Visitatiecommissie financiële beheersbaarheid sociaal domein. Gemeente Oirschot

(1)

Visitatiecommissie

financiële beheersbaarheid sociaal domein

Gemeente Oirschot

(2)

(3)

Inleiding op het onderzoek

De gemeente Oirschot maakt gebruik van de visitatie die de VNG aanbiedt om de grip op de uitgaven in het sociaal domein te verbeteren. De visitatiecommissie (hierna commissie) richt zich op het versterken van de grip zodat de gemeente de ontwikkelingen beter kan voorspellen en zelf kan bijsturen waar dat gewenst en mogelijk is. De visitatie is dus voornamelijk gericht op het versterken van de positie van de gemeente in het sociaal domein en niet primair op het terugdringen van tekorten. Tekorten kunnen uiteraard wel mede worden veroor- zaakt door een gebrek aan grip.

Meerdere gemeenten hebben zich aangemeld voor een visitatietraject. Uit de aanmeldingen maakt de VNG een selectie op basis van onder andere urgentie van de lokale opgave, omvang van de gemeente en diversiteit in problematiek. Oirschot is geselecteerd voor een visitatietraject vanwege de lokale omstandigheden. Zo heeft de gemeente Oirschot de integrale toegang, gecombineerd met voorliggende voorzieningen, uitbesteed aan een externe organisatie en is er een variëteit aan regionale verbanden waarin samengewerkt wordt.

De rapportage die nu voor u ligt, is gebaseerd op schriftelijke, cijfermatige- en beleidsinformatie en op gesprekken met lokaal betrokkenen. Op 26 november 2019 heeft het visitatiebezoek plaatsgevonden. De gemeente Oirschot en de commissie hebben toen op basis van een tussenrapportage het bestuurlijke gesprek gevoerd. Ook de uitkomsten van dat gesprek zijn in deze rapportage verwerkt. Deze rapportage is vertrouwe- lijk, dat wil zeggen dat de gemeente Oirschot zelf beslist over eventuele verspreiding. Het advies is in de eerste plaats bedoeld voor de gemeente Oirschot zelf. De commissie heeft Oirschot gecomplimenteerd met de lerende opstelling en de geboden mogelijkheid om lokaal naar dit complexe vraagstuk te kunnen kijken.

Zoals gezegd biedt de VNG de visitatie aan om de grip op de uitgaven te verbeteren, maar die financiële beheersbaarheid in het sociaal domein is niet alleen een lokaal probleem. De visitatie door onafhankelijke experts is daarom eveneens bedoeld om inzichten en verbetermogelijkheden op landelijk niveau te verkrijgen, zo spraken de VNG en BZK af. De VNG bundelt de inzichten uit de afzonderlijke rapportages en trekt daaruit lering, in vertrouwelijke afstemming met relevante partners waaronder betrokken ministeries.

De rapportage is als volgt opgebouwd:

• In paragraaf 1 omschrijven we kort de situatie van de gemeente Oirschot en de meest recente ontwikkelingen binnen het sociaal domein wat betreft het creëren van grip.

• In paragraaf 2 werken we het vraagstuk van de gemeente verder uit. Het kan zijn dat de formulering van het vraagstuk afwijkt van de vraag zoals u die in de aanvraag voor de commissie formuleerde. Dat is het geval als de bestuurlijke en ambtelijke intake daartoe aanleiding geven.

• In paragraaf 3 maken we een analyse van de situatie in de gemeente Oirschot op basis van onze bevindingen.

• De analyse leidt vervolgens tot een aantal conclusies die in paragraaf 4 worden omschreven.

• Paragraaf 5 beschrijft onze aanbevelingen om grip te vergroten op basis van de conclusies.

• In de bijlagen staan enkele ondersteunende bronnen, waarnaar verwezen wordt in de verschillende paragra- fen.

(4)

Disclaimer

Deze rapportage is geschreven op basis van een bestuurlijk en ambtelijk intakegesprek, een documentstudie en een aanvullend gesprek met LEVgroep. Ook zijn er ter verdieping enkele aanvullende vragen gesteld aan ambtenaren van gemeente Oirschot. We maken vooraf een voorbehoud over de diepgang van de juistheid van deze rapportage, vanwege de beperkte doorlooptijd in combinatie met de wijze van informatieverzameling. Er is geen toetsing geweest, hoewel de gemeente Oirschot de mogelijkheid heeft gekregen om de feitelijke juistheid te controleren. De VNG staat ook na dit visitatietraject in verbinding met Oirschot. Ze biedt waar nodig ondersteuning bij het uitwerken van de volgende stap op weg naar betere grip op de uitgaven in het sociaal domein.

