Sara Lee Coffee Treatment & Supply

(1)

Logistieke doorlichting en herontwerp bij

Sara Lee Coffee Treatment & Supply

Onderzoek naar reduceren van productiedoorlooptijden en voorraadniveaus

Auteur: W.J. van Wieren Groningen, oktober 2006 Rijksuniversiteit Groningen

(2)

Logistieke doorlichting en herontwerp bij

Sara Lee Coffee Treatment & Supply

Onderzoek naar reduceren van productiedoorlooptijden en voorraadniveaus

Auteur: W.J. van Wieren

Studentnummer: s1432214

Opleiding: Technology Management (DT)

Bedrijfsbegeleiders: Dhr. M. Boon Dhr. J. Peetsma

Begeleiders RUG: Prof. Dr. J. Wijngaard Dr. Ir. D.J. van der Zee

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag, het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

(3)

- 5 - Auteur: W.J. van Wieren

Coffee Treatment & Supply

VOORWOORD

Ter afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van Groningen (RUG) heb ik onderzoek gedaan naar de logistieke performance van Sara Lee Coffee Treatment & Supply (CT&S). Het onderzoek had als doel om op basis van een grondige analyse aanbevelingen te doen tot verkorten van productiedoorlooptijden en verlagen van voorraden in het productieproces.

Het onderzoek heeft vooral praktische uitdagingen met zich meegebracht. Praktisch met betrekking tot vinden van methoden om relevante onderzoeksdata te verkrijgen en analyseren. Waarbij met inzichten vanuit de theorie een grondige analyse is uitgevoerd van de huidige performance van de logistieke situatie bij CT&S. Het geschetste beeld in deze scriptie moet gaan bijdragen aan optimaliseren van de (toekomstige) logistieke- en procesbeheersing.

Ik heb met veel plezier aan deze opdracht gewerkt en wil als eerste mijn begeleiders Jacco Peetsma en Marinus Boon bedanken voor hun hulp en toewijding. Gedurende het afstudeerproject heb ik pieken en dalen gekend, waardoor deze periode een leerzame is geweest. Daarnaast ben ik uitstekend begeleid vanuit de universiteit door dhr. J.Wijngaard en dhr. D.J. van der Zee, bedankt daarvoor!

Speciale dank aan de collega’s van de Planning & Logistics Department (PLD) waarmee ik de afdeling mocht delen. Voor alle hulp, gezelligheid en discussies die bij hebben gedragen aan de tot standkoming van dit rapport. Ook de mensen van de overige afdelingen wil ik bedanken voor hun inbreng.

Tot slot wil ik mijn ouders bedanken voor hen onvoorwaardelijke steun die ik tijdens mijn studie, en vooral afstuderen heb mogen ontvangen.

Groningen, 29 september 2006 Wybren van Wieren

(4)

SAMENVATTING

Deze scriptie geeft een beschrijving van de uitgevoerde performance analyse van de logistieke situatie bij Sara Lee Coffee Treatment & Supply (CT&S). In deze analyse is gekeken naar mogelijkheden tot verkorten van productiedoorlooptijden en verlagen van (tussen)voorraden, daarbij is primair gekeken naar verbetermogelijkheden in de logistieke beheersing. Het afstudeerproject is voortgekomen uit het streven naar maximaliseren van de operationele cash flow van CT&S. De probleemstelling van het onderzoek valt uiteen in de volgende doelstelling en vraagstelling:

Doelstelling: Door analyse van interne doorlooptijden en voorraadhoogten komen tot aanbevelingen, die leiden tot het reduceren van doorlooptijd en voorraden, waarbij de servicegraad gehandhaafd of verbeterd kan worden

De vraagstelling van het onderzoek valt uiteen in twee hoofdvragen, te weten:

Hoofdvraag I: Wat zijn de huidige fabricagedoorlooptijden in relatie tot

leverbetrouwbaarheid, voorraadhoogten en logistieke beheersing?

Hoofdvraag II: Welke knelpunten komen uit de analyse en wat zijn de mogelijkheden binnen de werkmaatschappij DE CT&S om de huidige beheersing te verbeteren en een verkorting van de doorlooptijden te realiseren?

Voor het verkrijgen van inzicht in de productiedoorlooptijden en voorraadhoogten is een analyse uitgevoerd. Deze analyse had als doel vast te stellen wat huidige performance is op laatstgenoemde parameters en daarbij factoren aan het licht te brengen die van invloed zijn op de tot standkoming van productiedoorlooptijden en voorraadhoogten. De voornaamste conclusie die uit de analyse naar voren kwam, is dat het ontkoppeld produceren en plannen veel invloed heeft op de productiedoorlooptijden.

De onzekerheid en complexiteit van het productieproces hebben bijgedragen tot de keuze om

afdelingen te ontkoppelen in weekbuckets. Het verkregen beeld uit de analyse was niet voldoende om een gedegen diagnose van de logistieke performance te geven. Daarom is een nadere detailanalyse van de productiedoorlooptijden en voorraden poeders uitgevoerd. De detailanalyse vormt dan ook de kern van dit onderzoek.

Gedurende de detailanalyse is gebleken dat een veelvoud van factoren ten grondslag liggen, aan het tot stand komen van de productiedoorlooptijden en voorraden in de huidige situatie. De belangrijkste factoren voortgekomen uit de detailanalyse zijn: het niet hanteren van FIFO-methode in het poedermagazijn en de wachttijd die ontstaat door het hanteren van “speling” in de logistieke

beheersing. Daarnaast is gebleken dat er een extra onbalans ontstaat door het niet optimaal afstemmen van opeenvolgende processen met betrekking tot seriegrootte bepaling.

Het gepresenteerde hertontwerp van de logistieke beheersing zal een gunstig effect hebben op de productiedoorlooptijden en verlaging van de voorraden met zich meebrengen. De geplande

productiedoorlooptijd wordt verkort van 3 maar 2 weken. Het herontwerp houdt echter geen rekening met factoren of knelpunten gevonden in de procesbeheersing. Verbeteringen in de procesbeheersing dienen dan ook voorafgaand verbeteringen in de logistieke beheersing uitgevoerd te worden.

