- Operations doorgelicht -
Een onderzoek naar Lean Manufacturing binnen de
Operations afdeling van Philips Medical Systems, BU Components
- Operations doorgelicht -
Een onderzoek naar Lean Manufacturing binnen de Operations afdeling van Philips Medical Systems, BU Components
Afstudeerscriptie ter afronding van de studie Technische Bedrijfswetenschappen – discrete technologie
Afstudeerscriptie Auteur Erik Hofman
Begeleiding Rijksuniversiteit Groningen Dr. J. Riezebos Dr. J.A.C. Bokhorst
Philips Medical Systems G.T.M. Heijligers
Best, augustus 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie.
Het auteursrecht van deze scriptie berust bij de auteur.
Management samenvatting
Ten behoeve van het afstuderen aan de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen te Groningen heeft de onderzoeker een afstudeeropdracht uitgevoerd bij de afdeling Operations van Business Unit Components van Philips Medical Systems. De afdeling Operations zegt te produceren volgens het Lean Manufacturing concept. De vraag die door het management gesteld wordt is in welke mate de afdeling Operations aan dit concept voldoet. Complicatie hierbij is dat er binnen Operations geen eenduidige definitie van het Lean Manufacturing concept bestaat. Het onderzoek is daarom uitgevoerd met de volgende doelstelling:
Het creëren van een kader van Lean Manufacturing, bepalen in welke mate de Lean Manu- facturing concepten toegepast zijn bij de afdeling Operations en formuleren welke mogelijk- heden er zijn om verder Lean te worden.
Met behulp van drie verschillende literatuurbronnen (Shah 2003, Cua 2001 en Slack 1998) is in het onderzoek een kader van Lean Manufacturing gecreëerd. Dit kader is door de onder- zoeker opgedeeld in vier dimensies: Total Quality Management (TQM), Just In Time (JIT), Total Productive Management (TPM) en Common aspecten. In tabel 1 is een overzicht weergegeven van de aspecten van Lean Manufacturing.
TQM JIT TPM Common Cross functional
product design
Stable production planning
Maintenance Optimization
Continuous improvement Process control Continuous flow
production
Technology Emphasis
Employee motivation/
commitment
Quality of suppliers Pull production Management support
Customer involvement
JIT supply
Product focus
Quick changeover
Tabel 1, Aspecten van Lean Manufacturing
Met behulp van de gecreëerde visie van Lean Manufacturing is er een assessment ontwikkeld.
Per aspect zijn daarbij stellingen geformuleerd waarmee de mate waarin de afdeling Operati- ons voldoet aan het Lean Manufacturing concept meetbaar is gemaakt.
Bij de uitvoering van het onderzoek zijn scores toegekend aan de in voornoemd kader opgenomen stellingen. Op grond van het uitvoeren en bespreken van het assessment is geconcludeerd dat Operations al in hoge mate voldoet aan het Lean Manufacturing concept.
Uit het onderzoek zijn echter nog punten naar voren gekomen waarbij Operations nog verder Lean kan worden. De belangrijkste zijn:
o Meer participatie van Operations in het ontwikkeltraject van nieuwe producten o Verbetering van de kwaliteit van inkomende goederen
o Bewerkingstijden synchroniseren en verkorten
o Continuous improvement stimuleren/forceren bij directe werknemers (monteurs / controleurs)
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeropdracht, de proeve om de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen af te ronden. In ruim een half jaar heb ik veel geleerd over de praktijk achter de theorie die ik de afgelopen jaren tot mij heb genomen. Het voltooien van de afstudeeropdracht was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van een aantal personen die ik in dit voorwoord graag wil bedanken.
Ten eerste degenen bij Philips Medical Systems die het onderzoek mogelijk gemaakt en mij daarbij begeleid hebben. Wil van de Wiel als Engineering Manager die helaas vier maanden na de start van het onderzoek vertrokken is naar een volgende uitdaging. Manfred Heijligers heeft als Operations Manager de begeleidende taak van Wil waardig overgenomen. Hem wil ik met name bedanken voor de interessante gesprekken, inzichten en mogelijkheid om de opgedane theorie aan de praktijk te koppelen en toe te passen. Daarnaast uiteraard alle andere mensen bij Medical Systems die dit onderzoek mede mogelijk gemaakt hebben.
Ten tweede mijn universitaire begeleiders, Jan Riezebos en Jos Bokhorst voor de feedback en de energie die zij in het onderzoek hebben gestopt. We hebben niet zo vaak contact gehad, maar als we een afspraak hadden liep deze dan ook standaard uit.
Ten derde degenen die mijn onderzoek direct of indirect mogelijk gemaakt hebben: Alex Alblas en Ivo Bierman voor hun terechte feedback en gezelschap in de Lichtstad, mijn ouders voor hun onvoorwaardelijke (financiële) steun en mijn zusjes voor al die nachten dat ik in Groningen moest overnachten voor de zware besprekingen met mijn begeleiders.
Als laatste bedank ik Marieke Schoon in het bijzonder voor de mentale ondersteuning tijdens het afstuderen en voor de keren dat ze mij met mijn gebroken been naar Philips heeft gereden.
Voor het einde van dit voorwoord wil ik de lezer graag attenderen op de omslag van de scriptie. In de periode van mijn afstuderen ben ik zelf ten val gekomen met skiën en heb daarbij een dubbele beenbreuk opgelopen. Met behulp van Philips apparatuur is de röntgen- foto van mijn been genomen, een mooi voorbeeld van het doel van de producten die binnen Operations gemaakt wordt.
Erik Hofman
Best, augustus 2005
Inhoudsopgave
Management samenvatting ...3
Voorwoord ...4
Inhoudsopgave ...5
1. Algemene beschrijving organisatie...7
1.1 Philips Electronics ...7
1.2 Philips Medical Systems ...7
1.2.1 X-Ray & MR...8
1.3 Business Unit Components ...8
1.4 Operations ...9
1.4.1 Producten ...9
1.4.2 Productie ...9
1.4.3 Interne organisatie...10
2. Onderzoeksopzet ... 11
2.1 Aanleiding van het onderzoek ...11
2.1.1 Lean Manufacturing voor Operations? ...11
2.2 Probleemstelling ...11
2.2.1 Onderzoeksdoelstelling...12
2.2.2 Vraagstelling ...12
2.2.3 Deelvragen ...12
2.2.4 Randvoorwaarden ...12
2.2.5 Relevantie, onderzoekbaarheid, doelmatigheid ...13
2.3 Onderzoeksaanpak/deelvragen ...13
3. Beschrijving Operations ... 15
3.1 Producten en processen...15
3.1.1 Digital Image Handeling...16
3.1.2 II/TV ...17
3.1.3 Collimatoren ...18
3.1.4 Service & Repairs ...19
3.2 Besturing ...20
4. Theoretisch kader ... 22
4.1 Evolutie van Lean Manufacturing ...22
4.1.1 Vormen van verspilling...23
4.2 Aspecten van Lean Manufacturing ...24
4.2.1 Visies van auteurs ...24
4.2.2 Naar één Lean Manufacturing omschrijving ...27
4.2.2.1 TQM – Total Quality Management ...27
4.2.2.2 JIT – Just In Time ...29
4.2.2.3 TPM – Total Productive Maintenance...31
4.2.2.4 Common...32
4.3 Conclusie...33
5. Opzet van het assessment... 34
5.1 Input ...34
5.2 Stellingen ...34
5.3 Informatie...35
5.4 Conclusie...37
6. Is Components Lean? ... 38
6.1.2 JIT – Just In Time ...43
6.1.3 TPM – Total Productive Maintenance...49
6.1.4 Common...51
6.2 Conclusie...54
7. Conclusie, aanbevelingen en reflectie ... 56
7.1 Lean Manufacturing...56
7.2 Verder onderzoek...58
7.3 Reflectie ...58
Literatuurlijst ... 60
Bijlagen ... 62
I. Organogram BU Components ...62
II. Lean Manufacturing voor Operations? ...63
III. Resultaten enquete Cua (2001) toegepast op Operations ...66
IV. Plattegrond fabriekshal met material flow...69
1. Algemene beschrijving organisatie
Voordat de opzet van het onderzoek gepresenteerd wordt zal er eerst een inleiding gegeven worden in de omgeving waar het onderzoek plaatsvindt. In dit hoofdstuk wordt eerst naar Philips Electronics gekeken, en van daar uit wordt langzaam ingezoomd naar de afdeling waar het onderzoek plaats zal vinden.
