Bijlage 2: 188 Lokale Rabobanken na fusies in 2006
2
2
Bron: Lokale ambities, terugkoppeling lokale banken – situatie na fusies in 2006.
Bestuur Raad van Toezicht
BU Borger-odoorn BU Klenckeland
Bedrijven Particulieren Bedrijven Particulieren
ad v ie s C o m m . O n d er st . A d m in . O n d es t. ad v ie s C o m m . O n d er st . A d m in . O n d es t. ad v ie s C o m m . O n d er st . A d m in . O n d es t. ad v ie s C o m m . O n d er st . A d m in . O n d es t. Bedrijfsvoering - risico-&procescontrol - financial control - facilitaire ondersteuning - waardebeheer MO/PZ + KRM Algemeen Directeur
Man. Man. Man. Man.
Man.
Bijlage 3: Organogram Rabobank Borger-Klenckeland
A: Na juridische fusie 1-1-2004:
B: Na herinrichting organisatie per 1 september 2005:
Bestuur Raad van Toezicht Particulieren Servicemanagement bedrijven CA Inloop Adm. Centrum facilitair Risicomanagement & Control: - risico-&procescontrol - financial control - kredietrisicomanagement MO/PZ Algemeen Directeur
Man. Man. Man.
Man.
CA
Gepland Banking Private
C: Na herinrichting organisatie per 1 april 2006:
D: Na nieuw fomatieplan organisatie per 1 juli 2007:
Bestuur Raad van Toezicht
Servicemanagement Bedrijven & Private Banking
Adm. Centrum facilitair ad v ie s C o m m . O n d er st . A d m . O n d er st . F ac il it ai re o n d . W aa rd eb eh ee r. P re v en ti e Risicomanagement & Control: - risico-&procescontrol - financial control - kredietrisicomanagement MO/PZ Algemeen Directeur Man. Man. Man. C o m m . O n d er st . Private Banking A d v ie s TL TL P ro ce so n d er st . Particulieren VL. CA Inloop S er v ic e C o m m .O n d er st . . CA Gepland A d v ie s TL TL Bedrijven TL Bestuur Raad van Toezicht Particulieren Servicemanagement bedrijven CA inloop /
Call center Centrum Adm.
facilitair ad v ie s C o m m . O n d er st . S er v ic e C o m m . O n d er st . A d m . O n d er st . F ac il it ai re o n d . W aa rd eb eh ee r. P re v en ti e Risicomanagement & Control: - risico-&procescontrol - financial control - kredietrisicomanagement MO/PZ Algemeen Directeur
Man. Man. Man.
Bijlage 4: Interviews vooronderzoek
In september 2005 zijn de volgende mensen geïnterviewd:
− Rien Smits, Manager Risicomanagement&Control (RMC), 1-09-2005;
− Jan Seubring, voormalig Manager Particulieren, 2-09-2005;
− Harjan Jalving, Manager Servicemanagement, 2-09-2005;
− Mark Blaauw, voormalig Teamleider KRM, 5-09-2005;
− Erik van den Berg, voormalig Manager Bedrijfsmanagement, 8-09-2005;
− Eric Schultz, manager Bedrijven, 9-09-2005.
Doel van de interviews was te achterhalen in welke mate ze het door de manager RMC geschetste probleem herkenden, wat daarbij als het werkelijke functionele probleem gezien werd en welke oorzaken en achtergronden daarbij onderkend werden.
De opzet van de interviews was semi-structureel. Na de inleiding en het benoemen van het door de manager RMC geschetste probleem is de volgende structuur aangehouden:
− Wat is nu het werkelijke probleem en waarom is dit een probleem?
− Voor wie is het een probleem?
− Waardoor wordt het probleem veroorzaakt?
− Welke oplossingsrichting wordt gezien?
− Als je de organisatie als dier ziet, welk dier zie je daar het meest in en hoe verhoudt zich dat tot het probleem?
Bijlage 5: Bronnenontsluiting in detail
3.2. ORM-systeem
Documenten - inhoudsanalyses
beleidsplannen
• Algemeen beleidsplan Rabobank Borger-Klenckeland, september 2006 • Jaarplan 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006
• Lokaal Beleid ten aanzien van Operationeel Risico Management, december 2006 • Risicobeleidsplan Rabobank Borger-Klenckeland 2006-2007, januari 2006 • Segmentplan CA 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006
• Segmentplan RMC 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006 • Strategisch Plan 2007-2009, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006 • Zelfscan ORM Particulieren, uitwerking in 2006.
functieprofielen
• functieprofiel manager Particulieren, Rabobank, juni 2007. inrichtingsadviezen RN
• Bankbrede risicoanalyse – richtsnoer, RN, juni 2006 • Bankbrede risicoanalyse – stappenplan, RN, juni 2006
• Kader voor risicomanagement bij de lokale bank, RNAB, april 2001 • Leidraad projectplan ORM, RN, 2006
• ORM risicoanalyse, RN, 2006
• ORM-implementatieleidraad BORIS, RN, 2005 • RISK Wijzer, RN, mei 2005
• Zelfscan BORIS, RN, maart 2005 • Zelfscan ORM, RN, juli 2006 interne verslagen
• MC-rapport Bestuur en RvT over 1e kwartaal 2007. • MC-rapport MT over 1e kwartaal 2007;
• RISK Risicofoto over het 1e kwartaal 2007, RN, april 2007 • Maandverslag Particulieren over april 2007
notulen werkoverleg
• Notulen werkoverleggen CA 1-1-2007 t/m 30-06-2007 PM-documenten
• Collectieve PM-doelstelling 2007, OR, mei 2007
• opdracht/beoordelingspunten Verkoopleider Particulieren a.i. • PM doelstellingen Teamleider CA Inloop, Gretha Scheepstra
• PM-doelstellingen segment CA, overzicht Verkoopleider Particulieren a.i. van maart 2007 • PM-doelstellingen segment RMC, PM-document van maart 2007
procescontroles
• controle Proces 20.10 Incidentenbeheer Operationele Verliezen (WORLD) van mei 2007 procesbeschrijvingen
• Proces 20.10 Incidentenbeheer Operationele Verliezen (WORLD), RN, april 2005
• Werkinstructie: BV 002 'Melden en Analyseren incident Operationele Verliezen t.b.v. WORLD projectplannen
Personen - Interviews
• interview Manager Particulieren, Hiltjo Schepel • interview medewerkers CA 4x
• interview procesondersteuning, Gea van der Weide • interview Teamleider CA Inloop, Gretha Scheepstra
• interview Teamleider LAC, Gerco Eilander (rol projectleider) • interview Verkoopleider Particulieren a.i., Ed Overmars • interview Control, Jan de Wolde
3.3 Procesmanagement
Documenten - inhoudsanalyses
beleidsplannen
• Nota Processtructuur 2006, maart 2006
• Risicobeleidsplan Rabobank Borger-Klenckeland 2006-2007, januari 2006 • Segmentplan CA 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006
• Segmentplan RMC 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006 externe audit
• operational audit van januari 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, januari 2007 inrichtingsadviezen RN
• Formule&Beleid Cliënten Advies, Intranet Rabobank (Raboweb), december 2006 • Handboek Bedrijfsmanagement 2005, RN, 2005.
