Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Als laatste onderdeel van de Masteropleiding ‘Marketing Management’ heb ik bij Haarsma Verswaren B.V. te Heerenveen een onderzoek uitgevoerd naar de haalbaarheid en de mogelijkheden voor het introduceren van een nieuwe winkelformule. Een onderwerp dat ik persoonlijk aantrekkelijk vond, gezien mijn interesse in de levensmiddelenbranche. Ik hoop voor Haarsma Verswaren B.V. een interessante en nuttige afstudeerscriptie te hebben afgeleverd.
Dit afstudeeronderzoek heeft mij in de gelegenheid gesteld mijn opgedane theoretische kennis in de praktijk te brengen. Het bood mij de kans in de keuken van een organisatie te kijken. Door de relatief kleine omvang was het mogelijk om van alle facetten van de organisatie iets mee te krijgen, dit heb ik als zeer leerzaam, erg leuk en interessant ervaren. Binnen Haarsma heb ik veel vrijheid mogen ervaren bij de invulling van mijn onderzoeksproces, iets wat ik erg prettig heb gevonden. Graag wil ik iedereen van Haarsma bedanken voor hun medewerking en interesse die zij in mijn onderzoek hebben getoond en ook de gezelligheid die ik met hun heb mogen ervaren.
Ik wil de volgende personen bedanken die dit onderzoek mede mogelijk hebben gemaakt: Als eerste de heer Wim Haarsma, die mij de mogelijkheid heeft gegeven mijn afstuderen in zijn bedrijf te kunnen doen en daarnaast mijn dank voor zijn adviezen. De heer Hans Berger, mijn begeleider vanuit de universiteit, die voor mij klaarstond met advies, feedback op ingeleverde stukken en opbouwende kritiek. De heer Albert Peter Veldkamp heeft mij binnen Haarsma Verswaren B.V. begeleidt, hiervoor mijn dank. Mijn tweede begeleider vanuit de Faculteit, de heer Auke Hunneman, ook bedankt voor de nuttige feedback.
Tenslotte gaat mijn dank uit naar mijn ouders, vriend, broer, zus en vrienden voor hun tips, motivatie en interesse tijdens mijn afstudeerperiode!
Ik nodig u graag uit verder te lezen en wens u veel leesplezier.
Heerenveen, december 2006
Johanna bij de Leij
Samenvatting
De slagerijbranche is de laatste jaren aan vele veranderingen onderhevig. Om hierop in te springen heeft Haarsma Verswaren B.V. een nieuw winkelformuleconcept bedacht. Haarsma Verswaren B.V. is een verswarengroothandel te Heerenveen en is een totaal grossier voor slager, poelier, visspeciaalzaak, AGF-detaillist, catering, supermarkt, kaasspeciaalzaak, delicatessenwinkel en horeca in food en non- food. De doelstelling in deze scriptie is het onderzoeken van de haalbaarheid van het nieuwe winkelformuleconcept. De vraagstelling die uit de doelstelling volgt is:
Is het haalbaar het formuleconcept ‘Uw Slager’ van Haarsma Verswaren B.V. te introduceren?
Om antwoord te geven op deze vraag is een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd, waarbij de haalbaarheid bepaald zal worden door het ontwerp van de formule, het draagvlak voor de formule, externe ontwikkelingen en het definitieve ontwerp van de formule. In deze scriptie is een literatuuronderzoek gedaan naar klantwaardemanagement, productintroducties en innovaties en franchising. Wat Haarsma met het formuleconcept wil bereiken is het tegemoet komen aan de wensen van de klant, de binding met de huidige klanten versterken en nieuwe klanten aantrekken. Dit kan samengebracht worden onder ‘klantwaardemanagement’. Het realiseren van superieure waarde voor klanten vormt zowel het uitgangspunt als het doel van klantwaardemanagement. Door de markt en de klant als leidraad te nemen kunnen verdedigbare concurrentievoordelen gerealiseerd worden en daarmee een bovengemiddeld bedrijfsresultaat. Naast Haarsma zijn ook de verswarenhandels Boonstra en Huiskes bij dit project betrokken.
Er is zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek gedaan. Er is gebruik gemaakt van een empirisch onderzoek in de vorm van een persoonlijk interview. Voor interviews is gekozen omdat het de aangewezen methode van dataverzameling is als geen of weinig informatie voorhanden is en het gaat om kennis, houdingen, attitudes of opinies. Er is een steekproef getrokken uit de populatie. De populatie bestaat uit slagers, verdeeld in twee groepen: slagers die klant zijn van Haarsma, Boonstra of Huiskes en slagers die niet klant zijn van Haarsma, Boonstra of Huiskes en gevestigd zijn in het marktgebied van Haarsma, Boonstra of Huiskes.
Uit het empirisch onderzoek bleek dat slagers bij een formule gaan voor de ondersteuning, de uitstraling en het aangesloten zijn bij een organisatie. De belangrijkste onderdelen van een formule zijn voor de slagers de uitstraling, de kwaliteit, bijeenkomsten (4 – 8 keer per jaar), poster en A4 levering, het meedenken met de slager, decoratie levering en het concurrentievoordeel wat de formule mogelijk oplevert. Minst belangrijk waren training en opleiding via de formule, spaaracties en een verplichte assortimentssamenstelling. De bedachte naam ‘Uw Slager’ werd door 47,6% als goed ervaren. Op een schaal van aantrekkelijkheid werd het logo door 25,6% van de slagers als erg aantrekkelijk bevonden en door 51,3% als aantrekkelijk. Van de slagers vond 59% een verplichte afname als eis van de formule goed. De andere slagers zijn tegen een verplichte afname met als voornaamste reden dat ze vrij willen zijn in hun keuzes. Een geschikt percentage voor een verplichte afname vinden de slagers 75 tot 100%. Voor een maandelijkse vergoeding werd een bedrag van €50 of
€100 als redelijk gezien.
Slagers staan zeker open voor een slagerijformule, met als belangrijkste redenen de ondersteuning en de uitstraling die een formule biedt. Naar aanleiding van de resultaten uit het literatuuronderzoek, de omgevingsanalyse en de onderzoeksresultaten kan gezegd worden dat er zeker draagvlak voor de formule is en dat het concept genoeg potentie heeft om een succes te worden, mits uiteraard goed ondersteund en continu vernieuwd vanuit de betreffende organisaties.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 2