(5)

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD………I SAMENVATTING………..II INHOUDSOPGAVE………..III

1. BEDRIJFSBESCHRIJVING ... 9

1.1 Inleiding ... 9

1.2 Geschiedenis Sara Lee/Douwe Egberts ... 9

1.3 Sara Lee Corporation ... 9

1.4 Koffiemarkt Sara Lee International ... 10

1.5 SLI Coffee Treatment & Supply... 11

1.5.1 Productassortiment... 11

1.5.2 Korte beschrijving productieproces ... 12

2. ONDERZOEKSOPZET ... 14

2.1 Inleiding ... 14

2.2 Aanleiding onderzoek ... 14

2.3 Problematiek huidige situatie... 15

2.4 Probleemstelling ... 17

2.4.1 Doelstelling... 17

2.4.2 Vraagstelling ... 18

2.5 Onderzoeksmodel ... 19

3. BESCHRIJVING LOGISTIEKE SITUATIE ... 21

3.2 Product karakteristieken... 21

3.3 Markt karakteristieken ... 23

3.4 Productieproces karakteristieken ... 25

3.4.1 Algemene kenmerken productieproces CT&S ... 25

3.4.2 Productieproces instants en liquid ... 26

3.5 Logistieke Beheersing... 31

3.5.1 Beheersingstructuur & planningshorizon... 31

3.5.2 Het Klantenorderproces ... 33

3.5.3 Klantenorderontkoppelpunt... 34

3.5.4 Detailplanning ... 37

3.5.5 Logistieke organisatie... 39

3.6 Performance ... 39

3.6.1 Leverbetrouwbaarheid... 40

3.6.4 Klantenorder doorlooptijd (snelheid)... 40

3.6.5 Flexibiliteit ... 40

3.6.6 Kwaliteit ... 41

3.6.7 Kosten ... 41

(6)

4. ANALYSE... 43

4.2 Beoordeling performance... 43

4.3 Beoordeling productiesituatie ... 45

4.4 Invloed logistieke beheersing ... 47

5. DETAILANALYSE ... 50

5.2 Onderzoeksmethode productiedoorlooptijden ... 50

5.3 Werkelijke doorlooptijd Tw... 51

5.4 Kritieke pad Tk... 54

5.5 Verwachte doorlooptijd Tw ... 55

5.5.1 Berekening van verwachte doorlooptijd (Tv) ... 56

5.5.2 Invloed doorlooptijd belemmerende factoren... 56

5.6 Voorraadverloop poeders... 59

5.6.1 Voorraadvorming op aggregaatniveau ... 59

5.6.2 Voorraadvorming op detailniveau... 61

5.7 Samenvatting detailanalyse... 63

6. KNELPUNTEN EN HERONTWERP ... 65

6.2 Knelpuntselectie... 65

6.3 Herontwerp ... 66

7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 68

7.2 Conclusies ... 68

7.2 Aanbevelingen ... 70

LITERATUURLIJST ... 71

BIJLAGEN ... 72

(7)

1. BEDRIJFSBESCHRIJVING

1.1 Inleiding

In dit eerste hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de Sara Lee Corporation en specifiek de werkmaatschappij Coffee Treatment and Supply waar het afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden.

De geschiedenis van Sara Lee/Douwe Egberts en de Sara Lee Corporation worden beschreven in de paragrafen 1.2 en 1.3. De koffiemarkt waarin Sara Lee International in opereert komt aan bod in paragraaf 1.4. Tot slot in paragraaf 1.5 wordt een beschrijving van de werkmaatschappij “Coffee Treatment and Supply” gegeven.

1.2 Geschiedenis Sara Lee/Douwe Egberts

De geschiedenis van Douwe Egberts begint in het Friese Joure. Daar opende Egbert Douwes in 1753 een winkeltje in kruidenierswaren. Hij verkocht er producten ‘die tot de genoegens van het dagelijkse leven’ behoorde. In 1780 droeg hij zijn winkel ‘De Witte Os’ over aan zijn oudste zoon Douwe Egberts. Sinds die tijd is dit de naam van dit bedrijf. Sinds 1987 maakt Douwe Egberts deel uit van de Sara Lee Corporation, onder de naam Sara Lee/Douwe Egberts. In 1989 nam Sara Lee/DE Van Nelle over, waaronder ook Lassie. Deze beide merken werden ondergebracht bij Douwe Egberts Nederland.

De Sara Lee Corporation is in februari 2005 gestart met een transformatie van haar organisatie.

Gericht op het versterken van haar focus op de food, beverage, household en body care markten wereldwijd. Om dit te bereiken wordt onder andere de identiteit van de gehele organisatie geïntegreerd in één logo, dat van Sara Lee. Als gevolg hiervan wordt de naam Sara Lee/DE veranderd in Sara Lee International (hierna SLI). Verder zijn in het jaar 2005 de bedrijfsonderdelen Lassie en Duyvis als gevolg van de transformatie verkocht.

1.3 Sara Lee Corporation

Sara Lee Corporation is een wereldwijd opererende organisatie (hoofdkantoor gevestigd in Chicago, USA) die zich richt op de marketing en verkoop van merkartikelen in diverse productcategorieën. Sara Lee’s missie: “To simply delight you... every day..”. De visie van Sara Lee is: “Wereldwijd de eerste keuze zijn van consumenten en klanten door het bij elkaar brengen van innovatieve ideeën, continue procesverbeteringen en mensen die dingen gedaan krijgen”. De organisatie heeft in 58 landen

faciliteiten, merkartikelen in bijna 200 naties en heeft 137.000 werknemers wereldwijd. De activiteiten van Sara Lee Corporation (SLE) zijn verdeeld over een aantal business groups: SLE Food &

Beverage, SLE Foodservice, SLE International, SLE Branded Apparel, en Corporate Depts &

Services. In figuur 1.1 op de volgende pagina wordt de positie van Sara Lee international (voorheen Sara Lee/Douwe Egberts) in de Sara Lee Corporation weergegeven.

(8)

Figuur 1.1 Sara Lee Corporatie

Vanuit het hoofdkantoor in Nederland managet Sara Lee international de non-US Coffee & Tea businesses , de wereldwijde Household & body care operations, de non-US Bakery businesses en de European Meats operations. Binnen het SLE concern is Sara Lee international verantwoordelijk voor het produceren en wereldwijd op de markt brengen van producten uit de business segments Household

& Body Care en Coffee & Tea. De koffie en thee divisie van SLI bestaat uit een groot aantal

productie-, marketing- en verkooporganisaties verspreid over de gehele wereld. Bekende koffiemerken zijn Douwe Egberts, Marcilla, Harris, Moccona Merrild, Cafe do Ponto en Maison du Cafe. SLI Coffee Treatment and Supply (hierna SLI CT&S of CT&S) te Joure is één van de productielocaties in de koffie- en theedivisie.

1.4 Koffiemarkt Sara Lee International

De koffiemarkt waarin de werkmaatschappijen van Sara Lee International opereren, bestaan uit een drietal productgroepen, te weten:

• Roast & Ground Coffee (filterkoffie),

• Instants Coffee (oploskoffie),

• Liquid Coffee (vloeibare koffie).

In onderstaande figuur 1.3 is het relatieve marktaandeel van Instants (in volume) ten opzichte van Roast & Ground (R&G) producten in diverse regio’s weergegeven.

0 20 40 60 80 100

Australië Rusland U.K. Thailand China OverigeAzië Griekenland Tsjechië Polen Spanje Hongarije Frankrijk Duitsland Nederland België Denemarken Brazilië

% van marktwaarde

R & G instants

Figuur 1.3 Geografisch marktaandeel van instants t.o.v. (R & G)

Grof weg kan de markt met betrekking tot Instants en Roast & Ground producten opgedeeld worden in drie groepen; een groep waar voornamelijk producten uit Roast & Ground groep afgezet worden, een groep met zowel instants als R&G volume en een groep waar juist de instantkoffie populairder is. In de linkerzijde van de figuur 1.3 zijn landen weergegeven met markten gedomineerd door instants koffie, voorbeelden van typische instants landen zijn Australië, Rusland en Engeland. Vooral

(9)

Europese landen zoals Nederland en Denemarken, maar ook Brazilië hebben de voorkeur aan Roast &

Ground producten (grijze gedeelte balken).

