O ndernem ingsraad en
arbeidsvoorw aarden
Een pluriforme visie
Bijna tien jaar na de Wijziging van de Wet op d over de rol van de ondernemingsraad weer toe. daal-wetenschappelijke onderzoeken. Deze won met name in relatie tot het arbeidsvoorwaardena op de rollen die ondernemingsraden kunnen spe zicht te krijgen is een pluriforme visie noodzal Teulings deed een groot onderzoek onder onder nemingsraadsleden in het begin van de jaren tach tig. Hij onderzocht in welke mate ondernemings raden machts- en drukmiddelen hanteren om de belangen van het personeel in het bedrijf te behar tigen. Besluitvorming in de onderneming is vol gens Teulings een proces van onderhandelen, een politiek proces. Het gebruik van machts- en druk middelen is een cruciaal onderdeel van dit proces. Teulings maakt een onderscheid tussen prominen te ondernemingsraden, de koplopers en de vol gers. De koploper, de goed functionerende onder nemingsraad, onderhandelt. In een herhalingson derzoek enkele jaren later constateert Teulings dat de afstand tussen koplopers en volgers groter is geworden (Teulings, 1981; 1985).
De ondernemingsraden die onderhandelen zijn vaak raden, waarin de FNV een meerderheid heeft. Deze FNV-fractie bedrijft zoals Teulings het noemt ‘ondernemingsraadpolitiek’. Die poli tiek wordt gevoed vanuit de traditie van het syndi calisme. Zijn de prominenten de moderne dragers van het syndicalistische element in de Nederland se vakbeweging? Met de wet van 1979 werd vol gens Teulings ruimer baan gegeven aan een aantal syndicalistische elementen. De OR werd zelfstan dig en er kwam meer ruimte voor belangenbehar tiging. Vakbondskader in bedrijven, een zelfstan dige positie gericht op belangenbehartiging, inzet van machts- en drukmiddelen: het syndicale plaatje is compleet.
e Ondernemingsraden (1979) neemt de discussie De discussie wordt gevoed door verschillende so len in dit artikel op enkele aspecten vergeleken, verleg. Hiermee wordt een nieuw licht geworpen len en de keuzes die zij maken. Om hierop goed telijk.
Ramondt maakt bezwaren tegen de indeling van koplopers en volgers, want ondernemingsraden verschillen sterk in hun wijze van optreden (Ra mondt, 1986). Niet iedere ondernemingsraad op teert voor het vervullen van een syndicale, belan- genbehartigende rol. Ondernemingsraden zitten in een spanningsveld tussen enerzijds belangenbe hartiging, anderzijds adviseren en deelnemen aan het bestuur van de onderneming. Goed functione rende ondernemingsraden kunnen gekozen heb ben voor de rol van adviseur, voor deelname aan het bestuur van de onderneming. Ramondt spreekt de verwachting uit, dat de mate waarin de OR de twee wettelijk gegeven taken van mede bestuur en belangenbehartiging daadwerkelijk kan vervullen, afhankelijk is van de externe ‘om- gevings’ druk. Door decentralisatie van het ar beidsvoorwaardenoverleg in die omgeving zullen steeds meer ondernemingsraden moeten kiezen tussen een medebesturende of een syndicale prak tijk. Indien de OR geen keuze doet zal hij in toe nemende mate een speelbal worden van de onder nemingsleiding of de vakbeweging.
Ramondt omschrijft de analyse van Teulings als een ‘benaderingswijze’, er is sprake van een ‘nor matief model’. De Wet op de ondernemingsraden is de norm waaraan de praktijk moet voldoen. Voldoet een ondernemingsraad niet aan deze praktijk, dan volgt in Teulings’ benadering over die OR een normatieve uitspraak: het is een vol ger. Ramondt stelt daar een eigen ‘benaderings wijze’ tegenover: het ‘omgevingsmodeF. Iedere ondernemingsraad zal, gezien de omgeving waar in de onderneming functioneert en de toenemen de omgevingsdruk, een keuze moeten maken
tus-* Dr. M.J. Huiskamp is verbonden aan de COB-SER en aan het Economisch en Sociaal Instituut van de Vrije Univer- siteit.