• Leidraad projectplan ORM, RN, 2006 • ORM risicoanalyse, RN, 2006
• Werking en gebruik Siebel Dashboards 2.3, RN CRM, juni 2007 interne verslagen
• Maandverslag Particulieren over april 2007 • Maandverslag Particulieren over maart/april 2007 • MC-rapport MT over 1e kwartaal 2007;
• Stuurrapportage maand Adviseur Hypotheek&Vermogen, RN Siebel, mei 2007 • Stuurrapportage maand Adviseur Particulier, RN Siebel, mei 2007
• Stuurrapportage maand Commerciële Binnendienst CA, RN Siebel, mei 2007 • Stuurrapportage maand Servicemedewerker Bankhal, RN Siebel, mei 2007 procesbeschrijvingen
• WP002 Klantroute Op Inloop: Uitvoeren transacties 1.6, RN, maart 2007
• WP091 Klantroute Gepland CA: Realiseren en afhandelen verkoop 1.3, RN, maart 2007 Personen - Interviews
• interview medewerkers CA 4x • interview Control, Jan de Wolde
3.4 Omgeving
Documenten - inhoudsanalyses
beleidsplannen
• Lokaal Beleid ten aanzien van Operationeel Risico Management, december 2006 • Risicobeleidsplan Rabobank Borger-Klenckeland 2006-2007, januari 2006 • Segmentplan CA 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006
• Strategisch plan 2007-2009, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006 externe artikelen
• artikel “Kritiek banken op regelrimboe”, het Financieele Dagblad, februari 2005 • Artikel internet-penetratie, DeNieuweReporter.nl, juni 2007
intranet nieuwsbrief
• column “Turbulente tijden” op intranet in Rabonieuws, Bert Heemskerk, juni 2007 3.5.1 Beleid
Documenten - inhoudsanalyses
beleidsplannen
• Lokaal Beleid ten aanzien van Operationeel Risico Management, december 2006 • Risicobeleidsplan Rabobank Borger-Klenckeland 2006-2007, januari 2006 • Strategisch plan 2007-2009, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006
gedragscodes
• CHF-gedragscode hypothecaire financieringen, RN/CHF, januari 2007
• Gedragscode informatie- en communicatiemiddelen, RN Directoraat JFZ, januari 2006 • Gedragscode Rabobank Groep, RN, november 1999
inrichtingsadviezen RN
• Bankbrede risicoanalyse – richtsnoer, RN, juni 2006 • Handboek Bedrijfsmanagement 2005, RN, 2005 • ORM risicoanalyse, RN, juni 2006
• ORM-implementatieleidraad BORIS, RN, 2005 interne nota's
• Nota Processtructuur 2006, maart 2006. Personen - Interviews
• interview Manager Particulieren, Hiltjo Schepel • interview medewerkers CA 4x
• interview Teamleider CA Inloop, Gretha Scheepstra • interview Verkoopleider Particulieren a.i., Ed Overmars 3.5.2 Organisatiestructuur
Documenten - inhoudsanalyses
beleidsplannen
• Lokaal Beleid ten aanzien van Operationeel Risico Management, december 2006 • Segmentplan CA 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, november 2006
bevoegdhedenregeling
• Bevoegdhedenregeling, Rabobank Borger-Klenckeland, juli 2006 functieprofielen
• Functieprofiel adviseurs CA Hypotheek & Vermogen • Functieprofiel adviseurs Particulieren
• Functieprofiel manager Particulieren
• Functieprofiel Service Medewerker Bankhal • Functieprofiel Teamleider CA Gepland • Functieprofiel Teamleider CA Inloop interne nota's
• Nota Processtructuur 2006, maart 2006.
• Presentatie formatieplan 2007, MT, maart 2007 Personen - Interviews
• interview Manager Particulieren, Hiltjo Schepel • interview medewerkers CA, 4x
• interview Teamleider CA Inloop, Gretha Scheepstra • interview Verkoopleider Particulieren a.i., Ed Overmars 3.5.3 Organisatiecultuur
Documenten - inhoudsanalyses
beleidsplannen
• Lokaal Beleid ten aanzien van Operationeel Risico Management, december 2006 • Segmentplan CA 2007, Rabobank Borger-Klenckeland, 2006
• Zelfscan ORM, deel Beleid en Sturing=matig? inrichtingsadviezen RN
• Kader voor risicomanagement bij de lokale bank, RNAB, april 2001 inrichtingseisen RN
• Algemene goedkeuringsregeling voor de bediening van Particulieren, RN, sept. 2005 interne nota's
• Verslag lunchbijeenkomsten van 9 januari 2007 en februari? Personen – Enquête
• Vragenlijsten OCAI, medewerkers en leidinggevenden Particulieren, okt./nov. 2006. Personen - Interviews
• interview medewerkers CA, 4x
Bijlage 6: Opzet interviews
Manager Particulieren, Hiltjo Schepel (28-6-07 en 2-7-07) ORM-systeem
- Hoe maak je de medewerkers bewust van operationele risico’s?
(Hoe zorg je dat jouw medewerkers weten bij welke onderdelen van hun werk ze heel goed moeten opletten omdat als daarbij iets fout gaat, de bank waarschijnlijk een verlies mag afboeken?)
- Hoe vindt de periodieke risico-inventarisatie (als onderdeel van het planningsproces) plaats? - Wat is jouw rol daarbij?
- Met behulp van welke invalshoeken? - Wat wordt als input gebruikt bij risicoanalyses? - Waar richt ORM zich in de praktijk op?
- Welke plek krijgt risicomanagement in de aansturing?
(Wat versta je onder risicomanagement?)