Grip… een begrip

In dit onderzoek staat het begrip ‘grip’ centraal. Grip op de uitgaven, op de uitvoering en op de inhoudelijke opgave in het sociaal domein om eventuele tekorten terug te kunnen dringen. Grip kan op veel verschillende manieren worden bereikt en het begrip behoeft daarom uitleg. In dit kader zetten we kort uiteen op welke manier we het begrip ‘grip’ in dit onderzoek hanteren en hebben onderzocht. Daarmee voorkomen we dat het woord verkeerd begrepen wordt in dit verband. (Zie bijlage I voor een uitgebreide toelichting op het begrip.)

Grip in het sociaal domein betekent:

1. inzicht hebben in de ontwikkelingen in het sociaal domein. Dat houdt in dat er inzicht moet zijn in het gebruik van zorg, budgetverloop, in-, door- en uitstroom maar ook in de voortgang van genomen maatregelen. Daarnaast vraagt het om redeneerlijnen (beleidstheorieën) die de inzet van middelen en de uitvoering van activiteiten koppelen aan meetbare resultaten en (in)directe effecten.

2. sturing geven op basis van het bij punt 1 genoemde inzicht en ook inzicht in de dynamieken die keuzes met zich meebrengen (dit laatste volgt niet uit de monitor).

De praktijk wijst uit dat er vaak onvoldoende inzicht is in de ontwikkelingen in het sociaal domein, omdat redeneerlijnen niet zijn uitgewerkt en geoperationaliseerd. Daarnaast is er ook onvoldoende inzicht in de gevolgen van de verschillende keuzes die gemaakt kunnen worden. Daardoor worden er soms keuzes gemaakt die elkaar niet optimaal ondersteunen of erger nog, die elkaar tegenwerken. De mate waarin gemeenten grip hebben hangt sterk af van de mate waarin zij scoren op de bovengenoemde twee punten.

In dit onderzoek brengen we langs deze aspecten in kaart op welke manier de gemeente opereert in het sociaal domein en in welke mate ze sturing kan geven. Daarnaast staan we stil bij de consistentie en mate waarin een centrale visie naar de verschillende onderdelen wordt doorvertaald. Een consistente en door- vertaalde visie zijn randvoorwaarden om überhaupt van grip te kunnen spreken.

(5)

1 Huidige situatie Oirschot

1 Dit sluit aan bij de gewijzigde systematiek waarbij de integratie-uitkering vanaf 2019 is opgenomen in de algemene uitkering. Daarnaast sluit deze werkwijze aan bij het provinciale advies Analyse financiën decentralisaties sociaal domein: Toetspunten en aanbevelingen.

Algemene situatie

Oirschot is een relatief kleine gemeente van circa 18.500 inwoners. Sinds de decentralisatie van het sociaal domein in 2015 is het aantal Jeugdhulptrajecten, zowel zonder als met verblijf, sterk gestegen. Tegelijkertijd ligt de relatieve hoeveelheid Jeugdhulptrajecten nog altijd onder het gemiddelde van de controlegroepen. Voor Wmo-2015 (hierna Wmo) en Participatie blijft Oirschot in de afgelopen jaren over het algemeen binnen de begroting. De uitgaven aan het sociaal domein per inwoner (€ 771,20) zijn 15 tot 25 procent minder dan in de controlegroepen (zie bijlage II). Op het eerste gezicht lijkt het lastig het probleem van Oirschot te duiden.

In 2015 en 2016 had Oirschot de ramingen voor de nieuwe taken in het sociaal domein gerelateerd aan de bij- dragen van het Rijk, maar met ingang van 2017 liet Oirschot deze koppeling los. Het sociaal domein werd toen integraal onderdeel van de begroting¹. Oirschot baseert ramingen voor het sociaal domein op werkelijke uitgaven in voorgaande jaren en stuurt bij aan de hand van ontwikkelingen en monitoring. Van 2016 tot en met 2018 zijn de tekorten respectievelijk 2,8% in 2016 en oplopend naar 17,1% in 2018 ten opzichte van Rijksmiddelen. De tekorten zijn aangevuld vanuit de algemene middelen. De rijksbijdragen voor het sociaal domein zijn gedaald en de lasten zijn gestegen (de bijdrage algemene middelen was € 1,4 miljoen in 2018).

De toename in begrote lasten is voornamelijk toe te wijzen aan de kostenstijging in geïndiceerde Jeugdhulp.