Tabel 1. Arbeidsvoorwaardenoverleg in de onderzochte bedrijven Contract-vorm A C oncem -CAO B Indivi dueel
c
Concem-CAO D Indivi dueel E Bedrijfstak-CAO F O ndem e-mings-CAO G Bedrijfstak-CAO Aanvullin gen op CAO — n.v.t. — n.v.t. uitgebreide regelingen — beperkt Geldigheid CAO alle w erk nem ers1 n.v.t. alle werk nem ers1 n.v.t. alle w erk nemers boven zf- grens3 lager en hoger per soneel alle werk nemers Betrokken onderhan delaarsvakbonden OR vakbonden OR vakbonden en OR OR vakbonden Organisa tiegraad 40 a 45% 1 a 2% 10 a 12% 12 a 20% . 5% 15% en 45% 2 5% Extra over leg bedrijfs- leiding- vakbonden
ad hoe geen gestructu reerd
gestructu reerd
geen ad hoe geen
Relatie vak- bonden- ondeme- mingsraad gestructu reerd (big) geen individuele OR-leden individuele OR-leden individuele OR-leden gestructu reerd (big) geen
1 Met uitzondering top van de onderneming. 2 15% lager personeel; 45% hoger personeel.
3 Produktiepersoneel uitgezonderd; onderhoudsdienst valt er in z’n geheel onder.
sen de incongruente rollen van belangenbeharti ging en medebestuur. Voor de onderzoeker is niet van belang welke keuze een ondernemingsraad maakt, maar dat er gekozen wordt.
Looise en De Lange nemen weer een andere posi tie in. Zij constateren dat niet primair het gebruik van machtsmiddelen het functioneren van de OR beïnvloedt, maar de relatie tussen de OR en de ondernemingsleiding (Looise en De Lange, 1988). Knelpunten in het functioneren van de OR kun nen vermeden worden als OR en bedrijfsleiding maar dezelfde verwachtingen hebben van eikaars rol. Op zich is deze benadering niet normatief, maar de druk van de omgeving wordt ingeruild voor het gehalte van de interne relaties: als OR en bedrijfsleiding nu maar gelukkig met elkaar zijn, wat heeft de onderzoeker of de omgeving dan nog
te oordelen? Als we een label voor deze benade ring moeten bedenken, dan ligt de term ‘verwach- tingsmodel’ voor de hand. Bij het gebruik van de wettelijke bevoegdheden door de OR maken Looise en De Lange een onderscheid tussen een kwantitatieve en kwalitatieve aanpak van het OR- werk. Kwantitatieve OR-en benutten hun be voegdheden maximaal en proberen zoveel moge lijk besluiten te beïnvloeden. De kwalitatieve OR selecteert van te voren de belangrijkste onderwer pen en beïnvloedt deze in een vroegtijdig sta dium. Met de benaming kwantitatief en kwalita tief sluipt weer een normatief element in de ana lyse van Looise en De Lange: de koplopers van Teulings zijn kwantitatieve hardlopers ofwel zoals Ramondt ze al eerder noemde: doodlopers (Ra- mondt, 1984; 16).
Veel onderzoek naar het functioneren van de OR vindt het startpunt in de Wet op de OR, in het nor matieve model van de wet. Daarmee is ook veel van de discussie over bovenstaande ‘benaderings wijzen’ en ‘modellen’ bepaald, of het nu kop- hard- of doodlopers zijn. In het kader van een on derzoek van het Economisch en Sociaal Instituut van de VU naar de relatie tussen onderne mingsstrategie en veranderende arbeidsverhou dingen is in een voorstudie (Huiskamp, 1988) te vens vanuit een andere invalshoek naar het func tioneren van de OR gekeken: vanuit de loon- en contractvorming binnen de onderneming. In deze voorstudie, waarover hier verslag wordt gedaan, komen vragen aan de orde als: hoe ver loopt de loon- en contractvorming, wie zijn daar bij betrokken en vooral: in welke fase van con tractvorming en in welke hoedanigheid is de OR geïnvolveerd? Vervolgens wordt teruggekoppeld naar de hierboven beschreven discussie over de ondernemingsraden. Participeert de syndicale on dernemingsraad van Teulings ook in het tot stand- komen van de arbeidsvoorwaarden? Leidt betrok kenheid van ondernemingsraden bij arbeidsvoor waarden en toenemende decentralisatie daarvan tot de keuze zoals die welke Ramondt ons voor schotelt? Welke rol speelt de strategie van de on derneming hierin?