- Wat doe je er aan?
(welke rol speel jij binnen risicomanagement?)
- Hoe wordt er voor gezorgd dat het risicobeleid (is geheel aan wat je met de geïnventariseerde risico’s doet) tijdig bijgestuurd wordt?
- Wat doe je met de indicatoren tav het risicoprofiel particuliere kredietverlening in de RISK Risicofoto?
- Is het te gebruiken als early-warning system? (kun je daar een voorbeeld van geven?) - Wat doe je bij een overschrijding van een drempelwaarde (wordt rood)?
- Wat doe je met de indicatoren tav het kwaliteit van beheer bij particuliere kredietverlening in de RISK Risicofoto?
- Wat doe je bij een overschrijding van een drempelwaarde (wordt rood)?
- Leidt het tot aanpassing van beheersmaatregelen? (kun je daar een voorbeeld van geven?) - Wat is volgens jou de invloed van de huidige pm-doelen op het ORM-risicogedrag?
- Leidt PM tot meer aandacht voor operationele risico’s?
- Wordt men middels PM gestimuleerd om prestaties te leveren op het gebied van het beheer
van operationele risico’s?
- Is er evenwicht in het belonen van prestaties op het gebied van commercie-risico-efficiency? (waar blijkt dat uit?)
- Wat vind je van de inhoud en frequentie van de rapportage over ORM? (in het licht van de
mogelijkheid om tijdig bij te sturen om te voorkomen dat wordt gefaald door mensen, processen, systemen en externe gebeurtenissen)?
- Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van operationeel risicomanagement? - Wat is het belang voor jou?
- Wat is het belang voor de afdeling?
- Wat voegt het registreren in WORLD toe voor de lokale bank anders dan de informatie voorziening voor RN?
- Worden resultaten tav ORM uit diverse bronnen naast elkaar gelegd en vergeleken? Zo ja, hoe gebeurt dit en vanuit welke bronnen?
- Welke invloed heeft de huidige kwaliteit van de medewerkers in het ORM-proces op de beheersing van operationele risico’s?
- Hoe dynamisch is de risicoanalyse en de assessments (Zelfscan-ORM)?
- In hoeverre leidt het beschikbaar stellen van de ORM-rapportages (MT-kwartaalverslag) tot een vergelijking en worden best practices vastgesteld en gehanteerd?
Verkoopleider Particulieren a.i., Ed Overmars (9-7-07) en Teamleider CA Inloop, Gretha Scheepstra (29-6-07 en 2-7-07) ORM-systeem
- Hoe maak je de medewerkers bewust van operationele risico’s?
(Hoe zorg je dat jouw medewerkers weten bij welke onderdelen van hun werk ze heel goed moeten opletten omdat als daarbij iets fout gaat, de bank waarschijnlijk een verlies mag afboeken?)
- Hoe vindt de periodieke risico-inventarisatie (als onderdeel van het planningsproces) plaats? - Wat is jouw rol daarbij?
- Met behulp van welke invalshoeken? - Wat wordt als input gebruikt bij risicoanalyses? - Waar richt ORM zich in de praktijk op?
- Welke plek krijgt risicomanagement in de aansturing?
(Wat versta je onder risicomanagement?)
- Wat doe je er aan?
(welke rol speel jij binnen risicomanagement?)
- Hoe wordt er voor gezorgd dat het risicobeleid (is geheel aan wat je met de geïnventariseerde risico’s doet) tijdig bijgestuurd wordt?
- Wat doe je met de indicatoren tav het risicoprofiel particuliere.kredietverlening in de RISK Risicofoto?
- Is het te gebruiken als early-warning system? (kun je daar een voorbeeld van geven?) - Wat doe je bij een overschrijding van een drempelwaarde (wordt rood)?
- Wat doe je met de indicatoren tav het kwaliteit van beheer bij particuliere kredietverlening in de RISK Risicofoto?
- Wat doe je bij een overschrijding van een drempelwaarde (wordt rood)?
- Leidt het tot aanpassing van beheersmaatregelen? (kun je daar een voorbeeld van geven?) - Wat is volgens jou de invloed van de huidige pm-doelen op het ORM-risicogedrag?
- Leidt PM tot meer aandacht voor operationele risico’s?
- Wordt men middels PM gestimuleerd om prestaties te leveren op het gebied van het beheer
van operationele risico’s?
- Is er evenwicht in het belonen van prestaties op het gebied van commercie-risico-efficiency? (waar blijkt dat uit?)
- Wat vind je van de inhoud en frequentie van de rapportage over ORM? (in het licht van de
mogelijkheid om tijdig bij te sturen om te voorkomen dat wordt gefaald door mensen, processen, systemen en externe gebeurtenissen)?
- Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van operationeel risicomanagement? - Wat is het belang voor jou?
- Wat is het belang voor de afdeling?
- Wat voegt het registreren in WORLD toe voor de lokale bank anders dan de informatie voorziening voor RN?
- Worden resultaten tav ORM uit diverse bronnen naast elkaar gelegd en vergeleken? Zo ja, hoe gebeurt dit en vanuit welke bronnen?
- Welke invloed heeft de huidige kwaliteit van de medewerkers in het ORM-proces op de beheersing van operationele risico’s?
- Hoe dynamisch is de risicoanalyse en de assessments (Zelfscan-ORM)?
- Wat vind je van de mate waarin er aandacht is voor processen in het werkoverleg? - In hoeverre zijn de meest risicovolle handelingen in processen opgenomen?
- Wat vind je van de mate waarin de risico’s en de beheersmaatregelen zijn beschreven? - Wat vind je van de wijze waarop proces(veranderingen) worden ingevoerd?
- In hoeverre leidt het invoeren van processen tot het gewenste resultaat in de zin van het uitvoeren van de beheersingsmaatregelen?
- Wat wordt gedaan aan de risico’s in processen?
- Wat vind je van de wijze waarop wordt getoetst of de werkafspraken worden nageleefd? - Wat vind je van de risicogerichtheid van de controles?
- Wat vind je van de wijze waarop wordt getracht de naleving van de vastgestelde werkwijzen te verbeteren?
(In hoeverre leidt het controleren van processen tot het gewenste resultaat in de zin van het wel of beter uitvoeren van de beheersingsmaatregelen?)
- Welke rol speelt de leiding daar bij? - Hoe wordt dit behandeld?
Beleid
- Wat vind je van het ORM-beleid? - Wat is het doel van ORM?
