BPM & Marketing
the value,
the resistance,
and the connection
Appendixes
Student: Sjoerd D. Seffinga Stud. nr.: 1570684
June 2008
Master of Science in Business Administration Specialization Business Development
S.D.Seffinga 2
Content
Appendix I. Porter’s Value chain (1985) Appendix II. PDCA cycle of Deming (1986)
Appendix III. Drivers and Triggers to introduce BPM. Appendix IV. The Market Value Process
Appendix V. The Value Delivery Model
Appendix VI. Integrated Marketing in a functional structure Appendix VII. Process management cycle
Appendix VIII. The Chain of Marketing productivity (Rust, 2004) Appendix IX. Process of measurement
Appendix X. Product management (marketing) Structure of Company A. Appendix XI. Product management (marketing) Structure of the Company B. Appendix XII. A simplified structure of the value chain of Company C.
Appendix XIII. Questionnaire
Appendix XIV. Combination interview questions – conceptual model aspects. Appendix XV. Interviews
S.D.Seffinga 3
Appendix I.
S.D.Seffinga 4
Appendix II.
PDCA cycle of Deming (1986)
Act
Plan
S.D.Seffinga 5
Appendix III.
Drivers and Triggers to introduce BPM.
Drivers and Triggers for BPM Table X Difficulty coping with high growth.
The need to provide managers with more control over their process. Mergers and acquisitions
The need for the introduction of a sustainable performance environment. Reorganisation – changing roles and responsibilities.
The need to create a culture of high performance.
Need for business agility to enable the organization to respond to opportunities. The wish to increase employee empowerment.
The expectation of a substantial increase in the number of employees. Major customers, suppliers and/or partners requiring a unique process. The need for a true end-to-end perspective to provide visibility or integration. Long lead times to meet requests.
Poor stakeholder service levels.
An organizational desire to focus upon customer intimacy. Unclear roles and responsibilities from a process perspective. Lack of clear process goals or objectives
Too many hand-offs or gaps in a process, or no clear process at all Complex products or services
S.D.Seffinga 6
The Diagnosis The Bridge The Payoff
Fig. IV the Market Value Process: Tools (Cleland and Bruno, 1996)
S.D.Seffinga 7
Deliver the product / service The value process of the complete organization. Inbound
logistics Operations Service
Exchange information
Communicate Value
Design, implement marketing communication program
Customer information Research &
Development Outbound logistics
Monitor Value
Required Value Delivered
Value
Received How value delivered /
communicated Deliver Value Define Markets / segments Define objectives Define price / value proposition Define Marketing strategies Estimate expected results CRM ERP Data warehouse
Customer
information
Plan
Effectiveness
Analysis
Marketing
Plan(s)
Define Markets / segments Understand value required Evaluate market/segment attractiveness Understand competitor value positioning Define Markets & Understand ValueMonitor Value
Fig.V Value Delivery Model (McDonald, 2000)
Create value proposition
S.D.Seffinga 8
Fig.VI. Integrated marketing, (Marketing measurement today, LaPointe, 2006)
Appendix VI.
S.D.Seffinga 9
Fig. VII The Process management cycle
Governance Design Carry Out Incorporate Implement Aim Institution Perform
Appendix VII.
Process management cycle
Process management has to pay attention to all area’s stated in figure VII.
According to McDonald (2000) marketing has to take care of 10 key elements. Those elements are the basis for world class Marketing (McDonald, 2000).
1. Profound understanding of the market-place 6. Institutionalised creativity and innovation 2. Creative segmentation and selection 7. Total supply chain management
3. Powerful differentiation positioning and branding 8. Market-driven organisation structures 4. Effective marketing planning processes 9. Careful recruitment, training and career
management
S.D.Seffinga 10
Fig.VIII. The Chain of Marketing productivity
Appendix VIII.
S.D.Seffinga 11
Fig. X.x. Process description of performance measurement.
Appendix IX.
Process of measurement
The figure is a process description of a possible measurement method for the performances of a marketing department. This is a process which can be used in a vertical/functional structured organization.
This framework can, again, be compared with the model of MacDonald (2000, fig 3.6.) and the Deming cycle. By working this way and using process descriptions the organization can learn from each situation.
Although, when a organization is horizontal structured the performances can also be measured on collective results. The results can be measured per process line. A horizontal structure is
S.D.Seffinga 12
Appendix X.
Product management (marketing) Structure of Company A. Working well in practice.
Output Clients Input
Clients ManagementFormula Product Management Market Promotion Campaigns Sales Persons Product Family/category Management team / Board
Development / Production centre
Strategy Vision Goals Ideas
Product
Price PromotionPlace Personnel
Processes and systems Governmental restrictions and rules
S.D.Seffinga 13
Appendix XI.
Product management (marketing) Structure of the Company B.
No processes, collaboration, appointments, responsibilities and measurement tools, an inadequate structure.
No processes are described, managed or ordered, this marketing department has several different brands to cover but they do not work together. Fig. X. represents the structure of the department, no processes can be described because there are none. The marketing department has certain goals, based upon the year prognosis, but not a guiding line to reach that goals. Every role tries to support the general goals but know one knows how. Also the budgets are based upon personal insights not upon criteria.
Business Line
Manager Business Line Manager Business Line Manager M&C Manager M&C Officer Business Development manager Account Manager Product Specialist Sales Executive M&C Manager Marketing Manager
Business Line 1. Business Line 1. Business Line 1. Business Line 1.
S.D.Seffinga 14
Appendix XII.
A simplified structure of the value chain of Company C.
These separate departments are working well, individually. The collaboration is not arranged, the different departments are delivering their product but do not have collective goals and responsibilities. The marketing department is focusing and collaborating with the external environment very well, but the translation into business goals is insufficient and can be done more effective.
Customers Clients
(supermarkets)
Marketing
S.D.Seffinga 15
Appendix XIII. Questionnaire
Doel van de interviews
Achterhalen of BPM een meerwaarde kan hebben voor een marketing afdeling, op basis van werkzaamheden, mogelijke knelpunten, structuur, cultuur en toekomst.
En achterhalen met wat voor problemen marketing afdelingen te maken hebben, wat ze van de efficiëntie van de organisatie vinden en hoe BPM, marketing afdelingen van dienst kan zijn. Interview gegevens Organisatie:……… Datum: ……… Naam: ……… Plaats: ……… Functie: ……… Duur: ……… Afdeling: ……… Introductie interviewer
Stagiair, RuG, afstudeerder bij O&i - Marketing afdelingen & BPM Inleiding
Wat is u functie binnen de organisatie, waar bent u verantwoordelijk voor en wat zijn u belangrijkste taken? Op basis van voor ingewonnen informatie.