Contractvorm en contractpartij
De voorstudie bestond uit een aantal halfgestruc- tureerde interviews met hoofden personeelszaken danwel cao-onderhandelaars, leden van onderne mingsraden en algemeen directeuren in drie in dustriële bedrijven (chemie, non wovens/textiel) en vier dienstverlenende bedrijven (accountancy, detailhandel, computer hard- en software, groot handel). Bij twee bedrijven (accountancy en de tailhandel) vond het onderzoek plaats op concern niveau. Dat betekent dat de betrokken onderne mingsraden centrale ondernemingsraden waren. De overige ondernemingsraden functioneerden in bedrijven die een onderdeel vormden van, veelal buitenlandse, concerns.
In tabel 1 wordt inzicht verschaft in het type cao, de geldigheid van de cao, de betrokken onderhan delaars, de organisatiegraad en de contacten tus sen bedrijfsleiding en ondernemingsraad met de vakbeweging.
In twee van de onderzochte bedrijven is sprake van individuele contractvorming: de onderneming sluit geen collectief contract, maar individuele contracten met de medewerkers af. De overige be
drijven kennen diverse collectieve contractvor- men. Er zijn twee concerns met een concern-cao. Daarnaast wordt in één concern, dat valt onder een bedrijfstak-cao, zo’n uitgebreid pakket van eigen aanvullende arbeidsvoorwaarden vastgesteld, dat bijna sprake is van een aanvullende concem-cao. Een onderdeel van een ander concern, dat even eens onder een bedrijfstak-cao valt, kent beperkte aanvullende arbeidsvoorwaarden. Eén onderne ming, dochter van een buitenlands concern, heeft een eigen ondememings-cao.
Deze onderneming vormt de enige uitzondering op de te verwachten regel, dat voor collectieve contracten de vakbonden als contractpartij optre den. In dit bedrijf sluit de ondernemingsraad een collectieve regeling af, die feitelijk, maar zonder juridische basis, functioneert als ondememings- cao. In die gevallen waar geen sprake is van een collectief contract speelt de OR een rol in het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden. Dit geldt niet alleen voor de twee bedrijven die hun ar beidsvoorwaarden individueel regelen, maar ook voor het bedrijf dat een uitgebreid aanvullend pakket van arbeidsvoorwaarden bovenop de be drijfstak-cao vaststelt.
De organisatiegraad varieert sterk tussen de on derzochte ondernemingen, maar ze is nergens werkelijk hoog te noemen. Slechts in één bedrijf wordt de 50% gehaald. Er is geen samenhang tus sen de organisatiegraad van de vakbonden en de contractvorm voor de arbeidsvoorwaarden. Be drijven met een lage organisatiegraad hebben zo wel individuele als collectieve contracten en een bedrijf met een toch iets hogere organisatiegraad heeft geen cao.
In drie bedrijven is er naast het cao-overleg geen sprake van apart overleg met de vakbonden over bepaalde zaken. In twee bedrijven is dit contact ad hoe, in twee andere bedrijven gestructureerd, in de zin dat men elkaar volgens afspraak gere geld spreekt. Eén van die twee is een bedrijf zon der cao. Het is dus niet zo dat een individuele contractvorm automatisch verdere contacten met de vakbeweging uitsluit.
Wat betreft de relatie tussen ondernemingsraad en vakbeweging was in die bedrijven waar vakbon den leden hebben de organisatiegraad onder de OR-leden hoger dan onder het personeel. In twee van de zeven bedrijven was er geen sprake van een relatie tussen de OR en de vakbonden, de or ganisatiegraad was ook zeer laag. In drie andere bedrijven liepen de contacten via individuele le den en tenslotte was er in twee bedrijven sprake
Tabel 2. Loonvorming in de onderzochte bedrijven
A B C D E F G Functieclassificatie ja nee ja ja ja ja ja Loopbaanbeoordeling H.P. ja ja ja ja H.P. ja Prestatiebeloning nee ja nee ja ja ja nee Bedrijfsresultaat gebonden
jaarlijkse uitkeringen ja nee nee ja H.P. nee nee Niet-bedrijfsresultaat gebonden
jaarlijkse uitkeringen nee ja nee ja ja nee ja
van een georganiseerd contact. Daar treft men een bedrijfsledengroep aan.
Loonvorming
In welke mate wordt de hoogte van het loon be paald door de cao of zijn er andere elementen in de loonvorming, die daarop van invloed zijn? Uit tabel 2 blijkt dat met uitzondering van één bedrijf alle een functiewaarderingssysteem hanteren. In dit ene bedrijf wordt in feite de opleidingsstruc tuur met vakdiploma’s als zodanig gebruikt. In veel bedrijven is een beoordeling van medewer kers van invloed op de hoogte van het loon. Daar bij moet aangetekend worden dat in enkele bedrij ven het toekennen van een goede beoordeling naar een automatisme neigt. In sommige bedrij ven valt alleen het hoger personeel onder een loopbaanbeoordelingssysteem.