- Wat betekent het ORM-beleid voor jou in je dagelijks functioneren? - Hoe zorgt het management ervoor dat het risicogedrag wordt zoals gewenst?
- via grenzen=controle - via overtuigingen=waarden
- via diagnose=indicatoren/metingen
- via interactie=structureel bespreken risico’s Structuur
- Wie handelt als, dus acteert als verantwoordelijke voor ORM bij particulieren? - Waaruit blijkt dit?
- Is dit behapbaar?
- Wat is de invloed van training en indoctrinatie op het risicogedrag? - En die van regels en procedures?
Cultuur
- Wat vind je van de mate van openheid en vertrouwen in relatie tot risicogedrag? - Waaruit blijkt dit?
- Wat vind je van de manier van communiceren van het management? - Staat men open voor signalen van medewerkers?
- Laat de structuur van overlegvormen ruimte voor inbreng van medewerkers? - Hoe zijn de onderlinge verhoudingen tussen beheer en commercie (bijv. RM/KRM en
adviseurs)?
- Hoe wordt omgegaan met de deskundigheid en vaardigheden van medewerkers?
- In welke mate geeft het management een goed voorbeeld voor het gewenste risicogedrag? - Waar blijkt dit uit?
- Hoe wordt omgegaan met fouten? - Leren of bestraffen?
- Waardoor denk je dat het verschil in de cultuurmetingen komt?
- Welke invloed heeft dit op de manier waarop met risico’s wordt omgaat? Medewerker Procesondersteuning, Gea van der Weide (29-6-07 en 3-7-07) ORM-systeem
- Worden deze met medewerkers doorgesproken op het gebied van risico’s en beheersmaatregelen?
- Wat is gedaan met de toevoeging van de operationele risico’s en beheersmaatregelen aan de procesbeschrijvingen door RN in september 2006?
- Worden er risicoanalyses bij nieuwe of gewijzigde processen gemaakt? - En worden medewerkers daar bij betrokken?
- Wat wordt als input voor de risicoanalyses bij nieuwe of gewijzigde processen gebruikt? - Hoe vindt de risicoanalyse plaats?
- Wordt de risicomatrix bij de risicoanalyse gebruikt?
- En worden de risico’s daarbij geprioriteerd o.b.v. kans x impact? - Wat wordt gedaan met de geïdentificeerde “grote” risico’s?
- Worden de risico’s met hoge prioriteit voorzien van beheersmaatregelen? - Hoe, geef eens een voorbeeld?
Procesmanagement
- Wat wordt gedaan aan het identificeren van processen? - Hoe wordt vastgesteld welke processen er zijn? - Hoe vindt invoering van proces(veranderingen) plaats?
- Hoe werkt dit in de praktijk en in hoeverre leidt dit tot het gewenste resultaat? - Als een verbeteractie leidt tot aanpassing van een proces, hoe wordt dit dan geborgd?
- Hoe werkt dit in de praktijk?
- Hoe ziet het bijsturingmechanisme (van check naar act) bij het beheersen van processen (het zorgen dat zo gewerkt wordt als vastgesteld) er uit?
- Hoe werkt dit in de praktijk? Controller, Jan de Wolde (29-6-07) ORM-systeem
- Waar richt ORM zich in de praktijk op? Procesmanagement
- Als een verbeteractie leidt tot aanpassing van een proces, hoe wordt dit dan geborgd? - Hoe werkt dat in de praktijk?
- Wat doen we aan doorlichten en verbeteren van processen anders dan PDCA o.b.v. signalen? - Hoe werk dat?
- Wat hebben we ingericht om innovatie en creativiteit te bewerkstelligen?
- Welke nieuwe ideeën, nieuwe uitgangspunten zijn in het verleden toegepast? Projectleider, Gerco eilander (2-7-07)
ORM-systeem
- Wat wordt als input voor de risicoanalyses bij projecten gebruikt? - Hoe vindt de risicoanalyse plaats?
- Wordt de risicomatrix bij de risicoanalyse gebruikt?
- En worden de risico’s daarbij geprioriteerd o.b.v. kans x impact? - Wat wordt gedaan met de geïdentificeerde “grote” risico’s?
- Worden de risico’s met hoge prioriteit voorzien van beheersmaatregelen? - Hoe, geef eens een voorbeeld?
Medewerkers CA Inloop 2x en CA Gepland 2x, (5-7-07, 9-7-07, 10-7-07 en 10-7-07) ORM-systeem
- Hoe wordt je bewust gemaakt van operationele risico’s?
(Hoe komt het dat jij weet bij welke onderdelen van je werk je heel goed moet opletten omdat als daarbij iets fout gaat, de bank waarschijnlijk een verlies mag afboeken?)
- Wat merk je in de dagelijkse aansturing van het bewust maken op risico-aspecten door de Teamleiders?
- Worden nieuwe of gewijzigde processen met medewerkers doorgesproken op het gebied van risico’s en beheersmaatregelen?
- Wat is volgens jou de invloed van de huidige pm-doelen op jouw ORM-risicogedrag? - Leidt het tot meer aandacht voor operationele risico’s?
- Wordt je gestimuleerd om prestaties te leveren op het gebied van het beheer van operationele risico’s?
- Is er evenwicht in het belonen van prestaties op het gebied van commercie-risico-efficiency? - Waar word je in de dagelijkse aansturing op beoordeeld en beloond (de bekende
schouderklop/pluim)?
- Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van operationeel risicomanagement? - Wat geeft het management aan te willen bereiken met ORM?
Procesmanagement
- Welke invulling geeft de manager/verkoopleider/Teamleider aan zijn/haar verantwoordelijkheid voor de processen?
- Hoe werkt dat? (welk effect heeft dat?)
- Wat vind je van de mate waarin er aandacht is voor processen in het werkoverleg? - Wat doe jij met de procesbeschrijvingen?
- In hoeverre zijn de meest risicovolle handelingen in processen opgenomen?
- Wat vind je van de mate waarin de risico’s en de beheersmaatregelen zijn beschreven? - Wat vind je van de wijze waarop proces(veranderingen) worden ingevoerd?
- In hoeverre leidt het invoeren van processen tot het gewenste resultaat in de zin van het uitvoeren van de beheersingsmaatregelen?
- Wat wordt gedaan aan de risico’s in processen?
- Wat vind je van de wijze waarop wordt getoetst of de werkafspraken worden nageleefd? - Wat vind je van de risicogerichtheid van de controles?