1.1 Philips Electronics
In 1891 is Philips opgericht door Anton Philips. In het begin richtte de onderneming zich voornamelijk op kooldraadlampen. Tegenwoordig is Philips Electronics uitgegroeid tot een van de grootste elektronica fabrikanten van de wereld. Ze behaalden in 2004 met 30,3 miljard euro omzet een winst van 2,8 miljard euro, dit werd
gerealiseerd met 161 duizend werknemers. Philips is actief in de volgende sectoren: Lighting, Consumer Electronics (CE), Domestic appliances and personal care (DAP), Semiconductors, Medical en een aantal andere sectoren (overig). In figuur 1 is te zien hoe de sectoren qua omzet verdeeld zijn. Philips is onder andere marktleider op de markt voor verlichting, beeldvormen- de apparatuur, patiëntenmonitoring en kleurentelevisies.
De slogan waar Philips jaren mee gewerkt heeft is “let’s make things better”. In deze tijd maakte Philips producten die uitzonderlijk goed waren. Zo goed zelfs dat deze beter waren dan waar de markt om vroeg. Om de technisch hoogstaande producten te gebruiken was echter wel een dosis kennis & kunde nodig. In een onderzoek in 2003 is Philips erachter gekomen dat de wereld nog steeds graag hoogwaardige technologie wil, mits hier op een eenvoudige manier mee gewerkt kan worden. In dit kader is de nieuwe slogan “Sense and Simplicity” gelanceerd.
1.2 Philips Medical Systems
Philips Medical Systems (PMS) is de business unit van Philips Electronics die medische apparatuur en op de markt zet. Dit loopt uiteen van beeldvorming tot patiënt bewaking. De hoofdvestigingen van PMS bevindt zich in Best en Andover (USA). Bij PMS werken 31.000 mensen, waarvan ongeveer 3.000 op de locatie in Best. De totale omzet van PMS in 2004 bedroeg 5,9 miljard euro met een EBITA van 14,4%. PMS is opgedeeld in verschillende business groups, dit zijn o.a. X-Ray & MR (Röntgen en Magnetic Resonance), Ultrasound, Cardiac & Monitoring systems en Medical IT.
De groep X-Ray & MR bestaat vervolgens uit de volgende business units:
o Cardio/Vascular X-Ray o General X-Ray
o Generators, Tubes & Third party business o Electro Physiology
o Components
L i g h t i n g 2 6 %
CE 11%
DA P 5 % Ov e r i g
17 % M e d i c a l
19 % S e m i - c o n d u c t o r s
2 2 %
Figuur 1, Sectorenverdeling Philips
1.2.1 X-Ray & MR
De wereldmarkt voor röntgenapparatuur heeft een omzet van 4,1 miljard euro, het aandeel van medische systemen hierin is 23%. In de markt voor medische systemen zit een groei van ongeveer 2,5% per jaar, dit komt onder andere door de groei van de welvaart en de toene- mende aandacht voor gezondheid. Er is echter ook een aantal bedreigingen voor de röntgen systemen zoals een toenemende kostenbewustheid, toename van alternatieve afbeeldingtech- nieken (bijvoorbeeld ultrasound en magnetic resonance) en een groeiende agressiviteit van andere aanbieders op de markt. De grootste concurrent, General Electric, is gegroeid van een marktaandeel van 18% (1999) naar 27% (2004) door zowel autonome groei als consolidatie.
Philips is echter in dezelfde periode achteruit gegaan van een marktaandeel van 23% naar 21%. De verwachting is dat er een verdere consolidatie van de markt zal plaatsvinden. De drie grote spelers (Philips, GE en Siemens) hebben nu samen 75% van de markt in handen en verwacht wordt dat dit aandeel de komende jaren nog verder zal toenemen. Door deze ontwikkelingen staat de winstgevendheid van X-Ray & MR onder druk.
1.3 Business Unit Components
De Business Unit Components levert subassemblies, deze worden voornamelijk aan de andere onderdelen binnen de X- Ray & MR groep. Deze subassemblies zijn o.a. patiënt tafels, regelkasten, collimatoren en image intensifiers. In figuur 2 zijn alle producten te zien waar Components verantwoordelijk voor is.
Components heeft gedeeltelijk een matrix structuur en gedeel- telijk een lijn structuur, in bijlage I is een organogram te zien van deze organisatie.
De ontwikkelingen in de markt voor eindproducten hebben ook weerslag op de BU Compo- nents. Binnen Philips is men vrij om een leverancier te kiezen, dus ook Components zal concurrerend moeten zijn. Om de concurrentiekracht te verhogen heeft men bij Components drie richtingen geformuleerd waarin verberingen moeten worden bewerkstelligd:
o Vergroten kostenbewustheid
Het doel is om een marktprijserosie te overtreffen om zo marges te vergroten, dit moet gedaan worden door extra aandacht te besteden aan de kostprijs bij de ontwikkeling van nieuwe producten, de kostprijs van huidige producten te verlagen en het verlagen van materiaal-, onderhoud- en organisatiekosten.
o Verhogen innovatiekracht
Een versnelling van de innovaties (snellere time-to-market) en creëren van waarde voor de klanten is het doel bij dit tweede punt. Dit moet gedaan worden door bijvoorbeeld meer gebruikt te maken van kennis van de leveranciers, beter te inventariseren wat er te
Figuur 2, Producten BU Components
koop is op de technologiemarkt en duidelijk in kaart brengen wat waarde voor de klant betekent.
o Marktgericht werken
Deze actie heeft als doel een goed onderscheid te maken welke innovaties geld opleveren en daarnaast pro-actiever klanten te benaderen. Dit moet gebeuren door beter in kaart te brengen hoe concurrenten zich gedragen. Ook moet er een ondersteuning geleverd wor- den aan de verkooporganisatie ten behoeve van de OEM markt.
1.4 Operations
Operations is de afdeling waar het afstudeeronderzoek plaats zal vinden. Om een indruk te krijgen van de afdeling zullen de producten, de productie en de interne organisatie kort besproken worden.