Enkele bedrijven beschikken over prestatiebelo ning, waarin een directe relatie tussen prestatie en loon tot uitdrukking komt. Het betreft vooral het hogere personeel en de verkoop- en marketing-af- deling. In een tweetal bedrijven is er sprake van zowel bedrijfsresultaatgebonden als op zichzelf staande jaarlijkse uitkeringen. Met één uitzonde ring kennen de overige bedrijven één van beide uitkeringsvormen.
Het is duidelijk dat in bedrijven met een collectie ve contractvorm het loon van vooral het lager ge schoolde personeel door de cao, de functieclassi- ficatie en automatismen in de loopbaanbeoorde- ling bepaald wordt. Het hogere personeel kent in grotere mate beloningsvormen waardoor de hoog te van het loon ook direct bepaald wordt door de eigen prestatie en/of het bedrijfsresultaat. Uit ta bel 3 blijkt dat bedrijven onder individuele con- tractvorming (B en D) en onder een mengsel van beide (E) meer gebruik maken van prestatie-ele- menten in de beloning.
Tabel 3. Aantal flexibele beloningseiementen naar contractvorming1 Bedrijven Aantal Individuele B 3 contractvorming D 4 A 1,5 Collectieve C 1 Contractvorming F 2 G 2 Beide E 2,5 De interne besluitvorming
Hoe verloopt het vaststellen van de arbeidsvoor waarden binnen de onderneming? In bijna alle ge vallen speelt het hoofd personeelszaken een cru ciale rol. Hij bekijkt de eisen van de vakbeweging of de verlangens van de OR, houdt het verloop van andere onderhandelingen of ontwikkelingen van salarissen in andere bedrijven in de gaten, doet voorstellen aan de directie over de loonruim te en voert de onderhandelingen.
In drie van de bedrijven refereert men bij de voor bereiding van de onderhandelingen aan grote bedrijfstak- of concem-cao’s uit de eigen be drijfstak. Twee bedrijven houden regelmatig een survey over de ontwikkeling van de lonen bij be drijven waarmee men zich graag vergelijkt. Het hoofd personeelszaken legt de uiteindelijke resultaten van de onderhandelingen of het interne overleg ter goedkeuring voor aan de directie of raad van bestuur. Het is echter niet alleen belang rijk om te kijken naar de relatie tusen het hoofd
personeelszaken en zijn directie of raad van bestuur, maar ook naar de relatie tussen concern en onderdeel van een concern. In de bedrijven die onderdeel zijn van een concern voeren er twee een zelfstandig arbeidsvoorwaardenbeleid. De concerntop bemoeit zich niet of nauwelijks met de lonen. De directie bepaalt de loonruimte en beoordeelt het uiteindelijke onderhandelingsre sultaat. In drie bedrijven die onderdeel zijn van een concern bepaalt het hogere niveau, hetzij bin nen Nederland, West-Europa of daarbuiten, de loonruimte. De lokale directie beoordeelt dan of de uiteindelijke salarisvoorstellen binnen dat ka der passen. Het is vooral in deze situatie dat de lonen in het geheel of de aanvullingen daarop door middel van individuele contractvorming worden vastgesteld.
Rollen van de ondernemingsraad
In het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden kun nen drie fasen onderscheiden worden: het opstel len van eisen, het onderhandelen en de imple mentatie van de resultaten. In drie van de zeven bedrijven is de ondernemingsraad niet betrokken bij het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden, in geen enkele van de onderscheiden fasen. Deze boute uitspraak moet iets verzacht worden. Aller eerst zijn sommige ondernemingsraden betrokken bij invoeringsaspecten van cao-afspraken over de arbeidstijdverkorting. Het betreft hier een relatief nieuw onderhandelingsobject. Ten tweede hou den enkele ondernemingsraden zich wel bezig met tertiaire arbeidsvoorwaarden, b.v. onkosten vergoedingen voor de auto.
In de overige vier bedrijven is in één geval de on dernemingsraad alleen betrokken bij het inventa riseren van het wensenpakket, in een ander geval is de ondernemingsraad betrokken bij het inventa riseren van het eisenpakket en de invoering van de door de bedrijfsleiding uitgewerkte voorstellen. In de twee overige bedrijven is de ondernemings raad betrokken bij alle drie de fasen, ook de on- derhandelingen zelf.
