de Amsterdamse speciaalbier branche. Het onderscheidend vermogen heeft als basis het ervaren van een unieke bierbeleving in de vorm van shared drinking. Daarnaast wordt de uniciteit benadrukt door het dragen van certificaten voor een 100% in Italië geproduceerd product, het beschikken over een duurzaam brouwproces en de toegankelijkheid voor zowel veganisten als blinden. De acht bier varianten geven diverse consumenten een optie. Hierdoor creëert 32 NL een niche voor zichzelf. De Unique Selling Points betreffen het benadrukken van bovengenoemd onderscheidend vermogen. 32 NL is een startende onderneming binnen Nederland met infrequente marketingactiviteiten. Hierdoor ligt de naamsbekendheid nog erg laag. Dit resulteert in kleine hoeveelheid (strategische) partners. 32 NL is volledig afhankelijk van de productie, productinnovatie en levering van het moederbedrijf in Italië. Het product draagt al een kant-en-klare marketingcampagne, omdat 32 binnen Italië al een gekend product is. Mede door de lage vaste kosten van 32 NL, is het mogelijk om al snel het break even punt te bereiken, waar ze winst noch verlies draaien. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er rekening moet worden gehouden met de sterkte van de afhankelijkheid tijdens het positioneren in Amsterdam. Echter maakt het hebben van een niche en een kant-en-klare marketingcampagne in het product, het voor 32 NL weer gemakkelijker om zich te positioneren binnen Amsterdam.5. SWOT-analyse
Op basis van de interne en externe analyse is er een kort en visueel overzicht gegeven van de conclusies in de vorm van een SWOT-analyse. INTERNAL FACTORS STRENGTHS (+) WEAKNESSES (-) + 32 NL is in het bezit van een alleenrecht contract om 32 te importeren en verkopen gedurende vijf jaar voor de gehele Benelux + 32 is een onderscheidend product met een complete marketingcampagne (reeds ontwikkeld door moederbedrijf in Italië) in en om de fles: hierdoor creëert het een niche en wordt uniek binnen een sterk gevestigde markt + Break even wordt snel behaald door lage vaste kosten + Het bier van 32 is toegankelijk voor elke levensstijl (van blind tot vegan) + 32 NL bestaat uit een klein, maar betrokken managementteam + De locatie van het bedrijf is goed bereikbaar en in populaire buurt van Amsterdam - Tot nog toe is er een lage naamsbekendheid - Er zijn nog geen effectieve marketingcampagnes ondernomen - Er valt nog weinig te zeggen over klanttevredenheid omdat het een start-up onderneming is binnen Nederland - 32 NL is afhankelijk van het moederbedrijf in Italië met betrekking tot productie, levering, productinnovatie en minimale verkoopprijzen EXTERNAL FACTORS OPPORTUNITIES (+) THREATS (-) + 32 biedt een uniek product in nichemarkt + Groeiende vraag naar speciaalbier, in 2016 met 13% gestegen + Jaarlijkse groei inwoners Amsterdam (19-34 jaar), betekent een grotere afzetmarkt voor 32 + Het bestedingsvermogen is toegenomen + Technologische ontwikkelingen: door nieuwe gistkruisingen is er minder energieverbruik tijdens het brouwen + De vraag naar vegan, bio-etiketten en transparantie is gewild - Concurrenten zijn sterk gevestigd - Concurrenten bieden mogelijk breed en diep assortiment aan - Mogelijkheid toetreding nieuwe concurrenten - Grote bierfusie belemmerd microbrouwerijen om toe te treden in de markt6. Resultaten doelgroepanalyse
De huidige doelgroep betreft het potentiële klantenbestand: de horecaondernemingen en dichte verkooppunten (zie bijlage 2). Met behulp van Excel zijn de resultaten per vraag geanalyseerd in tabelvorm met bijbehorende cirkeldiagram. Dit maakt de resultaten goed leesbaar en overzichtelijk.6.1 Enquête
In totaal heeft 22,1% (N=15) van het potentiële klantenbestand de enquête beantwoord. 53% (N=15) geeft aan tevreden te zijn met hun huidige bierassortiment, waartegen de andere helft aangeeft dat de focus van dranken elders ligt of dat er ruimte is voor verbetering. 47% (N=15) geeft aan dat er zeer hoge of hoge affiniteit is met biologische en duurzame productie. De meerderheid zegt neutraal of lage affiniteit te hebben met biologische of duurzame geproduceerde producten. 40% (N=15) is niet bekend met het shared drinking concept voor bier en maakt daar ook geen gebruik van. Bijna de helft is wel bekend met het shared drinking concept, maar maakt er geen gebruik van. Slechts twee horecaondernemingen geven aan gebruik te maken van het shared drinking concept met de bieren: La Chouffe, Witte Trapist en met verschillende pitchers. Bij 73% (N=15) spreekt de Italiaanse cultuur en beleving aan. Onder één van deze antwoorden wordt geciteerd dat dit komt omdat zij zelf een Italiaans restaurant zijn en daarom de Italiaanse cultuur en beleving uiteraard belangrijk vinden. Een ander citaat spreekt dat “De Italiaanse keuken met goede producten en pure smaken werkt” en hen daarom als onderneming aanspreekt. Tot slot spreekt de Italiaanse cultuur en beleving bij twee horeca ondernemingen niet aan.13% (N=15) geeft aan interesse te hebben in het bier van 32 en zouden hier graag aanvullende informatie over willen ontvangen. Een groothandel heeft aangegeven alleen producten in het assortiment op te nemen wanneer zij zelf het alleenrecht hebben om producten te importeren. Als laatste heeft restaurant De Italiaan (Amsterdam-West) zijn e-mailadres achtergelaten voor aanvullende informatie.