De derde productgroep in de koffie en thee divisie bestaat uit vloeibare koffie-extracten voor de out- of-home markt. Deze producten in combinatie met speciaal door Douwe Egberts ontwikkelde

koffieapparatuur hebben een succesvolle marktpositie ingenomen. Zoals genoemd is SLI CT&S alleen producent van instantkoffie en liquid (vloeibare) koffie. In het vervolg zal dit rapport zich alleen richten op de instants- en liquidproducten van CT&S.

1.5 SLI Coffee Treatment & Supply

Sara Lee International Coffee Treatment and Supply (hierna: SLI CT&S of CT&S) is producent van instantkoffie en liquidkoffie en thee. De missie van SLI CT&S is: “wij zijn instants- en liquidkoffie specialisten, zullen klanten actief ondersteunen en leveren tegen de laagst mogelijke productiekosten, binnen de afgesproken kwaliteitsnormen, volumes en levertijden”. Om dit te bereiken werken bij SLI CT&S circa 300 medewerkers, verdeeld over zes afdelingen namelijk: human resources, marketing &

quality, finance & administration, manufacturing, planning & logistics en technology [zie bijlage 1 voor organogram]. Binnen de productie werken 260 medewerkers, de grootste groep wordt gevormd door operators, die verantwoordelijk zijn voor het bedienen van productie-installaties. In de

ondersteunende afdelingen werken onder andere monteurs, technologen, kwaliteits- en logistieke medewerkers. De meeste productiefuncties worden in ploegendienst (twee, drie en vijf ploegendienst) vervuld. Het opleidingsbeleid van de organisatie is afgestemd op het technologische niveau van installaties waarmee men mee moet werken.

1.5.1 Productassortiment

De door CT&S geleverde instants koffie wordt gebruikt voor het verkrijgen van een kop koffie door middel van oplossen van gedroogd koffiepoeder in heet water. De liquid producten vinden hun toepassing in koffieautomaten, waar ingevroren extract wordt ontdooid om vervolgens geplaatst te worden in een cafitesse koffieautomaat. Een doseersysteem mengt het extract met heet water en eventueel melk en suiker om koffie te verkrijgen. CT&S produceert anno november 2005 ongeveer 43 verschillende soorten blends. Deze blends veranderen van tijd tot tijd met betrekking tot vernieuwde samenstelling of komst van nieuwe productietechnologie en methoden. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de nieuwe productiemethode TQL (top quality liquid), waardoor een aantal oude blends komen te vervallen en vervangen worden door nieuwe. De productengroepen die men bij CT&S zijn:

• Spray (instants; sproeidroogpoeder)

• Agglo (instants; geagglomeerd sproeidroogpoeder)

• Vriesdroog (instants; gevriesdroogd poeder)

• Liquid (liquid; ingevroren extract bestemd voor automaten)

De liquid producten worden verpakt in plastic zakken van 1,25 of 2 liter. De plastic zakken worden voorzien van een doseersysteem, welke is afgestemd op de cafitesse koffieautomaten, verpakt in kartonnen doos en per twee gebundeld op een tray. De instants poeders worden verpakt in glazen potten van 50, 100, 250 en 400 gram. Daarnaast is het mogelijk om liquid producten te verpakken in containers van 715 en 20 liter en instants in dozen van 10, 20 en 22,5 kg, big bags van 300 kg, containers van 350 kg en sticks van 1,5 gram.

(10)

1.5.2 Korte beschrijving productieproces

Het productieproces van SLI CT&S is vereenvoudigd weergegeven in figuur 1.2. Het geeft de hoofdbewerkingen, relevante voorraadpunten en de goederenbewegingen. Op basis van onderstaande figuur 1.2 wordt het productieproces in deze paragraaf kort toegelicht.

Figuur 1.2: Vereenvoudigd schema productieproces

Het proces begint met de aanvoer en opslag van groene koffie. De eerste bewerking in het primaire proces is het branden van melanges, welke uit verschillende soorten groene koffie zijn opgebouwd. De gebrande koffie wordt tijdelijk opgeslagen in silo’s. Vanuit deze silo’s wordt gebrande koffie

getransporteerd naar het volgende deelproces; het extraheren van koffie. In dit proces wordt de gebrande koffie in zogenaamde batterijen gestort en vervolgens geëxtraheerd tot vloeibaar koffie- extract. Het extractieproces vormt de kern van het productieproces en is “leading” voor de andere deelprocessen. Een onderdeel van het extractieproces is het aanhouden van standtijden. Het extract wordt opgeslagen in een tank, waar het een minimale en maximale standtijd heeft. Deze tijd is bepalend voor wanneer het volgende proces van start kan gaan. Na het extraheren zijn vier

componentenstromen te onderscheiden namelijk, de spraydroog-, agglo en de vriesdroogblends en de liquid blends (is ingevroren extract). Tevens is er nog een stroom ten behoeve van het extern

vriesdrogen (outsourcing) van extract, hiertoe wordt het extract opgeslagen en vervoerd in tankwagens.

Drogen

Het spraydrogen van koffie-extract is de oudste methode om instantkoffie te produceren. Het extract wordt in een hoge toren onder toevoeging van hete lucht van boven naar beneden gesproeid, waardoor het water verdamt en droge koffiepoeder achterblijft. Vriesdrogen is later ontwikkeld dan spraydrogen en levert een hogere kwaliteit koffiepoeder op. Het extract wordt diepgevroren gemalen tot kleine brokjes. In hoogvacuüm kamers wordt het ijs door sublimatie verwijderd, vervolgens worden de ijskristallen door geleidelijk toevoegen van warmte verdampt. Wat over blijft zijn de gedroogde brokjes vriesdroogpoeder. Het vriesdroogproces vergt meer tijd dan het agglomeren en is een stuk kostbaarder.

Mengen en zeven

De componenten kunnen, afhankelijk van de receptuur van een eindblend, gemengd worden met andere poedersoorten. Voor de vriesdroogpoeders gebeurt dit op de oblicone menger. Maximaal vier verschillende soorten vriesdroogpoeder worden hier gemend tot een eind blend. De spraypoeders worden op een “grote meng/zeef” toren gemengd en gezeefd.

Agglomeren

De goederenstroom van de productgroep “agglo blends” ondergaat nog een extra bewerking, het zogenaamde agglomeren. Agglomeren is het samenklonteren van kleine spraydroog korrels tot grotere (agglo)korrels. Het spraydroogpoeder wordt hiertoe op een rotterende schaal rond gedraaid. Door toevoeging van vocht (koffiesoep) gaan de kleine deeltjes aan elkaar vastplakken.

(11)

Instants verpakken

De instants producten worden voornamelijk verpakt in glazen potten. Een andere mogelijkheid is het storten van poeders in bijvoorbeeld totebins, big bags of dozen. Het poeder verpakt in laatstgenoemde verschijningsvormen ondergaat vervolgens een bewerking bij een externe partij of soms ook

rechtstreeks vervoerd naar de afnemer. Vriesdrogen van koffie-extract bij vriesdroger Suvelack en het opmengen van cichorei poeder zijn voorbeelden van bewerkingen bij een externe partij. Bepaalde verpakkingsmethodes worden ook uitbesteed, zoals het sleeven van potten, het verpakken van koffiepoeder in sticks en vullen en verpakken van 400 grams potten.