- Wat vind je van de wijze waarop wordt getracht de naleving van de vastgestelde werkwijzen te verbeteren?
(In hoeverre leidt het controleren van processen tot het gewenste resultaat in de zin van het wel of beter uitvoeren van de beheersingsmaatregelen?)
- Welke rol speelt de leiding daar bij? - Hoe wordt dit behandeld?
Beleid
- Waar wordt de nadruk op gelegd vanuit de leiding?
- In hoeverre wordt jouw risicogedrag beïnvloed door het segmentplan? - Wat vind je van het ORM-beleid?
- Wat is het doel van ORM?
- Wat betekent het ORM-beleid voor jou in je dagelijks functioneren? - Hoe zorgt het management ervoor dat het risicogedrag wordt zoals gewenst?
- via grenzen=controle - via overtuigingen=waarden
- via diagnose=indicatoren/metingen
- via interactie=structureel bespreken risico’s Structuur
- Waaruit blijkt dit? - Is dit behapbaar?
- Wat is de invloed van training en indoctrinatie op het risicogedrag? - En die van regels en procedures?
Cultuur
- Wat vind je van de mate van openheid en vertrouwen in relatie tot risicogedrag? - Waaruit blijkt dit?
- Wat vind je van de stijl van leidinggeven? - Is die motiverend en ondersteunend?
- Wat vind je van de manier van communiceren van het management? - Staat men open voor signalen van medewerkers?
- Laat de structuur van overlegvormen ruimte voor inbreng van medewerkers? - Hoe zijn de onderlinge verhoudingen tussen beheer en commercie (bijv. RM/KRM en
adviseurs)?
- Hoe wordt omgegaan met de deskundigheid en vaardigheden van medewerkers?
- In welke mate geeft het management een goed voorbeeld voor het gewenste risicogedrag? - Waar blijkt dit uit?
- Hoe wordt omgegaan met fouten? - Leren of bestraffen?
- Waardoor denk je dat het verschil in de cultuurmetingen komt?
Bijlage 7: Gehanteerde definities risicosoorten
Algemeen beleid:
Het kredietrisico is het van oudsher meest bekende risico. Oorspronkelijk ontstaan als kredietcoöperatie is het
onderkennen en beheersen van kredietrisico’s altijd onderdeel van de core-business geweest en gebleven. De uitwerking van de beheersing van dit risico is beschreven in het financieringsbeleid.
Operationeel risico beslaat voornamelijk het falen van mensen en systemen, externe fraude en interne fraude. Informatie technologie is een onontkoombaar gegeven in onze dagelijkse praktijk. Hierin conformeren wij ons aan de
adviezen van Rabobank Nederland, waarmee wij ons meteen kwetsbaar hebben gemaakt voor het falen van systemen die door of namens Rabobank Nederland worden aangereikt. Noodprocedures, voor als het niet werkt, zijn samengevat in het Business Continuity Plan.
Uitbestedingsrisico ligt voornamelijk bij de uitbestedingen bij “niet Rabo” partijen. Uitbesteding aan Bovenlokale
Samenwerkingen heeft niet meer dan een normaal risico in zich. Immers daar voor ons werkende medewerkers zijn gescreend, opgeleid e.d. conform Rabo normen. Bij uitbesteding aan derden zijn we meer afhankelijk van de mate waarin die ondernemingen hun screeningen en opleidingen vormgeven. Middels SLA’s e.d. worden afspraken vastgelegd over de inhoud van het uit te voeren werk, de kwaliteit en tijdigheid en de betrouwbaarheid van de functionarissen. Hiertoe is een separaat beleidsstuk vervaardigd.
Integriteit/compliancy risico Dit behoort tot de gevaarlijkste risico’s. Immers hiermee komt men aan de reputatie van
onze bank. De reputatieschades die collegabanken als Doetichem en Eemnes destijds hebben aangericht zijn niet
kwantificeerbaar, doch evident is dat het vele miljoenen aan toekomstige provisie- en overige baten zijn misgelopen door een deuk die het vertrouwen heeft gekregen. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. De inhaalslag die gepleegd moet worden kost meer dan een regulier onderhoud van klantcontacten. Onze bank neemt dit zeer serieus. Beleid is dat altijd voldaan moet worden aan de wet- en regelgeving.
Rechten en plichten van klanten. Hierbij gaat het voornamelijk om het voldoen aan de zorgplicht, betrouwbare
uitvoering van klantopdrachten en een goed klachtenmanagement.
Generiek beleid is dat onze bank voldoet aan de adviezen en richtlijnen van Rabobank Nederland. Risicobeleid
Kredietrisico: Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat en eigen vermogen zijn blootgesteld als een debiteur
een contract of overeenkomst met de bank niet nakomt.
Marktrisico (verdeeld over prijs, rente en valuta)(in principe loopt de lokale bank alleen offerte/renterisico) Renterisico: Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat en eigen vermogen zijn blootgesteld ten gevolge van
een nadelige renteverloop.
Rentetransformatierisico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld
wanneer een bank een te grote mismatch heeft in de funding van lang rentende uitzettingen t.o.v. kort rentende middelen.
Operationeel risico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld als gevolg
van foutieve transacties met cliënten of tegenpartijen, ondoelmatige besluitvorming, incompetent personeel of personele onderbezetting. Een nadere typering is: transactierisico, verwerkingsrisico, betalingsrisico, management informatierisico en personeelsrisico.
IT-risico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld als gevolg van
inadequate informatietechnologie en –verwerking. Verder hangt IT-risico samen met een inadequate IT-strategie en – beleid en met een onjuist gebruik van de informatietechnologie.
Strategisch risico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld als gevolg
van ongunstige bedrijfsbesluiten, slechte uitvoering van besluiten of onvoldoende respons op veranderingen in het ondernemingsklimaat.
Juridisch- en integriteitsrisico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld
als gevolg van het overtreden of niet naleven van wetten, regels, reglementen, overeenkomsten, voorgeschreven gebruiken of ethische normen.
Reputatierisico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld als gevolg van
een negatieve perceptie die cliënten, tegenpartijen, leden en regulerende instanties van de bank hebben.
Uitbestedingsrisico Het huidige of toekomstige risico waaraan resultaat of eigen vermogen zijn blootgesteld als gevolg
Bijlage 8: Voorbeelden beïnvloedende factoren bij events
Eventtype Voorbeelden beïnvloedende factoren
1. Interne fraude
Ongeautoriseerde activiteiten, verduistering, diefstal en fraude door eigen medewerker(s).
