Voor de top tijd die ik in Groningen heb gehad wil ik mijn club en mijn huis bedanken.

(1)

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie ‘Twee weten meer dan één’. Dit is het eindproduct na zeven jaar Bedrijfskunde in de afstudeerrichtingen Marketing en Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met veel plezier heb ik de afgelopen tijd stage gelopen bij Holland Railconsult. Als resultaat daarvan is dit rapport tot stand gekomen. De scriptie gaat over de innovatiebehoeftes van ProRail en hoe Holland Railconsult daar beter op in kan spelen. Ik hoop dat ik met de aanbevelingen een wezenlijke bijdrage kan leveren aan het toekomstige BD-proces van Holland Railconsult.

Binnen Holland Railconsult ben ik begeleid door Mari van Leur, die ik bij deze wil bedanken voor zijn steun en het in mij gestelde vertrouwen om dit project tot een goed einde te brengen.

Ook gaat mijn dank uit naar mijn afstudeerbegeleider, Jan Kratzer met wie ik de samenwerking als buitengewoon prettig en efficiënt heb ervaren.

Voor de top tijd die ik in Groningen heb gehad wil ik mijn club en mijn huis bedanken.

Jongens, zonder jullie had ik nooit de behoefte gehad om mijn studie tot zeven jaar te rekken.

Ik wil natuurlijk ook mijn ouders bedanken die zo goed zijn geweest mij de afgelopen jaren te sponsoren en op het laatst zelfs weer in huis op te nemen. Pap, mam, bedankt. Degene die het afgelopen tijd echter het zwaarst gehad heeft, is mijn broertje, Jasper, die opeens na zes jaar mij weer naast zich in huis moest dulden. Jappie, bij deze: nog even geduld, ik ben zo weer weg.

Jeroen Erdman

Utrecht, Juni 2004

(2)

Executive summary

Subject of this thesis is the communication and decision-making concerning innovation between ProRail and Holland Railconsult (HR). ProRail and HR are both parts of the former NS. Seven years ago they were privatised. ProRail has got the concession to manage the Dutch rail infrastructure while HR has become the leading rail engineer in Holland. Since they get about 80% of their turnover from ProRail, ProRail is a very important party to HR.

ProRail has a constant need for innovation, because the available amount of money is limited and the need for good performing rail infrastructure is growing every year. Just building new infrastructure is to expensive, so new ways to use the present structure are sought. Since ProRail is the biggest client of HR, HR decided to investigate, how they could react better and faster to their future innovation needs. Initiator of this project was the manager of the business development department at HR. Innovation at HR is his main responsibility. But since HR is a former government organisation, innovation and responding to customer needs isn’t day to day practise at HR. In order to change that a bit, the central goal of this project was formulated.

To do research on communication-flows and decision-makingprocesses concerning innovation between HR an ProRail and make recommendations through which HR will be able to react better and quicker to the future innovation needs of ProRail.

To get a satisfying result, this target was put into three main questions, which in turn were divided into sub-questions.

1. What are the communication-flows, concerning innovation, between ProRail and HR?

This is important tot know because it can tell us who is important in innovation. It can also point out where ideas for innovation arise and where problems develop. The moment of communication during the innovationprocess was investigated as well.

2. What do the decision-making processes at ProRail and HR, concerning innovation look like?

With this question we can extract the criteria on which ProRail takes the decision to invest in certain innovations. This will help HR to put their resources to better use because now the have a better understanding on what their biggest client want. It will also tell us who will make the decisions so HR knows on who they should focus their attention in order to get innovations adopted at ProRail.

3. In which way can we better connect the communication-flows and decision- makingprocesses in order to better react to the future innovation needs of ProRail?

The connection of communication and decisionmakingprocesses is necessary to get the information, which is needed to react to their needs. This doesn’t mean that it should be a direct link per say, but there should be a connection. This first argument concerns information from ProRail to HR. On the other hand HR wants to influence the decision- makers ProRail. But without knowing if there are any links to them, that will be hard. So need to be connected in any way to the decisionmakingprocess of ProRail. This means an information flow from HR to ProRail.

The introduction of the organisations and reason for the thesis in the form as the problem

presented in the first chapter. For the general understanding it is important to have knowledge

(3)

about the shared history of ProRail and HR. The background and reason for the questions and sub-questions are also presented here. A general explanation on what was meant by innovation is also given in the First chapter.

In order to ask the right questions, the theory on communication, and decision-making was studied in the next two chapters. Although the main issue in this thesis is innovation I didn’t use a separate chapter to discuss the theory. This is because innovation is only the goal we want to reach, while communication and knowledge about the decision making processes is in this case the way to reach it.

To get answers on all these questions, people at both organisations were interviewed. To get a general idea of what the main issues were, these first interviews were open. After these were clear, semi-structured interviews were made and tested and 34 people were interviewed.

Nineteen of them were from ProRail and fifteen of them from HR. At ProRail eleven of the interviewees came from the Strategy and Innovation department. The others were heads of different parts of the organisation of ProRail. They were selected because they could have some link to innovation. The interviewees of HR were more diverse, but al of them had something to do with either innovation or ProRail. The way on which they were selected is put down in chapter 4.

The answers were analysed with the help of communication-network software and the use of literature. The software tool, UCINET, helped to get a clear view on how the communication flows were structured. This showed some serious gap’s in the communication, meaning that not all the relevant information at ProRail got to the relevant people at HR. It also gave some ratings, which made it clear which people were important to the innovation process. I was able to establish where ideas for innovation originated as well as where problems arose which asked for innovation. Besides the path of communication the moment of communication was also analysed. This to the conclusion that there was too little communication in the early stages of the innovationprocess in order for HR to have enough knowledge about the needs of ProRail. From this I could draw some general conclusions as well as some more specific ones on who should communicate more to whom.

From the interviews I also tried to get a clear picture on who was making which decision. The purpose of this exercise was at first to get some sort of address book. This turned out to be a bit hard. As a result I only managed to get some general conclusions concerning the decisionmakingprocesses. After all the results of the sub-questions were analysed and discussed in chapter 5, some short conclusions in chapter 6 were given.

These conclusions were the base of the recommendations in the last chapter. The recommendations are presented in the form of a short list of demands. The way in which these demands should be executed is also given in chapter 7. With that, there are some various designs presented to meet these demands. The following recommendations were given:

1. Ideas for innovation should be reported at one central point in the organisation and should be managed centrally.

2. A structural flow of information on topical innovationsubjects at ProRail to HR should be established.

3. A structural flow of information on criteria for decision-making concerning innovation at ProRail to HR should be established.

4. Signalled problems, which can be used as input for innovation should be reported centrally by the regional departments.

5. The regional departments should be well informed on the innovations they can offer their

clients.

(4)

6. A way must be found on, how to protect new ideas, and how the ownership of ideas between ProRail and HR can be settled.

7. There should be more structural contact between HR and the Strategy and Innovation department of ProRail.

8. At an earlier stage of the innovationprocess contact should be sought with ProRail.

9. The choice of innovationprojects at HR should be more based on the innovation needs of ProRail.

After these recommendations this paper ends with some ways of monitoring the progress on

these subjects which were proposed.

(5)

Inhoudsopgave

Voorwoord ...1

Executive summary ...2

Inhoudsopgave...5

Bijlagen1. Probleembeschrijving ...6

1. Probleembeschrijving...7

1.1 Inleiding ...7

1.2 De afdeling Business Development ...8

1.3 Probleemstelling ...9

1.3.1 Doelstelling...9

1.3.2 Afbakening ...10

1.3.3.Vraagstelling...11

1.3.4 Hoofdvraag 1 ...12

1.3.5 Hoofdvraag 2 ...13

1.4 Plan van aanpak ...13

2. Communicatie en informatie...14

2.1 Inleiding ...14

2.2 Communicatie binnen informatiestromen. ...14

2.3 Inhoud van communicatie ...15

2.4 Communicatie structuur ...16

2.5 Het moment van communicatie ...18

2.6 Conclusie...20

3. Besluitvorming...22

3.1 Inleiding ...22

3.2 Decision-model van Simon ...23

3.2.1 Intelligence fase ...23

3.2.2 Design fase ...24

3.2.3. Choice fase ...24

3.3 Conclusie...26

4. Plan van aanpak ...27

4.1 Inleiding ...27

4.2 Data verzameling...27

4.3 Opbouw vragenlijst voor interviews ...27

4.4 Selectie personen ...28

4.5 Analyse methoden ...29

4.6 Betrouwbaarheid...30

4.7 Validiteit ...31

4.8 Generaliseerbaarheid...31

5. Resultaten en analyses ...32

5.1 Inleiding ...32

5.2 deelvraag 1 ...32

5.2.1 analyse deelvraag 1 ...33

(6)

5.11 deelvraag 10 ...46

5.11.1 analyse deelvraag 10...47

6. Conclusies ...48

7. Aanbevelingen...50

7.1 Inleiding ...50

7.2 Aanbeveling 1...51

7.3 Aanbeveling 2 en 3 ...52

7.4 Aanbeveling 4 en 5 ...53

7.7 Aanbeveling 8...56

7.9 Meten van verbetering ...57

7.10 Conclusie...57

Literatuurlijst ...58

Bijlagen

(7)

1. Probleembeschrijving

1.1 Inleiding

Holland Railconsult (HR) is een ingenieurs- en adviesbureau dat de oplossingen genereert voor capaciteits-, veiligheids- en inpassingvraagstukken van het drukst bereden spoorwegnet ter wereld; Nederland. Er werken ongeveer 1600 mensen. Klanten in binnen- en buitenland in de spoorwereld en daarbuiten worden met advies, innovatieve ontwerpen en realisatie van projecten op het gebied van vervoerssystemen geholpen.