Alleen als de ondernemingsraad in alle drie fasen van het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden ac tief is en de directie het vaststellen van de arbeids voorwaarden als een twijzijdig proces ervaart, spreken we van een onderhandelingsrol van de ondernemingsraad. De voorstellen worden in overleg opgesteld. In de andere gevallen is er meer sprake van een klankbordfunctie. De direc tie beslist eenzijdig, maar houdt wel rekening met de wensen van de ondernemingsraad over verbe
teringen in de arbeidsvoorwaarden of over de in voering van reeds vastgestelde voorstellen. Een ondernemingsraad die niet formeel betrok ken is bij de arbeidsvoorwaarden kan toch anders zins betrokken zijn bij het verloop van de onder- handelingen. In zo’n geval is er veelal een relatie tussen de vakbonden en de ondernemingsraad. OR-leden zijn als vakbondslid toehoorder bij de onderhandelingsdelegatie.
De betrokkenheid van de ondernemingsraad bij het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden krijgt in de onderzochte bedrijven op drie manieren vorm:
- de ondernemingsraad als klankbord; - de ondernemingsraad als onderhandelaar; - de ondernemingsraad als toehoorder. Bij de eerste twee vormen is er sprake van een di recte betrokkenheid, bij de derde van een indirec te, via de vakbond. In tabel 4 is de rol van de on dernemingsraad afgezet tegen de wijze van con tractvorming. Een directe rol van de onderne mingsraad komt vooral bij de individuele con- tract-vorming voor, maar het is geen wet van Meden en Perzen.
Tabel 4. De rol van de ondernemingsraden bij het vaststellen van arbeidsvoorwaarden
Rollen onderne mingsraad
Contractvorm
Individueel Collectief Beide klankbord D E onderhandelaar B F
toehoorder A C geen rol G
Een directie waarvoor elders, met name in het buitenland, de loonruimte wordt vastgesteld, heeft weinig mogelijkheden om met een zelfstan dige partner te onderhandelen. Deze situatie komt met name voor in twee bedrijven waar in het moe derbedrijf een al jarenlange traditie bestaat zo mogelijk niet met de vakbond te onderhandelen. Tegelijkertijd zien we dat in deze bedrijven de on dernemingsraad als klankbord optreedt. Een di rectie die gebonden is, zal proberen een tweezij dig proces, ook met de ondernemingsraad, te voorkomen. Door de ondernemingsraad als klankbord te gebruiken, voorkomt men een volle dige individualisering van het vaststellen van ar beidsvoorwaarden .
Tabel 5. Berichtgeving t.b.v. het vaststellen van arbeidsvoorwaarden
Rol onder
nemingsraad B edrijf
Informatie Informatie kosten van stijging loonvoorstellen produktiviteit Kennis loon ruimte Gebruik kennis loonruimte Informatie verschaffer
klankbord D nee ja indirect ja directie E nee nee nee n.v.t. geen onderhandelaar B ja n.v.t. indirect ja directie
F ja ja indirect ja directie
toehoorder A nee nee indirect nee meerdere bronnen C nee ja nee n.v.t. vakbond
geen rol D ja n.v.t. direct nee directie
Informatie over arbeidsvoorwaarden
Er zijn vragen gesteld om na te gaan welke infor matie ondernemingsraden krijgen over de ar beidsvoorwaarden. De resultaten staan in tabel 5. Er is gevraagd of de ondernemingsraad zicht heeft op de kosten van de voorstellen, op de loonstruc- tuur en de mutaties daarin en op de voor loonstij gingen beschikbare loonruimte of budgetten, on der meer tot uitdrukking komend in gegevens over de produktiviteitsontwikkelling. Hoe komt die kennis over de loonruimte tot stand: leidt de ondernemingsraad uit de afzonderlijke gegevens waarover ze beschikt de loonruimte af? Of krijgt de ondernemingsraad een integraal beeld rechtstreeks van de directie?
De produktiviteitsstijging is in drie bedrijven een bekend gegeven. In sommige bedrijven is dit niet het geval omdat het type bedrijf zich niet leent voor een eenvoudige vaststelling van de ar- beidsproduktiviteit. Dat is in de industrie gemak kelijker dan in sommige takken van dienstverle ning. In de tabel is dit aangegeven met n.v.t.: niet van toepassing.