6.2 Interviews
Er zijn negen interviews afgenomen in verschillende typen horeca om de mate van interesse te meten en de perceptie op het product vast te stellen. Deze zijn geanalyseerd door middel van transcribering en codering (Zie bijlage 12.1-12.4).De interviews zijn geanalyseerd op basis van de volgende zes onderwerpen: 1. Bekendheid van 32 De mate van bekendheid is erg laag onder de geïnterviewde horecaondernemingen. Echter gaven twee respondenten aan bekend te zijn met het bier van 32. De overige respondenten zijn tot nog toe onbekend met het bier van 32. 2. Algemene interesse en eerste indruk van 32 De algemene interesse en eerste indruk van het product is bij het merendeel (N=7) gemiddeld of goed. Dit wordt onderbouwd met de argumenten dat het een uniek, 100% Italiaans en compleet concept is. Slechts een klein aantal (N=2) geeft aan een zeer lage interesse te hebben in de producten van 32, omdat zij zich focussen op craftbeer, waarin bier op vat geliefd is, wijn of andere dranken. Tot deze laatste categorie behoort onder andere een Italiaans restaurant die een negatieve ervaring gehad heeft met een vergelijkbaar bierconcept. 3. Meten van interesse op schaal 1-10 De op schaal gemeten interesse is bij het merendeel (N=7) gemiddeld of hoog. Wanneer er geen interesse op ondernemers vlak is, wordt dit wel getoond op persoonlijk vlak. Men zou de producten kopen bij bijvoorbeeld traiteurs, of willen drinken tijdens een fine dining met een biersommelier. Opvallend is ook dat bij (N=4), uitsluitend authentieke Italiaanse horecaondernemingen een uiterst hoge interesse wordt bevonden. Beide traiteurs geven het concept een zeer hoge score (>8). 4. Perceptie op verkoopprijs Een groot aantal (N=6) van de geïnterviewde ondernemingen geven aan dat de horeca inkoopprijs gemiddeld is, ten opzichte van wijn. De overige drie beschouwen de prijs als duur. Deze laatste drie betreffen horecaondernemingen waarin de kijk op bier nog erg verschilt van zijn grootste concurrent in restaurants: wijn. 5. Gebruikte communicatiekanalen binnen business-to-business horecabranche De communicatiekanalen gaan voornamelijk via persoonlijk contact (beurzen, telefoon, fysieke afspraken) of via social media. Bij grotere horecaondernemingen is er vaak sprake van een vast contract met één grote leverancier, waardoor ondernemingen als microbrouwerijen weinig kans maken om hier tussen te komen met een speciaalbier. 6. Behoefte aanvullende informatie Er wordt door (N=5) horecaondernemingen aangegeven dat er behoefte is aan aanvullende informatie. Hiermee zijn telefoonnummers en e-mail adressen uitgewisseld en een fles 32, de curmi variant, meegegeven.Conclusie doelgroepanalyse
Op basis van de verkregen informatie uit de enquête en de interviews kunnen de volgende resultaten en bevindingen geconcludeerd worden: Het biermerk 32 is over het algemeen nog onbekend bij de diverse ondervraagde horecaondernemingen. Echter wordt het product aantrekkelijk bevonden en ligt de algemene interesse hoog. Het bier van 32 past in ondernemingen als (Italiaanse) traiteurs, catering, kleinere (Italiaanse) restaurants en wellicht high-end horeca. Speciaalbier transformeert zich steeds meer tot een product waar men naast wijn, steeds vaker naar op zoek gaat. De Italiaanse horecaondernemingen staan positief tegenover het 100% Italiaans geproduceerde bier van 32. Het aanbieden van een 100% Italiaans product in de Italiaanse horeca staat dan ook centraal. “Waarom het mij aanspreekt, is omdat er veel soorten zijn. De keuze is groot en het spreekt mij aan omdat het Italiaans is en ook omdat ik weet dat naast het wijn drinken, het bier drinken ook steeds populairder wordt. En daar had ik tot nu toe vanuit de Italiaanse kant nog niet veel van gezien” - Marcel (eigenaar Sagra FOOD & WINE) De prijzen van 32 zijn gemiddeld ten opzichte van de directe concurrent, speciaalbier, maar worden aan