HR werkt aan grote projecten, maar ook aan kleinere (deel)projecten en voert studies uit op het gebied van mobiliteit en inpassing. Enkele voorbeelden van grote projecten zijn de Hogesnelheidslijn-Zuid, de Betuweroute en het project VleuGel met onder meer de aanleg van twintig light-railstations. Belangrijke regionale openbaarvervoerprojecten zijn Randstadrail en de Rijn-Gouwelijn. Ook wordt er gewerkt aan het ontwerp en de bouw van stations, bruggen, viaducten en andere kunstwerken en het ontwikkelen van nieuwe concepten voor het openbaar vervoer van de toekomst.

HR behaalt het grootste deel van haar omzet bij ProRail en die is daarmee de belangrijkste klant.

ProRail streeft naar een zo groot mogelijke beschikbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid van het spoor, tegen zo min mogelijk kosten en overlast voor vervoerders en hun klanten.

ProRail is door de overheid ingesteld als railinframanager en die heeft haar de volgende verantwoordelijkheden meegegeven:

•

Begeleiding (nieuwe) railvervoerders;

•

Verdeling van de railinfrastructuurcapaciteit;

•

Beheer en onderhoud van de Nederlandse railinfrastructuur en stations;

•

Planning van aanpassingen aan en uitbreiding van de railinfrastructuur;

•

Nieuwbouw van railinfrastructuur en stations.

•

Het leiden van treinverkeer over het Nederlandse spoorwegnet;

•

Coördineren bij en leidinggeven aan het opheffen van calamiteiten op en rond het spoor;

•

Informeren van vervoerders en derden over de actuele verkeerssituatie op het spoorwegnet;

•

Onafhankelijk leveren van up-to-date informatie over de dagelijkse gang van zaken op het spoor.

Zowel HR als ProRail zijn ontstaan uit de vroegere NS. Daarvoor waren het staatsbedrijven zonder enige vorm van concurrentie. HR is in 1995 ontstaan door de verzelfstandiging van het NS Ingenieursbureau en sinds 1 januari 2001 volledig verzelfstandigd. ProRail is sinds 1 januari 2003 de naam voor de drie organisaties Railinfrabeheer, Railverkeersleiding en Railned. De aandelen van ProRail zijn nog voor 100% in handen van de overheid. ProRail is voor het grootste deel afhankelijk van de subsidie die zij van de overheid krijgt om aan haar verantwoordelijkheden te voldoen. Zij kennen geen of nauwelijks concurrentie.

Naast ProRail en HR is er nog een aantal spelers die erg vervlochten zitten in de railsector en

die invloed hebben op de innovatiebehoefte van ProRail. De opdrachtgever van ProRail is het

Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Zij geven de subsidie en vaardigen wetten uit waar

ProRail aan moet voldoen. De meest bekende speler in de railsector is natuurlijk de NS die de

reizigers vervoeren. Naast NS zijn er ook nog een aantal kleinere personenvervoerders, zoals

Noordned, Syntus en Thalys. Behalve reizigers worden er ook goederen over het spoor

vervoerd. De grootste speler op dat gebied in Nederland is Railion.

(8)

Alle bovenstaande partijen zijn tot op zeker hoogte klant bij ProRail. Als klant van de klant van HR betekent dit dat zij invloed hebben op de innovatie behoefte van ProRail.

Een voorbeeld van de informatiestroom m.b.t. de behoefte aan innovatie is een wet die vanaf 2005 van kracht wordt. Met deze wet wordt geregeld dat vervoerders over het spoor een tarief moeten betalen om van dat spoor gebruik te maken. Die wet zorgt ervoor dat ProRail moet weten wat het kost als een trein gebruik maakt van het spoor. Te denken valt dan aan slijtage van het spoor door bijvoorbeeld treinen met verschillende gewichten en of van verschillende types. ProRail komt dan naar HR met de vraag of HR een nieuw meetsysteem kan ontwikkelen zodat zij die spoor tarieven kunnen vaststellen.

In de relatie tussen HR en ProRail komt er vanuit ProRail geregeld een vraag naar innovatie.

Dat kan innovatie zijn op het gebied van, zoals hierboven, kennis van interne processen of van diensten of van producten. Daarnaast ontwikkelt HR zelf innovaties die zij dan bij ProRail probeert te slijten. Deze informatie-uitwisseling op het gebied van innovatie is nu niet zichtbaar gestructureerd. Ook is er geen overzicht wie met wie praat en waarover.

Doordat HR pas relatief kort volledig zelfstandig is en daarvoor altijd een monopoliepositie heeft gehad was die noodzaak tot voor kort minder groot en is de marktgerichtheid nog niet optimaal. Geen monopoliepositie meer betekent dat de marktgerichtheid zal moeten verbeteren om de concurrentie aan te gaan. Het meer marktgericht maken van de organisatie is een proces waar HR de afgelopen jaren mee begonnen is. Een belangrijk onderdeel daarbij vormt de afdeling Business Development. Vanuit deze afdeling kwam de behoefte om eerder inzicht te hebben in de innovatiebehoefte van ProRail. Met die kennis zou HR dan beter (door effectievere aanwendingen van R&D gelden) en sneller kunnen inspelen op die innovatiebehoefte en zodoende hun concurrentiepositie kunnen verbeteren.

Voor ProRail is er het voordeel dat er door HR eerder meegedacht kan worden waardoor ze over extra kennis kunnen beschikken. Op die manier kan ProRail zijn eigen productie van innovaties vergroten. Daarnaast kan het zijn dat innovaties die de markt nu niet bereiken door communicatiestoornissen, de markt wel bereiken als die stoornissen worden verholpen.

1.2 De afdeling Business Development

De afdeling BD bij HR staat nog in de kinderschoenen en bestaat nu ongeveer twee jaar. De afdeling bestaat uit een hoofd en daarnaast twee mensen die voor 1/5

^de

fte voor deze afdeling werken. Daarnaast is er een BD werkgroep waarin mensen zitten vanuit het gehele bedrijf.

Binnen deze werkgroep worden de BD-projecten besproken. Daarin is het in principe zo dat het hoofd BD de projecten coacht die worden uitgevoerd door de initiatiefnemers. De BD- Werkgroep heeft de volgende taken:

1. De werkgroep BD bekijkt en filtert periodiek de binnengekomen BD-initiatieven en besluit met welke ideeën we verder gaan.

2. De werkgroep BD adviseert het Strategisch Commercieel Overleg in het geval een medewerker een business case presenteert.

3. De werkgroep BD ondersteunt het verder ontwikkelen van een goedgekeurde business case.

4. De werkgroep BD adviseert jaarlijks de directie, voorafgaande aan de Groepsraad conferentie, over hun strategische visie met betrekking tot Business Development.

5. De werkgroep zal actief onder alle medewerkers antennes uitzetten om kansrijke ideeën en initiatieven boven water te krijgen.

Het onderwerp van dit onderzoek sluit aan op de taken 1 en 5. De uitkomsten van het

onderzoek kunnen een basis zijn waarop besluiten genomen kunnen worden. Daarnaast kan

(9)

het duidelijk maken, waar binnen ProRail innovatie besluiten worden genomen en wie met wie contact heeft. Dit is een extra bron van kansrijke ideeën en initiatieven.