Bij interne fraude is er sprake van doelbewuste misleiding van een medewerker van de Rabobank, gericht op persoonlijk gewin.
- Veel handmatige handelingen
- Veel transacties
- Veel gebruik van tussenrekeningen
- Fysieke waarden aanwezig
- Grote geldstromen
- Uitvoering onder hoge tijdsdruk
2. Externe fraude
Diefstal en fraude, hacken van systemen, skimming GEA’s. Vervalsing met cheques en creditcards ook via internet, witwastransacties.
Bij externe fraude is er sprake van doelbewuste misleiding door een persoon, die niet in dienst is van de Rabobank, gericht op persoonlijk gewin.
- Veel contact en/of transacties met derden
- Online productvoering
- Veel (zichtbare) fysieke waarden
- Geldstromen
3. Arbeidsomstandigheden en veiligheid op de werkplek
Arbeidsgeschillen over arbeidsvoorwaarden, ontslag en discriminatie, aansprakelijkheid voor ongevallen en beheer van personeelsgegevens.
- Groot aantal fte's
- Onveilige werkomgeving
- Complexiteit en diversiteit aan functies met speciale en specifieke
arbeidsvoorwaarden
- Niet professionele personeelsfunctie (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet duidelijk)
4. Klanten, producten en ondernemerschap
Als gevolg van het contact van de medewerker met de klant ontstaat er een claim van of coulance uitkering aan klanten.
NB: hier is sprake van fouten, niet gericht op persoonlijk gewin van de medewerker, maar ten faveure van het bedrijf.
Mogelijke oorzaken:
- gebreken in product,
- inadequaat advies,
- tekortschieten in beheer vertrouwelijke klantgegevens
- niet voldoen aan informatieplicht aan klant,
- onzorgvuldig omgaan met klachten van de klant
- ontoereikende naleving Rabobanknormen, -voorschriften of -gedragsregels
- ontoereikende naleving externe voorschriften:
- Privaat-, bestuurs-, fiscaal- of strafrechtelijke verplichtingen
- Regelgeving en/of rapportagevoorschriften toezichthouders
- Veel verkoopactiviteiten
- Niet institutionele klanten
- Zeer complexe producten.
- Adviesgevoelige producten: maatwerk
- Veel en complexe regelgeving van toepassing
- Activiteit met grote impact op de reputatie van de bank
- Internationale activiteiten met andere regelgeving/ eisen toezichthouders etc.
5. Beschadiging van materiële goederen
Natuurrampen, terrorisme, vandalisme, vernielingen zonder doel om te stelen. Kenmerk is dat de veroorzaker buiten de verantwoordelijkheid (en vaak ook buiten de beheersmogelijkheden) van de organisatie ligt
- Risicoveroorzaker buiten verantwoordelijkheid en
beheersmogelijkheid organisatie.
- Zijn er aanwijzingen dat de kans op natuurrampen, terrorisme, vandalisme groter is?
- De impact van het risico kan worden ingeschat aan de hand van:
- M² vloeroppervlak van gebouwen
- Waarde van de fysieke goederen/ gebouwen
6. Bedrijfsonderbreking en systeemuitval
Onderbreking van bedrijfsactiviteiten als gevolg van specifieke gebeurtenissen, zoals uitval of verstoring van voorzieningen (stroom, gas en water).
- Sterk geautomatiseerde infrastructuur
- Hoge afhankelijkheid van systemen
Eventtype Voorbeelden beïnvloedende factoren
7. Uitvoer, overdracht en procesbeheer
Verliezen ontstaan door onbedoelde fouten in transactieprocessing of procesbeheer, relaties met handelspartijen en toeleveranciers.
A. Mogelijke oorzaken in transactieprocessen en procesbeheer:
- Foutieve invoer, uitvoering en beheer van transacties;
- Miscommunicatie;
- Overschrijdingen deadline of verantwoordelijkheid;
- Foutieve werking van een model of systeem;
- Administratieve fouten of toerekeningsfouten aan entiteiten;
- Tekortschietend beheer van zekerheden;
- Tekortschietend beheer van de database;
- Fouten in rapportageverplichting, onnauwkeurige externe rapportage (inzake verliezen);
- Ontbrekende disclaimer, ontbrekende wettelijke documenten;
- Ongeautoriseerd toegang verlenen tot rekeningen;
- Incorrecte klantrapportage inzake verliezen;
- Onachtzaam verlies of beschadiging van middelen van klanten;
- Onvoldoende of onzorgvuldig projectmanagement.
B. Mogelijke oorzaken in relaties met handelspartijen en toeleveranciers: - tekortschietende prestaties van niet-klanten,
- geschillen met niet-klanten.
- Gebrekkige back-office organisatie voor vaststellen en beheer van afspraken.
- Hoge tijdsdruk
- Veel maatwerk/ weinig straight through processing
- Veel handmatige activiteiten
- Hele processen zijn uitbesteed aan externe partijen
Bijlage 9: ORM-risicomatrix
Interne fraude Externe fraudeArbeidsomstandig-heden en veiligheid
op de werkplek
Klanten, producten en ondernemerschap
Schade aan materiële activa Bedrijfsverstoringen en systeemuitval Uitvoering, overdracht en procesmanagement Externe factoren Klant & Markt Rabobank Nederland Beleid en strategie Leiderschap Medewer-kers Middelen Processen
Bijlage 9a: Rabobank Sturingsmodel
3Het Rabobank Sturingsmodel bestaat uit:
- organisatiegebieden volgens het INK-model (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit);
- resultaatgebieden volgens de drie kompassen.
De kompassen zijn het uitgangspunt van het Rabobank Sturingsmodel en geven zicht op de drie resultaatgebieden van de Rabobank:
- Klantwaarde, omdat het genereren van klantwaarde de hoofddoelstelling is.