1. Inleiding... 5
1.1 Haarsma Verswaren B.V... 5
1.1.1 Slagerijbranche... 5
1.1.2 Formuleconcept ‘Uw Slager’ ... 5
1.1.3 Methodologie ... 6
1.2 Onderzoeksaanpak ... 6
1.2.1 Probleemstelling... 6
1.2.2 Doelstelling ... 9
1.2.3 Conceptueel model ... 9
1.2.4 Onderzoeksmodel... 11
1.2.5 Deelvragen ... 12
1.2.6 Randvoorwaarden... 13
1.2.7 Wetenschappelijke relevantie... 13
1.2.8 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden ... 14
1.2.9 Afbakening ... 15
1.2.10 Analyse en rapportage ... 16
1.2.11 Definities ... 16
2. Haarsma Verswaren B.V. ... 17
2.1 Doelstelling/ missie ... 17
2.2 Logistiek... 17
2.3 Voedselveiligheid... 18
2.4 Veiligheid ... 18
2.5 Opleiding ... 18
2.6 Klachtenregistratie ... 18
2.7 Inkoop en leveranciersbeoordeling ... 19
2.8 Loyaliteitsprogramma’s/ spaarsystemen ... 19
2.9 VWU VersGroep... 19
2.10 Werkwijze ... 20
2.11 Partners van Haarsma Verswaren B.V. ... 20
3. Literatuuronderzoek ... 21
3.1 Klantwaardemanagement ... 21
3.2 Innovatie en het MKB ... 22
3.3 Soorten innovaties ... 23
3.4 Succesfactoren... 24
3.5 Uitvoering van productontwikkeling ... 27
3.6 Looptijd van een concept ... 28
3.7 Beslissingsproces consumenten ... 29
4. Franchising... 31
4.1 Inleiding ... 31
4.2 Definities ... 31
4.3 Introduceren van een franchiseformule... 32
4.4 Vormen van samenwerking... 33
4.4.1 Intensieve samenwerking ... 33
4.4.2 Traditionele franchise... 34
4.4.3 Moderne franchising ... 34
4.4.4 Europese franchising ... 34
4.5 Motieven voor franchising ... 35
4.6 Voorwaarden ... 35
4.7 Succesfactoren... 35
4.8 Fouten die vaak gemaakt worden... 37
5. Marktanalyse ... 38
5.1 Economische/ maatschappij ontwikkelingen ... 38
5.2 Groothandel ... 38
5.2.1 Inleiding ... 38
5.2.2 Ontwikkelingen in de groothandel ... 39
5.2.3 Innovatie in de groothandel... 39
5.2.4 Het innovatieproces in de groothandel... 40
5.3 Levensmiddeldetailhandel... 40
5.3.1 Inleiding ... 40
5.3.2 Macro-omgevingsfactoren ... 41
5.3.2.1 Demografische ontwikkelingen... 41
5.3.2.2 Economische ontwikkelingen ... 41
5.3.2.3 Politiek Juridische ontwikkelingen ... 42
5.3.2.4 Ecologische ontwikkelingen ... 42
5.3.2.5 Sociaal-culturele ontwikkelingen ... 42
5.3.2.6 Technologische ontwikkelingen... 42
5.3.3 Trends in voeding... 43
5.3.4 Samenwerking ... 43
5.3.5 Communicatie en aankoopbeslissingen ... 43
5.3.6 Arbeidsmarkt en Allochtonen ... 44
5.4 Slagerijbranche... 45
5.4.1 Inleiding ... 45
5.4.2 Aantal ondernemingen en ICT ... 47
5.5 Samenvatting externe analyse ... 49
6. Concurrentie ... 50
6.1 Concurrenten van Haarsma ... 50
6.1.1 Concurrentiekrachtenmodel ... 50
6.1.2 Concurrenten ... 51
6.2 Huidige andere formules ... 51
7. Opzet Empirisch onderzoek... 54
7.1 Inleiding ... 54
7.2 Beschrijving onderzoek... 54
7.3 De onderzoekspopulatie en doelgroep ... 54
7.4 Benadering ... 54
7.5 Steekproefgrootte ... 55
7.6 De vragenlijst ... 56
7.7 Schaling ... 56
8. Resultaten empirisch onderzoek ... 58
8.1 Inleiding ... 58
8.2 Eigen organisatie ... 58
8.3 Huidige formule en MesVers ... 59
8.4 Huidige communicatie ... 60
8.5 Nieuwe formule... 60
9. Conclusies en aanbevelingen... 66
Literatuurlijst ... 72
Bijlagen... 76
1. Inleiding
1.1 Haarsma Verswaren B.V.
Haarsma Verswaren is een verswarengroothandel en opgericht in 1965. Het bedrijf is gevestigd in Heerenveen en is een totaal grossier voor slager, poelier, visspeciaalzaak, AGF-detaillist, catering, supermarkt, kaasspeciaalzaak, delicatessenwinkel en horeca in food en non-food. De volgende producten worden via Haarsma gedistribueerd: patés, sauzen, (panklare) maaltijden, voorgebraden producten, kip, varkensvlees, rundvlees, barbecueproducten, kruiden, verpakkingen en vleeswaren.
Haarsma is lid van de coöperatieve inkoopvereniging VWU VersGroep. VWU VersGroep is een samenwerkingsverband van negen zelfstandige versgroothandels met een breed assortiment verse en semi–verse producten, zoals vleeswaren, salades, maaltijden, kipproducten, traiterie en non-food, welke geleverd worden aan slagerijen, supermarkten, groentespeciaalzaken en horeca. Vanaf de oprichting van deze coöperatieve inkoopvereniging VWU VersGroep is Haarsma hier lid van. Op het hoofdkantoor in Putten wordt de inkoop en de marketing verzorgd van zowel food- als non-food producten en worden de aangesloten versgroothandels op diverse beleidsgebieden ondersteund.
1.1.1 Slagerijbranche
De slagerijbranche is de laatste jaren aan veranderingen onderhevig. Het aantal slagerijen loopt jaarlijks terug. Slagerijen hebben te maken met zware concurrentie van de supermarkten. Door de prijzenslag bij supermarkten staan de bestedingen bij de speciaalzaken onder druk. Hoewel de slagerijspeciaalzaak als traditionele aanbieder geldt, vinden de meeste verkopen plaats via de supermarkten. De consument wordt steeds minder trouw en bezoekt verschillende supermarkten en speciaalzaken. Daarnaast vergrijst het klantenbestand van de slagerijen en hebben veel slagers geen opvolger.
Met deze situatieanalyse in ogenschouw genomen heeft Haarsma een nieuw winkelformuleconcept voor slagerijen bedacht om in te kunnen springen op de veranderingen in deze markt. Er zijn een huisstijl en verschillende uitingen bedacht. De samenwerkingsgraad voor slagerijspeciaalzaken is laag tot gemiddeld. Het grootste deel van de bedrijven is kleinschalig en heeft vaak slechts één vestiging.
Slagerijen zouden steun kunnen ondervinden door aangesloten te zijn bij een formule. Aangesloten zijn bij een dergelijke formule biedt voor de slagerijen commerciële mogelijkheden en daarnaast kostenvoordelen. Voor Haarsma zou de formule een manier zijn om de binding met de klant te versterken. Momenteel heeft Haarsma geen formule die op dit aspect inspeelt. De Mesvers-formule die Haarsma voorheen aan slagers aanbood en die reeds zeven à acht jaar bestaat, wordt niet meer ondersteund. De Mesvers-formule werd bedacht door de VWU VersGroep en werd zo in de markt gezet, er werd niet gedacht aan de ondersteuning eromheen. Gezien Haarsma (nieuwe) neutrale slagers geen formule meer kan bieden werd de nieuwe formule ontwikkeld die wel de volledige ondersteuning zou kunnen omvatten. Het gaat in dit onderzoek om een idee/concept van de directie van Haarsma dat verder onderzocht dient te worden op levensvatbaarheid en inhoud. De resultaten van het onderzoek zullen moeten uitwijzen of Haarsma verder moet gaan met de formule of dat het concept verworpen dient te worden.
1.1.2 Formuleconcept ‘Uw Slager’
Een slagerij moet keuzes maken wat betreft de wijze waarop de slager zich wil onderscheiden en meerwaarde wil bieden. Een formuleconcept dat inspeelt op de behoeften van de consument zou ‘Uw Slager’ kunnen zijn. Hiermee onderscheidt de slager zich van anderen, geniet van de voordelen van ondersteuning vanuit de formule maar behoudt toch de eigen identiteit. Bij deze voordelen valt bijvoorbeeld te denken aan de herkenbaarheid van de formule, communicatieondersteuning, een steeds vernieuwend assortiment, het bieden van oplossingen voor de maaltijdbehoefte, directe consumptiemogelijkheden en party- en cateringservice. ‘Uw Slager’ is een concept waarin de ambachtelijkheid van het slagerijvak naar voren komt, tevens straalt het kwaliteit uit.
1.1.3 Methodologie
Alvorens met een onderzoek te beginnen is het van belang de aanpak volgens een systematische methodologie te laten plaatsvinden. De belangrijkste reden hiervoor is dat zonder systematische methodologie de efficiëntie van het onderzoek in gevaar komt en de kans op deugdelijke en relevante resultaten sterk wordt verminderd. Om de relevantie en de efficiëntie zo goed mogelijk te verzekeren zal binnen dit onderzoek gebruik gemaakt worden van een onderzoeksaanpak van de Leeuw (2001, p87), waarbij de probleemstelling, de te gebruiken concepten, de gegevensbronnen, de meet- en waarnemingsmethoden en de analysemethoden aan bod komen. Deze onderzoeksaanpak is weergegeven in paragraaf 1.2.
1.2 Onderzoeksaanpak
Het onderzoek zal uitgevoerd worden met behulp van een model van De Leeuw (2001, p87). Dit model, genaamd ‘de ballentent van onderzoek’, is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen. In de ballentent worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en onderlinge samenhang bekeken.
Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kan volgens de Leeuw omschreven worden als een stel samenhangende doordachte beslissingen over:
1. Probleemstelling: wat wil je te weten komen en waarom?
2. Te gebruiken concepten/ theoretische begrippen: In welke theoretische begrippen (concepten) wil je het verschijnsel vangen? Welke begripsmatige hulpmiddelen zullen gehanteerd worden?
Welk conceptueel model wordt gebruikt?
3. Gegevensbronnen: Waar worden de gegevens vandaan gehaald?
4. Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?
5. Analyse en rapportage: Hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van de klant?
1.2.1 Probleemstelling
Probleemstelling en theoretische concepten vormen samen het hart van de ballentent: alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden genomen. Het is het sturend centrum van de aanpak.
Er is een nauwe relatie tussen theoretische concepten en de probleemstelling (De Leeuw, 2001, p89).