Het hoofd Business Development is opdrachtgever voor dit onderzoek. Hij is ook de probleemhebber aangezien het slagen van BD-projecten voor een deel zijn verantwoordelijkheid is. Als de informatiestromen m.b.t. innovatie tussen ProRail en HR niet goed verlopen is de kans van slagen voor BD-projecten minder. Dit feit maakt van dit probleem een realiteitsprobleem dat vraagt om een oplossing.

1.3 Probleemstelling

Nadat in de vorige pagina’s kort is uitgeweid over de betrokken organisaties en hun relatie, zal hieronder een kader worden aangegeven waarbinnen dit onderzoek zich afspeelt. Er zal gewerkt worden met een doelstelling en een vraagstelling. De vraagstelling zal worden uitgediept aan de hand van deelvragen, die in de volgende hoofdstukken beantwoord gaan worden. Op die manier moet uiteindelijk aan de doelstelling voldaan worden. Daarnaast wordt een uitleg geven over de afbakening van het onderzoek.

1.3.1 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is:

Binnen dit onderzoek is gekozen voor een focus op communicatiestromen en besluitvormingsprocessen. Dit is gedaan na een uitgebreide voorbereiding van twee maanden waarin intern bij HR met veel mensen gesproken is. Deze twee onderwerpen leken de meeste kans te bieden om met goed uitvoerbare aanbevelingen te komen.

Met het beter inspelen op de toekomstige innovatiebehoefte wordt o.a. bedoeld, het voorspellen van die behoefte en dus het sneller kunnen inspelen op die behoefte. Sneller kunnen inspelen is een vorm van beter inspelen op de innovatiebehoefte omdat als de tijd verkort wordt dat ProRail met een probleem zit zij dat als beter zullen ervaren. Naast het voorspellen van de behoefte, wordt met inspelen ook bedoeld, dat het uitgeven van informatie door ProRail en het opvangen door HR, mogelijk beter op elkaar afgestemd moet worden. Als HR namelijk de mogelijkheid ziet om alle relevante informatie op te pikken, dan is er sprake van meer zekerheid als het gaat om de vraag welke behoefte er is naar bepaalde innovaties.

Het communicatiemodel en het besluitvormingsmodel van ProRail moet nog een deel van de onzekerheid over behoefte aan innovaties wegnemen. Hierdoor worden ook risico’s verkleind.

Het sneller inspelen op die innovatiebehoeftes brengt ook een concurrentievoordeel met zich mee en is dus het achterliggende doel van het onderzoek.

Het idee achter het in kaart brengen van besluitvormingsprocessen is, dat als je daar van op de hoogte bent, het bekend wordt waar je eventueel invloed kan uitoefenen. Daarnaast is dan bekend aan welke criteria het innovatievoorstel moet voldoen, wil ProRail daar een positief besluit over nemen. Als de besluitvormingsprocessen duidelijk zijn, dan is de volgende stap om ervoor te zorgen dat die ook beïnvloed kunnen worden. Dit gebeurt door de communicatiestromen aan te laten sluiten op de besluitvormingsprocessen. Daarnaast ontstaan de criteria voor besluitvorming bij de mensen die de besluiten nemen. Dat betekent dat als je daar contact mee hebt, je de meeste kans hebt dat die informatie compleet en zonder fouten bij HR aankomt. Als dit niet gebeurd dan kan HR dus feitelijk niet het maatwerk leveren dat volgens R. Coombs (1999) een noodzakelijk proces is in het verschaffen van diensten.

Onderzoek doen naar de communicatiestromen en besluitvormingsprocessen op het gebied

van innovatie tussen HR en ProRail en op basis daarvan aanbevelingen doen waardoor

Holland Railconsult beter in kan spelen op de toekomstige innovatiebehoefte van ProRail.

(10)

1.3.2 Afbakening

Binnen dit onderzoek wordt er veel gesproken over communicatie en besluitvorming m.b.t.

innovatie. Deze innovatie neemt een centrale plaats in, in het BD-proces en zal daarom hier worden uitgediept. Eerst zal echter kort gekeken worden naar de link tussen BD en innovatie.

Omdat HR opdrachtgever is voor dit onderzoek, gebruiken we voor de definitie van BD, de definitie die bij HR gebruikt wordt.

Business Development is het genereren van omzet door middel van het aanbieden van nieuwe diensten en producten aan bestaande klanten, het aanbieden van bestaande diensten en producten aan nieuwe klanten of een combinatie van beide.

Omdat dit onderzoek volledig gefocust is op de relatie met ProRail, gaan we alleen in op het eerste deel van deze definitie: het aanbieden van nieuwe diensten of producten aan ProRail.

Vraag hierbij is, wanneer een dienst of product nieuw is. Om deze vraag te beantwoorden zullen een aantal definities van innovatie bekeken worden.

Het woord ‘innovatie’ zal in de meeste gevallen wel ongeveer op dezelfde manier worden geïnterpreteerd, maar er bestaan grote verschillen tussen verschillende definities. Om verwarring op dat vlak te voorkomen zal eerst gekeken worden wat er binnen HR en ProRail onder innovatie wordt verstaan. Daarna wordt de theorie bekeken.

De algemene definitie zoals die door HR wordt gehanteerd:

Elke vernieuwing die men ontwerpt en ook realiseert, waarbij men de positie van de organisatie versterkt ten opzichte van de concurrentie en ook op langere termijn een competitief voordeel kan behouden.

ProRail hanteert naast deze definitie nog een definitie. De additionele definitie die ProRail gebruikt is:

Iets nieuws met succes op de markt brengen.

Wat opvalt is dat ProRail twee innovatiedefinities hanteert waarvan er één dezelfde is als bij HR. Dit is op zich niet heel vreemd aangezien ze in dezelfde sector werken. Wat wel doet verwonderen bij ProRail, is de focus op concurrentie, terwijl ze bijna een monopolie positie hebben.

Naast deze interne definities is het, om een iets breder beeld van innovaties te krijgen, goed om nog een aantal andere definities te bekijken. Hieronder worden een aantal definities uit de literatuur genoemd en uitgewerkt.

Innovation is the use of new knowledge to offer a new product or service that customers want.

Innovation is the adoption of ideas that are new to the adopting organisation.

(M.E. Rogers, 1976)

De ontwikkeling en succesvolle introductie van nieuwe of verbeterde goederen, diensten, productie- of distributieprocessen.

(H. Timmerman, 1985)

(11)

Voor dit onderzoek wil ik mij toch richten op innovatie zoals die binnen HR en ProRail wordt gedefinieerd:

Elke vernieuwing die men ontwerpt en ook realiseert, waarbij men de positie van de organisatie versterkt ten opzichte van de concurrentie en ook op langere termijn een competitief voordeel kan behouden.

Met daarbij de aantekening, dat de innovatie in dit onderzoek zich voornamelijk richt op de innovatie die zijn oorsprong vind in de externe waardeketen, oftewel binnen ProRail.

Er is uiteindelijk voor deze, voor HR en ProRail, bekende definitie gekozen, omdat dit veel onduidelijkheden tijdens het onderzoek elimineert.

Bij innovatie kan onderscheid gemaakt worden tussen productinnovatie en procesinnovatie.

Productie- of distributieprocessen bij ProRail kunnen producten of diensten van HR zijn. Dit betekent dat het om procesinnovaties bij ProRail gaat, die productinnovaties bij HR zijn.

Verbetering of vernieuwing van productie- of distributieprocessen bij HR wordt hier gezien als procesinnovatie en behoort niet tot de scope van dit onderzoek. Dit is dus een beperking van de definitie zoals die hierboven staat.

Als er in het verdere onderzoek gesproken wordt over ‘de besluitvorming’ en ‘de communicatie’, dan worden daarmee alleen die onderdelen bedoeld, die betrekking hebben op innovatie.

Nadat hierboven een afbakening van de te gebruiken begrippen is aangegeven, zal nu een afbakening van de omgeving worden gegeven waarbinnen dit onderzoek zich afspeelt. De belangrijkste spelers zijn HR en ProRail. Binnen die twee organisaties zullen alle interviews plaatsvinden. De relatie met de buitenwereld wordt alleen bekeken als het gaat om ProRail.