Bijlage 10: Invalshoeken risico-inventarisatie
4Voorwaarden scheppend Uitvoeren Resultaat
Medewerkers Medewerkers Beleid & Strategie Beleid & Strategie Middelen Middelen L ei d er sc h ap P ro ce ss en Klantwaarde Klantwaarde Medewerkers waarde Medewerkers waarde Financiële stabiliteit Financiële stabiliteit Resultaat gebieden Organisatiegebieden Leereffect
Voorwaarden scheppend Uitvoeren Resultaat
Medewerkers Medewerkers Beleid & Strategie Beleid & Strategie Middelen Middelen L ei d er sc h ap P ro ce ss en Klantwaarde Klantwaarde Medewerkers waarde Medewerkers waarde Financiële stabiliteit Financiële stabiliteit Resultaat gebieden Organisatiegebieden Leereffect Lokale Bank Rabobank Nederland D e m o g ra fi e E co n o m ie S o ci aa l T e ch n o lo g ie E co lo g ie P o lit ie k
Externe Omgeving Regio LokaleMarkt KlantenLokale ConcurrentieLokale
4
Bijlage 11: Primair proces CA Gepland
WP091 Klantroute Gepland CA: Realiseren verkoop woningfinanciering 1.3
c o m m . o n d e rs t. a d v is e u rs Bijbehorende instructiebladen (11):
IB020 Identificeren CA/PB/BA/ZR: identificeren natuurlijk persoon of rechtspersoon op vestiging / locatie;
IB022 MOT CA/PB/BA/ZR: beoordelen dienst of transactie; IB051 WID CA/PB: opvoeren identificatiegegevens natuurlijk persoon;
IB134 Verkoop CA/PB: inbreng bestaande externe verzekering ->OMV/SZV (omzetting);
IB139 Verkoop CA/PB: printen aanvraagformulier levensverzekering;
IB194 Wft CA/PB: registreren klantprofiel hypotheek
IB207 Verkoop CA/PB: samenstellen verkoopdossier woningfinancieren;
IB209 Verkoop CA/PB: bepalen mogelijkheid verkorte procedure (Offerte = Akte);
IB227 Beschikkingsbevoegdheid CA/PB/BA/ZR: beoordeel de beschikkingsbevoegdheid van de klant;
IB248 Voorbereiden en verkopen woningfinancieringen met Belgisch onderpand;
IB262 Verkoop CA/PB/BA/ZR: opstellen inkomensverklaring bij Ondernemer in Privé (OiP)
systemen (14) overige hulpmiddelen (36) CPSLEN, FBK, HTC
Advies, RaboWeb, Siebel, Siebel verkoopmethode woningfinanciering, Agenderingssysteem, Legal & General, MOT TS, BKR/EVA/VIS/SFH, DBB, FRED, GrensDOC, HTC Offerte/akte.
Checklist productmateriaal CA, Ingevulde vragenlijsten woningfinancieringen, OhS Verkoop Hypotheken, Verkoopdossier, Algemene Regels en Adviezen Financieringen Particulieren, Beslisboom advisering en verkoop, Serviceconcepten Beleggen, Beslisboom Nederlands/Belgisch recht, Bevoegdhedenregeling, BIF, Instructie Max te lenen, Instructie Offerte = Akte, Instructie Verkort Advies, MOT-meldingen dossier, Rabobank en MOT, Rabobank en WID, Random Reader, Tarievenboekje, Volmacht, Waarschuwingslijst risicovolle branches, Waarschuwingslijst van landen met transactierisico, Beslisboom Taxatieregeling, Checklist productmateriaal CA, Instructie
voorbehouden in offerte, Inventarisatieformulier hypotheken, OhS Gespreksnotitie vastleggen, De Rabobank als bemiddelaar voor uw verzekeringen, Instructie Rabobank Nieuwbouw-pakket, Instructie voorbehouden in offerte, OhS Aanmaken activiteit, OhS Aanmaken activiteit bij verkoopkans, OhS Gesprek met verkoop (en producten) registreren, OhS Gesprek zonder verkoop registreren, OhS Opvoeren nieuwe verkoopkans, Regeling Onderling Dienstbetoon
Bijlage 12: Primair proces CA Inloop
WP002 Klantroute Op Inloop: Uitvoeren transacties 1.6
Bijbehorende instructiebladen (29):
IB013 Transactie CA: beoordelen beschikkingsbevoegdheid concernklanten bij GZB;
IB014 Transactie CA: opnemen via GEA-GZB; IB018 Transactie CA: storten vreemde valuta;
IB020 Identificeren CA/PB/BA/ZR: identificeren natuurlijk persoon of rechtspersoon op vestiging / locatie;
IB021 Identificeren CA/PB/BA/ZR: identificeren natuurlijk persoon of rechtspersoon via telefonie;
IB022 MOT CA/PB/BA/ZR: beoordelen dienst of transactie; IB036 CDD CA/PB/BA/ZR: bepalen, registreren, accepteren en beheren;
IB099 Transactie CA/PB/BA/ZR/BM: verifiëren transactieopdracht in Overboeken;
IB121 Transactie BM: controleren verificatieproces in Overboeken;
IB122 Transactie BM: signaleren af te handelen transactieopdracht in Overboeken;
IB123 Transactie CA: afhandelen van af te handelen transactieopdracht in Overboeken;
IB126 Transactie CA: registreren girale transactieopdracht met klantcontact;
IB127 Transactie CA/PB/BA/ZR: registreren spoedopdracht;
IB146 Transactie CA: afhandelen niet leverbare klantbestelling
IB147 Transactie CA: retourneren van een klantbestelling IB148 Transactie CA/PB/BA/ZR: registreren schriftelijke klantbestelling;
IB149 Transactie CA: uitleveren klantbestelling;
IB150 Transactie CA/PB/BA/ZR: bestellen door klant met directe afrekening;
IB156 Transactie CA: opnemen euro's met Overboeken; IB157 Transactie CA: storten euro's met Overboeken; IB158 Transactie CA: storten euro's in sealbag; IB159 Transactie CA: opnemen euro's met Bestellen; IB163 Transactie CA/PB/BA/ZR: bestellen door klant met afrekening achteraf;
IB164 Transactie CA: annuleren klantbestelling;
IB165 Transactie CA: opnemen vreemde valuta met Bestellen; IB166 Transactie CA: uitleveren klantbestelling met afrekenen achteraf;
IB198 Archiveren CA/PB/BA/ZR/BM: controleren en archiveren document;
IB227 Beschikkingsbevoegdheid CA/PB/BA/ZR: beoordeel de beschikkingsbevoegdheid van de klant;
IB240, Grensbanken België: dividendbewijzen, lossingen, eurokas- en Rabokasbons
systemen (15) overige hulpmiddelen (11) Siebel, VIS, Kijkfunctie Sparen,
MOT TS, VIN, Bestellen, BOI, COF, Overboeken, Bestellen, GEA(GZB), ABK, GVV, Rensa, Telekurs
Bijlage 13: Planningsproces lokale Rabobanken
(Bron: Handboek Bedrijfsmanagement 2005, blz. I-10)
Bank Brede
Bijlage 14: Doelen uit het segmentplan Particulieren 2007
Klantwaarde Prognose lopend jaar Doelstelling PlanjaarMarktaandeel woninghypotheken (gemiddeld totaal, volgens KIS inschrijvingen inclusief Havesate Financieel Advies en PB)
31% 40%
Cross-sell ratio hypotheken/schadeverzekering CA 13% 25% Cross-sell ratio hypotheken/levensverzekering CA - 25% Gemiddelde dienstenafname CA 2,24 2,32 Rubriekdichtheid schadeverzekeringen CA 2,55 Aantal nieuwe schadeverzekeringen CA 213 250 Aantal nieuwe levensverzekeringen CA - 200 % volwassen gebruikers virtuele bank 44,3% 50% Ledenratio BE’s CA 22,7% 25% Medewerkerswaarde Prognose lopend jaar Doelstelling Planjaar HR3P Prestatie CA 50% 60% HR3P Potentie CA 26% 30%