Algemeen / Structuur
1. Waar zit marketing in de waardeketen en binnen de organisatie? 2. Is marketing een onderdeel van het primaire bedrijfsproces?
3. Wat zijn de taken van de marketing afdeling binnen het (primaire proces) van de organisatie? Kunnen die getypeerd worden?
Kan het getypeerd worden als:
Understanding Markets - Create value Proposition - Communicate Value - Monitor value
4. Hoe wordt de Marketing afdeling bestuurd? Zijn verantwoordelijkheden en taken binnen de marketing afdeling bekend?
a. Zo ja, zijn deze formeel vastgelegd of informeel opgedragen? b. Zijn er afspraken over, hoe taken uit te voeren?
c. Waar is marketing verantwoordelijk voor?
S.D.Seffinga 16
5. Is de organisatie te typeren als een outside-in (market driven) of een inside-out (Product dominated) organisatie? Producten uit klantbehoefte of uit R&D?
a. Is marketing leidend?
b. Wat is de rol van andere afdelingen
6. Waar richt uw organisatie zich voornamelijk op (Treacy en Wiersema):
a.Operational excellence – Goed werkend process – daardoor minder kosten.
b. Product leadership - innovatieve producten – daardoor extra waarde – time to market c. Customer intimacy – Klant contact / behoeftes – loyale klanten.
En hoe komt dat tot uiting? Strategie
7. Zijn marketing doelstellingen gebaseerd op de strategie van de organisatie? a. Hoe komt dat tot uiting? Kpi’s?
b. Heeft marketing afdeling hand in de algemene strategie of past marketing haar strategie aan, aan de organisatie?
8. Op basis waarvan wordt de marketing afdeling afgerekend en bestuurd door de directie? a. Worden deze ‘targets’ gehaald?
Marketing cultuur
9. Hoe ziet een marketer zichzelf? 4 steekwoorden.
a. Hoe is de cultuur binnen de marketing afdeling te typeren? b. Verschilt deze cultuur met de rest van de organisatie? De prestaties / resultaten
10. Hoe ervaart u de prestaties van de gehele organisatie als het gaat om: i. Product development iv. Markt gevoel
ii. Delivery proces v. Inspelen op de behoeftes iii. Communicatie met ander afdelingen.
b. Hoe heeft marketing grip op de organisatie?
11. Hoe worden resultaten van de organisatie teruggekoppeld naar marketing afdelingen? Hoe worden de resultaten/prestaties van de marketingafdeling gemeten?
a. Prestatie management? b. Verantwoordelijkheden? c. Dashboard?
S.D.Seffinga 17
b. Zo nee, zou marketing beter meetbaar zijn door het opstellen van KPI’s? i. Wat voor prestatie indicatoren zouden dit kunnen zijn?
ii. Wat voor prestaties zouden meetbaar kunnen / moeten zijn voor marketing afdelingen.
13. Op basis van welke informatie worden producten/diensten geëvalueerd, mogelijk aangepast en weer opnieuw aangeboden? Wordt dit überhaupt gedaan?
Marketing activiteiten / taken
14. Wordt er per marketing project/campagne een plan van aanpak met daarin de verantwoordelijkheden, verwachte resultaten en doelstellingen gemaakt?
a. En wordt dit (formeel) geëvalueerd?
15. Hoe krijgt de marketing afdeling inzicht in hoe het primaire proces werkt?
a. hoe krijgen andere afdelingen inzicht in de werkwijze van de marketing afdeling? 16. Zijn campagnes geïntegreerd in het primaire proces?
Samenwerking
17. Is marketing binnen de organisatie een andere afdeling dan sales? Of wordt het als één afdeling gezien?
a. Wat voor rapportage lijn wordt er tussen de afdelingen gehanteerd. 18. Hoe zijn de contacten met andere afdelingen?
i. Welke afdelingen?
ii. Hoe worden plannen gecommuniceerd, bijv. campagnes? iii. Hoe worden plannen georganiseerd?
iv. Is er duidelijk wat men van elkaar kan verwachten?
v. Wordt er gebruik gemaakt van zogenaamde cross functionele teams? vi. Zijn er IT programma’s die gebruikt worden bij marketing activiteiten. Business Process Management
19. Wat is het eerste wat er bij u op komt wanneer u denkt aan Business Process Management? 20. Wat voor gevoel wekt BPM bij u op? 1e drie woorden.
21. Wat zijn de voordelen van BPM volgens u?
S.D.Seffinga 18
Appendix XIV.
Combination interview questions – conceptual model aspects. Interview
question Conceptual Model aspect
1 Marketing issues 2 Marketing issues 3 Marketing issues 4 Marketing issues 5 Marketing issues 6 Marketing issues 7 Marketing issues 8 Marketing issues 9 Culture 10 Marketing issues 11 BPM Knowledge 12 BPM Knowledge 13 BPM Knowledge 14 Marketing issues 15 Marketing issues 16 Marketing issues 17 Culture 18 Culture
S.D.Seffinga 19
Appendix XV. Interviews
Interviews with:
Ms. Gabrielle Fakkert – Formule Manager – Rabobank NL Internal Ms. Lieke Megelink – O&i consultant – Marketing - Lage Landen External Mr. Nick Dieltiens – Vice President Lean Continuous Improvement
-Sara Lee international External
S.D.Seffinga 20
Summaries of the interviews.
Appendix XVI
Interview 1.
Afgerekend op visie, is visie in lijn met marktontwikkelingen en strategie. Dit wordt gemeten door de producten te bekijken of het werkt in praktijk.
Kijk naar de klant / kijk naar de markt (marktonderzoek) / wensen van lokale banken > Visie Product – Prijs – Promotie – Plaats – Personeel – Processen en Systemen.
Mix van de producten er uit moeten zien om klanten te bedienen. Wanneer visie bekend is moet productmanagement het product ontwikkelen.
Marktbewerkingafdeling voert verkoop proces uit – Promotie en Plaats. Daarnaast wordt er samen gekeken wat dit betekend voor het personeel (extra scholing) en wat het betekend voor de processen en systemen binnen de bank.
Commerciële actie – product gaat door naar de lokale bank.
Ondersteuning door centraal kennispunt binnen de centrale bank. Wanneer het product in gebruik is wordt het geëvalueerd en beoordeelt aan de hand van die gegevens zal de visie worden
aangescherpt en zal het proces weer overnieuw beginnen.
Verschillende afdelingen valt onder afdeling marktdirectoraat, weer onder hoofddirectie. Strategie pakken en invullen naar eigen visie.
Gehele keten (private banking) wordt afgerekend op collectieve doelstelling: klanttevredenheid, bruto bijdrage, tevredenheid door lokale banken. Per afdeling worden er persoonlijke doelstellingen toegekend. Extra opbrengst etc. specifieke doelen per afdeling.