Daarbij gaat het dan, om het achterhalen van de oorsprong van ideeën of problemen buiten ProRail, die tot innovatie kunnen leiden. De relatie van HR met die buitenwereld wordt niet bekeken, omdat het onderzoek dan te omvangrijk zou worden om binnen de gestelde tijd te voltooien. In de interviews zal worden gekeken naar wie informatie zendt en wie ontvangt, maar ook hoe die wordt verzonden en wat de aard van de informatie is. Ook wordt de besluitvorming bekeken. Daarbij gaat het om de plek waar besluiten m.b.t. innovatie genomen worden binnen ProRail en HR. Ook de manier van besluiten en de inhoud van de besluitvorming komt aanbod.

Het aggregatieniveau waarop gekeken wordt is dat van afdelingen. Binnen die afdelingen worden er individuen geïnterviewd waarbij het gaat om de functie die zij vervullen, niet om hun persoonlijke kenmerken. Ze zullen wel individueel worden geïdentificeerd.

De volgende deelsystemen spelen een rol: het gaat om informatiestromen en besluitvorming (aspectsysteem) m.b.t. innovatie (subsysteem) voor de middellange en lange termijn (fasesysteem). (A.C.J. De Leeuw, 1990)

1.3.3.Vraagstelling

Om tot een realisatie van de doelstelling te komen, binnen de hiervoor gemaakte afbakening, zijn er een aantal vragen opgesteld die beantwoord moeten worden. De vraagstelling is verdeeld over drie hoofdvragen die zijn afgeleid van de doelstelling en die zijn onderverdeeld in deelvragen. Bij de deelvragen wordt een uitleg gegeven over de relevantie van de vragen.

De eerste vijf deelvragen hebben betrekking op hoofdvraag 1. Deelvraag 6 t/m 10 gaan over hoofdvraag 2.

Hoofdvraag 3 zal aan bod komen in de aanbevelingen. Daar zullen ook nog een aantal

deelvragen gespecificeerd worden. Het antwoord op die vraag is namelijk dat wat HR echt

interesseert. De eerste twee hoofdvragen en de betreffende deelvragen dienen als de weg daar

naartoe.

(12)

1.3.4 Hoofdvraag 1

1. Hoe zien de huidige communicatiestromen eruit in de bedrijfskolom van HR?

•

Binnen HR

•

Binnen ProRail

•

Tussen HR en ProRail

•

Tussen ProRail en hun stakeholders, o.a. NS, Noordned, Syntus, Thalys, (personen vervoer). Railion, Short lines, Acts, European rail shuttle (goederen vervoer), Ministerie van verkeer en waterstaat)

Als we deze communicatiestromen gaan bekijken dan zal ook het soort inhoud van die stromen onderscheiden worden. Kennis van die inhoud is essentieel omdat we anders eigenlijk niet weten waar we het over hebben.

2. Hoe vindt de communicatie tussen ProRail en HR plaats?

Hiermee wordt o.a. gedoeld op de vraag welke manieren er gebruikt worden om informatie door te geven. Er zijn bijvoorbeeld grote verschillen in de effectiviteit van het gebruik van e- mail en van face-to-face contact in verschillende fases van het innovatieproces. Uitvinden hoe dit gebeurd en of het op de goede manier gebeurt is dus van groot belang.

3. Hoe ziet de structuur van die communicatie eruit?

De vraag wie met wie communiceert moet hier beantwoord gaan worden. Dit is met name belangrijk om erachter te komen of er zogenaamde witte vlekken bestaan waardoor niet alle relevante informatie kan worden overgedragen.

4. Wanneer vindt er communicatie plaats?

Hiermee wordt het moment in het innovatieproces bedoeld zoals dat door ProRail wordt doorlopen. Doordat er op verschillende momenten in het innovatieproces, op verschillende manieren en met verschillende mensen, over verschillende dingen informatie moet worden uitgewisseld, is deze vraag de koppeling tussen de vorige vragen.

5. Welke problemen bestaan er binnen de communicatie tussen HR en ProRail en hoe zou dat verbeterd kunnen worden?

De problemen die nu spelen in de communicatie moeten eerst worden geïdentificeerd. Als dit niet gebeurt kan het zijn dat er een ontwerprichting word gekozen die aan de bestaande problemen voorbij gaat. Daarnaast geven ze de richting aan waarin gedacht moet worden bij het optimaliseren van de communicatie.

1. Hoe zien de communicatiestromen tussen ProRail en Holland Railconsult m.b.t.

innovatie eruit?

2. Hoe zien de besluitvormingsprocessen m.b.t. innovatie binnen ProRail en HR eruit?

3. Hoe kunnen de communicatiestromen en de besluitvorming beter op elkaar worden aangesloten zodat HR beter kan inspelen op de toekomstige innovatie behoefte van ProRail?

1. Hoe zien de communicatiestromen tussen ProRail en Holland Railconsult m.b.t.

innovatie eruit?

(13)

1.3.5 Hoofdvraag 2

6. Welke modellen en verwachtingspatronen worden gebruikt om onderwerpen voor het besluitvormingsproces te kiezen?

Als HR weet welke verwachtingen ProRail heeft wat betreft de toekomst en weet welke modellen zij gebruiken om de huidige werkelijkheid te toetsten aan de verwachting van de toekomst dan kunnen ze daar op inspelen. Daarnaast is het interessant om te kijken of de problemen bij ProRail input zijn voor innovatieprojecten bij HR.

7. Welke criteria worden gehanteerd binnen het besluitvormingsproces?

De criteria waaraan een innovatie-onderwerp moet voldoen zijn ook van wezenlijk belang voor HR. Op die manier kunnen namelijk de eigen R&D resources effectiever worden ingezet omdat beter bekent is wat de klant wil.

8. Waar binnen de organisatie vindt de besluitvorming plaats?

Deze vraag moet inzicht verschaffen in de plaatsen waar beslissingen genomen worden. Dit is van belang omdat dat de plaatsen zijn waar invloed uitgeoefend kan worden om de uitkomsten van het besluitvormingsproces te beïnvloeden.

9. Welke veranderingen vinden er in het besluitvormingsproces plaats in het doorlopen van de fases van het innovatieproces?

Kennis van verschillen in het besluitvormingsproces bij verschillende fases bij ProRail kan er toe bijdragen dat datzelfde besluitvormingsproces beter beïnvloed kan worden.

10. Op welk moment binnen het besluitvormingsproces is er op wat voor manier, tussen wie en wie, met welke inhoud communicatie?

Deze vraag koppelt de fases binnen het besluitvormingsproces aan de verschillende aspecten van communicatie.

1.4 Plan van aanpak

Op basis van bovenstaande vragen zal ik in eerste instantie semi-gestructureerde interviews houden binnen HR en ProRail. Na een algemeen beeld gevormd te hebben van de aard van de informatiestromen, kan ik met behulp van de literatuur de interviews verder structureren.

Hierna kan ik met behulp van UCINET-software de stromen verder in kaart brengen. Het besluitvormingsproces en de criteria die daarin gehanteerd worden om innovatievraagstukken te wegen zal ik proberen te achterhalen door semi-gestructureerde interviews. Dit zal zijn met de mensen die daar binnen ProRail en HR mee bezig zijn. Na het analyseren van die gegevens zullen aanbevelingen gedaan worden over hoe de informatie vanuit ProRail beter opgepikt kan worden. Ook zal er een aantal criteria bekend moeten zijn dat ProRail gebruikt om zijn keuzes voor bepaalde innovatietrajecten te maken. Daarnaast moet duidelijk zijn waar die beslissingen genomen worden zodat HR daar beter op kan inspelen. In hoofdstuk 4 wordt dit verder behandeld.

2. Hoe zien de besluitvormingsprocessen m.b.t. innovatie binnen ProRail en HR eruit?

(14)

2. Communicatie en informatie

2.1 Inleiding

Communicatie kan op heel veel manieren bekeken worden. Hoewel het in het dagelijks leven veelvuldig wordt gebruikt en iedereen er een redelijk duidelijk beeld bij heeft, zijn er vele aspecten van communicatie waarop nadruk gelegd kan worden. Zo komt D. McQail (1984) met vijftien aspecten van communicatie waar de nadruk op gelegd kan worden. Zo uitgebreid zal het hier echter niet behandeld worden omdat dat het doel van het onderzoek voorbij zou streven.

Om de informatiestromen in kaart te brengen is het van belang te weten op wat voor manieren er gecommuniceerd wordt tussen ProRail en HR. Daarnaast speelt de aard van de informatie een rol. Het gaat tenslotte om specifieke informatie die betrekking heeft op innovatie. Ook de structuur waarbinnen die communicatie plaatsvindt speelt een rol. Als we het over de structuur hebben dan wordt gedoeld op de weg die de informatie volgt en wie met wie contact heeft. Als laatste wordt in dit hoofdstuk het moment binnen het innovatieproces besproken wanneer er contact is tussen HR en ProRail of wanneer dat zou moeten zijn. Er wordt begonnen met te kijken naar wat de literatuur zegt over communicatie. Daarna wordt de structuur onder de loep genomen.