1.4.1 Producten
De afdeling Operations assembleert en test subsystemen voor röntgen apparaten. Er worden drie verschillende soorten subsystemen aan andere onderdelen binnen de X-Ray & MR groep geleverd. Dit zijn Cardio Vasculaire (C/V), Radiologie (RAD), Universele Radio fluoroscopy (URF) en chirurgie (Surgery) röntgen systemen. Daarnaast wordt er nog op kleine schaal aan de OEM markt geleverd. De subsystemen die geproduceerd worden zijn beeldversterkers (II/TV), regelkasten (DIH) en Collimatoren. De foto’s op de omslag van de scriptie zijn een voorbeeld van deze producten. Van deze systemen worden respectievelijk circa 28, 8 en 10 verschillende soorten per jaar geproduceerd. Naast de productie van deze systemen wordt er ook service geleverd op geleverde producten, dit kan een upgrade, reparatie of revisie inhouden. De toegevoegde waarde van Operations is niet slechts het monteren en kalibreren van de systemen. Het filteren van defecten uit de geleverde grondstoffen wordt daarnaast als een belangrijke waardetoevoegende activiteit gezien door de klant. Evenals de rest van de markt staan ook de levertijden van Operations onder druk: er wordt een steeds kortere afroeptijd gewenst die daarbij ook nog eens erg betrouwbaar moet zijn.
1.4.2 Productie
In de afgelopen jaren is er heel wat veranderd in de productie. Rond de eeuwwisseling werden alle systemen op voorraad geproduceerd en werden ze nagenoeg volledig door Operations gemonteerd. In de afgelopen jaren is men op een hoger niveau in gaan kopen wat inhoudt dat leveranciers meer zijn gaan monteren en testen. Door deze vermindering is zowel de productie als de doorlooptijd in de fabriek gereduceerd. In de afgelopen jaren is men ook overgegaan van productie op voorraad naar productie op order. Met deze wijziging zijn de voorraden sterk gereduceerd en is de oppervlakte voor productie (inclusief voorraadruimte) met 40% gereduceerd.
Sinds ongeveer twee jaar hangt het management het Lean Manufacturing concept aan. In dit concept staat het creëren van klantwaarde centraal. Klantwaarde is te typeren als alle waardetoevoegende activiteiten waar de klant voor bereid is te betalen. Om alleen klantwaar- de toe te voegen moeten alle niet waardetoevoegende activiteiten (verspilling) uitgebannen worden. De filosofie stelt dat de verspillingen boven water komen door de voorraden te verlagen. Door deze verspillingen vervolgens bij de bron te elimineren wordt een zo slank (Lean) mogelijke organisatie gevormd.
1.4.3 Interne organisatie
Operations wordt aangestuurd door de Operations manager, deze heeft vier mensen onder zich: een Logistics manager, een Engineering manager en twee Lijn managers. De Logistics manager zorgt o.a. voor de operationele inkoop, verkoop en de administratieve afhandeling van de service. De Engineering manager stuurt de process engineers (PE) en de process improvement engineers (PIE) aan. De PE-er participeert in het productontwikkelingstraject en begeleidt het product tot deze in reguliere productie genomen is. Vanaf dit punt neemt de PIE-er het over en zorgt voor de technische ondersteuning tot het einde van de levensduur.
De twee lijn managers sturen de monteurs en controleurs aan. Het totale personeelsbestand is 75 mensen, hiervan is 60% direct (monteurs of controleur). Een volledig overzicht van de hiërarchie is te zien in figuur 3.
Figuur 3, Organogram Operations
Secretariaat K.A.M.&Facility-Functionaris
Monteur/Controleur Line Manager
MPS-planner OrderManager Operationeel Inkoper Service Logistiek Logistiek Engineer Logistics Manager
ProcessEngineer
Process Improvement Engineer Engineering Manager
Operations Manager
2. Onderzoeksopzet
De onderzoeksopzet geeft structuur aan het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat de aanleiding en de doelstelling van het onderzoek is. Er wordt tevens beschreven hoe het onderzoek aangepakt gaat worden en met welke afbakening er gewerkt wordt.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
Sommigen noemen Lean Manufacturing hèt buzz woord van de jaren negentig, anderen zeggen dat het de enige echte (productie-)strategie is om te overleven. Uiteraard heeft men binnen Philips (en de afdeling Operations) ook lucht gekregen van het Lean Manufacturing concept. Het management van de afdeling Operations zegt bepaalde aspecten van Lean Manufacturing te gebruiken, maar de afdeling is niet getransformeerd via een stappenplan zoals bijvoorbeeld Womack (1996) dat voor ogen heeft. Er is dan ook geen kader gecreëerd waarin wordt beschreven wat Lean Manufacturing voor Operations betekent.
De vraag die door het management gesteld wordt is in welke mate Operations Lean is en op welke manier organisatie verder Lean kan worden. Voordat dit bepaald kan worden zal echter eerst bepaald moeten worden wat Lean Manufacturing inhoudt aangezien er vele uiteenlo- pende definities van Lean Manufacturing bestaan.
2.1.1 Lean Manufacturing voor Operations?
Voordat het onderzoek daadwerkelijk gestart is, is er door de onderzoeker eerst een kort vooronderzoek gedaan. Dit is gedaan om te onderzoeken of Lean Manufacturing überhaupt een productiefilosofie is die bij Operations toe te passen is. Door dit vooronderzoek uit te voeren zal de waarde en relevantie van dit onderzoek zeker toenemen.
Het resultaat van het vooronderzoek is dat quick repetetive Manufacturing (QRM) het productieconcept is die het beste de manier waarop Operations opereert benaderd. Met behulp van acht vergelijkingspunten is gekeken of Operations beter in het Lean Manufactu- ring of beter in het QRM concept te plaatsen is. In de analyse is naar voren gekomen dat QRM vooral sterk is in de productie van een (zeer) grote variëteit aan goederen. Deze variëteit is echter vele malen groter is dat bij Operations benodigd is. Verder is naar voren gekomen dat Operations goed te plaatsen in het Lean Manufacturing concept zoals deze geschetst is. De conclusie is daarom dat een Lean Manufacturing filosofie goed te verant- woorden is bij Operations. Gezien het resultaat van deze analyse is de volledige beschrijving van dit vooronderzoek geplaatst in bijlage II.
2.2 Probleemstelling
Verreweg de meeste afstudeeronderzoeken worden uitgevoerd als een probleemoplossend onderzoek. Hetgeen door het management van Operations gevraagd wordt is niet daadwerke- lijk een probleem, het heeft veel meer weg van de toetsing van het gevoerde beleid. De Leeuw (1996) formuleert een onderzoek met betrekking tot beleid als volgt: Beleidsonder- steunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke
leveren over het gevoerde beleid (Lean Manufacturing). Met dit inzicht zal het onderzoek als een beleidsondersteunend onderzoek opgezet worden.
Binnen een (beleids)onderzoek wordt er gewerkt met een probleemstelling. Deze bestaat volgens De Leeuw (1996) uit een (onderzoeks)doelstelling en een vraagstelling met daaruit afgeleide deelvragen en randvoorwaarden. Aan een probleemstelling worden drie algemene eisen gesteld: relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid.