Productontwikkeling – is het product goed? En klanten en banken tevreden? Marktbewerking – campagne succesvol?
Formule management – moeilijk aangegeven waarop afgerekend. Nieuwe visie is de visie in lijn met markt en strategie. Kunnen de banken goed hun werk doen door visie die opgesteld is. Beoordeelt op de visie ontwikkeling, is deze goed ontwikkeld? Beoordeelt door de eindgebruiker (lokale bank/klant).
Combinatie van outside in en inside out strategie.
5. Tracey/Wiersema: De organisatie varieert per bedieningsconcept. Private banking richt zich heel duidelijk op customer intimacy. Duidelijk onderscheid tussen de verschillende klantgroepen. Ééns in de tijd moet er ook innovatie ideeën komen.
Innovatie platform bedenken ook nieuwe producten die naast de ideeën doorgevoerd moeten worden. Veel haast bij geboden, daardoor vaak organisatie naast huidige organisatie opgezet. Snel gebracht worden, daardoor snel doorvoeren, Bizner en Rabomobiel. Kan ook getriggered worden door een lokale bank.
Marketing doelstellingen worden gebaseerd op de algemene strategie, hoe dit gebeurd is niet helemaal helder als het er maar ‘binnen’ past.
Tevredenheid is de graadmeter voor de marketing organisatie. Voor gehele keten.
Kwalitatieve onderzoeken niet per product maar over gehele product segment. Account manager doet ook altijd aftersale call. Gemakkelijker omdat elke klant een eigen accountmanager heeft. Marketing cultuur,
Cultuur binnen marketing is niet wezenlijk anders dan de andere afdelingen binnen de Rabobank. Marketers kunnen niet getypeerd worden als ‘cowboys’ (wel op innovatie platform). De creativiteit op gebied van campagnes en ideeën is redelijk ingekaderd. Alleen op het gebied van visie
ontwikkeling en product ontwikkeling kan marketing creatief en origineel zijn. Vanuit jaarplan worden projecten opgestart en commercials worden weer uitbesteed (een politieke organisatie). Meer werk als projectmanagers of beleidsmedewerkers dan gehele productontwikkeling van A tot Z. Cultuur: Politiek, zakelijk, met vlagen creatief maar binnen kaders. Zijn ook nog lokale
marketers, kunnen individueel actie bedenken of evenement organiseren, ook niet heel creatief. Planmatig en projectmatig werken.
S.D.Seffinga 21
Een formule manager daarom hele lastige klus binnen een marketing bedrijf omdat deze functie betekend dat je iedereen aan de regels/processen moet houden (altijd de negatieveling). De processen worden gezien als belemmerend en niet sexy. Dat is niet het creatieve en
ondernemerschap zoals ze dat voor ogen hebben.
Creatief is het niet! Reclamebureaus – doen dat. Het is wel creatief bezig te zijn om product ontwikkeling en marktontwikkeling. Dus creatief op strategisch gebied.
Prestaties van gehele organisatie – Grote organisatie – bureaucratie. – 100 man private banking. Formule management mag officieel geen opdracht gever zijn. Hier is een klein puntje van kritiek uit literatuur naar voren gekomen, marketing in dit geval formule management, mag niet te leidend zijn t.o.v. andere afdelingen.
Dus dat moet via de directie. Mag niet tegen product management gezegd worden dat een opdracht uitgevoerd moet worden. Politiek gevoelig, de opdracht moet daardoor via MT geregeld worden. Producten moeten ook weer gecommuniceerd worden met de andere directoraten ivm kruisbelangen.
Ideeën moeten wel altijd gedragen worden door MT. product ideeën worden wel vooraf gescreend op haalbaarheid. MT. mag product altijd doorduwen, zelfs wanneer product management het niet goed
Multidisciplinaire teams, vanuit de verschillende afdelingen worden platforms gecreëerd die het product gaan ontwikkelen. Tijdelijk teams worden bijelkaar gezet, en teams schrijven vooraf een plan van aanpak (PIT) volgens Prince 2. Budget, manuren, doelstellingen en uitvoeringen. MT stuurt platform aan, daaraan wordt verantwoording afgelegd. Herhalingen zoals reclame campagnes of aanpassingen of vragen worden gewoon centraal beantwoord, platforms worden alleen bij innovaties gebruikt.
Lokale banken, klankbord groepen met banken. Hoe ziet het globaal er uit, overleg met banken, product wordt gemaakt, overleg met banken, implementatie, overleg met banken. In productie wordt er dan ook nog een keer getoetst of het naar verwachting en goed is. De banken kunnen op alle klankbord punten feedback geven. Ervaringen zijn weer input voor vernieuwingen.
De meningen duren lang, maar wanneer het staat, staat het goed!
Innovatie platform is veel sneller omdat dit de sneltrein is die je nodig hebt! Radicaal verandering bij innovatieplatform, incrementeel door formule management. Communicatie tussen platform en formule managment, één persoon van formule management zit in innovatieplatform en is de communicatie link.
Heel erg project matig werken.
Één nadeel van grote matrix model. Je doet het nooit goed, alle processen moeten gelijk zijn en dat werkt voor elke bank verschillend dus allemaal een andere mening en allemaal werken ze anders. Werkt voor één wel, voor ander wel. Kun je nooit voorkomen. 80% tevredenheid bij banken is het doel.
Strategisch kader wordt indirect bepaald door algemeen directeuren van de lokale baken. Directie Rabo NL is soort afvaardiging, één keer per kwartaal wordt er vergadert.
Je kan ook trendsetter zijn, markt bepaler. Dus niet zozeer op basis van vraag. Ook proactief producten veranderen. Je kunt marktaandeel kopen.
Marktaandeel, banktevredenheid en klanttevredenheid zijn de resultaat meters voor Formule management. De lokale bank beïnvloed de resultaten van formule management. FM kan dit wel indirect beïnvloeden door bijvoorbeeld bonussen/teasers voor targets te geven aan lokale banken. Hierdoor kunnen resultaten beïnvloed worden.
Wel touwtjes in handen, acties kunnen worden bedacht om producten beter te verkopen.
Er is veel niveau verschil tussen banken, dit kan ook weer beïnvloed worden door trainingen o.i.d. dus veel contact met de lokale banken moet noodzakelijk. Ongoing feedback en toetsing van de producten bij verschillende banken.
Er wordt ook gespard met de lokale banken over nieuwe trends en marktontwikkelingen. Vaste formule advies commissie met bank managers daarin, dus veel bronnen beschikbaar.
Er wordt veel gestuurd op processen, dus contacttijden en punten zijn ook vastgelegd.