2.2 Communicatie binnen informatiestromen.

Om te beginnen starten we met een definitie van Communicatie:

Een situationeel gedragsproces tussen mensen waarbij wederzijds boodschappen door middel van een kanaal worden aangeboden. De boodschappen worden zowel bewust als onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd. De intentie is dat de bewuste boodschappen worden verwerkt tot informatie met een betekenis zoals door de zender is bedoeld. Dit proces wordt beïnvloed door het verleden, heden en de toekomst van zowel de mensen als het proces zelf.

Uit deze definitie kunnen een aantal begrippen worden gedestilleerd die van belang zijn als

we kijken naar communicatie. Daarnaast biedt het model de mogelijkheid om een meer

compleet beeld te krijgen van de informatiestromen m.b.t. innovatie. Zodoende kan samen

met de theorieën over besluitvorming en innovatie een volledig beeld gegeven worden. In

figuur 1 is het model weergegeven.

(15)

http://www.geocities.com/Athens/Olympus/8368/comm.html

Figuur 1 Communicatie model

2.3 Inhoud van communicatie

De puur feitelijke mededeling van de boodschap. Voor informatie wordt uitgegaan van de volgende definitie:

Informatie bestaat uit gegevens die verwerkt zijn tot een vorm die van betekenis is voor de ontvanger en die een reële of vermeende waarde heeft voor de huidige of toekomstige activiteiten of beslissingen.

(G. B. Davis, 1985)

De inhoud van communicatie kan volgens T.J. Allen (1984) worden verdeeld in drie verschillende soorten. Twee soorten communicatie zijn werk gerelateerd en de derde is niet werk gerelateerd.

De eerste soort werk gerelateerde communicatie die wordt onderscheiden is de organisatorische communicatie. De definitie die T.J. Allen (1984) daarvoor gebruikt is de volgende:

Managerial communication consists of communication about administrative and coordination problems and procedures, such as the planning of future activities, the adjustment of the daily task, the enforcment of the work roster, controlling of work processen and outcomes, and the distribution of decisions regarding the structure of work and work-outcomes.

Simpelere gezegd komt het dus neer op de communicatie die betrekking heeft op de organisatie en coördinatie van het werk.

De tweede vorm van communicatie wordt de probleemoplossende communicatie genoemd.

Problem solving communication involves the content-driven discussions, development, or evaluation of new ideas or approaches to technical problems, technical or scientific help or advice in the distribution of scientific or technical information.

(T.J. Allen, 1984; J. Kratzer, 2001)

(16)

Hierbij gaat het dus voornamelijk om technische oplossingen voor problemen.

De niet werk gerelateerde communicatie wordt ook wel aangeduid als informele communicatie. Hierbij is het interessant om in de gaten te houden hoe het zit met de verhouding tussen formele en informele contacten. Informele communicatie is bijna net zo belangrijk als formele communicatie. (T.J. Allen, 1984) Hoewel dit dus wel belangrijk is, zal er hier niet de nadruk op liggen. Dit omdat het lastig te sturen is vanuit de BD-afdeling, Daarnaast is er uit de eerste open interviews gebleken dat er al vrij veel informeel contact is.

Dit is een overblijfsel vanuit het feit dat beide organisaties oorspronkelijk één waren. Het in kaart brengen van de informele relaties zou het onderzoek ook te uitgebreid maken waardoor het niet meer binnen de beschikbare tijd af gemaakt kan worden.

In het onderzoek zal dus met name gekeken worden naar de eerste twee verschillende soorten inhoud van de communicatie zoals die hiervoor zijn aangegeven. Dit zal verbonden worden aan de structuur van de informatie en het hoe en wanneer van de communicatie.

2.4 Communicatie structuur

Om de communicatie structuur weer te geven zijn er een aantal basis vormen van communicatienetwerken in de literatuur geïdentificeerd. (A. Bavelas, 1948; P.R. Monge, 2003) identificeerde de keten, de cirkel, het wiel en de “comcon”, wat staat voor completely connected. Deze staan afgebeeld in figuur 2a t/m d. Hij maakte aan de hand daarvan theorie over hoe de verschillende netwerken informatie verwerken.

Keten circel wiel “comcon”

Figuur 2a t/m d

In de netwerken is het “comcon” het meest gedecentraliseerd en het wiel het meest gecentraliseerd. De centrale communicatie is meer geschikt voor het verrichten van routine taken, terwijl de gedecentraliseerde structuur zich beter leent creatieve taken en het gezamenlijk oplossen van problemen. (H.J. Leavit, 1951)

De mate waarin de verschillende actoren in het netwerk met elkaar verbonden zijn door communicatie verschilt. Zo zullen sommigen elkaar elke dag zien en ander elkaar slechts eens per jaar.

Er zijn door D.J. Brass, (1995) een aantal manieren om die relaties te kwantificeren geformuleerd. Ik zal er hieronder een aantal behandelen. De lijst is langer maar al die verschillende maten te onderzoeken wordt te veel voor dit onderzoek. De meest relevante voor dit onderzoek worden er hier uitgelicht.

1. Indirecte verbinding: de mate waarin twee actoren met elkaar verbonden zijn via een

ander. Dit is relevant omdat anders alleen de directe verbindingen te zien zouden zijn,

terwijl informatie ook via indirecte verbinding tot stand kan komen.

(17)

2. Frequentie: hoe vaak er contact is. Dit kan een indicatie zijn van de hechtheid van de verbinding en daarmee de waarde die een contact kan hebben.

3. Veelvoudigheid: de mate waarin twee actoren op verschillende manieren met elkaar verbonden zijn. Hierbij kunnen we de verschillende soorten van inhoud van informatie die ze uitwisselen gebruiken.

4. De richting: de richting van waaruit het initiatief komt en waarin de inhoud van de communicatie voornamelijk stroomt. Dit is belangrijk om erachter te komen waar problemen of ideeën voor innovatie vandaan komen.

Als de resultaten straks in kaart gebracht gaan worden zal dat gebeuren aan de hand van tekeningen. Daarin worden de personen als punten en de relaties als lijnen tussen die punten aangegeven. Ook kan de richting en de sterkte van de relatie aangegeven worden. De richting van de communicatie kan vervolgens gebruikt worden voor de analyse. Het aantal relaties van een persoon zonder richting wordt “degree” genoemd. Als het gaat om relaties met een richting van de persoon af, dan noemen we het “outdegree”. Gaat het om inkomende communicatie dan gebruiken we de term “indegree”. De “degree” kan gebruikt worden om te kijken hoe centraal een persoon in een netwerk staat.

Een andere manier om naar het communicatienetwerk te kijken is met behulp van

“betweenness“. Dit slaat op de mate waarin een persoon een directe verbinding vormt met personen die anders niet met elkaar in verbinding zouden staan. Diegene dient dan als brug of verbinding tussen andere personen. (S Wasserman, K.L.M. Faust, 1994)

De mate waarin een persoon dichtbij anderen in het netwerk staat, oftewel, direct of indirect verbonden is met anderen in het netwerk, wordt “closeness genoemd”. Al deze metingen van sterkte kunnen worden uitgevoerd met behulp van het computerprogramma UCINET. Als input daarvoor kan de frequentie waarmee gecommuniceerd word gebruikt worden. Ook de stabiliteit en de veelvoudigheid kunnen daarvoor gebruikt worden. De kracht van deze netwerkbenadering ligt dus in het feit dat het tegelijkertijd een beeld geeft van het netwerk als geheel, als van de delen apart. Op deze manier kunnen informatiestromen, doelen, bronnen en structurele beperkingen in de informatie voorziening binnen het netwerk in kaart gebracht worden. (J. Scott, 2002)

Er zijn ook rollen geïdentificeerd die een actor in het netwerk kan aannemen.

1. De rol van star is die van een actor die zeer centraal staat in het netwerk.

2. De rol van verbindingsofficier betekent een verbinding met twee of meer groepen die anders geen verbinding met elkaar zouden hebben. De actor is zelf geen lid van een van beide groepen.

3. De brugfunctie kan worden gevormd door mensen die lid zijn van twee of meer groepen.

4. De rol van gatekeeper wordt vervuld door een actor die de communicatiestroom beheert of controleert. Daarbij is hij de enige link tussen het ene deel van het netwerk en het andere.