Bijna alle ondernemingsraden beschikken over gegevens betreffende de loonstructuur en de mu taties daarbinnen. Anders ligt dit voor de kosten van de nieuwe voorstellen voor de arbeidsvoor waarden. Twee ondernemingsraden beschikken over deze kennis en binnen een andere onderne mingsraad beschikt alleen de ‘secretaris-onder- handelaar’ daarover. In twee bedrijven kennen de ondernemingsraden de loonruimte: ze krijgen de cijfers rechtstreeks van de directie. In twee andere bedrijven kent de ondernemingsraad de loon ruimte niet en de overige drie ondernemingsraden kunnen deze wel afleiden uit de verschafte ge gevens.
Is er een verband tussen de rol van de onderne
mingsraad bij het vaststellen van de arbeidsvoor waarden en de informatieverschaffing? Ja en wel op twee manieren. De twee ondernemingsraden die als onderhandelaar optreden beschikken over de benodigde informatie, hoewel ze niet alles op een bordje voorgeschoteld krijgen. Ze moeten zelf de loonruimte afleiden. Opvallend is de situa tie bij de twee ondernemingsraden die als klank bord functioneren. Vooral in één bedrijf krijgen ze weinig informatie. Dit komt omdat de directie meent dat door het verschaffen van informatie de positie van de raad in het vaststellen van de ar beidsvoorwaarden versterkt wordt. De onderne mingsraad moet zelf maar achter de informatie zien te komen. De andere kant van de medaille zien we bij bedrijf G. De ondernemingsraad is op geen enkele wijze betrokken bij de onderhande- lingen. De directie heeft er dan ook geen enkele moeite mee alle relevante informatie te verschaf fen. Bij de ondernemingsraden waar individuele leden als toehoorder functioneren ligt het nog even anders. Vaak is het zo dat de ondernemings raad als instituut niet over de informatie beschikt, maar individuele leden als lid van de vakbond en als toehoorder in de onderhandelingsdelegatie wel.
Discussie
Het is binnen het kader van dit beperkte vooron derzoek niet mogelijk kenmerken van onderne mingsraden systematisch te verbinden met ken merken van bedrijven en hun loon- en contract- vorming. Daarvoor zijn niet alleen grotere aantal len nodig. Het is ook noodzakelijk binnen bedrij ven zorgvuldig te kijken naar de rollen van centrale en lokale ondernemingsraden in vergelij king tot het niveau waarop de arbeidsvoorwaar den worden vastgesteld. Wel zijn er enkele
ver-banden geanalyseerd tussen de besluitvorming over de arbeidsvoorwaarden binnen ondernemin gen, informatieverschaffing, contacten met de vakbeweging en rollen van de ondernemingsraad die de discussie over ondernemingsraden kunnen voeden.
Allereerst de prominenten van Teulings, de on derhandelende ondernemingsraden. Welke rol zal dit type ondernemingsraad spelen bij het vaststel len van de arbeidsvoorwaarden? Zoals de naam geving doet vermoeden de rol van onderhande laar? Dat is niet uitgesloten, maar met name van ondernemingsraden met een FNV-meerderheid kan verwacht worden dat ze netjes de cao-onder- handelingen aan de vakbonden overlaten en geen ambities hebben om deze over te nemen. De rol van toehoorder lijkt eerder op het lijf van Teu lings’ FNV-ondernemingsraad geschreven. Het is mogelijk dat een FNV-ondememingsraad functio neert als klankbord bij het invoeren van cao-af- spraken in het bedrijf.
Teulings’ gebruik van de term syndicalisme in re latie tot de ondernemingsraad wekt op zijn minst verwarring. Hij schrijft namelijk dat het hoofd kenmerk van de syndicale stroming bestaat uit het hanteren van machts- en drukmiddelen door geor ganiseerde groepen werknemers in het bedrijf met als doel te komen tot ‘een overeenkomst over de arbeidsvoorwaarden (in brede zin)’ (Teulings, 1981; 33). Als de kern van de arbeidsvoorwaarden niet tot het takenpakket van de syndicale OR be hoort is het gebruik van de term syndicalisme af te raden. Zelfs Teulings’ toevoeging ‘(in brede zin)’ verandert daar weinig aan.