S.D.Seffinga 22
Banken dienen doelen en plannen op te sturen naar formule management. Hierin geven zij aan wat ze willen bereiken en hoe. Dit wordt aan het einde van het jaar getoetst. Deze doelen worden ‘omhoog’ berekend en de resultaten ook. Dus formule management heeft het beter gedaan wanneer alle banken het ook goed hebben gedaan. Ook de resultaten worden dus ‘omhoog’ berekend.
Aanpassingen wet en regelgeving is ook steeds belangrijker en dwingender daardoor belangrijk om producten weer aan te passen. Is een dominante pijl.
Kpi’s zijn moeilijk ‘smart’ te maken en dus te toetsen, dit wordt wel verwacht door de directie.. hier kan dus niet aan voldaan worden.
Volgens Prince 2 methodieken worden pva’s gemaakt.
Wat is het primaire proces, zie sheet ‘de primaire keten van het bankbedrijf’. Ontwikkelen van een formule is een ondersteunend proces. Alle vraagketen hebben een verschillende ‘flow’. Elke
productgroep heeft een ander primair proces. Één primair proces voor alle productgroepen is veel te high level.
De formule manager is formeel de proceseigenaar, maar inzicht is onmogelijk. Ze schrijft voor hoe het zou moeten. Maar dit is dus niet te coördineren omdat het lokaal allemaal verschilt. Rabobank heeft geen workflow systeem. Rabobank wil de manieren van uitvoeren standaardiseren. Het proces zou over alle kanalen heen, hetzelfde moeten zijn. Aanbod van veel verschillende diensten, dit moet allemaal centraal geregeld kunnen worden. Alle verschillende klantcontact mensen moeten de mensen te woord kunnen staan en de juiste informatie voor handen heeft.
CRM systeem wordt de basis van de klantinformatie. Het systeem kan maar één keer ingericht worden. Stroomlijning is de grote uitdaging.
Hoopt dat BPM helpt bij de juiste flow. Check plaat ‘proces van Private Banking’. Werk processen ook uitschrijven voor uitvoerenden. Het kan bijna niet meer anders om volgens processen te werken.
‘het is de eigen keuze van de bank om volgens processen te werken. Het moet niet maar garanties kunnen niet gegeven worden wanneer er niet volgens het proces gewerkt wordt.’ Processen worden gecontroleerd, rapporten geschreven voor accountantsdienst. Curatele wil niemand dus dan moet er gekeken worden waar het misgegaan is.
Het klinkt negatief, maar toch nodig omdat meten weten is. Een marketer moet weten wat ie beloofd heeft. En als er niet vastgelegd is wat dat beloofde is, kan het niet waar worden gemaakt. Processen moeten ook vastgelegd worden voor marketing activiteiten en campagnes, volgens mevr. Fakkert. Ze zijn er ook. Langs welke personen moet je om een product te introduceren zodat je ook geen stappen vergeet en geen juridische fouten kan maken. Processen zijn nu puur qua denkraam, processtappen. Niet een vast format binnen die tijd moet dat gedaan zijn. Moet je ook niet willen. Per proces kan er bedacht worden wie wat en hoe gaat doen. Dus die afspraken worden voorafgaan aan het project gemaakt.
Anders vergeet je partijen.
Intensief contact met verschillende afdelingen. Voorbeeld 18 partijen stempel voor goedkeuring voor nieuwe producten. Ook afspraken vastgelegd tussen verschillende afdelingen.
Conclusie van het interview:
De Rabobank is al erg ver met het implementeren van procesmanagement. Heel veel wordt geregistreerd, veel processen zijn bekend en ook resultaten worden getoetst, gemeten en
geregistreerd. De PDCA cyclus wordt toegepast. De Rabobank weet heel goed hoe het moet maar heeft alleen nog een beetje moeite met haar eigen omvang en cultuur.
BPM kan direct aangeboden worden aan de marketing afdeling van Rabobank, alleen zijn ze daar zelf al mee bezig en hebben ze niet direct hulp nodig van een extern consultant.
Extra
S.D.Seffinga 23
Appendix XVII
Interview 2.
Manager customer intelligence, houden zich bezig met database marketing. Met tools word klant data opgeslagen, verwerkt en conclusies uitgetrokken. Daarnaast klanten analyses, functioneel beheer van klantdata en veldonderzoek.
Deze afdeling zit helemaal aan de voorkant van de waardeketen. De klantinformatie is het
startpunt voor de waardeketen. De afdeling is een onderdeel van Marketing. De marketing afdeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van nieuwe producten, aanpassingen en campagnes. Marketing bepaald het klantbeleid, dit op basis van doelgroepen. Hoe maak je contact met de klant, welke producten en wat willen we met die klant. Marketing wordt niet gezien als een proces. Maar kan wel worden gezien als één van de primaire processen.
Alles wordt binnen RVS als een proces beschreven, behalve marketing. Via Aris worden alle processen beschreven omdat het niet te ‘vangen’ was. De processen zijn vooral gericht op uitvoeringsprocessen, er is sinds kort een marketing actieproces. Dit word niet gezien als een kernproces, eerst dacht men dat dit heel ontastbaar zou zijn en niet concreet, maar nu men er mee bezig is geweest is het eigenlijk heel concreet. Het denkproces wordt niet beschreven.
Dit is/wordt net ingevoerd. Marketing afdelingen zijn vaak moeilijk te besturen. Marketers vinden het eigenlijk heel lastig. RVS is een productiegestuurde organisatie, dus daarom werd er per dag bekeken wat er gedaan moest worden. Marketers zijn meer actiemanagers dan lange termijn managers. Dit draait langzamerhand wel om, er wordt nu veel meer op doelgroepen gericht, een verschuiving van korte en lange termijn.
Meer gegevens moeten bekend zijn, bijv. geboortedatum v. kinderen. Dit wordt niet gevraagd tijdens introductie gesprek. Daarom zijn marketers nu ook aan het denken dat wanneer ze de gegevens nodig hebben, dat ze naar het proces moeten kijken, omdat daarin moet worden ingevoerd dat er bijv. naar de geboorte datum van de kinderen moet worden gevraagd. Marketing afdelingen worden uitgerekend op output; omzet, productie, compliance, aantal
contacten en klanttevredenheid. Het is wel lastig om marktaandeel te bepalen, omdat er te kleine verzekeraars zijn.
RVS is te typeren als een customer intimacy organisatie, daarnaast ook gericht op operational excellence. RVS kiest duidelijk niet voor product leadership. De organisatie brengt niet veel/vaak nieuwe producten op de markt.
De marketingstrategie is gebaseerd op de algemene speerpunten, marketing schrijft een plan hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan deze algemene strategie.