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2001, p85). Dit onderzoek is volgens de typering van de Leeuw (2001, p76) te typeren als praktijkonderzoek en dan specifiek beleidsondersteunend onderzoek. ‘Beleidsondersteunend onderzoek beoogt (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en (een gedeelte van) de totale kennisbehoefte bevredigt.’ (De Leeuw, 2001, p76) Beleidsondersteunend onderzoek ondersteunt het beleid door middel van productie van bruikbare kennis. Voor de aanpak van beleidsondersteunend onderzoek is het van het grootste belang zo zorgvuldig mogelijk aan te geven wat precies het beoogde kennisproduct is.
Figuur 1.1 De ballentent van onderzoek (De Leeuw, 2001) Te gebruiken concepten Analyse
Methoden
Meet- en waarneming
smethoden
Gegevens bronnen Probleem
stelling
Naast het onderzoek te typeren als beleidsondersteunend onderzoek kan het onderzoek op een specifiekere manier gekarakteriseerd worden. Namelijk middels de groeistrategieën van Ansoff (1957). Niet zelden is het de taak van (marketing)managers om de winst en de omzet van een organisatie te doen stijgen. Daar de meeste producten en diensten onderhevig zijn aan de ''product life cycle", riskeert de organisatie haar omzet en winst op termijn te zien afnemen. Vandaar dat het ontwikkelen van product/marktstrategieën die de omzet en winsten doen groeien, regelmatig voorkomt. Ansoff heeft hiervoor een intensieve groeistrategiematrix samengesteld. Binnen dit model zijn een viertal groeistrategieën mogelijk, zie figuur 1.2 (Ansoff, 1957).
Figuur 1.2 - De groeimatrix van Ansoff
Bij marktpenetratie wordt gestreefd naar het vergroten van het marktaandeel van een bestaand product in een bestaande markt door hantering van de marketinginstrumenten bijvoorbeeld huidige klanten meer van het product te laten kopen of klanten van concurrenten te winnen.
Bij marktontwikkeling worden bestaande producten geïntroduceerd in nieuwe markten door bijvoorbeeld nieuwe distributiekanalen aan te boren.
Bij productontwikkeling of formuleontwikkeling worden nieuwe producten geïntroduceerd naast of in de plaats van huidige producten in bestaande markten.
Diversificatie is een wat verder gaande vorm van productontwikkeling, er worden nieuwe producten geïntroduceerd in nieuwe markten (Alsem, 2001, p290).
De groeistrategie die Haarsma wil gaan volgen met het introduceren van een nieuwe formule is productontwikkeling of formuleontwikkeling, zoals het in een retail-setting ook wel genoemd wordt.
Binnen het marketingresultatenonderzoek is dit onderzoek zodoende te typeren als een product- ontwikkelingsvraagstuk en dan in het bijzonder als ‘concept testing’. Volgens Ozer (1999) is het evalueren van nieuwe producten en diensten een zeer dynamisch proces. Over het algemeen bestaat dit proces uit vijf belangrijke stappen, namelijk concept testing, prototype testing, pre-test markt, test markt en lancering van het product c.q. dienst. Concept testing is bedoeld om de reactie van afnemers met betrekking tot een nieuw product concept te onderzoeken. Tevens dient deze fase zich bezig te houden met het identificeren van de - in de ogen van de potentiële afnemers; de slagers - belangrijkste en meest populairste attributen van het product of van de dienst en het inschatten van de potentiële markt voor het nieuwe product of de nieuwe dienst. In dit onderzoek zijn de (potentiële) afnemers de slagers. Binnen de verschillende vormen van concept testing is dit onderzoek te typeren als ‘aanschaf intenties’. In het stadium prototype testing evalueren individuen een prototype van een nieuw product.
Het stadium ‘pretest market’ behandelt de simulatie van een winkelomgeving en meet de reacties van de potentiële kopers op een nieuw product. Het stadium van de testmarkt is een evaluatie met een gelimiteerde productlancering en is de laatste stap voor een volledige introductie op de markt. Tot slot impliceert het lanceringstadium het voorspellen van de toekomstige verkoop van een nieuw product door zijn eerste verkoopgegevens te gebruiken (Ozer, 1999).
B e s taa nd e m ark ten
N ie uw e m ark ten
B e sta a nd e p rod u kte n
N ieu w e p rod uk te n
M arkt- p en e tratie
M arkt- o ntw ik ke lin g
P rod uk t- o ntw ikk e ling
D ive rsifica tie
Figuur 1.3 New Product Evaluation Process
In figuur 1.3 is het gehele productevaluatieproces in beeld gebracht. Dit proces kan een ideale manier zijn aangezien het gebruiken van meerdere methodes het voorspellen van de nauwkeurigheid verbetert. Echter, door concurrerende druk en de steeds kortere product life cycle, neigen bedrijven ernaar producten zo vlug mogelijk te introduceren door verscheidene stadia van het proces over te slaan. Het gebruik van
een bepaald model hangt grotendeels af van de doelstelling, het product- type, de gegevensbe- hoefte, het milieu, het tijdkader en het type van kenmerkende informatie wat nodig is (Ozer, 1999).
Concept testing is in het bijzonder effectief in het scheiden van succesvolle en niet-succesvolle nieuwe producten. Dien- tengevolge, kan concept
testing als één van de meest doorslaggevende stappen in het nieuw-productontwikkelingsproces worden beschouwd. Er zijn verscheidene concept testing methoden zoals analogieën, deskundige adviezen, bedoelingen, multi-attribuut modellen, focusgroepen en scenario analyse/informatieversnelling. Deze methode vraagt potentiële kopers om een nieuw productconcept te evalueren en hun intenties te verklaren om het te kopen/ gebruiken. De intenties kunnen worden gebruikt om probeeraankopen te voorspellen en/of aankoop van een nieuw product te herhalen. Zij blijken echter betrouwbaarder te zijn voor het voorspellen van probeeraankopen dan voor herhalingsaankopen omdat de laatstgenoemde een langere tijdshorizon vereist en andere factoren zoals tevredenheid met een probeeraankoop dan meespelen (Ozer, 1999). De intentieresultaten kunnen nuttig zijn in de beoordeling van de financiële waarde van een nieuw concept en inzicht verstrekken voor het verbeteren en het positioneren ervan (Ozer, 1999).
De betrouwbaarheid van intenties hangt af van de veronderstellingen dat er geen veranderingen in (1) concept, (2) milieu en (3) positionering zijn tussen de eerste blootstelling en de productintroductie.
Voorts veroorzaakt het vragen over intenties een beïnvloede schatting. Tot slot wordt de doeltreffendheid van intentiemetingen verminderd wanneer het gebruikt wordt bij “nieuw-voor-de- wereld-producten”, omdat de ondervraagden geen kennis en/of een geschikt referentiekader hebben om betrouwbare oordelen te geven, en/of zouden zij een soort starheid met betrekking tot huidige aangeboden attributen kunnen hebben en tegen het goedkeuren van een nieuw product (Ozer, 1999).
Volgens de concept testing variant ‘aanschaf intenties’ wordt aan potentiële afnemers van het product (of dienst) gevraagd het product(concept) te evalueren en aan te geven wat hun intenties tot aanschaf zijn. Dit komt overeen met het doel van dit onderzoek. Haarsma Verswaren heeft aangegeven dat dit onderzoek mede zal bepalen over de beslissing om de ‘Uw Slager’ formule al dan niet te introduceren op de Nederlandse markt. Dit gegeven betekent dat een aantal stappen in het productontwikkelingsproces overgeslagen kunnen worden. De belangrijkste stap is het ‘concept testing’ met het onderzoek onder de slagers. De stap ‘prototype testing’ wordt overgeslagen, er wordt geen prototype van de formule door individuen geëvalueerd. Ook de stap ‘pretest market’ wordt niet genomen, er zal geen winkelomgeving gesimuleerd worden. Het stadium ‘test market’ wordt gedeeltelijk meegenomen in de vorm van enkele pilotwinkels. De werkelijke introductie op de markt van de formule gaat buiten de kaders van dit onderzoek. De introductie vindt plaats na de afronding van dit onderzoek.
1.2.2 Doelstelling
In dit onderzoek zal onderzocht worden of een formule het juiste antwoord is op de ontwikkelingen in de slagerijmarkt, of er in de markt behoefte is onder de slagerijen aan een dergelijke formule en op wat voor manier deze formule ingevuld zou kunnen worden. Voor Haarsma is een formule een vorm van binding met de klant. Momenteel is de kracht van Haarsma het helpend verkopen aan de klant.