Ten tweede is het belangrijk om vast te stellen of een ondernemingsraad die zich bezighoudt met de arbeidsvoorwaarden gedwongen is, zoals Ra- mondt veronderstelt, te kiezen tussen belangenbe hartiging en medebestuur. Als de ondernemings raad optreed als onderhandelaar kan er een span ning ontstaan tussen belangenbehartiging en me debestuur, die de OR tot een keuze dwingt. Het is immers moeilijk tegelijkertijd (mede) te bestu ren en vervolgens met jezelf te gaan onderhande len. Die keuze kan evenwel uitgesteld danwel ver meden worden als de ondernemingsraad in de rol van toehoorder of klankbord kruipt. De onderne mingsraad kan zich bemoeien met de arbeids voorwaarden, zonder echt te onderhandelen en zich te committeren aan de resultaten van het overleg. Ze houdt de handen vrij. De incongruen
tie van rollen treedt veel minder snel op dan Ra- mondt verwacht.
Ten derde, wordt de keuze tussen medebestuur en belangenbehartiging, zoals Ramondt veron derstelt opgedrongen door de externe omgeving? Uit het verrichte onderzoek (het accent lag op een verkenning van de relatie ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen) blijkt, dat in een aantal ondernemingen veranderingen in de arbeidsver houdingen qua contractvorm en contractpartner onderdeel zijn van een strategische heroriëntatie van de onderneming (Huiskamp, 1988). Vaak ligt de aanzet tot zo’n heroriëntatie in een teruggang van de resultaten of een bedreiging van het voort bestaan van de onderneming.
In onderneming F verschuift de rol van de onder nemingsraad van onderhandelaar over een collec tieve regeling naar toehoorder, als de vakbond haar intrede doet en een echte cao gaat afsluiten. In combinatie met de toehoordersrol ontstaat in het takenpakket van de OR inderdaad een ver schuiving van belangenbehartiging naar meeden ken over de strategie van het bedrijf. In onderne ming C verschuift de rol van de OR van klank bord naar toehoorder. Ondernemingsleiding en vakbonden gaan in het kader van de strategische heroriëntatie het standaard-karakter van de con- cern-cao benadrukken om de loonkosten te be heersen.
De omgeving speelt dus zeker een rol in de posi tiebepaling en de rolwisseling van de onderne mingsraad, maar niet — zoals Ramondt om schrijft — in de vorm van een over ondernemin gen heenspoelende golf van decentralisatie in de arbeidsvoorwaarden. Dit plaatst management, ondernemingsraad en vakbonden in een te passie ve rol ten opzichte van de omgeving. Veranderin gen in de strategische positie van ondernemingen qua concernstructuur, produktiepakket, technolo gie en marktpositie zijn voor management, on dernemingsraden en vakbonden aanleiding om het stelsel van arbeidsverhoudingen, inclusief de rol van de ondernemingsraad, te herzien. Daarbij zijn rolwisselingen van de ondernemings raad mogelijk, die zoals reeds gesteld, een keuze tussen medebestuur en belangenbehartiging min der dwingend maken.
Een pluriforme visie
De in deze voorstudie onderkende rollen van de ondernemingsraad bij het vaststellen van de pri maire arbeidsvoorwaarden, gebaseerd op de
loon-en contractvorming, werploon-en eloon-en ander licht op recente opvattingen over het functioneren van on dernemingsraden. De rollen dienen nadere uit werking en kwantitatieve onderbouwing. De eerste resultaten daarvan worden thans uitgewerkt (Huiskamp en Risseeuw, 1988).
De in Teulings’ termen ‘goed functionerende on dernemingsraad’ onderhandelt waarschijnlijk minder dan hij vermoedt. Teulings lijkt overigens de activiteiten van de ondernemingsraad niet in de eerste plaats aan de normen van de wet te toetsen, maar aan de normen van een wenselijk geachte ontwikkeling van de syndicale onderstroom in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Ramondts ‘omgevingsmodel’ biedt geen oplossing voor het door hem gesignaleerde probleem, dat niet alle ondernemingsraden zullen willen opteren voor een syndicale ontwikkeling, terwijl de keuze tus sen belangenbehartiging en medebestuur steeds meer dringend wordt. Het ‘omgevingsmodel’ biedt geen ingang om deze keuze te beargumente ren. Of moeten we deze keuze laten afhangen van de wederzijdse verwachtingen van ondernemings raad en directie binnen de onderneming? Looise en De Lange stellen immers dat knelpun ten in het functioneren van de ondernemingsraad vermeden kunnen worden als ondernemingsraad en bedrijfsleiding maar dezelfde verwachtingen hebben van eikaars rol. De discrepanties in ver wachtingen zijn met de in dit artikel onderkende rollen van de ondernemingsraad nader in te kleu ren. In deze lijn doorredenerend is de discrepan tie in verwachtingen groot als een van beide par tijen de ondernemingsraad als echte onderhande laar ziet, terwijl de ander geen enkele rol claimt. Discrepantie in verwachtingen is meer beperkt van aard als de een denkt als toehoorder te func tioneren, terwijl de ander de ondernemingsraad de rol van klankbord toekent.