Cultuur, marketing cultuur binnen RVS is te typeren als een sales cultuur, marketing is daaraan ondersteunend. De back office is gericht op operational excelence, marketing bots daarmee soms door creatieve ideeën die de operational excelence verstoren. Daar is een duidelijk verschil in te zien. Dit wordt echter wel vaak in goed overleg opgelost. Marketer houdt altijd het gevoel dat hij niet altijd kan doen wat hij/zij voor ogen had.
Er zijn prestatie-indicatoren opgesteld (marketing actie proces). Het verloop in Marketers is erg groot (3 a 4 jaar). In de andere afdelingen blijven de medewerkers langer. Door deze verhouding zijn er soms botsingen omdat de marketer weer opnieuw moet leren hoe het moet gaan, daarom zijn de processen ook erg goed om de continuïteit te waarborgen. Overdrachtsmomenten zijn vastgelegd waardoor het systeem hetzelfde blijft. Dit wordt het T-16 principe genoemd. T is tijd en 16 weken daarvoor moet er een actie starten om het op tijd af te krijgen. Dat is het gemiddelde doorloop proces, dan kunnen garanties worden gegeven, marketing is de opdrachtgever, hierover is geen discussie. Iedereen weet dat marketing de opdrachtgever is, en iedereen werkt volgens deze regels.
S.D.Seffinga 24
Per project wordt er vooraf een marketing briefing gemaakt (PvA) hij doet er verstandig aan om dit te overleggen met de verschillende organisaties, waar iedereen zijn handtekening onderzet. Dit plan van aanpak is heel specifiek. Dit is ook gebeurd door ervaring, eerst werd er door een marketer een plan geschreven en kwam men er halverwege achter dat het niet uitvoerbaar was, daarom nu vanaf het begin overleg en commitment. De marketing manager legt vast wat hij wil, de campagne manager of project manager bepaald hoe hij/zij dat wil.
Aan het einde van een project wordt er geëvalueerd, op basis van proces en kwantiteit (resultaat). Deze evaluaties worden meegenomen naar het volgende project en er wordt van geleerd. Echter door het snelle verloop van marketers kan dit beter en efficiënter. Alles kan wel terug worden gelezen over hoe is alles gedaan en door wie. Een KPI voor een marketer is dat er een PVA moet worden geschreven, en deze aan een aantal eisen moet voldoen.
De noodzaak van proces management wordt goed duidelijk gemaakt. Daarom moet marketing wel! Klantprocessen vragen gewoon standaard processen, anders wordt het onoverzichtelijk en kunnen beloftes niet waar worden gemaakt. En elk radertje moet kloppen om de klant tevreden te stellen. Het klinkt wel heel goed op papier, echter in de praktijk zal het ook anders werken, een marketer wil het op het laatste moment net nog even anders. Dan komt het persoonlijke aspect ook in beeld en is het nodig om toch even een aanpassing tussendoor te doen.
Nieuwe producten op de markt brengen is geen doel van RVS. De laatste introductie was 4 jaar geleden.
Nadelen van BPM komen naar boven wanneer het verkeerd gebruikt wordt. Wanneer het heel strak wordt nageleefd kan het beklemmend werken. Het moet niet bureaucratie in de hand werken. Er moet ook vanaf geweken worden. Omdat groei een doel is en daarom moet je ook inspelen op kansen. Bewust risico’s durven nemen. Dit is het enige nadeel wat er gezien wordt. De
accountability van marketing vraagt om prestatie management.
En marketer wordt beoordeelt op de ‘waterval’ dit betekend dat er een x aantal klanten van wordt benaderd, tot het punt dat de klant het product heeft gekocht. Mail, naar 100 mensen, 50 mensen reageren, 25 willen een gesprek, 10 willen een follow up en 5 kopen het product. Elk deel kan worden verdeelt per afdeling, deze afspraak is dus een afspiegeling van een afdeling.
Tv reclames zijn moeilijk meetbaar, tot nog toe kan er alleen worden gemeten op klantbekendheid. ‘Een euro wordt voor de helft verkeerd uitgegeven, je weet alleen niet welke’
S.D.Seffinga 25
Appendix XVIII Interview 3.
Marketing zit binnen Sara Lee aan de voorkant (begin) en aan de achterkant (einde) van de waarde keten van Sara Lee. De waardeketen moet opgesplitst zijn in twee stukken, een
informatiestroom en een productstroom, deze beide creëren een waarde. Bij marketing begint deze informatiestroom, vervolgens gaan alle andere onderdelen van de waardeketen iets met de
informatie doen, tot operations en vanuit operations komt het terug bij marketing. Marketing is er dan verantwoordelijk voor om dit product goed op de markt te zetten. Marketing gaat monitoren en bijsturen, deze informatie wordt weer terug de keten ingestuurd. De informatie wordt door kwalitatief en kwantitatief onderzoek vergaard.
Marketing wordt absoluut gezien als een primair proces binnen Sara Lee, zeer zeker. Een aantal prioriteitsprocessen. Marketing is een fundamentele speler bij die processen. Sara Lee is zowel een outside-in organisatie als een inside-out. Op dit moment nog ‘iets teveel outside-in’. Er zou meer gelet moeten worden op de informatie uit de markt. Er is een evolutie aan de gang. Ideeën komen zowel uit marketing afdelingen (functionele toepassingen) ook R&D afdelingen (technologie ideeën). Beide functies zijn hier in gespecialiseerd.
Marketing wordt bestuurd door het bestuur door financiële objectieven. Bijvoorbeeld % sales value. Marketing heeft wel de vrijheid om creatief te denken om projecten te introduceren die volgens hen succesvol zullen zijn. Ze worden niet álleen op omzet worden afgerekend. Ook op percentage omzet op nieuwe producten.
Marketing wordt ook beoordeelt op een impact analyse van klanten in een ‘Brand Piramide’ (Repetitive buying, impact bij de consument).
Je moet je merken sterk maken, ook een duidelijk doel van marketing.
De organisatie richt zich nog teveel op alle drie, stuck in the middle. Misschien is customer intimacy het meest onder geschikt. Sara lee zou zich meer moeten richten op voornamelijk operational excellence en customer intimacy. Producten zullen succesvol zijn wanneer die andere twee goed zijn!
Customer intimacy is wel moeilijk voor gewone consumer producten omdat de winkels het uithangbord zijn. Sara Lee is hier wel mee bezig, zie D.E. winkels en internet.
Marketing doelstellingen zijn gebaseerd op de algemene doelstellingen. De groeipeilers worden gelinkt aan verschillende categorieën. Zoveel procent moet er groeien etc. De link met de missie is niet voor iedereen helder.
Marketing wordt verder afgerekend op Brand pyramid. Je moet dat zien als een trechter. Bovenin gooi je alle klanten, daarna moet je de conversie´s minimaliseren. Je moet proberen om de meeste klanten boven in de pyramide te houden. Dat betekend terugkerende, loyale klanten.