Liquid verpakken en invriezen

Het extract bestemd voor liquidproducten heeft een minimale- en maximale standtijd waarbinnen het verpakt dient te worden. Het extract wordt verpakt in plastic zakken van 1,25 of 2 liter. De zakken worden voorzien van een doseersysteem en verpakt in een kartonnen doos en per twee dozen gebundeld op een tray. Vervolgens worden de producten diepgevroren in het vriesveem te Wolvega bewaard.

(12)

2. ONDERZOEKSOPZET

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het basisstramien van het afstudeeronderzoek beschreven. De vier punten die behandeld gaan worden om tot een goede uitwerking van de opdracht te komen zijn:

1. Aanleiding onderzoek 2. Problematiek huidige situatie 3. Probleemstelling

4. Onderzoeksmodel

De aanleiding van het onderzoek wordt beschreven in paragraaf 2.2. De achterliggende problematiek wordt behandeld in paragraaf 2.3. Vervolgens wordt aan de hand van voorgaande paragrafen in 2.4 de probleemstelling uiteengezet, bestaande uit de doelstelling, de vraagstelling en bijbehorende

onderzoeksvragen. Het uit de probleemstelling voortgekomen onderzoeksmodel wordt in paragraaf 2.5 weergegeven. Tevens wordt in deze laatste paragraaf, aan de hand van het onderzoeksmodel, de opbouw van de scriptie toegelicht.

2.2 Aanleiding onderzoek

De Sara Lee Corporation is per februari 2005 gestart met een ambitieus meerjarenplan voor de transformatie van haar organisatie. Gericht op het versterken van haar focus op de food, beverage, household en body care markten wereldwijd. Mede door het formuleren van een nieuwe strategie op

“corporate” niveau van Sara Lee, is CT&S per 2005 gestart met een grootschalige transformatie.

Gevolg hiervan is onder andere een reorganisatie en het implementeren van het ERP-systeem SAP in de werkmaatschappijen van Sara Lee. Deze ontwikkelingen hebben een aantal gevolgen gehad voor CT&S en hebben bijgedragen aan het ontstaan van de afstudeeropdracht. Hieronder worden de belangrijkste punten van de transformatie en overige relevante ontwikkelingen behandeld.

• Implementeren van SAP

Voorafgaand het implementeren van SAP is een performance analyse van de bedrijfsprocessen bij CT&S uitgevoerd. De performance analyse had als doel het beschrijven van bedrijfsprocessen en de mogelijke knelpunten. De analyse is te zien als een voorbereidende exercitie voor invoering van het ERP-systeem SAP. Onder de projectnaam Impulse is de invoering van SAP in februari 2005 voltooid.

Na afloop van het project Impulse zijn veel onderwerpen uit de hierboven genoemde performance analyse blijven liggen. Men heeft toen besloten projectteams op te richten voor het realiseren van de overgebleven onderwerpen. De projectteams opereren onder de naam Ready to Move (RTM). Zo zijn

“improve productivity” en “optimize supply chain” voorbeelden van RTM teams. Uiteindelijk na afronding van de doelstellingen uit de verschillende RTM teams heeft DE CT&S zichzelf als doel gesteld een Center of Excellence (CoE) te worden. Een Center of Excellence staat voor het uitblinken op alle mogelijke gebieden binnen een organisatie.

• Reorganisatie

Ten behoeve van de transformatie is onder andere “Lean Manufacturing” gekozen als middel om een hogere efficiency in de productie te realiseren. Een voorbeeld van een verbetering door Lean

Manufactoring is het veranderen van de aansturing van het extractieproces. De gescheiden controle kamers van de extractie batterijen zijn samengevoegd tot één centrale controle kamer. De

transformatie betekent tevens een lagere personele bezetting in de fabriek. Het verlagen van het aantal productiemedewerkers in de fabriek gaat echter geen invloed hebben op de totale productiecapaciteit

(13)

van de fabriek. De projecten van de Ready to Move teams hebben een zekere overlap met de activiteiten van het Lean project.

• Komst nieuwe koffiefabriek in Amerika

De nieuwe fabriek in Noord-Amerika is per januari 2005 volledig operationeel. De fabriek bevat onder andere een branderij voor het branden van groene koffie, extractiebatterij en een productielijn voor het verpakken en invriezen van liquid producten. De doelstelling is om op jaarbasis 5 miljoen liter ten behoeve van liquid behoefte te gaan produceren in de nieuwe vestiging. De in gebruik name van deze vestiging heeft als consequentie, dat bij CT&S in Joure een zekere overcapaciteit ontstaat voor de productie van liquid. Het capaciteitsoverschot vertaalt zich in een lagere bezetting voor de

bewerkingsplaatsen ten behoeve van de liquid productie. Een voorbeeld hiervan is verlaging van de bezetting van de extractiebatterijen, voorheen een productie van 17 miljoen liter op jaarbasis

momenteel een afname van ongeveer 4,5 miljoen liter extract. Het extraheren van koffie is een kritisch proces, waarbij standtijden en minimale seriegrootte belangrijke parameters zijn voor de kwaliteit van het uiteindelijke product. Een goede bezetting van de installatie is dus van groot belang voor constante kwaliteit van de output van de extractiebatterijen.

• Tijdelijke verlaging productcapaciteit extractieproces

Een andere ontwikkeling zorgt tijdelijk voor verlagen van de capaciteit van het extractieproces, dat is de komst van een nieuwe productiemethode “TQL”voor het extraheren van koffie. De huidige batterijen moeten namelijk omgebouwd worden voor deze nieuwe productiemethode. De nieuwe productiemethode “TQL” is voortgekomen uit een veranderende marktsituatie, waarin de vraag naar een betere kwaliteit Liquid is ontstaan. Vanuit deze marktvraag zijn de nieuwe TQL-producten ontwikkeld (TQL=Top Quality Liquid) en “masterpiece” producten voor de instantsproductie. De productverbetering komt voort uit twee (proces)vernieuwingen:

1. De te gebruiken koffie wordt fijner gemalen.

2. Een deel van het extract niet meer indampen maar rechtstreeks aan het uiteindelijke extract toevoegen.

De doorlooptijden van de nieuwe TQL producten wijken niet veel of van de huidige IQ (improved quality) producten. De komst van deze nieuwe productiemethode heeft dus invloed op het onderzoek naar productie doorlooptijden. Ter compensatie van het verliezen van capaciteit, gedurende het ombouwen van de batterijen, zal voorafgaand voldoende voorraad opgebouwd moeten worden om de klant te kunnen leveren. Bij het verzamelen van relevante data zal rekening moeten worden gehouden met deze tijdelijke voorraadopbouw en de extra wachttijd die het met zich meebrengt.

2.3 Problematiek huidige situatie

In de huidige situatie heeft men bij CT&S geen exact inzicht in het functioneren van de logistieke organisatie. Het is niet duidelijk of “de balans” tussen doorlooptijden, voorraadhoogten en leverbetrouwbaarheid optimaal is. Een oorzaak van het ontbreken van een exact inzicht in

functioneren van de logistieke organisatie is de complexiteit van het productieproces (werkplekken).