Haarsma levert een pakket diensten aan de klant en in ruil daarvoor neemt de klant een bepaalde hoeveelheid handel af. Met een nieuwe formule kan hier op ingespeeld worden. In het onderzoek zullen de mogelijkheden voor soft-franchising meegenomen worden. Positief resultaat van het onderzoek zal leiden tot een handboek voor de formule. Om inzicht te verkrijgen in deze problematiek is de volgende centrale probleemstelling uitgewerkt in een (bedrijfsgerichte en onderzoeks) doelstelling.
Een bedrijfsgerichte doelstelling (Management Decision Problem) zou als volgt geformuleerd kunnen worden:
“Het uitbrengen van een advies aan Haarsma Verswaren B.V. of het formuleconcept voor slagerijen, die als doel heeft de bestaande klanten nog meer aan zich te binden, nieuwe klanten aan te kunnen trekken en de winstgevendheid en marktgerichtheid van het bedrijf te vergroten, geïntroduceerd moet worden.”
Als onderzoeksdoelstelling (Marketing Research Problem) vloeit hieruit voort:
Het onderzoeken van de kans op adoptie van een nieuwe formule door slagers en draagvlak bij slagers.
De vraagstelling die uit de doelstelling volgt is:
Is het haalbaar het formuleconcept ‘Uw Slager’ van Haarsma Verswaren B.V. te introduceren?
Onder haalbaarheid wordt verstaan of het mogelijk is de introductie van het formuleconcept uit te voeren. De haalbaarheid hangt af van de strategie die gekozen wordt en de slaagkans van het product.
Daarnaast hangt de haalbaarheid ook van externe factoren af, zoals de markt; zijn er voldoende mensen geïnteresseerd in het product? Na een bepaalde periode moet het formuleconcept winstgevend worden, dient het een concurrentievoordeel op te leveren en dient het klantwaardegroei te realiseren.
1.2.3 Conceptueel model
Volgens Van de Zwaan (1995), mondt de uitwerking van de probleemstelling uit in een conceptueel model: “Een conceptueel model bevat welomschreven begrippen en veronderstellingen over verbanden daartussen. Het gaat daarbij om het nader uiteenrafelen van het probleem dat aan het einde van een vorige fase globaal is geformuleerd of gedefinieerd. Dat probleem moet worden ontleed, geëxpliciteerd, gespecificeerd, gedetailleerd en tenslotte afgebakend” (van de Zwaan, 1995). De Leeuw noemt een conceptueel model een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven (De Leeuw, p56, 2001).
Verschillende modellen en theorieën, (Venkatesan en Kumar, 2004, klantwaarde.nl, Booz, Allen en Hamilton, 1982, Hultink, 1998, Desiraju, 2001, Cooper, 1983) die een bijdrage leveren aan het identificeren van factoren die van belang zijn voor de haalbaarheid van een nieuw product en de succesvolle introductie ervan, zijn in onderstaand conceptueel model geïntegreerd. Het model bestaat uit vier belangrijke elementen: het proces, de klant, de omgeving en het product zelf. Deze elementen komen allen terug in het conceptuele model. Binnen het model neemt het succesvol introduceren van het formuleconcept een centrale plaats in. De onderdelen van de vier elementen proces, klant, omgeving en product leiden tot een succesvolle introductie van het formuleconcept. De onderdelen kunnen de key succes factoren van succesvolle formule-introductie genoemd worden. Een succesvolle introductie zal kunnen leiden tot klantwaardegroei, bovengemiddeld bedrijfsresultaat en
Product Omgeving
Proces Klant
Klantwaardegroei
Productontwikkelingsproces Marktkarakteristieken
Bovengemiddeld Bedrijfsresultaat
Succesvolle formuleconcept
introductie
Concurrentievoordeel Klantacquisitie
Klantretentie
Klantexpansie
Draagvlak Product performance
concurrentievoordeel. In het literatuuronderzoek worden de verschillende onderdelen van het conceptueel model uitgewerkt.
Figuur 1.4 Conceptueel Model
Het onderzoek kan geduid worden door middel van inbedding in een bestaande theorie, namelijk de Customer Value Cycle van Seven International. Eerst zal de Customer Value Cycle (CVC) kort toegelicht worden.
Klantwaardeontwikkeling als cyclisch proces
Het vermogen van organisaties om klantwaarde te ontwikkelen en te managen houdt in dat een organisatie klanten begrijpt,
voor zich kan winnen en kan vasthouden. Deze vermogens komen tot uitdrukking in de Customer Value Cycle (Seven International). Door vanuit deze cyclus te denken en te werken aan klantwaarde, worden niet alleen alle afzonderlijke vermogens van een organisatie inzichtelijk die bepalend zijn voor het ontwikkelen van waarde voor klanten.
Ook wordt duidelijk hoe deze verschillende ver- mogens onderling samen- hangen, als cyclisch proces.
De aanjagers en barrières van klantwaarde (antece- denten) worden in kaart gebracht. Bij de aanjagers
en barrières van klant- Figuur 1.5 Customer Value Cycle
waarde gaat het om zaken als de invloed van de houding van het management, de strategie, de organisatiestructuur, de samenwerking tussen afdelingen, de werving- en beloningssystemen en de cultuur van de organisatie. De effecten van klantwaardemanagement worden gemeten aan de hand van
de tevredenheid, het vertrouwen, de betrokkenheid en de loyaliteit van klanten en van medewerkers en de relatie daarvan met het bedrijfsresultaat.
Met de Customer Value Cycle en het conceptueel model kunnen de stappen aangeduid worden die in dit onderzoek gedaan worden. De elementen uit het conceptueel model, proces, klant, omgeving en product, komen overeen met de stappen uit de CVC. Uit de CVC worden de stappen één tot en met vijf genomen. Stap zes, het loyaal maken en behouden van klanten, wordt in dit onderzoek niet gemaakt maar is een wenselijk resultaat wat uit het invoeren van de formule moet blijken. Hieruit volgen de stappen die in het onderzoek gedaan worden:
1. Business Analysis - conceptueel model element Omgeving 2. Understanding Customer Value - conceptueel model element Klant 3. Selecting Customer Value
4. Creating & Delivering Customer Value - conceptueel model elementen Product & Proces 5. Communicating Customer Value
De stappen komen in het onderzoeksmodel terug.
1.2.4 Onderzoeksmodel
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zal er allereerst gekeken moeten worden of er bestaansgrond voor het formuleconcept zou kunnen zijn. Het idee dat ontworpen is, kan wel goed zijn, echter een theoretische onderbouwing waaruit blijkt dat dit inderdaad het geval kan zijn, zal voor een substantieel fundament voor dit onderzoek moeten zorgen. Er zal een aantal theorieën en modellen beschreven worden die bijdragen aan het vinden van een antwoord op de onderzoeksvraag. Ten eerste zal ingegaan worden op (het creëren van) klantwaardemanagement. Vervolgens zal ingegaan worden op welke verschillende factoren de haalbaarheid van het formuleconcept kunnen beïnvloeden. Hierbij moet gedacht worden aan welke vormen productinnovaties te onderscheiden zijn, de introductie van nieuwe producten, de looptijd van producten en welke factoren leiden tot succes.
Om tot een antwoord te komen of het haalbaar is het formuleconcept te introduceren, wordt een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. De haalbaarheid zal daarbij door verschillende factoren bepaald worden: - het ontwerp van de formule
- externe ontwikkelingen - het draagvlak voor de formule
- het definitieve ontwerp van de formule
De haalbaarheid van het formuleconcept zal ook mede bepaald worden door de externe ontwikkelingen. Hierbij spelen zowel de ontwikkelingen op maatschappelijk niveau, als de ontwikkelingen in de groothandelsbranche, de levensmiddelendetailhandel, de slagerijbranche en de concurrentie een rol. Door een onderzoek te doen naar wat de recente ontwikkelingen op deze niveaus zijn, kan gezegd worden of er in de markt plaats is voor het formuleconcept en of het aansluit op de markt.
Het draagvlak van de formule wordt mede bepaald door de afnemer zelf, de slager. Is er behoefte aan een dergelijke formule in de markt van slagers? Met een behoefte-identificatie door middel van een interview/enquête onder de slagers kan onderzocht worden of er draagvlak voor de formule is.
Wanneer uit de behoefte identificatie blijkt dat er inderdaad draagvlak voor de formule is, volgt de fase waarin de formule definitief vorm wordt gegeven in de vorm van een handboek. Dit ontwerp gebeurt op basis van de onderzochte literatuur en de resultaten uit de behoefte-identificatie.
Bovenstaande kan samengevoegd worden in het volgende onderzoeksmodel:
Figuur 1.6 Onderzoeksmodel Hoofdvraag: Is
het haalbaar het formuleconcept
‘Uw Slager’ van Haarsma Verswaren B.V.
te introduceren?