de dure kant beschouwd. Hieraan ligt ten grondslag dat zowel de horeca ondernemingen als consumenten nog niet dezelfde, luxueuze kijk hebben als op de indirecte concurrent: wijn. Er is interesse vanuit de onderneming, maar ook op persoonlijk vlak. Echter wordt aangegeven dat een eventuele samenwerking met 32 NL onthouden kan worden wanneer de onderneming niet het alleenrecht heeft over de import van een product. Het contact tussen de horecaondernemingen en leveranciers voor nieuwe producten binnen het assortiment vaak persoonlijk (e-mail, telefonisch of het bezoeken van beurzen), maar er wordt ook gebruik gemaakt van sociale media kanalen (Facebook, Instagram en bierapps). Tot slot wordt aangegeven dat het bier van 32 in een bepaald arrangement met meerdere gangen goed zou kunnen passen.7. Discussie
De aandacht voor ambacht, duurzaamheid en transparantie heeft een vertaalslag gemaakt naar een toegenomen vraag van speciaalbier (13%) (19). Daarnaast is het bestedingsvermogen toegenomen en resulteert de jaarlijkse groei van inwoners van Amsterdam (19-34 jaar) in een grotere afzetmarkt voor 32 NL (16). Hier speelt de technologie op in: er is minder energieverbruik tijdens het brouwen nodig en er is sprake van een circulaire economie (25). Echter is de concurrentie binnen de bierbranche in Amsterdam sterk gevestigd met veel lokale brouwerijen en diverse biervarianten. De biermarkt zelf, is op zich een laagdrempelige markt om toe te treden. De kennis en ingrediënten kunnen makkelijk verkregen worden via deskresearch. 32 NL biedt een product aan in een nichemarkt, doordat ze een unieke Italiaanse bierbeleving creëeren in de vorm van shared drinking. Met de certificaten die gedragen worden speelt 32 NL in op de aandacht voor duurzaamheid, transparantie en ecologische productie. Daarnaast zijn zij in bezit van een complete marketingcampagne, reeds ontwikkeld door moederbedrijf in Italië, wat de vaste kosten beperkt. Echter is de naamsbekendheid nog erg laag en zijn de marketingactiviteiten tot nog toe infrequent. Uit de kostenstructuur blijkt dat het break even punt snel bereikt kan worden door de lage vaste kosten, wat gunstig is voor een startende onderneming. Uit de doelgroepanalyse van de potentiële afnemers blijkt dat 32 NL voornamelijk past bij ondernemingen als traiteurs, cateringbedrijven, kleinschalige, unieke (Italiaanse) restaurants en wellicht een high-end restaurants. Over het algemeen is de interesse hoog in het product, zowel op ondernemend als persoonlijk vlak. De prijs wordt als gemiddeld, evenwel aan de dure kant beschouwd. Tot slot komt naar voren dat de perceptie op bier nog niet zo luxueus is als op wijn, maar wel aan het veranderen is. De vraag naar bier wordt bij de geïnterviewde ondernemingen dan ook sterk bevestigd. Het huidige onderzoek is een aanvulling op de bestaande literatuur. Deze literatuur betreft strategische marketingmodellen, de trends van ambachtelijke en duurzaam geproduceerde producten. Hierin staat de positionering en introductie van een nieuw speciaalbier in Amsterdamse horecamarkt centraal. Om na te gaan of er een realistisch beeld is geschept van deze markt, is er een vergelijking gemaakt tussen Amerika en Nederland. In Amerika staat het consumeren van bier centraler ten opzichte van wijn: een trend die zich momenteel ook voordoet in Nederland en tevens de trend waar 32 NL op in wil spelen. Daarnaast is het interessant om te kijken in hoeverre de aandacht voor ambacht, duurzaamheid en transparantie in Amerika is toegenomen en wat voor effect de economische crisis in dit land heeft gehad. In beide horeca markten kan geconstateerd worden dat er een toenemende vraag is naar ambachtelijk, transparante en duurzaam geproduceerde producten. Deze overeenkomst uit zich in beide landen in een toenemende vraag naar speciaalbier. De toename heeft op zijn beurt gezorgd voor een groei van 21% van opererende