2.2.1 Onderzoeksdoelstelling
In de onderzoeksdoelstelling wordt vastgesteld wat het doel van het onderzoek is. In het voorgaande is duidelijk geworden dat Operations niet een duidelijk kader heeft wat Lean Manufacturing inhoudt. Zonder een referentiekader is het niet mogelijk om te beoordelen in welke mate Operations Lean is en welke mogelijkheden om verder Lean te worden er nog zijn. Om de vraag van het management te beantwoorden wordt dit onderzoek uitgevoerd met de volgende doelstelling:
Het creëren van een kader van Lean Manufacturing, bepalen in welke mate het Lean Manufacturing concept toegepast is bij de afdeling Operations en formuleren welke moge- lijkheden er zijn om verder Lean te worden.
2.2.2 Vraagstelling
De geformuleerde doelstelling kan vervolgens in een vraagstelling vertaald worden:
Wat houdt Lean Manufacturing in, op welke manier is dit concept toegepast bij de afdeling Operations en welke mogelijkheden zijn er om verder Lean te worden?
2.2.3 Deelvragen
Om het onderzoek in behapbare stukken op te delen kan de vraagstelling in meerdere deelvragen opgedeeld worden. In dit onderzoek zijn dit:
1. Wat houdt het Lean Manufacturing concept in en hoe ziet één overkoepelend model van Lean Manufacturing eruit?
2. Hoe kan verantwoord gemeten worden in welke mate Operations Lean is?
3. In welke mate voldoet Operations aan het overkoepelende Lean Manufacturing model?
4. Welke mogelijkheden zijn er om nog verder Lean te worden?
2.2.4 Randvoorwaarden
o Het onderzoek richt zicht op het volledige orderrealisatieproces van de afdeling Operati- ons.
o Het onderzoek zal alleen uitspraken doen over processen die direct door Operations beïnvloedbaar zijn.
o Het onderzoek dient uitgevoerd te worden in zes maanden.
2.2.5 Relevantie, onderzoekbaarheid, doelmatigheid
De relevantie van het onderzoek is in welke mate de klant(en) waarde aan het onderzoek ontlenen. Het begrip relevantie bestaat uit: tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid voor hen die ermee moeten werken en aansluiting bij de kennisbehoefte (De Leeuw 1996). De tijdige beschikbaarheid is door de derde randvoorwaarde gezet. Het rapport wordt geschreven voor het management, hier mag een bepaald niveau van verwacht worden. De manier waarop het rapport opgesteld en geschreven wordt zal hier rekening mee houden. Om de aansluiting bij de kennisbehoefte te waarborgen wordt er regelmatige met de opdrachtgever in gesprek getreden.
De onderzoekbaarheid behelst de haalbaarheid en de deugdelijkheid van de onderzoeksvraag.
Het onderzoek moet in principe uitvoerbaar zijn binnen de gestelde tijd, mits de informatie- bronnen beschikbaar zijn. Voor de bronnen binnen Operations zal dit waarschijnlijk geen probleem vormen, als er echter buiten de afdeling informatie verzameld zal moeten worden kan dit een probleem opleveren. Wat betreft de deugdelijkheid: door verantwoord een kader van Lean Manufacturing te creëren en deze ook verantwoord in te vullen zal deugdelijkheid van het onderzoek bereikt worden.
Doelmatigheid wordt gedefinieerd als het bereiken van de beoogde resultaten met minimale middelen. De eerste slag van efficiënt het onderzoek uitvoeren is reeds voltooid. Er is gekeken of Lean Manufacturing überhaupt een filosofie is die bij Operations toe te passen is.
Efficiëntie in het verdere onderzoek wordt bereikt door goed gebruik te maken van bestaande kennis (in de literatuur, binnen de organisatie, etc.). Een ander aspect is de efficiëntie van de financiële middelen die met het onderzoek gemoeid zijn. In welke mate de uiteindelijke resultaten van het onderzoek de kosten van het verantwoorden is pas aan het einde van het onderzoek vast te stellen.
2.3 Onderzoeksaanpak/deelvragen
Het onderzoeksgebied is nu afgebakend en de doel- en vraagstelling voor het onderzoek is geformuleerd. Hoe de deelvragen beantwoord gaan worden zal nu beschreven worden.
Het stappenplan voor het onderzoek is in figuur 4 te zien. Na de onderzoeksopzet zal het onderzoek zich splitsen: de praktijk (Operations) en de theorie (Lean Manufacturing). Met het beschrijven van de producten en processen zal een beeld van de afdeling Operations geschetst worden. Lean Manufacturing is een zeer vaag begrip, zoals hiervoor ook al opgemerkt is. Om een duidelijk beeld te krijgen van het Lean Manufacturing concept zal eerst gedefinieerd worden wat er in de literatuur over dit concept geschreven is. Met deze literatuur zal er één visie van Lean Manufacturing worden ontwikkeld. Na de bespreking van de praktijk (Operations) en de theorie (Lean Manufacturing) zal een assessment ontwikkeld en uitgevoerd worden. Aan de hand hiervan worden vervolgens de conclusies en aanbevelin- gen gedaan.
De eerste deelvraag, het uiteenzetten van Lean Manufacturing en het ontwikkelen van één overkoepelend model, zal in hoofdstuk vier beantwoord worden. Hoe er verantwoord gemeten gaat worden (deelvraag twee) zal in hoofdstuk vijf besproken worden. In hoofdstuk zes zal het assessment gepresenteerd en uitgevoerd worden om deelvraag drie te beantwoor- den. Uiteindelijk zal in hoofdstuk zeven de mogelijkheid om verder Lean te worden (deel- vraag vier) aan bod komen. Tevens zal in dit hoofdstuk een reflectie op het onderzoek gegeven worden.
Figuur 4, Onderzoeksopzet
3. Beschrijving Operations
In dit hoofdstuk zal beschreven worden wat de producten zijn die bij Operations geprodu- ceerd worden. Tevens zal aan bod komen met wat voor processen deze geproduceerd worden en hoe de productie aangestuurd wordt.
3.1 Producten en processen
Generiek gezien zijn de productieprocessen hetzelfde ingericht, zie figuur 5. De goederen komen vanaf de centrale ontvangst binnen op de vloer, deze worden in zogenaamde vijvers geplaatst. Vanuit hier worden de ontvangen goederen in de stellingen en op de palletlocaties geplaatst. Bij de centrale ontvangst wordt de kwantiteit van de goederen gecontroleerd en dit gebeurt vervolgens niet meer bij binnenkomst op de vloer.
Figuur 5, Generiek productieproces Operations
Er is een aantal onderdelen waarbij een voorbewerking benodigd is, deze moeten vervolgens 12 uur rusten voordat ze verder in productie genomen kunnen worden. Deze onderdelen worden in batches van ongeveer 10 stuks op voorraad gemaakt. Nadat de subassemblies geproduceerd zijn worden ze weer terug geplaatst in gereserveerde ruimten in de kasten.
Deze subassemblies worden niet afgemeld in het MRP systeem (SAP).
De montagetafels staan direct naast de stellingen en de palletplaatsen. Zie voor een overzicht van de productiehal bijlage IV, hierin zijn ook de verschillende productstromen weergegeven.
Bij de montage van een systeem worden de onderdelen uit de stelling genomen en op en rond de montagetafel gemonteerd. Binnen de groep zijn alle montagetafels hetzelfde ingericht m.b.t. de plaats van schroefjes e.d. (decentrale grijpvoorraad). Na de montage wordt het systeem naar de testkooi verplaatst, hier wordt het systeem gekalibreerd en getest.