1. Waarom zou het formuleconcept
Uw Slager draagvlak kunnen hebben?
3. Is er behoefte aan het formuleconcept
Uw Slager in Nederland?
Formule introduceren
Formule niet introduceren Onderzoek
Behoefte- identificatie
Ontwerp Literatuur
Onderzoek/
Deskresearch
Externe Analyse
2. Sluit het formuleconcept
aan op de omgeving?
Toetsing adhv:
-Klantwaarde- groei -Bedrijfsresultaat
- Concurrentie- voordeel H. 5 & 6
Business Analysis
H. 7 & 8 Understanding Customer Value
H. 9 Selecting Customer Value
H. 9 Creating &
Delivering Customer Value
Communicating Customer Value
Introductie Formule-
concept H. 3 & 4
Dit onderzoeksmodel is de leidraad in deze scriptie. De stappen uit de Customer Value Cycle komen hierin terug. In hoofdstuk 2 wordt eerst ingegaan op het bedrijf Haarsma Verswaren B.V. In hoofdstuk 3 wordt de literatuur omtrent het onderwerp behandeld in een literatuuronderzoek en hoofdstuk 4 gaat in op het onderwerp franchising. Hoofdstuk 5 en 6 is de Business Analysis en bestaat uit een beschrijving van de markt en de concurrentie. Hoofdstuk 7 en 8 is de stap ‘Understanding Customer Value. Hoofdstuk 7 is de opzet van het empirisch onderzoek en in hoofdstuk 8 worden de resultaten gegeven van het empirisch onderzoek. In de fase ‘Selecting Customer Value’ wordt bepaald aan de hand van het gedane onderzoek of het formuleconcept geïntroduceerd kan worden of niet, dit is beschreven in de conclusies in hoofdstuk 9. In hoofdstuk 9 worden tevens aanbevelingen gedaan over het ontwerp van de formule; de stappen ‘Creating & Delivering Customer Value’. Voor Haarsma Verswaren wordt dit samengebracht in het handboek voor de formule. De fase ‘Communicating Customer Value’ tenslotte valt buiten dit onderzoek en betreft de werkelijke introductie van de formule op de markt.
1.2.5 Deelvragen
Nu het onderzoek in een context is geplaatst en het conceptueel model, de Customer Value Cycle en het onderzoeksmodel als leidraad kunnen fungeren, kunnen de volgende deelvragen geformuleerd worden voor dit onderzoek.
Literatuuronderzoek
1. Waarom zou het formuleconcept Uw Slager draagvlak kunnen hebben?
Wat is het doel van het formuleconcept?
Hoe ziet het productontwikkelingsproces eruit?
Wat wordt er verstaan onder het begrip innovatie?
Welke vormen van innovatie zijn er te onderscheiden?
Wat zijn de succesfactoren van innovaties?
Wat zijn de mogelijkheden binnen franchising?
Business Analysis
2. Sluit het formuleconcept aan op de omgeving?
Hoe ziet de omgeving eruit?
Wat zijn de marktkarakteristieken van de groothandelbranche?
Wat zijn de marktkarakteristieken van de detailhandelbranche?
Wat zijn de marktkarakteristieken van de slagerijbranche?
Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen?
Wat zijn de concurrenten van Haarsma?
Welke slagerijformules zijn er momenteel?
Understanding Customer Value
3. Is er behoefte aan het formuleconcept Uw Slager in Nederland?
Wat zijn de verwachtingen van slagers van een formule?
Wat zijn de karakteristieken van de ondervraagde slagers?
Wat zijn de karakteristieken van een potentiële ‘Uw Slager’-slager?
Waar moet de formule aan voldoen om klantwaarde te bereiken?
Waar moet de formule aan voldoen om een bovengemiddeld bedrijfsresultaat te bereiken?
Waar moet de formule aan voldoen om een concurrentievoordeel te bereiken?
Welke onderdelen zou de formule moeten bevatten?
Wat voor vorm zou de formule moeten hebben?
1.2.6 Randvoorwaarden
Ten aanzien van randvoorwaarden kan bij dit onderzoek onderscheid worden gemaakt tussen randvoorwaarden die betrekking hebben op het product en randvoorwaarden die betrekking hebben op het onderzoeksproces (De Leeuw, 2001, p85)
Randvoorwaarden met betrekking tot het product
- Het onderzoek moet voldoen aan de eisen van de opdrachtgever.
- Het definitieve product van het onderzoek is een schriftelijke rapportage. Deze zal moeten voldoen aan de eisen van zowel Haarsma Verswaren B.V. als de Rijksuniversiteit Groningen.
Randvoorwaarden met betrekking tot het proces
- Onderzoek zal gedaan worden onder slagerijen in het Noorden van Nederland gezien dit ook het gebied is waarin Haarsma Verswaren B.V. werkzaam is. Ook de verzorgingsgebieden van mede VWU-leden Verswarengroothandels Boonstra en Huiskes zullen meegenomen worden.
1.2.7 Wetenschappelijke relevantie
Volgens De Leeuw kan er een onderscheid gemaakt worden tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Deze typen zijn gedefinieerd naar het beoogde product: bijdragen aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde respectievelijk het voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis (2001, p.77).
Zoals eerder in dit hoofdstuk genoemd valt dit onderzoek te typeren als praktijkonderzoek, het wordt uitgevoerd in opdracht van een opdrachtgever. Maar het probeert tevens een antwoord te vinden op een vraagstuk dat van belang is voor de theorievorming op bedrijfskundig gebied. Het onderwerp in dit gebied is of er een verband is tussen de genoemde elementen omgeving, proces, product en klant en het succesvol introduceren van een formuleconcept. De bedoeling van dit onderzoek is om dit te toetsen aan de literatuur en in de empirie.
Door de literatuurstudie met betrekking tot klantwaardemanagement, het introduceren van winkelformules en franchising, is duidelijk geworden dat op dit specifieke gebied nog niet eerder onderzoek gedaan is met de in het conceptueel model opgenomen samenstelling van elementen. De elementen proces, klant, omgeving en product in combinatie met klantwaardemanagement en de customer value cycle is een nieuwe samenvoeging van aspecten. Deze scriptie is op die manier een wetenschappelijke verrijking voor de bestaande literatuur op dit gebied. Dit onderzoek geeft een duidelijk beeld van de manier waarop een formule succesvol geïntroduceerd kan worden. Daarnaast is op basis van de bestaande literatuur middels een praktijkonderzoek duidelijk geworden hoe de klant tegenover het introduceren van een nieuwe winkelformule staat.
Met deze scriptie zullen niet alleen Boonstra, Haarsma en Huiskes in staat zijn een formule succesvol te introduceren, maar ook andere bedrijven kunnen de informatie gebruiken. Bedrijven kunnen de in
dit onderzoek verkregen resultaten als leidraad nemen bij het realiseren van klantwaarde, verdedigbare concurrentievoordelen en een bovengemiddeld bedrijfsresultaat.
1.2.8 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden
Per deelvraag zal behandeld worden wat de te gebruiken gegevensbronnen en/of meet- en waarnemingsmethoden zijn. Er zijn twee soorten research designs: explorative (verkennend) en conclusive (beslissend). Bij verkennend onderzoek wordt secundaire data-analyse en kwalitatief onderzoek gedaan. Conclusive onderzoek kan opgedeeld worden in descriptive (beschrijvend) onderzoek en causaal onderzoek. Bij descriptive onderzoek gebruik je enquêtes en observaties als dataverzamelingsmethode (Malhotra, 2004, p75).
Er zijn drietal manieren van dataverzameling (Baarda en de Goede, 1997, p134):
- Gebruik maken van bestaande gegevens, - Verkrijgen van gegevens via observatie,
- Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview.
Deelvraag 1:
Het antwoord op deze deelvraag beschrijft het productontwikkelingvraagstuk. De introductie van nieuwe producten, de soorten innovaties, de succesfactoren en klantwaardemanagement zullen omschreven worden aan de hand van literatuur over deze onderwerpen. Tevens zal gebruik worden gemaakt van bestaande gegevens van internet en uit de literatuur om het onderwerp franchising in beeld te brengen.
Deelvraag 2:
Deze vraag zal beantwoord worden door secundaire data, de marktinformatie, van internet en intern bij Haarsma te verzamelen en te analyseren. Onderzocht zal worden wat de huidige situatie is in de totale markt, de groothandelbranche, de detailhandelbranche en de slagerijbranche, wat de concurrenten van Haarsma zijn en wat voor slagerijformules er momenteel zijn.