Een andere factor is onzekerheid met betrekking tot het uitvoeren van werk en beschikbaar zijn van resources en schommelingen in vraagverwachtingen. De laatste oorzaak heeft te maken met de manier van plannen en de invloed daarvan op de het ontstaan van de huidige doorlooptijden. Tot slot van deze paragraaf wordt het belang van de afnemers en CT&S voor het mogelijke verkorten van de

productiedoorlooptijden en verlagen van (tussen)voorraden beschreven.

(14)

Complexiteit productieproces

De complexiteit van het productieproces van CT&S vertaalt zich in een aantal factoren: De routing van producten over achtereenvolgende bewerkingen en vooral de verschillende tussen de resources die daarvoor nodig zijn maken het complex. Verschillen in bijvoorbeeld batchgroottes en

productiesnelheden tussen het branden (spit grootte) en extraheren van koffie (batterij vulling). Door technische beperkingen van het productieproces is het niet altijd mogelijke productiehoeveelheden van opeenvolgende bewerkingen één op één op elkaar af te stemmen. Waardoor productieseries en de transportseries niet aan elkaar gelijk zijn. Bepaalde installaties zijn onbetrouwbaar, met betrekking tot storingen die kunnen leiden tot afkeur van partijen, wisselende rendementen en dus achter of voor kunnen lopen op de planning. Vanuit de theorie wordt een dergelijke complexe productiesituatie ook wel een repeterende productie genoemd. Later in dit rapport wordt hier verder op ingegaan.

Onzekerheid

De onzekerheid bij DE CT&S vertaalt zich vooral in de uitvoering van het werk. Het rendement van bijvoorbeeld de extractiebatterijen varieert(gemeten in kg drogestof). Het voor- of achterlopen van het extractieproces met bijvoorbeeld 8 uur is een normale situatie voor de productieplanning.

Verschillende oorzaken zorgen hiervoor, zoals wisselende kwaliteit van grondstoffen en de manier van vullen van batterijen; meer of minder gemalen koffie in een batterij zorgt voor een andere opbrengst extract per tijdseenheid. Belangrijke parameters zijn bij het extraheren zijn standtijden en minimale seriegroottes. Verder is de kans op afkeur in verschillende productfasen redelijk groot.

Bovengenoemde factoren maken het productieproces lastig beheersbaar.

Planning

De logistieke aansturing van het productieproces is momenteel gebaseerd op het plannen in (ontkoppelde) week buckets. Hieronder zijn kort een aantal karakteristieken van de planning beschreven. Karakteristieken productieplanning CT&S:

• MRP II georiënteerd, de planning is materiaal georiënteerd echter bevat MRP II ook een capaciteitsmodule. Op niveau van Supply Network Planning (SNP) tracht men de capaciteit op productieresources op weekniveau te levelen. Wat concreet betekent dat op week niveau backward of forward leveling van capaciteitbehoefte op bepaalde resources plaatsvindt. De SNP planning is hierbij de middellange termijn planning, verkregen op basis van forecasts, voorraadniveaus en sales orders van de operating companies (afnemers CT&S).

• De grove planning wordt uitgevoerd door een aantal automatische heuristieken in production planning en detailed scheduling (PPDS). Met behulp van een detail scheduling planning board (DSPB) wordt handmatig de volgorde van produceren (na de opgeleverde versie van de heuristiek) passend gemaakt. Het detailplannen van vooral de extractie batterijen omvat een hoge mate van afhankelijkheden waar rekening mee moet worden gehouden in het bepalen van de productievolgorde. De omstelproblematiek tussen verschillende soorten extracten en kritische standtijden spelen een belangrijke rol in de complexiteit van deze planning.

Daarnaast zijn er ook nog een aantal handmatige planningsactiviteiten, die met behulp van Excel sheets worden uitgevoerd en vervolgens verwerkt in het planningssysteem SAP APO.

Voorbeeld hiervan is de planning van de flexiverpakkerij (verpakken extract t.b.v. liquid artikelen); de volgorde en timing van produceren is hier sterk afhankelijk van de voorgaande processtap, het extraheren van gebrande koffie.

• Momenteel werkt men bij CT&S met vaste week buckets van 7 dagen per afdeling, waardoor het voor de standaard instants artikelen gemiddeld 4 ½ week duurt vanaf binnenkomst klantenorder tot gereed voor verzending. Het vermoeden binnen CT&S bestaat dat de huidige manier van plannen een belemmering vormt voor de doorlooptijden. Door het ontkoppeld plannen van de afdelingen, bestaat de kans dat de afstemming tussen de afdelingen niet optimaal is.

(15)

Belang Sales & Marketing project doorlooptijden

Het hanteren van een vaste productie- en transporthorizon vanuit CT&S, resulteert in een lange planningshorizon voor de afnemers of ook wel Operating Companies (OpCo’s) binnen Sara Lee. De vraagvoorspelling wordt wekelijks door de OpCo’s over een periode van 28 weken opgeleverd. De collaborative¹ OpCo Harris in Australië heeft bijvoorbeeld een fixed production horizon (vaste productiehorizon) van 4 weken voor een bepaald product en transporttijd van 6 weken, dus een zogenaamde fixed stock transfer horizon van 10 weken op klantlocatie. Binnen deze horizon kan geen aanvulling van voorraden plaatsvinden. Fluctuaties in vraag(volume) kunnen alleen opgevangen worden door aanhouden van veiligheidsvoorraden eindproduct op klantlocatie. De voorraden kunnen na een periode van 10 weken weer aangevuld worden.

De nauwkeurigheid van de vraagvoorspelling opgeleverd door de demand planner van de operating companies is dus van groot belang voor het vermijden van out-of-stock situaties. Voor de non- collaborative OpCo’s (CT&S niet verantwoordelijk voor voorraadniveaus op klantlocatie) geldt in principe hetzelfde, echter werken ze hier met een fixed period over de productiehorizon. De tijd voor transport van bestellingen is voor verantwoordelijkheid van de OpCo zelf. Het verkorten van

doorlooptijden in het productieproces bij CT&S heeft voor de OpCo’s de volgende mogelijke belangen:

• De doorlooptijd verlaging kan tot verkorting van lead times van (klanten)orders leiden.

• De voorraden bij de OpCo’s kunnen mogelijk verlaagd worden; door het sneller kunnen reageren op vraagverandering is het mogelijk de veiligheidsvoorraad te verlagen². Belang CT&S project doorlooptijden

DE CT&S heeft een aantal belangen bij het reduceren van de doorlooptijden. De primaire reden voor het afstudeerproject is het streven naar maximalisatie van de operationele cash flow. Een tweede reden is het reduceren van kosten. Bijvoorbeeld door verlagen van het kapitaalbeslag in de vorm van

onderhanden werk en (tussen)voorraden. Dit kan weer resulteren in het reduceren van de

administratieve last; door het sneller doorlopen van het productieproces verlagen (tussen)voorraden en daarmee de administratieve last van het beheersen ervan. (bron: opdrachtgever) Tot slot is het

verminderen van risico op beschadigingen een reden. Producten en halffabrikaten zijn minder lang aanwezig in de fabriek, waardoor de kans op schade voor DE CT&S kleiner wordt. De doelstelling van het project is een verkorting van 20% van de fabricage doorlooptijden en een verlaging van (tussen)voorraden met 10%. Een verlaging van 10% van de voorraden halffabrikaat instants, komt neer op een waardedaling van de voorraad met ongeveer 380.000 euro³.