5. Een geïsoleerde actor is iemand die geen of zeer weinig banden heeft met anderen.

De verschillende rollen zijn hieronder in een netwerk aangegeven. De sterren staan binnen dit

onderzoek voor personen. De verbindingen staan voor communicatieve relaties die betrekking

hebben op innovaties. De nummers corresponderen met de rollen. Als het netwerk in kaart is

gebracht dan kan gekeken worden wie welke rollen vervullen en of er gaten zitten in het

netwerk.

(18)

Figuur 3 Voorbeeld van een communicatie netwerk

De rol die een actor inneemt in het netwerk kan gekoppeld worden aan de sterkte van de verbindingen tussen twee actoren. Onder de sterkte van een verbinding verstaat M.S.

Granovetter (1973) een combinatie van de hoeveelheid tijd, de emotionele intensiteit, de intimiteit en de wederzijdse services die de verbinding karakteriseren. Hij maakt zich sterk voor het feit dat de relatie tussen twee gatekeepers nooit een sterke relatie zal zijn. Hij gebruikt de term “bridge” voor zo’n relatie. Het idee daarachter is dat als actor 1 een sterke verbinding heeft met actor 2 hij tegelijkertijd een verbinding moet hebben met andere actoren met wie actor 2 een sterke verbinding heeft. Op die manier vormt hij dus geen ‘bridge’ meer.

Als er slechts 1 mogelijkheid is voor twee groepen om met elkaar in verbinding te komen spreken we van een “local bridge”. Logischer wijze is het zo dat hoe minder “bridges” er zijn tussen twee groepen, hoe belangrijker ze zijn. Deze “bridges” bestaan dus als het goed is uit zwakke relaties. Deze zwakke relaties zorgen voor een snellere verdeling van kennis over het netwerk. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat mensen vaak cruciale informatie krijgen van mensen wiens bestaan ze bijna vergeten waren. Volgens deze theorie is het dus niet nodig voor HR om hele hechte relaties aan te gaan om optimaal op de hoogte te zijn van de dingen die spelen bij ProRail. Het gaat om het netwerk dat bestaat of zou moeten bestaan om op een optimale manier informatie uit te wisselen om tot innovatie te komen. Dit is op zich leuk om te weten maar er kan niet op gestuurd worden. Ook is het hierbij betrekkelijk lastig om te achterhalen welke zwakke relaties bestaan binnen dit onderzoek. Er zal dus niet echt een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen sterke en zwakke relaties. Wel is het belangrijk dat voorgaande in het achterhoofd wordt meegenomen. Omdat er echter meer dingen van belang zijn dan alleen het verzamelen van informatie, wordt in dit onderzoek wel onderscheid gemaakt tussen structurele en incidentele contacten tussen ProRail en HR. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan vertouwen dat nodig is om samen te werken. Er zal daarbij een balans gevonden moeten worden tussen zwakke relaties die zorgen voor informatie uit afgelegen delen van het netwerk en sterk relaties die zorgen voor vertrouwen, een wederzijdse toekomstvisie en commitment. (S.M. Gabbay, R.Th.A.J. Leenders, 2002)

2.5 Het moment van communicatie

Het moment van communicatie tussen ProRail en HR is van groot belang voor de invloed die je als HR kan uitoefenen binnen dat proces. Met ‘het moment’ wordt dan het moment in het ontwikkelproces bedoeld. Hoe eerder je bij dat proces aanwezig bent hoe meer invloed je hebt. S.T. Wheelright en K.B. Clark (1992) hebben de development funnel bedacht waarin wordt aangegeven hoe het proces van idee tot commercialisatie verloopt. Binnen dit model worden er twee fases onderscheiden. De eerste, de conceptualisatie fase, bestaat uit een

2

1

3 5

4 4

(19)

periode van creatieve ideeën en product generatie. De tweede fase die de commercialisatie fase wordt genoemd, bestaat uit het ontwikkelen van de eindproducten. De streep tussen de fases wordt getrokken bij het ontwikkelen van het prototype. In het geval van diensten zal dat een pilot zijn. In het begin van het proces is het wel zo dat er heel veel ideeën zijn waarvan er uiteindelijk maar een paar uitgevoerd gaat worden. De funnel is nog heel breed aan het begin van dit proces en wordt daarna geleidelijk steeds smaller. Dit komt omdat veel ideeën uiteindelijk niet haalbaar zijn of toch niet helemaal de oplossing zijn voor bepaalde problemen. Ook kan het zijn dat ze niet goed worden verwerkt. Een andere mogelijkheid is dat de bedenker van het idee geen tijd meer heeft, waardoor niemand er meer aandacht aan besteedt. Zo zijn er vele mogelijkheden waardoor ideeën niet uitgroeien tot innovatie. Het is dus voor HR niet alleen genoeg om met ideeën aan te komen. Het moeten ook nog goeie ideeën zijn of er moet een bepaalde invloed uitgeoefend kunnen worden waardoor er met het proces wordt doorgegaan. Dit laatste lijkt vooralsnog erg lastig. Dus zullen we ons op het eerste concentreren.

ProRail hanteert in haar kwaliteitshandboek een vergelijkbaar model waarin de fases worden aangegeven die hun innovaties doorlopen. Daarnaast wordt dit model ook door alle themaleiders zo gebruikt in hun jaarplannen. Tijdens de interviews is dit model voorgelegd aan de geïnterviewden. Als we deze twee onderstaande modellen aan elkaar koppelen, dan krijgen we een model dat we kunnen gebruiken om te kijken naar het moment dat er binnen het innovatieproces gecommuniceerd wordt.

Figuur 4 De development funnel, S.T. Wheelright en K.B. Clark,1992

verkenning ontwikkeling Markt introductie

Conceptualisatie fase ---Prototype---commercialisatie fase

(20)

Figuur 5 Het innovatie ontwikkelingsproces volgens ProRail

De innovatiefases van ProRail zijn hier binnen de funnel geplaatst. Er wordt dus bij ProRail een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de verschillende fases. Tussen elke fase is er een GO/NOGO beslissing nodig. Dit onderscheid tussen fases wordt ook door S.T. Wheelright en K.B. Clark (1992) gemaakt. Daarbij zijn er aan het einde van elke fase mijlpalen aangegeven die bereikt moeten worden alvorens er verder kan worden gegaan. De eerste beslissing ligt na de idee-fase en bepaalt of er überhaupt gestart wordt met een innovatieproject. Met name de criteria voor besluitvorming in deze fase zijn belangrijk voor HR. Uit onderzoek door S.T.Wheelright en K.B. Clark (1995) is gebleken, dat de invloed door managers in de eerste fases van het innovatieproces het grootste is. Het doel van de funnel is om hem in het begin zo breed mogelijk te houden en daarna zo snel mogelijk te versmallen. Dit betekent dat er in het begin heel veel ideeën gewenst zijn maar dat die zo snel mogelijk gereduceerd moeten worden tot een klein aantal uitvoerbare innovaties. Kunst daarbij is om de goede ideeën te selecteren. Het selecteren van die ideeën en de criteria op basis waarvan dat gebeurt wordt in het volgende hoofdstuk over besluitvorming besproken. Aangezien dit model door ProRail zelf gebruikt wordt en ook bij HR wel bekend is, zal dit model gebruikt worden om te kijken in welke fase van het proces er contact is tussen HR en ProRail.

2.6 Conclusie

In de vorige pagina’s is er uitvoerig gekeken naar informatie en de communicatie daarvan. De algemene theorie over communicatie geeft een inleiding in verschillende begrippen.

Daarnaast zijn er een aantal aspecten aangestipt die van belang kunnen zijn voor de communicatie tussen ProRail en HR. Vervolgens is de structuur aan bod gekomen waarbinnen die communicatie plaatsvindt of zou moeten vinden. Op basis daarvan kan de efficiëntie van de contacten onder de loep worden genomen.

De uitgifte van informatie is behandeld. Daardoor kan na onderzoek een indicatie gegeven worden van de problemen die op dat vlak kunnen voorkomen.