De marketing cultuur is te typeren door een hoge mate van entrepreneurship, daardoor minder gestructureerd, niet proces georiënteerd. Eerder strategisch dan operationeel gefocused. Dit verschilt sterk uiteraard met de andere afdelingen, hiervoor zijn ook andere mensen nodig. Tussen andere organisaties is ook een andere cultuur te herkennen dan de cultuur van Sara Lee. Dit komt o.a. door de extreme groei die Sara Lee doorgemaakt heeft. De koppelingen tussen de vele kleine bedrijven heeft geleid dat de cultuur anders is, het resultaat moet er komen, zonder op een procesmatige vorm te werken. Het was een voordeel, nu niet meer. Iedereen zit nu onder een ´ander dak zit´ hierdoor is de afstand groter geworden en was meer structuur een voordeel geweest.
Een marketing afdeling verschilt opzich niet van andere afdeling, elke functie probeert voor zijn eigen deur te vegen. Het is meer weerstand tegen de verandering dan de inhoud van de verandering.
De samenwerking tussen marketing en de rest van de organisatie is slecht. De communicatie van buiten naar binnen is goed. De communicatie/vertaling naar binnen is slecht. Er is nu veel meer structuur nodig om alles goed te organiseren. Marketing is niet het buitenbeentje. Alle
S.D.Seffinga 26
er ruimte voor interpretatie. Er is wel een proceseigenaar, puur functioneel gerelateerd, die heeft geen invloed op de inhoud. Weerstand voor verandering, maar ook veel discussies tussen de blokken in (rollen en verantwoordelijkheden). Wanneer alle blokjes op zijn eigen prestaties stuurt is dat niet goed (niet de som der gelijken is het geheel).
Het is dus nodig om beide te doen, zowel meten op algemene resultaten als op individuele silo resultaten. Het moet wel een link met elkaar hebben. Een aantal indicatoren moeten vertaald worden per functie. Daarmee beïnvloed je de verschillende silo’s.
Processen remmen de creativiteit niet, het tegendeel is waar. Creatief brandjes blussen zal niet bijdragen aan een creatief eindproduct. Het is beter om die energie te investeren in nieuwe ontwikkelingen.
Begonnen is om top-down proceseigenaren te benoemen. Het staat hoog op de agenda. Processen zouden dan niet alleen op strategie en plannen afgerekend worden maar ook op executie van de processen. Dus daarom worden verantwoordelijkheden gedeeld en gesplitst.
Binnen marketing worden processen wel goed uitgevoerd. Het licht niet puur aan een Marketing probleem. Het zal hetzelfde zijn bij andere organisaties. Het is het hokjes denken wat het probleem is. Bij marketing gaat het wel moeilijker omdat het geen tastbaar proces is. Omdat het niet
concreet is kan het minder goed uitgevoerd worden. Maar daarom kan je niet zeggen dat daardoor marketing minder goed kan samen werken met andere organisaties.
Proces denken wordt vaak gezien als een doel opzich, dat is het absoluut niet, want blokjes tekenen kan geen doel zijn. Echter wordt het wel vaak zo gezien.
Het is van belang om de binding terug te krijgen tussen de losgeknipte hokjes. Het
andere/verkeerde beeld zo concreet mogelijk maken om de weerstand te verminderen. Welke KPI’s staan hier onder druk en hoe kunnen we dat veranderen. Dus bijvoorbeeld hoe kunnen we Out of Stock voorkomen.
Er is een nauwe samenwerking met Sales en Marketing. Campagnes worden bedacht en niet gecommuniceerd met de binnenkant van de organisatie. Het is niet zo dat alles in de soep loopt maar Out of stock komt voor.
Afstemming, planning en controle kan gewoon beter.
Het kan ook zo zijn dat je door productie achterstand het later gelanceerd wordt.
Verantwoordelijkheden zullen in de toekomst op basis van de briefing verdeelt worden. De briefing zal het proces beschrijven, deze briefing wordt naar iedereen gestuurd, de verschillende afdelingen kunnen dan beginnen met het onderzoeken of het haalbaar en goed is.
Wanneer het in de toekomst goed gaat zullen de afdelingen steeds heen en terug communiceren (hand-overs). Dit idee, kan het uitgevoerd worden, terugkoppeling.
Crossfunctionele teams zullen een afvaardiging zijn van elk domein. Deze rapporteren aan de afdeling en aan de proces eigenaar.
Nadelen zijn er niet, alleen weerstand maar wanneer het goed geïmplementeerd is zal het alleen maar positief zijn.
Business proces management kan worden omschreven door vier peilers namelijk: Controle, samenwerking, prestatiemeting en ‘Leiderschap’.
Er is een bepaalde vorm van leiderschap nodig om processen te laten slagen, omdat de leiders het niet oppakken mislukken processen vaak. Leiders zijn vaak niet crossfunctioneel georiënteerd. En dat is wel positief voor een leider, die in verschillende afdelingen gekeken hebben. De scope van die managers is veel breder, die kunnen zich voorstellen voor wat er gebeurd binnen de
organisaties.
S.D.Seffinga 27
Appendix XX
Interview 5.
Consumer finance afdeling van ‘De Lage Landen’.
Deze afdeling is ingedeeld in 4 afdelingen (zie document) bestuurd door een commercieel directeur.
De communicatie is slecht, de budgetten worden verdeeld op basis van gevoel en meningen. Er wordt niet samengewerkt tussen de afdelingen en andere functies binnen Lage Landen zoals de front office.
Targets worden in een jaarplan bepaald, de weg daar naartoe is vrij. Veel marketers willen wel wat meer houvast/control. De commercieel Directeur is daartegen, hij is echter wel de opdracht gever om 7 kernprocessen in kaart te brengen, waarom omdat hij dan processen heeft.
Er wordt wel gemeten wat de omzet (stijging) is, echter wordt hier weer niets meegedaan, wel woorden als jullie moeten volgende maand ‘meer’ verkopen anders gaat de stekker eruit. Er kan volgens Lieke ook getoetst worden op hoeveel bellers/hoeveel nieuwe klanten.
Er zijn wel veel regels, i.v.m. legal, m.b.t. goedkeuring van grote plannen en handtekeningen voor lancering, de terugkoppeling is echter weer zeer slecht. Het plan is goed of fout, geen concrete feedback.
De afdelingen doen niet aan documentatie, documenten worden niet bewaard en gecodeerd. De stuurgroep wil wel meer processen in kaart gebracht zien, maar ziet ook dat de Commercieel directeur er niet voor open staat en dus ook niet enthousiasme naar medewerkers kan tonen. De afdeling ‘Rabo’ wordt wel grotendeel gecontroleerd door de Rabobank (moederbedrijf). Hoe meer ‘blabla’ medewerkers hebben hoe minder ze moeten weten van processen. Processen betekend beperking van vrijheden, maar controle punten.