2.4 Probleemstelling

Aan de hand van de verkregen informatie uit de hierboven genoemde invalshoeken; aanleiding

onderzoek en problematiek huidige situatie wordt in deze paragraaf de probleemstelling het onderzoek uiteengezet. De probleemstelling bestaat uit de volgende drie componenten: Doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.

2.4.1 Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat de uitkomst voor hen behoort te zijn en wat het belang van het onderzoek is. Zoals eerder aangegeven speelt de opdracht zich af binnen de kaders van het project “optimize supply chain”, waar het onderwerp productiedoorlooptijden een

1 Collaborative wil zeggen dat de leverende Supply Plant (CT&S) verantwoordelijk is voor het aanvullen van de voorraden bij de afnemende OpCo in overeenstemming met de service level agreements (SLA).

2 Bovengenoemde stellingen m.b.t. veiligheidsvoorraad verlaging en lead times verkorting dienen nader onderzocht te worden. Voorgaande onderwerpen vallen buiten de kaders van dit onderzoek.

3 Bron: Berekening op basis van beginvoorraad Juli 2005

(16)

onderdeel van is. Een schematische weergave en doelstelling van het master plan “RTM supply chain”

is te vinden in bijlage 2. De opdracht zal worden uitgevoerd in opdracht van de manager Planning &

Logistics. Het belang voor CT&S is het verhogen van de operationele cash flow (zie ook paragraaf 2.3). Cash flow betekent hier een maximale “economische waarde” van de onderneming.

Tijdens oriënterende gesprekken met opdrachtgever de heer M. Boon is besloten dat de opdracht zich vooral zal gaan toespitsen op de afdeling productie. Waarbij met name gekeken zal worden naar de fabricagedoorlooptijden en de manier waarop de voortbrenging en aansturing (logistieke organisatie) invloed hebben op het tot stand komen van deze fabricagedoorlooptijden. Daarnaast zal ook aandacht besteedt worden aan de (tussen)voorraden in relatie tot de productiedoorlooptijden. De doelstelling van het afstudeerproject is in samenspraak met de opdrachtgever als volgt gedefinieerd:

“Door analyse van interne doorlooptijden en voorraadhoogten komen tot aanbevelingen, die leiden tot het reduceren van doorlooptijd en voorraden, waarbij de servicegraad gehandhaafd of verbeterd kan worden.”

Het onderzoek zal zich richten op diagnose van fabricagedoorlooptijden, voorraadniveaus en

servicegraad. Servicegraad of ook wel leverbetrouwbaarheid geeft te mate aan waarin CT&S voldoet aan het “gereed zijn voor verzending” van de juiste hoeveelheid goederen op het afgesproken tijdstip.

Daarnaast zal getracht worden de invloed van de huidige logistieke besturing op de performance van de hiervoor genoemde logistieke parameters te bepalen. Onder logistieke besturing wordt volgens Hoekstra en Romme verstaan: “de planning en beheersing van de gehele goederenstroom vanaf aanvoer tot en met de aflevering aan de klant”.⁴ Het begin van het primair proces is de opslag van groene koffiebonen, het traject voorafgaand inkopen en afroepen van groene koffiebonen valt buiten de kaders van het onderzoek. Het onderzoek naar de fabricagedoorlooptijd start vanaf binnenkomst groene koffiebonen tot en met het eindpunt van het primair proces; de eindartikelen gereed voor verzending. Vanaf dit punt is CT&S niet meer verantwoordelijk voor distributie van eindproducten.

Binnen deze afbakening zullen de interne productiemiddelen en logistieke aansturing daarvan uitgebreid aan de orde komen.

2.4.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvragen van het onderzoek. De vraagstelling valt uiteen in twee onderzoeksvragen:

1. Wat zijn de huidige fabricagedoorlooptijden in relatie tot leverbetrouwbaarheid, voorraadhoogten en logistieke beheersing?

Beantwoording van de eerste onderzoeksvraag zal in eerste instantie een beschrijving van de huidige situatie geven. Vervolgens gaat het bij de uitwerking van deze vraag om het verkrijgen van inzicht in de huidige doorlooptijden, voorraadniveaus en overige logistieke performance.

2. Welke knelpunten komen uit de analyse en wat zijn de mogelijkheden binnen de

werkmaatschappij DE CT&S om de huidige beheersing te verbeteren en een verkorting van de doorlooptijden te realiseren?

De verwevenheid van doorlooptijd en voorraadhoogten vereist een analyse van de logistieke

beheersing binnen CT&S. De knelpunten in de huidige doorlooptijd-, en voorraadbeheersing kunnen zo onderkend worden. Mede door de uitkomsten uit voorgaande onderzoeksvraag en hiervoor genoemde analyse te beoordelen, wordt getracht kennisproducten (methodes en methodologie) te vinden, om die vervolgens te vertalen in aanbevelingen ter verbetering van de huidige situatie.

4 Hoekstra S.J. en Romme J.H.J.M.,: Op weg naar integrale logistieke structuren, 1986; Deventer.

(17)

Randvoorwaarden

Het onderzoek is gebonden aan een aantal randvoorwaarden:

• Het onderzoek dient binnen een tijdsperiode van 6 tot en met 10 maanden uitgevoerd te worden.

• De resultaten van het onderzoek dienen bruikbaar te zijn voor vervolgonderzoek, uitgevoerd door het projectteam productiedoorlooptijden.

2.5 Onderzoeksmodel

Het onderzoekt wordt uitgevoerd aan de hand van de in figuur 2.1 weergegeven fasering. Het onderzoek begint met een beschrijvende of oriënterende fase, waarin een beschrijving en een performance analyse van de huidige situatie wordt gegeven (hoofdstuk 1 & 3).

Analyse voorraadverloop

poeders

Logistieke, Beheersing &

Productieproces

Analyse Logistieke Beheersing Analyse

Doorlooptijden

Idealising

Kritieke pad Analyse

Beschrijven

Conclusies &

aanbevelingen

Productieorder doorlooptijd Afwijkingen

Markt, Producten

& Afnermers

Knelpunten &

Herontwerp

Conclusie / aanbeveling Performance analyse

Herontwerp

H1 & 3 H3

H5

H4

H7 H6

Figuur 2.1: onderzoeksmodel

Het eerste deel van de analyse fase (hoofdstuk 4) omvat een beoordeling van de logistieke beheersing, gebaseerd op de beschrijvende fase, wat als doel heeft aanknopingspunten te geven voor de

uiteindelijke conclusies en aanbevelingen van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt tevens een oordeel gegeven over de relatie (samenspel) tussen leverbetrouwbaarheid, fabricagedoorlooptijden, voorraden en tot slot de manier van logistieke aansturing en beheersing. Het tweede deel van de analyse fase bestaat uit een detailanalyse van de productiedoorlooptijden en voorraadverloop poeders (hoofdstuk 5). In hoofdstuk 6 volgt een overzicht van de gevonden knelpunten voortgekomen uit de voorgaande hoofdstukken. Daarbij wordt een herontwerpvoorstel gedaan van de logistieke beheersing voor de instants productie. Tot slot worden in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek beschreven.