Deelvraag 3:
Deze vraag wordt beantwoord door het doen van een empirisch onderzoek - concept testing; aanschaf intenties - onder slagers. Dit gedeelte van het onderzoek zal een kwalitatief en gedeeltelijk kwantitatief onderzoek worden. Kwalitatief onderzoek is gebaseerd op kleine samples, is exploratief en met het doel inzicht te krijgen in en begrip te krijgen over de ‘problem setting’ en onderliggende redenen en motivaties. Het kwantitatieve deel van het onderzoek heeft als doel data te kwantificeren en om de verkregen data statistisch te analyseren (Malhotra, 2004, p137). Er zal er gebruik worden gemaakt van interviews/enquête. Baarda en de Goede (1997, p143) zien interviews als de aangewezen methode van dataverzameling als geen of weinig informatie voorhanden is en het gaat om kennis, houdingen, attitudes of opinies. Er is gekozen voor enquêtes omdat hiermee een redelijk grote groep potentiële respondenten bereikt kan worden. Door de relatief kleine samples bij kwalitatief onderzoek is de generalisatie naar de markt(populatie) gering. Volgens Malhotra (2004, p170) zijn er vier manieren waarop een enquête kan worden gehouden, zie figuur 1.7:
Mail interview Telefonisch
interview
Persoonlijk interview
Elektronisch interview Enquête methoden
• Traditioneel telefonisch interview
• Computer geassisteerd telefonisch interview
• Thuis
• Winkelcentrum
• Mail panel
• E- mail
• internet
De gekozen dataverzamelingsmethode voor de afnemersanalyse voor deze vraag is het verkrijgen van gegevens via het persoonlijk interview. Er zullen (semi)gestructureerde face-to-face interviews gehouden worden met slagers. Er is besloten tot deze vorm van onderzoek door de snelheid, het verkrijgen van gevoelige/persoonlijke informatie, de sample controle – of je alle respondenten efficiënt en effectief kunt bereiken, de kwantiteit van de data, en voornamelijk de response rate – het percentage van het totaal aantal enquêtes/interviews dat volledig ingevuld wordt.
Onderdeel Bronnen Dataverzamelingsmethode
Behoeften en wensen Potentiële gebruikers Enquête
Management Interne gesprekken
Literatuur Bureauonderzoek
Concurrentieanalyse Management Interne gesprekken
Internet Bureauonderzoek
Marktanalyse Algemene marktinformatie Bureauonderzoek
Internet Bureauonderzoek
Management Interne gesprekken
Interne documenten Bureauonderzoek
Productontwikkeling Management Interne gesprekken
Literatuur Bureauonderzoek
Potentiële gebruikers Enquête
Klantwaardemanagement Literatuur Bureauonderzoek
Doelgroepbepaling Literatuur Bureauonderzoek
Management Interne gesprekken
Potentiële gebruikers Enquête
Franchising Literatuur Bureauonderzoek
Internet Bureauonderzoek
1.2.9 Afbakening
Eén van de modelleringsbeslissingen die moet worden genomen is het afbakeningsprobleem. Onder meer gaat het om de beslissing over de systeemgrens die wordt genomen door de onderzoeker. De systeemgrens, ook wel de afbakeningsbeslissing genoemd, is het door de beschouwer gemaakte onderscheid tussen die objecten die tot het systeem worden gerekend en de overige objecten die er wel mee samenhangen maar niet tot het systeem worden gerekend (De Leeuw, Bedrijfskundig Management, 2002. p.37).
Voor het onderzoek zullen slagers geïnterviewd worden uit het verzorgingsgebied van Haarsma en daarnaast de verzorgingsgebieden van Verswarengroothandel Huiskes (Almelo) en Verswarengroothandel Boonstra (Peize). Haarsma heeft samen met deze twee groothandels het project omtrent de introductie van een nieuwe winkelformule opgezet. In de literatuur komt men verschillende definities tegen van het begrip verzorgingsgebied:
“a geographical delineation of the region containing the probable customers for the products or services offered by a retail firm.” (Huff, 1963, p 81).
Thorpe (1974, p64) komt tot de conclusie: “It is important to appreciate that the different issues which are involved in the study of location in the distributive sector, and the relationships of that sector to its urban environment, leads to various research strategies. In particular they result in various levels of generalisation. What may be a perfectly adequate level of detail for one study is too general for another.” In het onderzoek zullen slagerijen ondervraagd worden uit de provincies Friesland, Groningen, Drenthe, Flevoland en Noord-Holland en een gedeelte van Overijssel dat tot het marktgebied van Huiskes behoort.
Dit onderzoek zal tot aanbevelingen over de haalbaarheid van de introductie van de winkelformule voor Haarsma Verswaren leiden. In deze scriptie zal niet ingegaan worden op de resultaten van de pilotwinkels die in de loop van het onderzoek door Haarsma geopend zijn. De werkelijke introductie op de markt van de formule gaat buiten de kaders van dit onderzoek.
1.2.10 Analyse en rapportage
In het onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatieve en kwantitatieve data. De data van het veldonderzoek zullen worden geïnterpreteerd en geanalyseerd door middel van statistische technieken, zie hiervoor bijlage 4, het data analyseplan. De verantwoording over de gedane analyses wordt in hoofdstuk 7 gegeven.
1.2.11 Definities
Gezien in deze scriptie steeds de begrippen winkelformule of winkelconcept gebruikt worden wordt hier een definitie gegeven. Dikken, Liesker en Van der Ster (2002, p.143) definiëren een winkelformule als volgt: De totaalpropositie van een marktbenadering, waarmee de winkeliers in een deelmarkt de afnemers proberen aan te trekken door de invulling van hun verlangens rond de betrokkenheid bij het artikel en de dienstverlening. Een winkelconcept is volgens dezelfde schrijvers:
uitgangspunten van een detailhandelorganisatie met betrekking tot vestigingsplaats, inrichting, assortiment, prijsniveau, presentatie en doelgroep van een bepaalde winkel of winkelketen om de gekozen doelgroep aan zich te binden.
Het winkelconcept kan gekoppeld worden aan de positionering van een ondernemer. Wanneer een ondernemer voor een bepaalde positionering kiest, dienen alle aspecten van het winkelconcept hierop te worden afgestemd (Dikken, Liesker en Van der Ster, 2002, p.143).
2. Haarsma Verswaren B.V.
Ter introductie van de organisatie waar de afstudeeropdracht voor wordt gedaan, wordt in vogelvlucht een beschrijving gegeven van Haarsma Verswaren.
Haarsma Verswaren is een verswarengroothandel opgericht in 1965. Haarsma Verswaren is een commerciële organisatie, die zich bezighoudt met de in- en verkoop, ontvangst, opslag en distributie van voedingsmiddelen. Het bedrijf is uitgegroeid tot een totaal grossier voor slager, poelier, visspeciaalzaak, AGF-detaillist, catering, supermarkt, kaasspeciaalzaak, delicatessenwinkel en horeca in food en non-food.
2.1 Doelstelling/ missie
De doelstelling van Haarsma Verswaren is dat het een toonaangevende versgroothandel wil zijn voor de vlees-, vleeswaren- en AGF-detaillist in Friesland, Flevoland, de kop van Overijssel en Noord- Holland. Dit wordt gerealiseerd door:
1. de beste producten 2. de beste service 3. de beste medewerkers 4. de beste logistiek
5. de beste prijs-/kwaliteitsverhouding 6. de beste creativiteit
te bieden aan haar doelgroep (klanten én prospects), zodat een constante en regelmatige groei kan worden gerealiseerd.
Haarsma heeft ongeveer 450 klanten in haar bestand. In 1999 heeft Haarsma Verswarenhandel Den Hartog Vleeswaren BV in Zwaag overgenomen. De werkzaamheden zijn in 2002 naar Heerenveen verhuisd en het pand in Zwaag is toen gesloten. In 2001 is daarom het pand in Heerenveen uitgebreid.
Voor 2002 was het bedrijf in Zwaag een zelfstandige werkmaatschappij en onderdeel van Haarsma Holding BV te Heerenveen en separaat aangesloten bij de Coöperatieve Inkoopvereniging Vleeswarenunie. Haarsma behoort tot de groothandel middenbedrijf (10 tot 100 werknemers).
Haarsma verkoopt de volgende producten: Paté, sauzen, verpakte salades, maaltijden, maaltijdcomponenten, panklaar, voorgebraden, verpakte verse kip en kipproducten, varkensvlees, rundvlees, barbecue, kruiden, verpakking, vleeswaren, diepvriesproducten, snacks en zuivelproducten.