De verschillende functies binnen de afdeling marketing/sales van consumer finance, werken ook met verschillende programma’s, verschillende drukkers, verschillende website hosts etc etc. Het woord BPM wordt nooit gebruikt, het is in control brengen van de organisatie.
Kortom het is ongestructureerd, het target is bekend, de weg ernaar toe niet!
Daarom door processen hoeft het resultaat niet top te zijn als de weg er naar toe maar goed is, dan kan er halverwege ook nog wat aan gesleuteld worden.
BPM moet niet gebracht worden als ideaal maar in concrete voordelen. Wat levert het de marketing afdelingen op om volgens BPM principes te werken.
Crediam communiceert nog redelijk met haar front office en met elkaar en werd uitgeroepen tot beste krediet verstrekker van Nederland 2007 door:
- Het nakomen van beloften
S.D.Seffinga 28
Appendix XXI
Interview 6.
Product en risico management voor basis assortiment. 1. risico management 2. behoefte clusters 3. Basis assortiment a. Zekerheid b. Leven c. Vermogen Overlappingen over afdelingen.
Product management – wil de Rabobank ‘van af’. Het is geen fabriek die een product
maakt/beheert. Ze willen meer naar Assortiment managers – inspelen op behoeftes van klant binnen formules. Product manager moeten vooral in opdrachtgevende rol zitten, zodat ze naar bijv. Interpolis gaan om het product te produceren. Product/assortiment manager moet opdracht geven vanuit de geconstateerde behoefte van de klant.
Product management – valt niet onder het Rabobank primaire proces. Wel het primaire proces van Marketing, maar dhr. van Aart vind dat product management een faciliterende functie is.
Waardeketen zie document: waarde keten particulieren. Twee waardeketens.
Een waardeketen – klanten van vraag naar product. Een waardeketen – Marketing van klant naar product. Behoefte - Belofte – Bewijs
Bij de ontwikkeling van producten hoeft de strategie niet altijd leidend te zijn, de strategie kan ook aangepast worden.
Bijvoorbeeld wanneer er snel gereageerd moet worden op nieuwe ontwikkelingen. Inspelen op nieuwe ontwikkelingen / trends moet kunnen.
Klanttevreden – medewerkertevredenheid zijn belangrijke graadmeters.
Daarnaast financiële stabiliteit – woekerprijzen – of marketing investeringen moeten in proportie zijn. Fantastische producten maar enorm duur zijn, zijn niet te verkopen.
Aantal doelstellingen die voor heel marketing gelden, de verschillende afdelingen zijn afhankelijk van elkaar, die afdelingen moeten in evenwicht zijn.
Medewerkertevredenheid, doelstellingen o.b.v. NVO doelstellingen. Bijvoorbeeld iedereen doet het licht uit, wanneer er naar huis wordt gegaan. Meerdere doelstellingen.
Alles in dienst voor de klant! Tevreden medewerkers kunnen ook beter klanten bedienen.
Klant onderzoek wordt gedaan naar behoeftes en ook producten worden getest bij klanten, met de vraag of in de behoefte wordt voorzien door het nieuwe product.
Vooraf worden doelstellingen in jaarplan opgenomen waar de gehele marketing keten aan moet voldoen. Samenwerking daarom erg belangrijk. Ook individuele doelstellingen, varieert per assortiment management. Altijd op basis van behoeften. Rabobank is dus duidelijk een outside-in organisatie.
Toch ook invloed van ontwikkelingen, Europese wetgeving, dus dit heeft ook grote invloed op de ontwikkeling van producten. SEPA – betalingsverkeer in Europa is verschillend heeft dus invloed op de producten voor de klant. Het kan een vervelende impact voor de klant hebben.
Particulieren – richt zich voornamelijk op operational excellence. Toch is customer intemacy ook een speerpunt, zonder het een kan het ander niet, volgens v. Aart.
Met 7 miljoen klanten moet het proces gestroomlijnd zijn. Het moet gewoon snel gaan. Het goed werkende proces is heel primair voor een klant.
S.D.Seffinga 29
betrokken en worden de plannen ontvouwd en worden al afspraken gemaakt voordat er begonnen wordt.
Een product pakket is behoorlijk stabiel. Producten kunnen ook verbeterd / aangepast worden. De looptijd van een product is een aantal jaren, met dat idee wordt iets ook op de markt gebracht. Vaak gekoppeld aan een systeem dus moet terug verdiend worden in een aantal jaren.
Worden aangepast a.d.h.v. behoeftes, ontwikkelingen, regelgeving. Feedback over producten komt van wet, banken, klanten, sales. Klanten kunnen aangeven dat producten achterhaald zijn, goede producten maar…
Sales is hierbij ook erg belangrijk, zij voelen of het product goed of niet verkocht worden. Is ook erg afhankelijk van de klant.
Marketing cultuur – is zeker anders dan andere afdelingen. Product management kijkt meer naar risico’s. Marketing puur naar klant, wat gaat de klant kopen etc. iedereen heeft bepaalde rollen. Marketing cultuur moet ook anders zijn. Product management moet ook kritisch, risico’s
beheersen. Marketing is dynamischer, creatiever, zij moeten de tamtam slaan. De culturen kunnen tot spanningen leiden. Hoort er ook bij.
Hoe ervaart u prestaties van gehele organisatie, Rabobank loopt erg voor als je kijkt naar
innovaties. Innovatieve producten, onderscheidend en goed. Komt mede door de aparte structuur van de Bank, geen aandeelhouders. De missie is: de klant bedienen. De drijfveer is niet geld verdienen, wel noodzakelijk maar niet het doel om winst te maken voor aandeelhouders. Producten die passen tegen goeie prijs is het doel.
Betrokkenheid van de coöperatie is een groot voordeel. Innovaties kunnen ook vanuit lokale banken komen.
Prestatie indicatoren – financiële stabiliteit.
Het is moeilijk om specifieke acties te meten binnen de marketing tak. Er wordt nu nog wel gemeten op totale prestaties. Dit is voor de medewerker niet herkenbaar en stimuleert daarom niet. ‘ik verkoop dat toch niet’. De totale prestaties moeten gesplitst worden in
verschillende rollen zodat elke rol zijn eigen prestatie indicatoren krijgt.
Tijd en kwaliteit, geld kunnen afspraken te maken. Er zijn instrumenten te ontwikkelen. Het is heel lastig, zullen indirecte prestatie indicatoren zijn.
Per project wordt er een plan van aanpak geschreven, alle afdelingen zijn hierbij betrokken, dit wordt vastgelegd in Prince 2.