brouwerijen in Amerika in 2016 ten opzichte van 2015 (37,38). Eveneens heeft de Nederlandse biermarkt zich verviervoudigd sinds 2007 (3). Een toegenomen bestedingsvermogen, gepaard met een jaarlijkse groei van het aantal inwoners in Amsterdam (19-34 jaar), heeft ervoor gezorgd dat een grotere groep consumenten meer besteed aan producten als speciaalbier (16). Dit gegeven is in overeenstemming met de Amerikaanse demografische trend. Hierin wordt beschreven dat de inwoners tussen de 18-34 jaar de ambachtelijke bierwereld aansturen met een jaarlijkse bestedingsvermogen van 200 biljoen dollar. Echter verschilt de bier versus wijn perceptie van Nederland, met die van de Amerikanen (39). Momenteel consumeert maar 35% van de Amerikaanse bevolking wijn. Dit komt doordat wijn wordt gezien als een luxe drank. Speciaalbier is hier een stuk populairder (40). Hieruit kan geconcludeerd worden dat er een realistisch beeld is geschept van de horecamarkt, met de focus op speciaalbier, in Amsterdam. Echter zou 32 NL zich in de toekomst, hier in Nederland, zich moeten blijven focussen op het gelijkstellen van het imago van bier ten opzichte van wijn om de toenemende vraag te blijven ondersteunen en zichzelf te kunnen positioneren.Sterktes en zwaktes Het uitsluitend toepassen van betrouwbare en erkende marketing modellen uit zich in hogere validiteit. De krachtige basis voor deze validiteit betreft het Business Model Canvas, waarin het ontdekken en herdefiniëren van het eigen businessmodel, op basis van negen bouwstenen, van een bedrijf centraal staat. Alle modellen zijn vanuit de literatuur benaderd en volgens de juiste wijze uitgevoerd. De uitgevoerde en geanalyseerde interviews geven verdieping in het onderzoek. Meningen en ‘waarom-vragen’ zijn op deze manier helder in kaart gebracht, waardoor de achterliggende gedachte duidelijk naar voren komt. Om persoonlijke invulling te minimaliseren zijn alle interviews in duo verband afgenomen. Om de interne validiteit te waarborgen is het hele onderzoek helder gedocumenteerd. De wijze hoe het onderzoek is uitgevoerd is duidelijk, wat eventuele herhaling van een onderzoek als deze mogelijk maakt. De respons van de enquête van 22% is hoger dan de verwachtte 10%, wat het onderzoek krachtiger maakt. Echter is er is er sprake van een power probleem, als gevolg van een kleine en selectieve steekproef (<30). Gezien deze beperkte omvang, kunnen er geen harde conclusies getrokken worden en daardoor zijn de resultaten niet generaliseerbaar. Tevens is er sprake van onvoldoende validiteit, omdat de onderzoeksresultaten door de directe tussenkomst van de onderzoekers tot stand zijn gekomen. De onderzoekers zijn het onderzoeksinstrument, waardoor het mogelijk is dat persoonlijke inbreng, in de vorm van waarneming, communicatie en interpretatie een aandeel heeft gehad in de geproduceerde kennis. Aanbevelingen De volgende aanbevelingen zijn gebaseerd op de resultaten van het onderzoeksrapport en zullen als uitgangspunt dienen voor het adviesrapport. In de aanbeveling zal het volgen en vasthouden van de business-to-business afnemer centraal staan. Hiervoor is een Customer Journey uitgezet. Onderstaand worden de aanbevelingen kort en bondig genoemd. De gedetailleerde uitwerking en afronding kan gelezen worden in het adviesrapport (zie deel 2: adviesrapport). ● Online: Deze invalshoek focust zich voornamelijk op het vergroten van de naamsbekendheid. Platforms als Instagram en Facebook dienen als belangrijke hulpbron om de toekomstige afnemers te werven. Productinformatie kan eenvoudig gedeeld worden via deze media kanalen en bovendien is het een ideale manier om reclame te maken. Daarnaast kan het klantrelaties opbouwen, maar ook behouden door in contact te blijven. Dit heeft tot gevolg dat de klanttevredenheid kan verhogen. ● Fysiek: Naast marketing via digitale media kan een proactieve vorm ook worden ingezet om