Samengevat gaat het onderzoek zich richten op het uitvoeren van een grondige analyse van de logistieke beheersing en – performance, met een focus op een “nulmeting” van de huidige fabricage doorlooptijden bij DE CT&S. Laatstgenoemde nulmeting is in voorgaande projecten bij CT&S niet

(18)

geresulteerd in een bruikbaar resultaat. In het onderzoek zal door de onderzoeker een meetmethode bedacht moeten worden, die tot bruikbare en nauwkeurige resultaten zal leiden.

Soort onderzoek

Het afstudeeronderzoek betreft een bedrijfskundig (probleemoplossend) praktijkonderzoek met de nadruk op het uitvoeren van een grondige diagnose van de huidige situatie. De Leeuw (2001) stelt dat bedrijfskundig praktijk onderzoek het produceren van kennisproducten van het voor het bedrijf is. De kennisproducten kunnen dan gezien worden als theorieën, methoden en modellen. De kennisproducten uit dit onderzoek moeten gaan aansluiten bij de kennisbehoefte vanuit CT&S.

(19)

3. BESCHRIJVING LOGISTIEKE SITUATIE

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een overzicht gegeven worden van de logistieke situatie bij werkmaatschappij Coffee Treatment & Supply. De beschrijving van de logistieke situatie moet inzicht gaan verschaffen in de omgeving waarin de afstudeeropdracht zich heeft afgespeeld. In de paragrafen 3.2 tot en met 3.6 komen respectievelijk product - en marktkarakteristieken, productieproceskarakteristieken, logistieke beheersing en performance uitvoerig aan bod.

3.2 Product karakteristieken

Het gevoerde productassortiment van CT&S is reeds besproken in hoofdstuk 1, in deze paragraaf wordt in gegaan op een aantal specifieke productkarakteristieken. Het productassortiment van CT&S bestaat uit een grote variëteit aan eindproducten. De materiaalstructuur is sterk divergent (zie figuur 3.1), uit 43 blends worden ongeveer 350 eindproducten⁵ geproduceerd. Deze divergente structuur wordt mede bepaald door producttype instants (agglo-, spray- en vriesdroogpoeder) en liquid, verschillende verpakkingsmaterialen, verschillende gewichten, verschillende etiketten of sleeves met bijbehorend klantspecifiek artikelnummer. Daarnaast is het mogelijk de producten op bijvoorbeeld houten pallets of kunststof pallets te plaatsen.

Figuur 3.1: divergentie in materiaalstructuur

Het productieproces voorafgaand het ontstaan van de eindblends wordt gekenmerkt door een verscheidenheid aan grondstoffen en samenstelling ervan [zie ook bijalge 8]. Het begint bij het

5 Bron: Marketing traffic officer dhr H. Faber

(20)

melangeren; uit verschillende soorten groene koffiebonen (A-fase) worden C-fase gebrande

componenten gemelangeerd. De C-fase gebrande componenten worden gebruikt voor de input van het extractie proces. Na het drogen van extract (F-fase) ontstaat K-fase halffabrikaat (gedroogde poeder), wat vervolgens gemengd wordt tot P-fase (agglo)component of rechtstreeks tot eindblend (V-fase).

Een belangrijk gegeven is dat flexibele blending plaats vindt op A-fase niveau, waardoor de

samenstelling van een C-fase component onderhevig is aan veranderingen. De samenstelling van een C-fase component kan per week uit verschillende groene koffie soorten (A-fase) bestaan. In

onderstaande figuur 3.2 is de mogelijke opbouw van een recept van een instants en liquid product schematisch weergegeven.

Figuur 3.2: Mogelijke opbouw receptuur instants (vriesdroog) en liquid product

Gedurende het productieproces zijn verschillende productfasen te onderscheiden. De fase waarin het halffabrikaat zich bevindt komt overeen met de eerste letter van de omschrijving van het halffabrikaat (zie ook figuur 3.2). De volgende productfasen onderscheidt men in het productieproces:

ZFIN producten: Gereedgekomen producten na verpakken instants en invriezen liquid Zsem artikelen: Liquid pakken gereed voor invriezen in extern vriesveem

V fase artikelen: Koffiepoeder blend gereed voor verpakken

P fase artikelen: Gemengd en gezeefd spraydroogpoeder voor de agglolijn K fase artikelen: Gedroogd poeder

G fase artikelen: Gestandaardiseerd extract klaar voor vloeibare verpakkingslijn F fase artikelen: Extract gereed voor drogers

C fase artikelen: Gebrande koffie A fase artikelen : Gestorte groene koffie.

Partijen halffabrikaat die afgekeurd zijn, kunnen gedeeltelijk worden opgemengd in een nieuwe productieopdracht. Dit zijn de zogenaamde reworkstromen. Een voorbeeld van een dergelijk reworkcomponent is de gedroogde poeder K031 (figuur 3.2). De Reworkstromen, zoals later zal blijken in dit rapport, zijn lastig te traceren, mede doordat de samenstelling van een reworkcomponent uit batches van verschillende partijen (productieopdrachten) kan bestaan.

De grondstof groene koffiebonen is vaak wisselend van kwaliteit. Aspecten zoals vochtgehalte, land van herkomst en wisselende concentraties zijn bepalend voor de kwaliteit van de gebruikte

grondstoffen. Groene koffie partijen worden door de internationale inkooporganisatie DECOTRADE te Zwitserland beoordeeld op bepaalde kwaliteitskenmerken. Van de kwaliteitskenmerken wordt een administratie bijgehouden, die vervolgens bepalend zijn voor het toewijzen van een partij groene koffie aan een bepaalde receptuur.

Bederfelijkheid van producten speelt een belangrijke rol in de voedselindustrie, zo zijn de

halffabrikaten en eindproducten van CT&S ook onderhevig aan bederfelijkheid. Producten kunnen

(21)

hun smaakstoffen verliezen of na verloop van tijd ontstaan micro-organismen. De beperkte houdbaarheid heeft invloed op het op voorraad houden van producten tijdens en na het

productieproces. Het communiceren van de houdbaarheidsdatum met de klant geschiedt via het vermelden van de houdbaarheid op verpakking. Kwaliteitscontrole vindt in een aantal stadia van het productieproces plaats, door medewerkers van het sensorische lab (smaak) en het laboratorium (scheikundig, o.a. gelering).