2.2 Logistiek
Haarsma heeft een eigen wagenpark, bestaande uit tien vrachtwagens en twee busjes waarmee de eigen chauffeurs voor verspreiding over de klanten zorgen. Zoals hieronder te zien is in het organogram, is Haarsma Verswaren b.v een formele lijnorganisatie. Hiervoor geldt in dit geval de tweehoofdige leiding met relatief veel hiërarchische niveaus. De opdrachten komen van de Algemeen Directeur of Commercieel Directeur en volgen de hiërarchische weg door de organisatie, zoals blijkt uit het organogram.
Hoofd Administratie
Distributie- leider
Hoofd Magazijn Algemeen
directeur
Hoofd Chauffeurs
Hoofd verk.
binnendienst
Commercieel directeur
Verkoop- adviseurs
Comm.-adm.
medewerkers Administratief
medewerkers
Inkoop HACCP-functionaris
Inkoop medewerker
Chauffeurs Magazijn-
medewerkers
Marketing Manager
Figuur 2.1 Organogram Haarsma
2.3 Voedselveiligheid
Haarsma Verswaren is HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) gecertificeerd om de kwaliteit van de producten goed te waarborgen. Om ervoor te zorgen dat de gevaren en risico’s met betrekking tot de voedselveiligheid tot een minimum worden gereduceerd, is al in een zeer vroeg stadium (1996) begonnen met de implementatie van een HACCP-systeem. Alle handelingen binnen de organisatie zullen geheel ten dienste worden gesteld om eventuele gevaren die de volksgezondheid kunnen schaden, te beheersen. In alle geledingen van het team van Haarsma Verswaren is kwaliteit een voorwaarde in denken en handelen. De ongediertebestrijding wordt uitbesteed aan een extern gespecialiseerd bedrijf.
2.4 Veiligheid
Binnen Haarsma Verswaren zijn een aantal personen aangesteld als bedrijfshulpverlener. Zij nemen jaarlijks aan herhalingstrainingen deel. Binnen het bedrijf zijn veiligheidsmaatregelen genomen.
2.5 Opleiding
Van directie en middenkader wordt een Hbo-opleiding- en/of denkniveau verwacht. De chauffeurs dienen over een CCV-B certificaat te beschikken. Via diverse vormen van werkoverleg (verkoop binnendienst overleg, verkoop buitendienst overleg, magazijnoverleg, chauffeursoverleg, managementoverleg) wordt de benodigde informatie overgedragen. Indien het door het management noodzakelijk wordt geacht worden eventueel extra trainingen of opleidingen geregeld. Ook de hiervoor genoemde training bedrijfshulpverlening wordt tot het opleidingsplan gerekend. Indien er zich significante ontwikkelingen op HACCP-gebied voordoen zal de kennis van de betrokken medewerkers middels relevante cursussen en of trainingen up-to-date worden gehouden. Na een gedegen interne opleiding worden nieuwe medewerkers pas operationeel. Van de directie en het middenkader wordt verwacht dat, via de interne leesportefeuille, structureel de relevante vakliteratuur wordt bijgehouden.
2.6 Klachtenregistratie
In 2002 is begonnen met nieuw geautomatiseerd KlachtenBeheersSysteem (KBS). Hier is in 2004 weer afscheid van genomen, wegens slechte analysemogelijkheden en slechte beheersbaarheid.
Sindsdien wordt er weer op de “oude” wijze geadministreerd, dat wil zeggen op een
klachtenregistratieformulier. Er wordt gestreefd naar maximaal 25 productgerelateerde en maximaal 25 leveringsgerelateerde klachten per week. De analyses wijzen er op dat de doelstelling gehaald is voor de productgerelateerde klachten en het aantal leveringsgerelateerde klachten is beduidend lager dan de doelstelling.
2.7 Inkoop en leveranciersbeoordeling
Haarsma Verswaren koopt ongeveer 65% van het assortiment in bij contractleveranciers van de VWU VersGroep. Binnen de VWU versgroep zijn twee categorieën leveranciers aanwezig, namelijk:
1. Contractleveranciers, verloopt via de inkoopcommissie 2. Niet contractleveranciers, per lid verschillend.
Jaarlijks worden alle leveranciers (zowel contract als niet-contractleveranciers) beoordeeld op diverse criteria. Leveranciers worden afhankelijk van de behaalde score ingedeeld in de categorie A t/m D.
Leveranciers moeten minimaal in de categorie A, B of C zitten, indien ze in categorie D zitten wordt om een reactie van de leverancier gevraagd, om zijn dienstverlening te verbeteren, of wordt afscheid genomen van de betreffende leverancier.
De leveranciers van levensmiddelen zijn verplicht minimaal over een RVV goedkeuring te beschikken en liefst ook over een HACCP-certificaat, danwel over een equivalent (bijvoorbeeld: BRC-CBL).
Minimaal wordt een EG-erkenning vereist. Vooraf worden monsters aangevraagd ter beoordeling.
Ook wordt nagegaan of productspecificaties aanwezig zijn van het betreffende product. Indien monsters en/of specificaties niet in orde zijn, wordt geen zaken gedaan met de betreffende leverancier.
Inkoop en bestellen bij nieuwe leveranciers verloopt volgens een standaard procedure. Ontvangst en controle verlopen ook volgens een standaard procedure. Afwijkingen worden gemeld aan de distributieleider, deze neemt een beslissing over de betreffende leverancier. Bij het accepteren van het product, kan de leverancier toegevoegd worden aan het overzicht van de niet-contract leveranciers. De leverancier wordt dan meegenomen in de jaarlijkse beoordeling.
De resultaten van de beoordeling van de contractleveranciers worden doorgegeven aan de centrale VWU organisatie. Dit is input voor de inkooporganisatie, die de informatie kan gebruiken bij de onderhandelingen met de verschillende contractleveranciers.
2.8 Loyaliteitsprogramma’s/ spaarsystemen Izeecollect
Het spaarsysteem Izeecollect is beschikbaar voor de detaillisten van de VWU VersGroep. Met Izeecollect wordt gespaard voor producten, attracties en voor waardecheques van landelijk opererende ketens zoals Dixons en TUI World of Travel. Het tegoed is door de detaillist te bekijken op een website door zich met eigen gebruikersgegevens aan te melden. Producten zijn te bekijken middels een catalogus.
Freshpoints
Dit spaarsysteem is voor de klanten van de afnemers van Haarsma Verswaren B.V. en is een digitaal spaarsysteem. FreshPoints zijn uitsluitend verkrijgbaar bij de FreshPoints spaarwinkels. Met Freshpoints kan men sparen voor spaarwinst in contanten, producten, waardebonnen of reischeques en attracties.
2.9 VWU VersGroep
De VWU VersGroep is een coöperatieve inkoopvereniging. Vanaf de oprichting is Haarsma hier lid van en sterk bij betrokken. VWU VersGroep is een samenwerkingsverband van tien zelfstandige versgroothandels met een breed assortiment verse en semi–verse producten, zoals vleeswaren, salades, maaltijden, kipproducten, traiterie en non-food, welke geleverd worden aan slagerijen, supermarkten, groentespeciaalzaken en horeca. Op het hoofdkantoor in Putten wordt de inkoop en de marketing verzorgd van zowel food- als non-food producten en worden de aangesloten versgroothandels op diverse beleidsgebieden ondersteund. VWU VersGroep probeert zich te onderscheiden door het (conceptmatig) voeren van kwaliteitsproducten, continue aandacht voor productvernieuwing, het
adviseren en meedenken met de klant als het gaat om presentatie en winkelinrichting en het verzorgen van promotionele activiteiten en verkoopondersteuning.
Leden: Bol – Middelburg, Boonstra – Peize, Daamen – Maastricht, Deelen – Gouda, Haarsma – Heerenveen, Huiskes – Almelo, Bert de Joode – Giessen, Kuijten – Eindhoven, Lédo – Middelburg, Van de Ven – Echt.
2.10 Werkwijze (zie bijlage 1)
De verkoopmedewerkers binnendienst bellen de klanten op om te vragen of en wat ze nodig hebben of de klanten bellen zelf. De klant geeft door wat hij nodig heeft. Tevens wordt er verkocht via de vertegenwoordigers die de klanten bezoekt. De orders worden door de verkoopmedewerkers binnendienst ingevoerd in de computer. Er wordt een bon van de bestelling uitgeprint en naar het magazijn gebracht. Daar wordt de bon aangenomen en dan wordt de bestelling door de magazijnmedewerkers gepakt. De bestelling wordt gewogen, in kratten gedaan en op de desbetreffende route gezet.
Producten worden volgens een orderpicklijst bij elkaar gezocht, dit gebeurt op klantniveau, vervolgens worden de bestellingen door een tweede persoon gecontroleerd en gewogen, waarna deze op route klaargezet worden voor de chauffeur. Diepvriesproducten worden per route gepakt, de orderpick op klantniveau vindt plaats in de wagen bij het lossen door de chauffeur.