De systemen die gereed zijn worden nagenoeg direct naar de klanten gebracht of direct aangeboden voor transport naar de klant die gevestigd is in Hamburg.
De productiehal is productgericht in vier autonome groepen opgedeeld: II/TV, DIH, Collima- toren en Service & Repairs. De montageplaatsen van de eerste drie groepen zijn per groep universeel. De testkooien (hier wordt zowel getest als gekalibreerd) zijn nagenoeg allemaal slechts voor één of twee typen producten te gebruiken. In de volgende paragrafen zullen de verschillende groepen besproken worden.
3.1.1 Digital Image Handeling
De regelkasten die de röntgenbogen aansturen en die de gemaakte beelden verwerkt worden in de groep Digital Image Handeling (DIH) geproduceerd. Veel voormontage gebeurt bij de toeleveran- ciers, bij de DIH groep wordt de kast vervolgens verder afgemon- teerd, gekalibreerd en getest. In figuur 6 is een voorbeeld van een regelkast te zien. De regelkasten zijn een high end producten en worden daarom continu aan de laatste ontwikkelingen aangepast.
Bij DIH worden ongeveer 970 kasten per jaar geproduceerd in drie verschillende typen. Twee typen worden voor cardio vasculair (C/V) en het andere type systeem wordt voor Surgery geprodu- ceerd. De productie is opgedeeld per klant, voor surgery systemen
zijn twee montageplaatsen en is er één testkooi aanwezig. Voor de C/V systemen zijn er vier montageplaatsen en vier testkooien à twee testopstelling aanwezig. Met de klanten is een levertijd van drie dagen afgesproken. Voor producten die voor Hamburg bestemd zijn in verband met transport twee dagen extra doorlooptijd afgesproken.
Voormontage
Voor de DIH producten worden slechts enkele onderdelen “voorgemonteerd”. Het gaat hier om het afstellen van een voeding en het afstellen van het bedieningspaneel en het toetsen- bord. Deze voormontage wordt bij de groep Service gedaan, hier zal verderop in dit hoofd- stuk op ingegaan worden.
Montage
De montage begint met het halen van een kast. De te monteren onderdelen worden vervol- gens niet in een keer uit de stellingen geshopt. Tijdens de montage wordt steeds voor een aantal stappen onderdelen gepakt en worden deze vervolgens gemonteerd. Het montagepro- ces neemt ongeveer vijf uur in beslag.
Testen / Kalibreren
Na de montage wordt de kast in een testruimte gezet waar deze gekalibreerd en getest wordt.
Het testsysteem simuleert een röntgenboog waardoor de regelkast getest kan worden.
Aangezien het een technologisch hoogwaardig systeem is welke nog niet volledig uitontwik- keld is, blijven er tijdens het testen van de kasten fouten aan het licht komen. Om deze fouten te corrigeren worden de kasten in duurproef gezet gedurende één nacht. Het kalibreren en testen kost bij elkaar ongeveer negen uur. Binnen anderhalve dag zou een systeem theoretisch klaar moeten kunnen zijn. Als er echter correcties aangebracht moeten worden moet er een tweede duurtest gedaan worden, waardoor men minimaal 2½ dag nodig heeft om het systeem te produceren. Dit geldt voor de C/V systemen, de surgery systemen worden al langer op de markt aangeboden en zijn daarom verder ontwikkeld. Hierbij is een even lange montagetijd nodig, maar er hoeft maar één uur gekalibreerd en getest te worden.
Als de testen afgerond zijn (en de kast wordt correct bevonden), wordt de kast direct uitgeleverd aan de klant.
Figuur 6, DIH kast
3.1.2 II/TV
Een Image Intensifier / Television (II/TV) systeem transformeert de röntgenstralen om naar elektronenstraling en vervolgens naar digitale signalen. Het gedeelte dat de röntgenstralen omzet naar licht (Image Intensifier, II) wordt in een andere vestiging van Components gemaakt.
Bij Operations wordt de camera die het licht omzet naar digitale signalen gemonteerd, afgesteld en getest. Op figuur 7 is een voorbeeld te zien van een II/TV systeem.
Bij het systeem zijn twee keuzen mogelijk: de diameter van de Image Intensifier en het type camera dat erop geplaatst word. Dit bepaalt of het systeem voor bijvoorbeeld surgery of cardio vasculair gebruikt kan worden. Er worden per jaar zo’n 1800 systemen geproduceerd in 28 verschillende typen, vijf van deze systemen zorgen voor 80% van de afzet per jaar. Op de middellange termijn zullen de II/TV’s vervangen gaan worden door flat detectors. Met deze detectoren kunnen betere beelden verkregen worden. Op dit moment zijn deze detectoren nog duur en worden daarom voornamelijk in de high-end systemen gemon- teerd. Wanneer de prijzen van deze platte detectoren naar beneden gaan is de verwachting dat deze op de middellange termijn de hele II/TV markt over gaan nemen.
Binnen de II/TV groep zijn drie verschillende groepen te onderscheiden. Dit kan aan de hand van de mogelijkheden van de testkooien. Er zijn twee testkooien voor surgery, drie voor URF en twee voor C/V systemen. De producten voor RAD en de OEM markt worden ook op deze lijnen geproduceerd. Voor de systemen geldt een afroeptijd van 24 uur (voor Hamburg twee dagen extra i.v.m. transport). Binnen deze tijd moet het bestelde systeem bij de klant op de vloer staan.
Voormontage
Een aantal onderdelen van de II/TV systemen moet voorgemonteerd worden omdat hier lijm in gebruikt wordt. Deze onderdelen hebben een droogtijd van 24 uur voordat ze werkelijk in een product gebruikt kunnen worden. De lijm onderdelen worden in batches van ongeveer 10 stuks gemaakt. De voorraad van de subassemblies mogen tussen de 5 en 15 stuks fluctueren.
Er is een persoon die de subassemblies monteert. Deze houdt bij hoeveel er nog op voorraad liggen en monteert indien nodig, dit beslissen de monteurs zelf.
Montage
De montage begint met het shoppen van de Image Intensifier, deze wordt op een kar geplaatst en naar de montagetafel gereden. Monteurs bepalen zelf of ze nu eerst alle onderdelen shoppen en dan gaan monteren of dat ze tijdens de montage ook nog onderdelen gaan shoppen. De montage neemt ongeveer twee uur in beslag.
Figuur 7, II/TV
Figuur 8, Flat detector
Testen / kalibreren
Tijdens de montage is het systeem gevorderd tot een II/TV systeem. Het systeem wordt vanaf de kar op de testopstelling gehesen. Dit is o.a. een loodkast met een röntgentank en een regelkast met computer om de II/TV te kunnen kalibreren en testen. De tijd die deze stap vergt varieert tussen twee en vijf uur per systeem.
Als deze stap afgerond is wordt de II/TV terug op de kar gezet en direct naar de klant gereden. Indien het systeem naar Hamburg moet, wordt deze in een transportkist geplaatst welke daarna direct naar de centrale expeditie gebracht wordt.