potentiële klanten te benaderen. Deze invalshoek focust zich in eerste instantie op het opbouwen van klantrelaties. Vervolgens op het behouden van klantrelaties en uiteindelijk ook de klanttevredenheid verhogen. Uit het onderzoeksrapport blijkt dat er ondanks de verzadigde markt, ruimte is voor 32 NL om zich te positioneren. De doorslaggevende factoren zijn het geven van een nieuwe bierbeleving in de vorm van shared drinking en het dragen van een 100% in Italië geproduceerd- en duurzaamheidscertificaten. Aan de hand van de uitkomsten van de interviews en enquête, kan er geconcludeerd worden dat er interesse is vanuit diverse horecaondernemingen in het bier van 32. Gezien de omvang van het onderzoek zijn de resultaten niet generaliseerbaar. Echter was dit niet de insteek van het onderzoek. Omdat het strategische marketingplan uit twee delen bestaat, zal een gedetailleerd en overzichtelijk uitgewerkte aanbeveling in het adviesrapport, op basis van de resultaten van het huidige onderzoeksrapport, het antwoord op de hoofdvraag afronden.
8. Conclusie
Uit het afgeronde onderzoeksrapport zijn conclusies getrokken die de basis vormen voor de antwoorden op de deelvragen en de uiteindelijke hoofdvraag: “Op welke wijze kan 32 Via dei birrai een rendabele positie verkrijgen in de Amsterdamse business-to-business horecamarkt?” Uit de resultaten van de externe analyse is gebleken dat de toegenomen vraag naar speciaalbier in Amsterdam gepaard gaat met een jaarlijkse groei van inwoners en bestedingsvermogen van personen tussen de 19 en 34 jaar. Het gevolg hiervan is een sterk gevestigde concurrentie van vijftien lokale microbrouwerijen in een verzadigde biermarkt in Amsterdam. Daarentegen ontmoet de toegenomen vraag en aandacht naar ambachtelijke, duurzame en transparante productie de kernkwaliteiten van het bier van 32. Daarnaast heeft 32 een onderscheidend vermogen door het shared drinking concept te combineren met speciaalbier van Italiaanse bodem en creëert hierdooreen niche. Uit de resultaten van de interne analyse is gebleken dat de marketingactiviteiten tot nog toe infrequent zijn en dat 32 NL zoekende is naar de juiste marketingstrategie. Deze infrequente activiteiten in combinatie met weinig strategische partners resulteert in lage naamsbekendheid. Ten opzichte van de lokale Amsterdamse brouwerijen kan de volledige afhankelijkheid van de productie, productinnovatie, prijsstelling en levering van het moederbedrijf in Italië, als zwaarwegende kracht worden beschouwd. Aan de hand van de interne en externe bevindingen kan geconcludeerd worden dat het hebben van een niche en een complete marketingcampagne ruimte biedt voor 32 NL. Hierdoor kan 32 NL zich focussen op belangrijke kernactiviteiten waardoor het gemakkelijker wordt om zich te positioneren in de markt. De lage vaste kosten maken het tevens mogelijk dat het break even punt snel bereikt kan worden, echter is ambitie voor een hoge omzet (30.000 euro per jaar). Uit de doelgroepanalyse kan geconcludeerd worden dat 32 gezien wordt als een product wat voornamelijk past in (Italiaanse) traiteurs, catering, kleinere (Italiaanse) restaurants en wellicht high-end horecaondernemingen. Dit wordt onderbouwd met de argumentatie dat het aanbieden van een 100% Italiaans product in de Italiaanse horeca van groot belang is. Ook de toenemende vraag naar speciaalbier in de gehele horecabranche wordt bevestigd met de resultaten van de doelgroepanalyse. Tot slot kan er geconcludeerd worden dat het bier aan de dure kant wordt bevonden mede omdat er op bier nog niet dezelfde, luxueuze kijk is als op wijn. Bovenstaande conclusies uit het onderzoeksrapport hebben als uitgangspunt gediend voor het adviesrapport. Hierin wordt het antwoord op de hoofdvraag afgerond. Aan de hand van een Customer Journey zijn er zowel concrete online als fysieke aanbevelingen gedaan, inclusief een bijbehorende kostenstructuur.