Business management

Ondersteunende processen

acquisitie strategie

idee

Ontwerp/ bouw beheer exploitatie

verkenning

haalbaarheidsstudie

Ontwikkeling &pilot

(21)

De kwaliteit van informatie blijkt af te hangen van het nut van die informatie en de

tevredenheid van de beslisser. Ook dit zal voor een deel bekeken worden door te kijken naar

problemen in de informatie-uitwisseling. Er zijn een aantal factoren naar voren gekomen op

basis waarvan de kwaliteit bekeken kan worden. Als laatste is binnen dit hoofdstuk het

moment behandeld waarop er informatie uitgewisseld wordt. Door het model te gebruiken dat

ProRail zelf gebruikt kan duidelijk in kaart gebracht worden wanneer binnen het

innovatieproces er contact is tussen ProRail en HR. Het volgende hoofdstuk zal zich richten

op de theorie rond de besluitvorming waarvoor de hier besproken informatie de input is.

(22)

3. Besluitvorming

3.1 Inleiding

De tweede hoofdvraag luidt:

Het doel achter deze hoofdvraag is uit te vinden hoe ProRail komt tot haar innovatievragen.

Hiermee wordt het onderwerp van innovatie bedoeld. Deze keuze vindt dus plaats helemaal in het begin van het innovatietraject zoals ProRail dat doorloopt. Na die eerste keuze van een innovatieonderwerp is er na elke innovatiefase een besluit nodig voor een GO/NO GO beslissing. Het min of meer kunnen voorspellen van de uitkomst van het besluitvormingsproces is dus het doel achter dit onderdeel van deze scriptie. Daarnaast is het prettig om te weten waar het proces eventueel het best beïnvloed kan worden.

Om een keuze te maken uit de verschillende modellen die gebruikt worden, is het belangrijk om de deelvragen in het oog te houden. Daarnaast is ook de onderzoekbaarheid en de voorspellingswaarde van het model van belang. Het idee achter de hoofdvraag is dat het beslissingsproces bij ProRail op het moment kan worden gezien als een black-box waarover geen informatie is. Het is de bedoeling dat dit onderzoek licht werpt in die duisternis zodat de uitkomsten voorspeld kunnen worden. Met deze uitkomsten worden dan innovatievraagstukken bedoeld.

In de modellen over het besluitvormingsproces kan onderscheid gemaakt worden tussen twee visies. De eerste gaat uit van onbeperkte rationaliteit. Dit betekend dat de beslisser onbeperkt instaat is informatie te verwerken en op basis van alle informatie een beslissing kan nemen.

Het moge duidelijk zijn dat dit een utopie is. De tweede visie gaat uit van beperkte rationaliteit. Bij beperkte rationaliteit zijn er drie beperkingen op de onbeperkte rationaliteit:

•

Het probleem is door onvoldoende kennis niet altijd gegeven.

•

De alternatieven die voor de besluitvorming nodig zijn, zijn niet allemaal bekend maar moeten gezocht worden.

•

Er is geen volledige kennis over de uitkomsten van het besluitvormingsproces.

Deze visie is een stuk aannemelijker en zal hier dus ook gehanteerd worden. In deze visie is er onderscheid te maken tussen een viertal stromingen.

1. De eerste is de organizational process view. Deze benadering heeft veel oog voor de manier van conflict behandeling en hoe daar in de organisatie mee wordt omgegaan. Een van de modellen die hier ook binnen valt is het Garbage-can model van J.G. March en J.P.Olson (1976). Dit model gaat er vanuit dat gedrag niet altijd doelgericht en consistent is en dat doelen aan de hand van keuzes achteraf worden samengesteld. Als hiervan uitgegaan wordt dan kan er nooit een voorspelling gedaan worden van eventuele uitkomsten van het besluitvormingsproces. Dit model zal dus niet gebruikt worden.

2. Politieke beslissingsmodellen gaan uit van tegenstrijdige belangen binnen de organisatie.

Daarbij geeft de macht van de verschillende partijen en de onderhandelingen tussen die partijen de doorslag over welke keuze gemaakt wordt binnen het besluitvormingsproces.

Het verkrijgen van commitment staat binnen deze benadering centraal. (V.K. Narayanan, K. Fahey, 1982) Aangezien we mogen verwachten, dat er geen sprake is van zeer grote tegenstrijdige belangen binnen zowel ProRail als HR, lijkt dit niet de ideale benadering om naar het besluitvormingsproces te kijken.

3. De derde manier van kijken naar besluitvorming is door individuele

persoonlijkheidskenmerken te identificeren. Dit wordt de cognitieve stijl genoemd. Deze

Hoe zien de besluitvormingsprocessen m.b.t. innovatie binnen ProRail en HR eruit?

(23)

benadering wordt o.a. gebruikt om verschillende typen beslissers te onderscheiden. (R.O.

Mason, I.I. Mitroff, 1973) Dit is niet de doelstelling achter deze vraag en dit zal dus niet de manier van onderzoeken worden.

4. De satisficing and process-oriented view is ontwikkeld door Simon. Deze benadering gaat ervan uit, dat de beslisser beschikt over een systeem aan de hand waarvan vastgesteld kan worden hoe hij een beslissing dient te nemen. Daarnaast wordt er ook van uitgegaan dat er een bepaald aspiratieniveau is waar de beslisser tevreden mee is. Deze visie kan dus prima gebruikt worden om een voorspelling te maken van de toekomstige innovatiebehoeftes.

Simon heeft hier een besluitvormingsmodel bij ontwikkeld dat goed aansluit bij de doelstelling achter de tweede hoofdvraag.

3.2 Decision-model van Simon

Om naar de besluitvorming te kijken moet er een methode gebruikt worden. In de vorige paragraaf is de keuze voor deze methode uitgelegd. Het Decision-model van Simon (1960) is ook het meest bekende model als het gaat om besluitvorming.

Dit model beschrijft de fases die worden doorlopen voordat er een besluit wordt genomen.

Figuur 6 Decision-model van Simon.

1. De eerste fase van het model, oftewel de intelligence fase, wordt gekenmerkt door de onderdelen probleemherkenning, en probleemformulering. Het kan hierbij zowel gaan om het echt herkennen van problemen als het zien en formuleren van kansen. Er worden gegevens verzameld om die problemen op te sporen.

2. De tweede fase kenmerkt zich door het formuleren van alternatieve oplossingen en de analyse van die oplossingen.

3. Het maken van een keuze uit de verschillende alternatieven behoort tot de choice fase.

In de volgende paragrafen zullen de drie fases uitgebreid behandeld worden.

3.2.1 Intelligence fase

Bij het identificeren van problemen word er volgens Pounds (1969) gebruik gemaakt van modellen waaraan de werkelijkheid moet voldoen. Als dat niet het geval is, is er een probleem en moet er dus iets op gelost worden.

Er worden vier soorten modellen onderscheiden:

Eventueel beste manier van beïnvloeden van dit proces door HR.

Informatie bronnen? innovatie

behoefte

Hoe wordt Informatie naar HR ? ? ?

Gezonden?

Hoe zien de verschillende fases eruit en waar binnen de organisatie van ProRail vinden ze plaats?

Intelligence

?

Design

?

Choice

?

(24)

a) Historische modellen. Waarin het verwachtingspatroon wordt gebaseerd op extrapolatie van ervaringen die in het verleden zijn opgedaan. Hierbij kan gedacht worden het aantal treinen dat vroeger op tijd reed en dat nu een zelfde percentage gehaald zou moeten worden.

b) Planningsmodellen waarin het plan het verwachtingspatroon is. Het plan zou kunnen inhouden dat er in 2020 twee maal zoveel treinen moeten kunnen rijden over het huidige spoor.

c) Modellen van andere mensen in de organisatie, bijvoorbeeld superieuren, ondergeschikten, andere afdelingen enz. Hiermee kan gedoeld worden op andere afdelingen die bepaalde targets wel halen. En daarmee dus als voorbeeld dienen.

d) Externe modellen waarin de verwachtingspatronen worden afgeleid van de concurrentie, afnemers en beroepsorganisaties. Het plan ‘Benutten en Bouwen’ dat door de spoorsector is geschreven als algemene toekomstvisie over hoe het spoor er over 20 jaar uit zou moeten zien, kan zo’n verwachtingspatroon zijn.

Als bekend is welke modellen er bij ProRail worden gebruikt en wat de belangrijkst factoren daarin zijn, dan kan van tevoren voorspelt worden wat zij als probleem zullen zien. Wel is belangrijk dat er dan ook informatie is over de werkelijkheid zoals de besluitvormers dat bij ProRail zien. Dit hoeft allemaal niet tot in de details bekent te zijn. Zolang het globaal duidelijk is welke kant ze opdenken, kan er al duidelijk voordeel mee worden gedaan, door op die vlakken BD-projecten te starten. Om globaal dezelfde kennis te hebben over de werkelijkheid, zoals ProRail die ziet, moeten de informatiebronnen van ProRail wel bekend zijn. Dit zullen in veel gevallen bronnen zijn waartoe HR zich ook toegang tot kan verschaffen, zoals het ministerie van V&W. Ook kan gedacht worden aan interne bronnen bij ProRail. Die informatie zal voor HR moeilijker te achterhalen zijn.