Oudere systemen
Er zijn systemen die met een flat detector uitgevoerd kunnen worden, dit zijn voornamelijk cardio vasculaire systemen. Aangezien dit een high-end product is wordt deze ook met grote regelmaat afgenomen. De oude systemen zijn echter nog steeds leverbaar en zijn daarom goedkoper. De aansturing van deze röntgensystemen gebeurt ook door middel van kasten zoals deze hierboven bij DIH zijn beschreven. Deze kasten zijn een stuk minder ingewikkeld en worden daarom op dezelfde plaats als de II/TV gemonteerd en getest.
3.1.3 Collimatoren
De groep collimatoren maakt ‘kastjes’ die de röntgenstraling focust op het lichaam (zie figuur 9). Het ‘kastje’ wordt in de röntgeboog direct op de röntgentank gemonteerd. De belangrijkste functie van het onderdeel is het beperken van de strooistraling. De collimatoren worden zowel aan C/V, Surgery, URF, RAD als de OEM markt geleverd.
Collimatoren worden in twaalf verschillende varianten gemaakt, hiervan is één voor de OEM markt. Van de ongeveer 4000 collimatoren die per jaar geproduceerd worden maakt de afzet van drie varianten 75% van het totaal uit. Collimatoren zijn al een lange tijd uitontwik- keld, bovendien zit hier geen hoogwaardige technologie in die moeilijk
te kopiëren is. Dit product wordt dan ook op een markt afgezet waar prijsconcurrentie de norm is.
De collimatoren voor de verschillende markten zijn in de basis gelijk. Het specifiek maken gebeurt door onderdelen aan deze basis te monteren. Voor de drie soorten collimatoren die 75% van de afzet bepalen zijn shop karren gemaakt. Deze zijn zo ingericht dat alle onderde- len voor deze collimatoren gestructureerd gepicked kunnen worden. Hierbij worden fouten als het vergeten van het plaatsen van schroeven tegen gegaan.
Montage / testen / kalibreren reguliere collimator
Alle producten worden volledig op klantorder gemaakt. Er worden dan ook nagenoeg geen producten op voorraad geproduceerd. Voor een aantal producten is er een voormontage benodigd, dit wordt op de voormontage tafel gedaan. Direct naast de tafel staat de stelling voor de onderdelen die nodig zijn voor de verschillende typen collimatoren. Na de voormon- tage worden de overige onderdelen geshopt met de shop kar. Hier begint ook het proces voor de overige producten. Op een van de vijf montagetafels wordt de collimator in elkaar gezet en ondergaat ze een aantal functionele testen. Hierna wordt de collimator op een van de twee
Figuur 9, Collimator
testbanken (licht-licht bank) verder getest. Hier wordt met licht gekeken of hij correct functioneert. Indien er een kap gemonteerd moet worden verplaatst de monteur de collimator naar de afmonteertafel en plakt hier de stickers en monteert de kap. Indien er geen kap gemonteerd wordt haalt men de stickers en maakt het product op de montage tafel af. Als het product klaar is ligt het nog enkele uren in de stelling voordat deze naar de klant getranspor- teerd wordt. Producten voor Hamburg worden in grotere batches in een rouleerverpakking getransporteerd. Het proces van montage en testen van één collimator duurt ongeveer één uur, een product met voormontage vergt één uur extra.
Testen OEM-collimator
In tegenstelling tot de reguliere collimator hoeven OEM-collimatoren niet gemonteerd te worden. De volledig geassembleerde collimator wordt uitsluitend getest. Deze collimatoren ondergaan eerst een lekstralingstest. Deze test wordt niet op de vloer bij Components gedaan.
Als de collimator terug is wordt er een functionele test gedaan, daarna nog een test op de licht-licht bank (evenals de reguliere collimator). Na deze testen wordt de collimator ingepakt en is deze klaar voor verzending.
3.1.4 Service & Repairs
De afdeling Service & Repairs is geen reguliere productie afdeling. Daarom zal deze dan ook niet met dezelfde structuur als de voorgaande afdelingen besproken worden.
Service
De service groep is enige tijd geleden opgezet. Zoals hierboven al beschreven is wordt er op een steeds hoger niveau ingekocht. Er zijn echter bewerkingen die om strategische of operationele redenen niet uitbesteed gaan worden. Om deze bewerkingen toch nog te kunnen doen is de service groep opgericht. Deze kan voor de andere groepen montagewerkzaamhe- den verrichten. Hier worden bijvoorbeeld de toetsenborden klantspecifiek afgesteld en worden upgrade pakketten samengesteld. Op dit moment heeft deze groep het nog niet erg druk, maar de verwachting is dat in de nabije toekomst hier meer werk naar toe zal gaan.
Repairs
Bij de repair groep worden defecte retouren uit het veld gerepareerd om vervolgens weer in de service magazijnen geplaatst te worden. Vanuit deze magazijnen worden de service monteurs voor de ziekenhuizen bevoorraad.
Slechts een gedeelte van de componenten van systemen in het veld mag terug gestuurd worden naar de leverancier. Voor deze zogenaamde returnable items wordt statiegeld gegeven om te stimuleren dat ze terug naar de fabriek worden gestuurd. Vanuit het veld wordt het retourneren niet als prioriteit gezien en zal ook niet als zodanig gezien gaan worden.
Dit is een van de grootste redenen waarom onderdelen niet snel of met enige regelmaat terug uit het veld terug komen. Het gevolg is dat er piekbelastingen in de repair groep ontstaan.
Deze pieken worden opgevangen door het flexibel inzetten van werknemers tussen de collimatoren groep en de repair groep. Het repareren op zich kan getypeerd worden als craftsmanship, elk defect is anders en moet op een eigen wijze benaderd worden.
3.2 Besturing
Binnen Philips Medical Systems wordt er gewerkt met één Enterprise Resource Planning (ERP) pakket (het programma SAP). Hierin worden alle financiële en logistieke transacties verwerkt, materiaal- en bezettingsplanningen gemaakt en de productie en inkoop worden met dit ERP systeem aangestuurd.
Door middel van een MPS (Master Production Schedule) planning wordt er een grove schatting gemaakt van het aantal te leveren systemen. Veruit de meeste producten zijn subassemblies die vervolgens bij een andere business unit tot een eindproduct worden gemaakt. De MPS planning wordt dan ook rechtstreeks uit de systemen van de andere business units gelezen. Deze wordt maandelijks bijgewerkt. Van deze voorspelling mag de klant de volgende drie maanden maximaal +/- 25% afwijken.
De werkelijke orders worden door de ordermanagers verwerkt. Na het plaatsen van een werkelijke order moeten de producten binnen 24 uur (II/TV (enkele producten) en Collimato- ren) of 3 dagen (II/TV (overige producten) en DIH) geleverd worden. De ordermanagers communiceren zelf de te produceren systemen door aan de werkvloer. Per dag wordt er per groep een lijst opgehangen waarop de orders staan vermeld die door de klant besteld zijn.
Aan de hand van deze lijst bepalen de medewerkers op de vloer zelf wat wanneer geprodu- ceerd wordt. De lijnmanager en de ordermanager voeren hierbij meer een controlerende taak uit dan een sturende taak. Om een indruk te geven van de bewerkingstijden van de verschil- lende producten zijn enkele voorbeelden in tabel 2 geplaatst.