Samenwerking niet alleen met marketing keten, ook met de ‘fabrieken’ (bijv. interpolis) deze fabrieken moeten wel weten wat ze moeten maken en wat er van ze verwacht wordt. Ook contact met juridische zaken, en worden ook betrokken bij het project plan. De beschrijving geeft precies aan wat er verwacht wordt (tijdlijnen, producten, kwaliteit etc).
Business process management
Sturen processen, belangrijkste: stuurt op bepaalde processen. Kan een klant proces zijn maar ook ontwikkel proces.
Creatieve wordt toch als tegengestelde gezien van processen. Nadelen van proces management kan zijn dat afspraken te nauw worden gedefinieerd. Het middel moet het doel dienen en niet hinderen, alles wat je gaat beschrijven moet tussen de oren gaan zitten en niet alleen op papier. En er moet altijd ruimte zijn om te zeggen, ik wijk er nu vanaf om dit anders te doen omdat dat op dit moment zo moet zijn. Iets heel creatiefs moet mogelijk zijn om geïntroduceerd te worden. Er moet dan afgeweken kunnen worden van de beschreven regels en processen. Voorbeeld is handtekening halen: volgens regels via via, sneller om even snel langs te lopen wanneer mogelijk, het moet wel nuttig zijn.
Voordeel is duidelijke samenwerking, afspraken en verantwoordelijkheden. Gaat niet altijd even gestroomlijnd.
S.D.Seffinga 30
Appendix XXIII Interview 8.
Voor een campagne of product introductie wordt wel een PVA gemaakt maar geen proces beschreven. Het doel en Geld is bekend maar de weg er naar toe absoluut niet.
Processen worden sowieso niet opgesteld, doelen wel, maar ‘val me niet lastig met hoe ik het moet doen’. De invulling is dus vrij, en daardoor ontstaan verschillende eindproducten zijn
beschrijvingen niet voldoende.
‘Processen slaan alles dood’. Creativiteit, flexibiliteit, originaliteit, prettige werkomgeving. Marketers denken op een korte termijn, ze zijn voordurend aan het brandjes blussen en hebben daarbij geen ook voor het groter goed.
Het voorbeeld van de plintjes is gemaakt. Een nieuwbouw huis wordt opgeleverd en is wel af, alleen de afwerking van de plintjes etc. is nog niet gebeurd. Deze worden recht opgezet en gepland dat dit nog wel gaat gebeuren, maar meestal gebeurd dit niet meer omdat het zo wel ‘prima’ is. Er is geen eer aan te behalen en het kost toch veel energie om alle plintjes te monteren.
80% goed is ook goed voor Marketing, omdat het dan ook wel werkt. Dit is de eerste reden van onbegrip tussen anderen afdelingen en marketing. Omdat het op de marketing afdeling wel perfect moet zijn. Wanneer een systeem niet perfect is, zal het vroeg of laat aan het licht komen dat er iets niet klopt. Er is daardoor weinig begrip t.o.v. andere afdelingen, botsingen ontstaan.
Daarnaast is er frustratie rond de bedenktijd van marketing afdelingen, ze kunnen eerst maanden denken over een nieuw concept, en wanneer het bedacht is verwachten ze van de ‘vervolg
afdelingen’ dat ze binnen een aantal dagen/weken het product uitwerken.
Er is een standaard manier van werken omdat dit altijd zo gaan. Deze manier is niet vastgelegd, wordt niet kritisch bekeken en er wordt niet van ‘geleerd’ voor de volgende keer. Dus er wordt niet geleerd van fouten ook niet verbeterd.
‘Commercie is leidend’ – in praktijk is dit niet altijd mogelijk omdat bijv. onderhoud niets met commercie te maken heeft, toch erg belangrijk is.
Marketing wordt vooral afgerekend op ‘NPS’, klanttevredenheid, omzet, marktaandeel en
klantretentie, dus vooral op de output van de organisatie. De weg daar naar toe is niet belangrijk. Er zijn wel algemene (hoge) doelstellingen geformuleerd, maar in de praktijk worden doelstellingen aangepast en worden de haalbare aspecten veel eerder benadrukt en gehaald.
Projecten worden uit marketingoogpunt vaag geformuleerd, hierdoor is men niet verantwoordelijk, schuift men dat af naar de volgende partij, kan iedereen zijn eigen invulling geven en worden de gevraagde producten heel anders gemaakt. Hierdoor kunnen beloftes niet na worden gekomen (Voorbeeld van rode of blauwe deur, het is een deur, maar niet de juiste). Wanneer alles strak gedefinieerd wordt zal de bewegingsvrijheid afnemen en dat wil men juist niet (door het wel te doen, creëer je veel meer rust, vertrouwen, controle en juiste kwaliteit, dan pas kun je leveren wat er gevraagd wordt). Externe partijen willen juist alles vastgelegd hebben zodat ze alleen maar hoeven uit te voeren waardoor ze geen fout kunnen maken.
Er zijn wel cross functionele teams om zaken beter te bespreken, maar wanneer een marketer wordt geconfronteerd met lange termijn plannen, haakt hij/zij snel af omdat dit ‘geen invloed heeft op de hedendaagse problematiek/bedrijfsvoering’.
Hier zit ook een duidelijk spanningsveld met BPM en Marketing korte vs. lange termijn.
Je moet marketers niet vragen om het proces te beschrijven. Een verbeterde time to market, vind men niet interessant, een verbetering van het product is niet interessant wat een marketer wil weten is of mensen tevreden zijn en of er veel verkocht wordt.
S.D.Seffinga 31
‘Er zijn binnen de Rabobank stemmen die zeggen dat er meer volgens het Amerikaanse model moet worden gewerkt’. Harder afrekenen op prestaties. De collectieve doelstellingen hebben nu wel invloed op de bonus die men krijgt, misschien nog wel strenger werken. Meten is weten.
Proces denken wordt tijdens marketing opleidingen niet behandeld. Daarom schieten marketers te kort in het zien van het belang van processen.
Bij de bank is het proces minder zichtbaar dus moeilijker te ‘vangen’. Wanneer een product of proces zichtbaar is kan hierbij een beter proces worden bedacht en kan er beter worden gezien wat er goed gaat en wat efficiënter kan. Door aspecten visueel te maken door bijvoorbeeld modellen of prototypes kunnen processen inzichtelijker worden gemaakt, dan gaat het beter.
Tussen afdelingen moet begrip ontstaan, daarom is leiderschap (zie ook Sara Lee) belangrijk. Een goede leider moet verstand hebben van verschillende afdelingen en daar de verschillende issues onderkennen wil de manager het belang van afdelingoverkoepelende processen zien. Processen binnen de afdelingen zijn wel redelijk goed geregeld, de vertaling naar de volgende afdeling is een probleem. Het zogenaamde over het hek gooien gebeurt vaak.