2.11 Partners van Haarsma Verswaren B.V.
Haarsma heeft verschillende partners, die producten leveren aan Haarsma. Met partners is er een nauwere samenwerking dan met andere leveranciers. Dit kan resulteren in óf scherpere inkoopcondities óf dat Haarsma over bepaalde soort producten exclusieve rechten heeft (bijvoorbeeld producten die zij alleen mogen voeren). Bepaalde partners (verpakking, MesVers-uitingen) produceren ook wel producten onder private label voor Haarsma.
3. Literatuuronderzoek
Om antwoord te geven op eerste deelvraag, waarom er voor de ‘Uw Slager’ formuleconcept bestaansgrond zou kunnen zijn, zal in dit hoofdstuk onderzocht worden wat in de literatuur geschreven is omtrent klantwaardemanagement, productintroducties en innovaties, wanneer deze tot succes leiden en welke stappen het beste ondernomen kunnen worden om een formule goed in de markt te zetten.
3.1 Klantwaardemanagement
Om te achterhalen of er voldoende bestaansgrond is voor het formuleconcept ‘Uw Slager’ dient gekeken te worden naar de doelen die Haarsma heeft met dit concept. Haarsma wil met de formule zowel de klant tegemoet komen, de binding met de huidige klanten versterken als nieuwe klanten aantrekken. Dit kan samengebracht worden onder
‘klantwaardemanagement’. Het realiseren van superieure waarde voor klanten vormt zowel het uitgangspunt als het doel van klantwaardemanagement. Dat houdt in dat klantwaarde staat voor een reeks van opvattingen waarbij de markt en de klant als leidraad wordt genomen om verdedigbare concurrentievoordelen op te bouwen en daarmee een bedrijfsresultaat te realiseren boven het gemiddelde in de bedrijfstak. De focus op de individuele klant en zijn gedrag is voor veel ondernemingen relevant. Het gaat er dan om hoe bedrijven dit gedrag kunnen beïnvloeden en welke marketingstrategieën ze moeten hanteren om de waarde van klanten te optimaliseren. Het vormgeven van relaties tussen de klant en het bedrijf is dan één van de mogelijke strategieën om dat te realiseren (Verhoef, 2006).
Tabel 3.1 Bron Klantwaarde.nl
Klantwaardemanagement houdt zich in bedrijven bezig met de analyse van individuele data over prospects en klanten in de markt(en) waar het bedrijf actief is. De hieruit resulterende informatie wordt gebruikt om klanten te werven en klantgedrag te beïnvloeden, zodat de waarde van alle huidige en toekomstige klanten wordt geoptimaliseerd. Op die manier wordt ernaar gestreefd marketing- strategieën te ontwikkelen en marketinginstrumenten in te zetten die de klantwaarde optimaliseren.
Vanuit een klantenperspectief kan groei gerealiseerd worden door: 1) nieuwe klanten aan te trekken;
2) retentiekansen van bestaande klanten te verhogen; en of 3) expansie bij bestaande klanten te bewerkstelligen (Venkatesan en Kumar, 2004).
Figuur 3.1 Bronnen van groei vanuit klantwaardeperspectief
Klantexpansie richt zich voornamelijk op het verhogen van de opbrengsten van bestaande klanten. Een bijkomend voordeel van klantexpansie is dat dit leidt tot hogere switchkosten. Hierdoor worden de toekomstige retentiekansen positief beïnvloed. Klantexpansie kan worden gerealiseerd door (Verhoef, 2006, p12):
1. Meer producten/ diensten aan de klant te verkopen (cross-buying);
2. Gebruiksverhoging van al afgenomen producten/diensten;
3. Upgraden van klanten naar hogere marge producten/diensten; en 4. De klantadoptie van nieuw op de markt gebrachte producten/diensten.
Klantgerichtheid
Superieure waarde voor klanten
Tevredenheid/ Trouw
Verdedigbaar concurrentievoordeel
Bovengemiddeld bedrijfsresultaat
Een strategie gericht op klantexpansie leidt tot veel hogere opbrengsten wanneer de retentiekansen hoog zijn en/of deze strategie gecombineerd wordt met een verhoging van de klantretentie. Uit diverse onderzoeken (Verhoef, 2006, p.11) blijkt steeds weer dat het veel kostbaarder is (gemiddeld vijf keer) om een nieuwe klant te werven dan een bestaande te behouden. De oorzaak daarvan is gelegen in het
"geheim" van loyaliteit: bestaande klanten kopen meer, kosten de organisatie minder tijd, zijn minder gevoelig voor prijsveranderingen en brengen nieuwe klanten aan. Klantenloyaliteit is daarmee ook de belangrijkste driver van rendement (klantwaarde.nl).
3.2 Productintroducties en innovaties
Het introduceren van nieuwe producten of diensten is een manier om klantwaardegroei te bewerkstelligen. Innovatie is belangrijk voor de continuïteit van bedrijven en de economische en maatschappelijke ontwikkeling; het houdt direct verband met de economische prestaties van bedrijven.
Innovatie wordt vaak voorgesteld als een iteratief, cumulatief en interactief proces, waarbij alle vormen van leren centraal staan (Quinn et al., 1997, mrt. 1991). Weick (1979, p.252-253) definieerde innovatie als ‘nieuwe combinaties maken van oude zaken en oude combinaties maken van nieuwe dingen. Hoe dan ook vormen nieuwe relaties tussen partijen het wezen van innovatie’.
King en Anderson (2002) omschrijven innovatie als de bewuste ontwikkeling en introductie van een vernieuwing (bijvoorbeeld nieuwe producten, diensten, werkmethoden), gericht op het realiseren van bepaalde voordelen. Degenen die innovatie beschouwen als het domein van de eenzame creatieve uitvinder die broedt op een “Eureka-moment”, komt volgens Hargadon (2003) bedrogen uit.
Innovaties zijn vaak een combinatie van reeds bestaande toepassingen, kennis en inzichten (Hargadon en Sutton, 1997).
Om te kunnen innoveren is sociaal kapitaal van belang: het geeft toegang tot andere productiefactoren.
Als een bedrijf innoveert, bestaat er in de regel een gat tussen de op dat moment beschikbare middelen (menselijk, financieel en/of fysiek) en wat nodig is om de vernieuwing te realiseren. Innovatie kan vragen om het opleiden en trainen van het huidige personeel of het werven van nieuwe medewerkers, het sluiten van een lening bij een bank, of de aanschaf van nieuwe machines.
Een innovatie kan bekeken worden in termen van de mate van nieuwheid, variërend van radicaal vernieuwend (een volledig nieuw product, dienst of proces, ook nieuw voor markt of bedrijfstak) tot een incrementele vernieuwing (eenvoudige uitbreidingen of kleine aanpassingen die niet per se om nieuwe kennis of vaardigheden vragen). Om zicht te krijgen op de mate van nieuwheid van innovaties kan gekeken worden naar twee indicatoren: 1. of de innovatie ook nieuw is voor de markt of bedrijfstak waarin het bedrijf opereert en 2. of het bedrijf zich nieuwe kennis of vaardigheden eigen heeft moeten maken. Innovaties met positieve antwoorden op beide indicatoren worden beschouwd als innovaties met een hoge mate van nieuwheid, en negatieve antwoorden als een lage mate van nieuwheid (EIM).
In de detailhandel zijn innovaties voornamelijk procesinnovaties. Daarvan zijn er twee varianten: de eerste is gericht op het vergroten van de efficiency (kostenreductie) en de tweede procesinnovatie is gericht op het vergroten van het servicekader en de promotie richting de consument. Steeds meer ondernemingen binnen de detailhandel lijken het belang van deze tweede procesinnovatie in te zien.
Het serviceniveau gaat omhoog, er wordt meer op de belevingswereld van de consument ingespeeld en ondernemers spelen meer in op de emotionele toegevoegde waarde van een product voor de consument (bron: EIM).
3.2 Innovatie en het MKB
In vergelijking met andere sectoren is het MKB in de detailhandel minder innovatief dan de rest van het MKB. Dat is niet verwonderlijk, gezien het feit dat de detailhandel in doorsnee zelf geen nieuwe (fysieke) producten maakt zoals de industrie dat doet. Wel bieden ondernemers in de detailhandel voortdurend nieuwe assortimenten aan en met regelmaat worden huisstijlen aangepast en nieuwe winkelformules uitgetest. Veel van deze vernieuwingen vallen echter buiten de (enge) definitie en meetmethode van innovatie. Daarnaast vallen de grote, meer innovatieve supermarktketens niet onder