De consequentie van een niet-normatieve benade ring is dat de onderzoeker alleen criteria aanreikt (de omgeving, de wederzijdse verwachtingen) op basis waarvan anderen (ondernemingsraad, direc tie) een keuze maken. De onderzoeker schort zijn eigen oordeel op of maakt zijn opvattingen niet expliciet. Een alternatief voor een normatieve be nadering biedt een pluriforme. Pluriform wordt in het taalgebruik vaak opgevat als tegenhanger van normatief. Het wordt hier opgevat als tegenhan ger van uniform, van een uniforme ontwikkeling van ondernemingsraden in bedrijven of het nu uit hoofde van een wet of een wenselijke geachte syn dicale onderstroom is.
In een pluriforme benadering zullen in iedere on derneming specifieke invullingen van arbeidsver houdingen ontstaan. Dit kan impliceren dat een ondernemingsraad, die de rol van onderhandelaar vervult, de stap zet naar een echte bedrijfsbond. Een bedrijfsbond die een hechte relatie heeft met de achterban (vaststellen van eisen-pakketten met het hele personeel, voorleggen van principe-ak- koorden), over financiële middelen beschikt (con tributie) en sancties ten uitvoer kan brengen. Ra- mondt lijkt niet vies van een ondernemingsraad die kiest voor de rol van bedrijfsvakbond. Dan is ze misschien minder een ‘blok aan het been’ (Ra- mondt, 1984). Wie weet sluit zo’n ondernemings raad zich aan bij een vakcentrale. In een ander be drijf valt de keuze van de ondernemingsraad op medebestuurder in de ondernemingsstrategie. In een derde bedrijf vermijdt de ondernemingsraad de keuze door de rol van klankbord of toehoorder. Voor sommige ondernemingsraadsleden ligt juist de sjeu van het ondernemingsraadswerk in de spanning tussen medebestuur en belangenbeharti ging. Een belangrijke grens in die keuze ligt in permanente rolwisselingen, door afhankelijk van onderwerp of fase van beleid of van onderhande- ling voortdurend opnieuw positie te bepalen. Een onderzoeker hoeft zich in een pluriforme be nadering niet te onthouden van een normatief oor deel over de keuze (of het gebrek daaraan) van een ondernemingsraad in een bedrijf. Het oordeel komt wel per bedrijf tot stand en zal niet snel uit monden in generaliseringen over prominenten en volgers. In het oordeel kunnen opvattingen over bijvoorbeeld de maatschappelijke taak van de vakbeweging of het navolgen van een wet meespe len naast aspecten als de kenmerken van een on dernemingsraad (bijvoorbeeld samenstelling meerderheid), de relatie met de bedrijfsleiding en de strategische positie van de onderneming.
Noot
1. Het cijfer is gebaseerd op aantal maatregelen vermeld in tabel 2. Indien een flexibel beloningselement beperkt is tot een specifieke categorie (hoger) personeel is 0,5 punt gegeven.
Literatuur
— Huiskamp, M.J., ‘Ondernemingsstrategie en arbeidsver houdingen’, Economisch Statistische Berichten, 22 juni 1988, blz. 595-599.
— Huiskamp, M.J., en P.A. Risseeuw, Ondernemingsraden in vakbondsland? Interimrapport, HSI-VU, september 1988.
— Looise, J.C., en F.G.M. de Lange, Ondernemingsraden, bestuurders en besluitvorming, Nijmegen, 1987. — Teulings, A.W.M., Ondememingsraadpolitiek in Neder
land, Amsterdam, 1981.
— Teulings, A.W.M., ‘Prominenten en volgers’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 1, nr. 1, 1985, blz. 51-64. — Teulings, A.W.M., ‘Dilemma’s van ondememingsraadpo litiek’, Economisch Statistische Berichten, 1985, blz. 336-340.
— Ramondt, J.J., ‘De ondernemingsraad, een belangheb bend adviseur', in: FNV Centrum ondernemingsraden, Ondernemingsraad in arbeidsvoorwaarden, partner o f spelbreker, Amsterdam, 1986, blz. 13-28.
— Ramondt, J.J., Ondernemingsraad, een blok aan het been, SMO, Den Haag, 1984.