Als het probleem geïdentificeerd is dan is er nog wel een gevaar dat vervolgens het verkeerde probleem wordt opgelost. Omdat er bij het begin van een innovatie niet altijd duidelijk een probleem is kan dit wel eens lastig zijn. Daarnaast is het ook de vraag hoe HR daarop moet reageren als ze dit constateren bij ProRail. Moeten ze dan toch het gepercipieerde probleem oplossen of moeten ze ProRail proberen attent te maken op het feit, dat ze in hun ogen iets verkeerd doen. Dit is niet zozeer een onderdeel van deze scriptie maar wel iets om over na te denken als het gaat om klantbenadering.

3.2.2 Design fase

Nadat het probleem is geformuleerd moeten er in de ontwerpfase verschillende mogelijkheden voor de oplossing van het probleem gegenereerd worden. Dit is een creatief proces waarbij bijvoorbeeld gebruik gemaakt kan worden van brainstorming. Een voorwaarde voor deze fase is dat er genoeg kennis aanwezig is om voldoende alternatieven te genereren. HR kan daarin een informatiebron zijn voor ProRail. Voor ProRail is dit een extra bron van creatieve oplossingen. Als HR in dit proces aanwezig kan zijn, kunnen zij de alternatieven sturen en invloed uitoefenen op de keuze van het innovatieproject.

3.2.3. Choice fase

Deze laatste fase in de keuze van een innovatieproject behelst het nemen van de beslissing.

Bij het nemen van die beslissing zijn er vier aspecten die aan de orde komen.

a) In hoeverre men weet wat de uitkomsten van de beslissingen zullen zijn.

b) In hoeverre men de beslissingen kan programmeren.

c) Welke criteria gehanteerd worden bij het beslissingsproces.

(25)

d) De mate waarin de beslissing invloed gaat hebben.

(G.B. Davis, M.H. Olson, 1985,)

Hieronder zullen de vier aspecten nader belicht worden.

a) De uitkomsten van de beslissingen staan van te voren lang niet altijd vast. In het beste geval is er volledige en nauwkeurige kennis over de uitkomst van elk alternatief. Als er dan ook nog maar één uitkomst per alternatief is word er gesproken van zekerheid. Dit maakt de keuze een stuk makkelijker. Het kan ook zo zijn, dat er meerdere uitkomsten per alternatief zijn, maar dat wel bekend is hoe groot de kans is dat die uitkomsten voorkomen. Dit wordt risico genoemd. Het minst preferabel is onzekerheid. Dat betekent namelijk dat er meerdere uitkomsten zijn per alternatief en het niet bekend is wat de kansen op die uitkomsten zijn.

Omdat we met innovaties in hun eerste stadium te maken hebben is het in alle gevallen zo dat de beslissingen met onzekerheid genomen moeten worden. Naar mate het innovatieproces vordert en er dus meer GO/NO GO beslissingen genomen zijn neemt de onzekerheid af en de zekerheid toe. Een oplossing voor het probleem van onzekerheid wordt door ProRail gevonden in het uitvoeren van verkenningsstudies. Dit zijn studies waarbij over het algemeen tegen relatief lage kosten de zekerheid omtrent de uitkomsten van de innovatie worden verhoogd. In haalbaarheidsstudies worden de uitkomsten vervolgens gekwantificeerd en neemt de onzekerheid nog verder af. Het aantal studies neemt ook af per fase omdat de kosten steeds groter worden en er steeds meer alternatieven afvallen.

b) Het tweede aspect van de besluitvorming gaat over het wel of niet kunnen programmeren van de beslissing. Programmeerbare beslissingen kunnen van tevoren worden gespecificeerd met behulp van een groep regels of besluitvormingsprocedures. Dit betekent dat er in principe geen sprake kan zijn van onzekerheid in de beslissing. Doordat er bij innovatie per definitie sprake is van onzekerheid gaat het altijd om niet programmeerbare beslissingen.

c) De criteria voor besluitvorming zijn de factoren waaraan de uitkomsten van de beslissing moeten voldoen. Behalve de criteria die er zijn, is er ook de manier waarop die criteria worden toegepast. Het gaat er om, hoe de beslissers met die criteria omgaan. Ze kunnen bijvoorbeeld strak worden nageleefd of slechts als leidraad worden gebruikt. Als van tevoren veel onzekerheid is over de uitkomsten van die beslissingen, dan dienen die criteria waarschijnlijk slechts als leidraad. Door gebrek aan informatie speelt ook het begrip satisfactie een belangrijke rol. Ook het feit dat er van wordt uitgegaan dat de beslisser niet over onbeperkte zoek- en verwerkingscapaciteit beschikt is hierbij van invloed. Dit bepaalt namelijk hoelang de beslisser blijft zoeken naar de ideale oplossing en wanneer beslist word of het genoeg is. Bij innovatieprocessen is dit zeker van belang, omdat er zelden de perfecte oplossing wordt gevonden en er dus altijd genoegen genomen moet worden met een suboptimale oplossing. Hierdoor is het dus van belang te weten wanneer het goed genoeg is.

Dit principe wordt ook wel beperkte rationaliteit genoemd en gaat uit van de beperkingen van mensen als beslissers. Kennis van de criteria van het besluitvormingsproces binnen ProRail kan gebruikt worden om te bepalen welke onderwerpen HR kan voordragen bij ProRail als het gaat om het innovatieproces. Kennis van de mate waarin ProRail tevreden is met oplossingen kan een indicatie zijn van de kwaliteit die HR moet leveren.

d) De laatste factor die onderscheiden wordt is de mate waarin de uitkomst van de beslissing

invloed heeft op bepaalde zaken. Naarmate de invloed van de beslissing groter is zal de druk

op de beslisser toenemen. Als we dit vertalen naar de beslissingen die bij ProRail genomen

moeten worden, dan is die invloed over het algemeen niet zo groot. Dit komt omdat het

beslissingen zijn in het begin van het innovatieproces. De invloed die een beslissing zal

(26)

hebben strekt zich in eerste instantie niet verder uit dan het beginnen aan een verkenningsstudie. De financiële risico’s daarvan zijn vaak niet heel groot. De invloed van de beslissing zal pas echt te voelen zijn, als dat betreffende innovatieproces is afgerond en er een innovatie geïmplementeerd gaat worden. Ook is dan de verwachting dat er meer mensen bij betrokken zullen worden.

De factoren die hierboven zijn genoemd zijn niet allemaal van even groot belang voor HR.

Het meest belangrijk zijn de criteria die bij ProRail worden gebruikt om een keuze te maken uit de alternatieven. Daarnaast is het belangrijk om te weten hoe de alternatieven per criteria worden gewogen. Is het bijvoorbeeld belangrijker dat de innovatie een grote kans van slagen heeft terwijl het nut niet heel groot is, of is het belangrijker dat het nut van de innovatie zeer groot is, terwijl de kans van slagen een stuk kleiner is. Als HR namelijk weet waar ze bij ProRail gevoelig voor zijn dan kunnen ze daar op in spelen. Ook de weging van de verschillende criteria is belangrijk. Dus niet alleen, wat zijn de criteria, maar ook, wat zijn meer en minder belangrijke criteria waar de innovatie aan moet voldoen.

Om de beslissing te maken kan er gebruik gemaakt worden van modellen. Deze modellen worden gebruikt om de onzekerheid over de uitkomst te verminderen. Daarbij worden getallen toegekend aan verschillende alternatieven en uitkomsten en de criteria waar ze op getoetst worden. Op die manier kan tot een berekening gekomen worden die uitsluitsel kan geven over wat gekozen moet worden. Deze modellen kunnen verschillende vormen aan nemen. Kennis van de modellen die ProRail gebruikt kan HR gebruiken om momenten te kiezen waarop ze invloed probeert uit te oefenen op het besluitvormingsproces. Daarnaast kunnen ze ook hun manier van beïnvloeding daarop aanpassen. (G.B. Davis, M.H. Olson, 1985)

Uiteindelijk wordt er een beslissing genomen over welke innovatie onderzocht gaat worden en dus welk innovatieproces gestart wordt. Bij dat innovatieproces zal in veel gevallen gebruik gemaakt worden van de diensten van HR.