3.3 Markt karakteristieken

De afzetmarkt van SLI CT&S is op te delen in een retailmarkt en een out of home markt. De retailmarkt bestaat uit het leveren van voornamelijk instantkoffie aan de consumentenmarkten. De levering geschied via de eigen marketing- en verkooporganisaties (dit zijn afnemers voor CT&S) van SLI wereldwijd. Vanuit de distributiecentra van de verkooporganisaties wordt de uiteindelijke klant beleverd. In landen waar SLI geen verkoopkantoren heeft, wordt via de exportafdeling “Global Networks” te Utrecht geleverd aan de klanten. Voor de Out of Home markt levert SLI vloeibare koffie en (in mindere mate) instants aan de professionele markt zoals, restaurants, cafés, bedrijven en

instellingen. De vloeibare koffiezakken worden geleverd aan de internationale marketing- en verkooporganisaties (dit zijn de afnemers voor CT&S), Douwe Egberts Coffee Systems (DECS) te Utrecht is hier één van. DECS verzorgt de levering van het ingrediënt vloeibare koffie, de automaat en de service naar de klant toe. Schematisch ziet de “Supply Chain” voor SLI CT&S als volgt eruit:

Figuur 3.3: Supply Chain SLI CT&S

CT&S levert dus voornamelijk aan afnemers binnen de SLI organisatie, ook wel de operating companies (OpCo’s). De producten worden via de distributie centra van de OpCo’s naar de uiteindelijke klant geleverd. Een klein aantal producten wordt direct naar de eindklant geleverd, meestal gebruikt de klant het geleverde product dan als halffabrikaat voor eigen productieproces. In totaal heeft CT&S 34 afnemende OpCo’s.

De grootste afnemers (OpCo’s) qua afzetvolume voor instants producten zijn Australië, Sara Lee Export Rusland en DE United Kingdom. De grootste liquid afnemers zijn DE NL, USA en DECS Germany. Figuur 1.5 geeft de afzetverdeling over de OpCo’s, gemeten in het totale volume instants (kilogram) en liquid (liters), op basis van het Anual Operating plan (AOP) voor fiscal year 2006.

(22)

Figuur 3.4: Afzetverdeling OpCo’s op basis van AOP FY ‘06

Met de klantspecificiteit van een product wordt bedoeld hoeveel klanten één bepaald artikel afnemen.

Meer dan 80% [zie ook bijlage 7] van de eindartikelen wordt afgenomen door één of twee klanten.

Verklaring voor dit hoge percentage is de divergente productstructuur, veroorzaakt door de klantspecifieke verpakkingsmaterialen en bijbehorende artikelnummers.

De omzet per productgroep is in onderstaande tabel 3.1 over de periode april 2005 tot en met januari 2006 weergegeven. De verkoop van de liquid producten brengen de meeste omzet met zich mee, gevolgd door de vriesdroogproducten van de instants groep. De agglo- en de spraydroog producten nemen een relatief klein deel in van de totale omzet.

Productgroep

Omzet % van totaal

Liquid: Liquid 52%

Vriesdroog 36%

Agglo 8%

Instants:

Spraydroog 4%

100%

Tabel 3.1: Omzetverdeling per productgroep

Relatie met klant

Voor het beheersen van het logistieke proces (leverafspraken en organisatie met klant) tussen twee SLI partijen, zijn de klanten van CT&S opgedeeld in vier groepen. De groepen zijn opgedeeld volgens de volgende criteria (figuur 3.5):

• Europe / Non Europe

• Collaborative / Non Collaborative:

Het criteria Europe (EC klant) wil zeggen dat de klant in de “SAP Europe” template is opgenomen.

Het verwerken van orders, forecasts en voorraadniveaus gaat automatisch tussen de systemen van de klant en CT&S. Voor de Non Europe klanten moeten de forecasts en voorraadniveaus wekelijks handmatig ingevoerd worden. De relatie tussen CT&S en een (SLI) klant is Collaborative indien de verkooporganisatie (OpCo) zijn vraagvoorspelling en voorraadniveaus doorgeeft aan fabrikant CT&S.

Laatstgenoemde bepaalt vervolgens wanneer en hoeveel gedistribueerd wordt in overeenstemming met de Service Level Agreements (SLA). Non Collaborative geeft aan dat de verkooporganisatie zelf de behoefte bepaalt voor distributie.

Afzetve rdeling S.L. CT&S Instants

Australië 28%

S.L. EXP.

Rusland 19%

DE UK DE NL 17%

7%

S.L. Spanje 6%

Hongarije 5%

Overige 18%

Afzetverde ling S.L. CT&S Liquid

DE NL 34%

USA 12%

DECS Duitsland

11%

SL Zw eden 7%

Overige DECS België 14%

6%

Global Netw ork

9%

DECS Azië 7%

(23)

Figuur 3.5: categorieën klantrelatie

3.4 Productieproces karakteristieken

Het productieproces van CT&S kan getypeerd worden als procesindustrie, specifiek tot de voeding- en genotmiddelen industrie. Een aantal kenmerken met betrekking tot product en proces zijn van

toepassing op deze industrie. In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de kenmerken van product en productieproces bij CT&S. Tevens wordt een gedetailleerde beschrijving gegeven van het productieproces zoals deze is vormgegeven bij CT&S.

3.4.1 Algemene kenmerken productieproces CT&S

Het productieproces wordt gekenmerkt door een sterk divergent karakter: uit een beperkt aantal grondstoffen (21) wordt een grote variëteit aan eindproducten (+/- 350) gemaakt. Vooral de

traceerbaarheid van een specifieke productieopdracht wordt hierdoor een lastige opgave. Uit één partij groene koffiebonnen kunnen wel meer dan 20 verschillende eindproducten gemaakt worden. Om de goederenstromen goed te kunnen beheersen willen productieorganisaties vaak alle stromen in de recepturen of bill of material (BOM) meenemen. De productie met onzekere rendementen, afkeur en verschil in kwaliteit van grondstoffen bemoeilijkt het maken en beheren van recepturen.

De productiemiddelen bij CT&S zijn technologische hoogwaardige installaties. De procesindustrie is vooral kapitaalintensief, dit in tegenstelling tot de discrete industrie wat vooral arbeidsintensief is.

Preventief onderhoud van productiemiddelen, om ernstige verstoringen in het proces te voorkomen, heeft een hoge prioriteit.

De te behalen productierendementen spelen een belangrijke rol tijdens het fabricageproces. De fabrikant die een hoog rendement weet te behalen en deze weet te behouden verschaft zichzelf een goede concurrentiepositie. Het rendement is voor een groot deel afhankelijk van de kwaliteit van de verbruikte grondstoffen, maar ook van de ingestelde procescondities. Procescondities voor CT&S zijn bijvoorbeeld de brandtemperatuur, de maalgrofte, aantal cilinders in serie bij extractiebatterijen en stampgewicht voor gedroogde poeders. Hierbij is het streven een maximaal rendement te behalen binnen de marges van risico op afkeur. De marges van afkeur variëren per seizoen, zo is de kans op afkeur in het voorjaar hoger dan in de rest van het jaar⁶. Een ander punt is de dynamische receptuur van C-fase gebrande componenten, de samenstelling en hoeveelheid A-fase componenten van C-fase componenten variëren per week of zelfs per dag. Een product wat niet voldoet aan de specificaties kan in veel gevallen in aanmerking komen voor herverwerking in andere producten. Dergelijke afgekeurde producten vallen onder de zogenaamde rework stromen.

6 Bron: Hoofd techniek Tjark van den Heuvel

Europe/

Collaborative (EC klant)

Europe/

Non Collaborative (NENC klant)

Non Europe/

Non col. (sales orders) (SO klant) Non Europe/

Collaborative (NEC klant) I III

II IV