Ziekteverzuim CA 7% < of gelijk aan typologie Bevlogenheid CA - ? Financiële stabiliteit Prognose lopend jaar Doelstelling Planjaar Balanswaarde hypotheken CA €268mln €299mln Provisiebaten particulieren (inclusief Havesate Financieel
Advies)
€1,1mln €1,3mln
Kwaliteit organisatie Prognose
lopend jaar
Doelstelling planjaar
Prestatie-indicatoren kernprocessen:
Wp nr: WP058 / PI Gesprekken per dag adv. Hyp/Verm. - 3 Wp nr: WP049 / PI Gesprekken per dag adv. Particulieren - 4 Wp nr: WP049 / PI Verkopen per dag adv. Particulieren - 4 Wp nr: WP058/091 / PI Verkopen per dag adv. Hyp/Verm. - 1,5 Wp nr: WP038 / PI Aantal nieuwe verkopen SMB - 2,25
Materiële controles processen
Kwalificatie proces: %voldoende 95% 95% % Verbeteracties tijdig gereed 90% 90%
Klachten
% binnen 2 maanden opgeloste klachten 95% 95%
Compliance
% voldoende in LCO-rating 100% 100%
Controlmonitor
Bijlage 15: Analyse functieprofielen Particulieren
aspect Functie m a na ge r pa rt ic ul ie re n te a m le ide r C A (G e pl a n d) te a m le ide r C A Inl oop C ont rol le r a dv is e u r H & V a dv is e u r pa rt ic ul ie re n c om m e rc ie le bi nne nd ie ns t C A s e rv ic e m e de w e rk e r b a n k ha lja indirect indirect indirect nee nee nee nee indirect indirect indirect indirect nee nee indirect nee indirect ja indirect ja ja ja ja nee beleidsontwikkeling nee nee ja
Marktbewerkingplan nee
leiding geven en organiseren ja indirect indirect realiseren van doelstellingen nee nee nee evenwicht comm-risico-kosten ja
netwerken nee
presentatie nee
verkoopvoorbereiding nee nee nee nee nee
verkoop nee ja ja indirect
verkoopafhandeling indirect indirect indirect indirect nee
transacties ja nee nee nee
service en after sales indirect indirect indirect nee indirect indirect samenwerken indirect
risicoanalyses ja
bedrijfseconomische analyses nee
auditing ja
projectmanagement ja
algemeen ja ja ja ja ja ja ja
Resultaatgerichtheid nee nee nee nee nee nee nee nee Klantfocus nee ja indirect nee ja ja ja nee Samenwerken nee nee nee nee nee nee indirect nee Commerciële gerichtheid indirect nee indirect nee nee nee Teammanagement nee nee nee
Besluitvaardigheid ja ja nee
Organisatiesensitiviteit nee nee
Overtuigingskracht nee nee nee nee nee nee
Impact nee nee nee nee
Onderhandelen nee
Luisteren nee nee nee
plannen en organiseren nee nee nee
stressbestendigheid nee
voortgangscontrole nee
Sturing geven nee
Coachen nee
Netwerken nee
Visie nee
Omgevingsgerichtheid nee
mondelijke communicatie nee
schriftelijke communicatie nee
initiatief nee
oordeelsvorming nee nee
probleemanalyse ja
omgaan met details ja
kennis ja ja ja ja ja ja ja
vaardigheden ja ja ja indirect indirect nee nee
re s ul ta a tge bi e de n c om pe te n ti e s
Mate waarin risicobeheersing als taak in de functieprofielen is opgenomen.
doelstelling resultaat pi's
Bijlage 16: Vragenlijst OCAI-methode Cameron en Quinn
1dominante kenmerken nu
a De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met
elkaar gemeen te hebben.
b De organisatie is zeer dynamisch en er heerste een echte ondernemersgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en
risico's te nemen
c De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en
gericht op het boeken van resultaten.
d De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.
totaal moet 100 0
2de leiding van de organisatie nu
a De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. b de leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en
risicobereidheid
c de leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en
resultaatgerichtheid
d de leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van
een soepel draaiende, efficiënte machinerie.
totaal moet 100 0
3personeelsmanagement nu
a de managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwork, consensus en participatie. b de managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en
uniciteit
c de managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en
prestatiegerichtheid.
d de managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften,
voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
totaal moet 100 0
4het bindmiddel van de organisatie nu
a het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de
organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.
b het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op
het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.
c het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen.
Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema's.
d het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel
draaiende organisatie is belangrijk.
totaal moet 100 0
5strategische accenten nu
a de organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn
niet weg te denken.
b de organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van
nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.
c de organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en
overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.
d de organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele
uitvoering spelen de hoofdrol.
totaal moet 100 0
6succescriteria nu
a de organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwork, de betrokkenheid van het
personeel en zorg voor de mensen.
b de organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft. c de organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef af steken. Concurrerend
marktleiderschap staat centraal.
d de organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiency. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema's en
goedkope productie zijn van cruciaal belang.
Bijlage 17: Profielen voor de onderdelen uit het OCAI
Organisatiekenmerken -10 20 30 40 50 60 familie adhocratie markt hiërarchieleiding van de organisatie
-10 20 30 40 50 60 familie adhocratie markt hiërarchie Personeelsmanagement -10 20 30 40 50 60 familie adhocratie markt hiërarchie
bindmiddel van de organisatie