Product Montagetijd (uur) Test + kalibreertijd (uur)
Collimator 1,5 0,5
II/TV, Surgery en URF systeem 2,5 4
II/TV, C/V systeem 3,5 7
DIH, DI-Kabinet 5,5 1
DIH, M-Kabinet 5,5 8 (+ 1 nacht)
Tabel 2 Productietijden
Voor de planning van de leveranciers wordt maandelijks een forecast afgegeven. Dit geeft de leveranciers een voorspelling op wat de vraag zal zijn in het komende jaar. Het grootste gedeelte van de grondstoffen werd door middel van MRP signalen geplaatst. Een klein gedeelte van de goederen kwam en komt binnen door middel van een kanban systeem.
Er is nu een transformatie gaande waarbij ongeveer 90% van het inkoopvolume niet meer via MRP signalen handmatig besteld gaat worden bij de leverancier. Philips heeft twee concepten voor de aansturing en eigenaarschap van de inkomende goederen gecombineerd. Deze twee concepten zijn Consignment Stock en Vendor Managed Inventory (VMI). Het eerste concept behelst de financiële afhandeling, de goederen zijn financieel nog van de leverancier terwijl ze al wel fysiek bij de afnemer geplaatst zijn. VMI houdt in dat de leverancier zelf bepaalt hoeveel voorraad hij bij zijn afnemer heeft liggen. De combinatie van deze twee concepten is door Philips Vendor Managed and Owned Inventory (SMOI) genoemd. De voorraden die bij Operations liggen zijn nog van de leverancier en daarbij bepaalt hij zelf wanneer hij de voorraden weer aanvult. Er is in contracten echter wel vastgesteld wat de minimale en maximale voorraden zijn die de leverancier bij Philips mag/moet plaatsen. De leveranciers kunnen dagelijks een download uit het ERP systeem inzien, deze bevat informatie over het
geplande verbruik, werkelijke verbruik en het huidige (gereserveerde) voorraadniveau. De leverancier hoeft op deze manier alleen goederen produceren/leveren die daadwerkelijk nodig zijn bij Operations en kunnen daarmee dus ook beter anticiperen op fluctuaties in de vraag (Kaipia 2002).
Na deze transformatie zal nog een klein aantal goederen binnen komen door middel van conventionele MRP signalen aangezien deze goederen te weinig verbruikt worden om dit systeem in te regelen.
4. Theoretisch kader
Het concept Lean Manufacturing is door de jaren heen geëvolueerd en is tegenwoordig in een zeer brede range van organisaties toe te passen. Met deze ontwikkeling is het Lean Manufac- turing concept ook steeds diffuser geworden; consultancy bureaus, wetenschap en het bedrijfsleven hebben elk hun eigen invulling aan het concept gegeven. Zelfs binnen deze disciplines bestaat er geen eenduidige visie van Lean Manufacturing. Daarom zal in dit hoofdstuk begonnen worden met een beschrijving hoe Lean Manufacturing zichzelf in de geschiedenis ontwikkeld heeft. Daarna zal vanuit verschillende literatuurbronnen één visie van Lean Manufacturing geformuleerd worden.
4.1 Evolutie van Lean Manufacturing
Lean Manufacturing is een term die nu ongeveer vijftien jaar bestaat. De basis voor het concept is echter al tien jaar eerder gelegd. Het concept is sindsdien geëvolueerd en deze evolutie zal ook in de toekomst doorgaan (Hines 2004). De structurele gedachten achter het Lean Manufacturing concept is het continu verminderen van verspilling. In de eerste periode werd het concept uitsluitend in de automobiel industrie en industrieën met dezelfde soort karakteristieken toegepast. De focus lag voornamelijk op de methoden om de werkvloer Lean te maken. Met de tijd is Lean Manufacturing geëvolueerd tot een breed toepasbaar concept dat tot in de dienstverlenende sector is doorgedrongen. In tabel 3 is te zien hoe het Lean Manufacturing concept in vier stappen is geëvolueerd.
Phases ’80 – ’90 Awareness
’90 – ’95 Quality
’95 – ’99
Quality, cost and delivery
2000+
Value stream Literature
theme
Dissemination of shop-floor practices
Best practice movement, benchmarking leading to emulation
Value stream thinking, Lean enterprise, collaboration in the supply chain
Capability at system level
Focus JIT techniques, cost
Cost, training and promotion, TQM, process reengi- neering
Cost, process- based to support flow
Value and cost, tactical to strategic, integrated to supply chain Key
business process
Manufacturing, shop-floor only
Manufacturing and materials management
Order fulfillment Integrated process, such order fulfillment and new product development Industry
sector
Automotive – vehicle assembly
Automotive – vehicle and component assembly
Manufacturing in general – often focused on repetitive manufacturing
High and low volume manufac- turing, extension into service sectors Tabel 3, Evolutie van het Lean Manufacturing concept; Bron: Hines (2004)
4.1.1 Vormen van verspilling
De leidende gedachte achter het Lean Manufacturing concept is het continu reduceren van verspilling. Verspilling is te typeren als elke handeling waarvoor de klant niet bereid is te betalen. Dit betekent dus dat alle kosten die gemaakt worden voor handelingen die geen waarde toevoegen uitgebannen moeten worden. De geschetste benadering focust sterk op het reduceren van kosten maar niet op het toevoegen van waarde! Dit begrip is rond ‘95-‘99 tot stand gekomen. Dit is ook goed waar te nemen in de ontwikkeling van Lean Manufacturing (zie tabel 3). De twee vormen van waarde toevoegen zijn in figuur 10 gevisualiseerd.
Zoals gezegd is Lean Manufacturing in de basis voornamelijk gericht op het verminderen van kosten om op deze manier meer waarde toe te voegen. Deze vermindering van de kosten moet op de vloer gerealiseerd worden. Om de verspillingen te verminderen zijn er zeven soorten verspilling vastgesteld binnen het Toyota Productie Systeem, deze zijn:
o productie van defecten o transport
o voorraad o overproductie o wachttijden o bewerkingstijden o bewegingen
Deze vormen van verspilling komen in tal van artikelen en boeken terug als dé vormen van verspilling die bestreden moeten worden om Lean te worden (Nicholas 1998, Heizer 2004, Hines 1997).
Om verspillingen op een structurele basis te bestrijden pleit de Lean Manufacturing filosofie voor lange termijn relaties waarbij een wederzijds vertrouwen aanwezig is en er ook in deze relatie geïnvesteerd wordt. Deze lange termijn relaties moeten zowel met de leverancier als met de afnemers aangegaan worden. Alleen op deze manier kan er op een structurele wijze naar een minimalisering van verspilling gestreefd worden.
Figuur 10: Relatie tussen kosten, waarde en verspilling; Bron: Hines (2004)
4.2 Aspecten van Lean Manufacturing
In de vorige paragraaf zijn dé vormen van verspilling besproken. Om deze verspillingen ook daadwerkelijk te kunnen bestrijden is er een aantal concrete invullingen van het Lean Manufacturing concept in de literatuur voorhanden. Om tot een goede selectie te komen van deze invullingen zullen methoden uit verschillende bronnen besproken worden.
Zoals in hoofdstuk 2 al naar voren gekomen is, zijn er vele verschillende invullingen van het Lean Manufacturing concept. Om tot een gefundeerde beschrijving van Lean Manufacturing te komen is er gekozen om hiervoor twee wetenschappelijke artikelen en een studieboek te nemen. De bronnen die gebruikt worden om tot een beschrijving van Lean Manufacturing te komen voor het onderzoek zijn:
o Shah (2003) o Cua (2001) o Slack (1998)
De twee artikelen worden gebruikt omdat ze vanuit een brede visie een goed overzicht geven van de aspecten van Lean Manufacturing. Deze artikelen gebruiken elk een eigen bron voor het formuleren van aspecten van Lean Manufacturing.
Shah (2003) turft de aspecten van Lean Manufacturing in een
reeks wetenschappelijke artikelen waar minimaal één van de door hem gestelde aspecten in voorkomt. Cua (2001) stelt aspecten van Lean Manufacturing samen aan de hand van case studies over Lean Manufacturing die in de afgelopen tien jaar gedaan zijn. Cua (2001) schrijft: ”The empirical studies … have sufficient grounding in the literature and assessment of measurement used in empirical analysis”. Hiermee wordt dus zowel uit de beschrijvende als de empirische literatuur aspecten van Lean Manufacturing gehaald.
Voor een derde visie op Lean Manufacturing is een studieboek gekozen. Dit om een derde bron te hebben die niet direct uit wetenschappelijke artikelen voortvloeit. Het studieboek Operations Management wat geschreven is door Slack (1998) is hiervoor gekozen. Voor deze derde bron zou ook een willekeurige ander studieboek gekozen kunnen worden (bijvoorbeeld Nicholas 1998 of Heizer 2004).
In paragraaf 4.2.1 zal per auteur zijn/haar visie besproken worden en er zullen al enige overeenkomsten getoond worden. De daaropvolgende paragraaf zullen de invullingen die door de auteurs gegeven worden naar één Lean Manufacturing concept voor het onderzoek terug gebracht worden (zie figuur 11).
4.2.1 Visies van auteurs
Shah (2003) heeft 16 verschillende onderzoeken waarin één of meerdere aspecten van het Lean Manufacturing concept voorkomen met elkaar vergeleken. In figuur 12 zijn de aspecten (engels: practices) van Lean Manufacturing te zien. Hoe vaak en in welke literatuur deze aspecten voorkomen is d.m.v. een ster aangegeven. Om de aspecten die frequent voorkomen in de literatuur is een kader geplaatst.
Figuur 11, Lean Concepten
Figuur 12, Lean Manufacturing aspecten volgens Shah; Bron: Shah (2003)
Een andere publicatie over Lean Manufacturing komt van Cua (2001). In haar publicatie wordt niet expliciet de term Lean Manufacturing gebruikt, maar hetgeen beschreven wordt is daadwerkelijk een concrete invulling van het Lean Manufacturing concept. Deze redenering wordt overigens ook bevestigd door Berry (2003, pag 1168). Cua (2001) deelt verschillende invullingen van het Lean Manufacturing concept op in vier dimensies:
o Total Quality Management (TQM) o Just in time (JIT)
o Total Productive Maintenance (TPM) o Common aspecten.
Dus: Lean Manufacturing bestaat uit vier dimensies. Elke dimensie is vervolgens een groepering van een aantal aspecten.
Indien de dimensionering van Cua (2001) vergeleken wordt met de meest voorkomende aspecten uit het onderzoek van Shah (2003) zijn er sterke overeenkomsten waar te nemen.
Voor deze overeenkomsten zie tabel 4. Dit bevestigd nogmaals dat het artikel van Cua (2001) een publicatie is met betrekking tot Lean Manufacturing.
Lean aspect (Shah) Dimensie (Cua)
Continuous improvement programs Common aspect Cross-functional work force Common aspect JIT/continuous flow production JIT
Lot size reductions JIT
Preventive maintenance TPM
Pull system/kanban JIT
Quick changeover techniques JIT
Self-directed work teams Common aspect Total quality management TQM
Om de vier verschillende dimensies verder te concretiseren heeft Cua de dimensies onderver- deeld in verschillende aspecten, zie hiervoor figuur 13.
Figuur 13, Aspecten van de dimensies volgens Cua; Bron: Cua (2001)
Zoals al een aantal keren eerder is opgemerkt is Lean Manufacturing een relatief vaag begrip.
Nicholas (1998) is van mening dat JIT gelijk is aan Lean Manufacturing, Hopp (2004) stelt dat Lean Manufacturing niet meer is dan een term die drijft op de nalatenschap van JIT en Slack (1998) noemt de term Lean Manufacturing geheel niet. Als de invulling van JIT door Slack (1998) gegeven wordt blijkt dit toch veel overeenkomsten te hebben met hetgeen door de literatuur (Berry (2003), Nicholas (1998), Shah (2003)) als Lean Manufacturing aangeduid wordt. Het raamwerk van Slack is de derde visie op Lean Manufacturing.
Figuur 14. JIT framework volgens Slack; Bron: Slack (1998)
In figuur 14 is te zien hoe Slack tegen JIT / Lean Manufacturing aan kijkt. Slack (1998) praat over drie niveaus: een filosofie, een collectie van verschillende tools en technieken en een methode voor planning en contol. De bullets die Slack bij elk van de niveaus geeft worden gebruikt als zijn aspecten van Lean Manufacturing. De verschillen en overeenkomsten tussen de drie auteurs zullen in paragraaf 4.2.2 verder naar voren komen.
4.2.2 Naar één Lean Manufacturing omschrijving
Om tot één omschrijving van Lean Manufacturing te komen zijn de verschillende invullingen van Lean Manufacturing gecombineerd. Deze combinering, die gedaan is door de auteur van deze scriptie, wordt weergegeven in de tabellen 5 t/m 8. Deze tabellen zijn opgedeeld in de vier Lean Manufacturing dimensies zoals Cua (2001) die ook heeft geformuleerd: TQM, JIT, TPM en Common aspecten. Binnen elke dimensie zijn de verschillende aspecten met elkaar gecombineerd. Per aspect wordt er tot één ‘combined’ omschrijving gekomen. In de eerste drie kolommen staan de aspecten zoals deze door de verschillende auteurs (Shah (2003), Cua (2001) en Slack (1998)) beschreven worden. Vanuit deze verschillende visies op Lean Manufacturing wordt er dus één overkoepelende invulling geformuleerd. Deze formulering gebeurt door de aspecten die de verschillende auteurs geven (paragraaf 4.2.1) in de context te zien waarin elke auteur het aspect heeft geplaatst. Vanuit de context van de aspecten wordt door de onderzoeker een gemeenschappelijk aspect geformuleerd. Het gemeenschappelijke aspect is in elke tabel in de laatste kolom geplaatst. Na een overzicht van de aspecten in een dimensie zullen deze aspecten besproken worden.
4.2.2.1 TQM – Total Quality Management
Total Quality Management is een manier om op een continue basis de kwaliteit van processen en producten te verhogen met medewerking van het management, de werknemers, leveran- ciers en klanten teneinde aan de klantbehoeften te volden (Cua 2001). In tabel 5 zijn de verschillende invullingen van dit concept gegeven.
Bronnen Combined Shah (2003) Cua (2001) Slack (1998)
Cross functional product design
Design for manufacture
Cross functional product design Process capability
measurements
Process management Visibility Process control Quality management
programs
Quality of suppliers Quality of suppliers Total quality
management
Customer involvement
Customer involvement Tabel 5, Aspecten van TQM