Daarmee is echter niet gezegd dat dit ook de enige bron van de tekorten is. Voor de verschillende onderdelen van het sociaal domein (Jeugd, Wmo, Participatie) wordt namelijk geen koppeling gemaakt met de uitgekeerde rijksmiddelen. Gemeente Oirschot werkt met één integrale toegang voor het sociaal domein en betrekt hierbij ook het welzijnswerk. Vragen voor ondersteuning worden zoveel mogelijk opgepakt in het voorliggend veld vanuit een integrale benadering, waar mogelijk met collectieve voorzieningen. Vanwege deze integrale benadering is het lastig om een deel van de kosten toe te wijzen aan de verschillende onderdelen van het sociaal domein².

Omdat de toename in begrote lasten voornamelijk is toe te wijzen aan de kostenstijging Jeugd is sinds 2018 het interne traject “Grip op Jeugd” gestart. Dit traject is onder andere gericht op betere kostenbeheersing. Uit gesprekken met wethouders en beleidsmedewerkers blijkt dat de uitkomsten hiervan nog onvoldoende resul- taat opleveren en een nadere uitwerking vragen. Daarnaast is een bezuinigingsplan van € 310.000,- voor het sociaal domein opgesteld, dat gefaseerd wordt ingevoerd vanaf de begroting 2020. Voor de realisatie heeft de Raad bij de begroting 2020 ‘impulsgelden’ beschikbaar gesteld (3x € 150.000,-). Het is een uitdaging om de bezuiniging te realiseren, gelet op de vraag naar zorg en de gemaakte kosten in de afgelopen jaren. Al met al stapelen de financiële problemen binnen het sociaal domein, zeker bij Jeugd, zich op.

Inhoudelijk heeft het sociaal beleidskader van de gemeente Oirschot sinds 2015 richting gegeven aan de visie op het sociaal domein. Centraal staat de integrale en duurzame ondersteuning over de drie onderdelen van het sociaal domein heen. Daarbij “valt geen burger, gezin of jeugdige tussen wal en schip”. Daarnaast vindt de gemeente het belangrijk dat de toegang dicht bij de inwoner staat en ‘vindplaatsgericht’ is. Ondanks dat er geen herformulering van het sociaal beleidskader is, heeft de gemeente recent een doelenschema ontwikkeld, dat gebaseerd is op de visie van 2015. Daarnaast is een transformatieagenda opgesteld met een aantal ontwik- keltrajecten (pilots) en monitort de gemeente sinds kort haar activiteiten. Tot slot bestaat ook nog het Raads- brede akkoord 2018 – 2021 als richtinggevend kader. Hierin is de koers voor het sociaal domein beperkt uitgewerkt.

(6)

Als we kijken naar de context van Oirschot, moet er ook oog zijn voor de organisatieontwikkelingen binnen de gemeentelijke organisatie in de afgelopen jaren. Binnen die organisatie zijn er wisselingen geweest in het ambtelijk leiderschap en daaraan gekoppeld waren er veranderingen in aansturing en communicatie. Mogelijk ver- stoort dat de vloeiende bottom-up informatiestroom (van uitvoering naar management en bestuur) en de wis- selwerking tussen bottom-up en top-down. Dit heeft tijd nodig en heeft de aandacht binnen de gemeentelijke organisatie.

Organisatie toegang

Voor Jeugdhulp en deels voor Wmo en Participatie wordt de gemeentelijke toegang uitgevoerd door LEVgroep onder de naam WIJzer. Begin 2018 is deze organisatie hoofdpartner geworden van de gemeente, voornamelijk als toegangsloket voor vragen over zorg en ondersteuning. Daarnaast verzorgt WIJzer welzijnswerk in de gemeente en voorziet zij in het voorliggend veld in een aantal collectieve voorzieningen. LEVgroep werkt met professionals (circa 9 fte), een aantal vrijwilligers en ook zijn “dorpsondersteuners” (circa 3 fte) in dienst voor 8 uur per week. Op deze manier wil LEVgroep de sociale basis versterken en toegankelijk/vindbaar zijn voor inwoners. WIJzer voert enkelvoudige ondersteuning in Jeugd gedeeltelijk zelf uit. Voor specialistische zorg wordt doorverwezen naar gecontracteerde aanbieders. Opvallend is dat in 2018 ruim 50 procent van de verwijzingen naar zorg door huisartsen is gedaan. Voor Wmo voert WIJzer keukentafelgesprekken met (eenvou- dige) nieuwe klanten. De Maatschappelijke Dienstverlening (MD) van de Gemeentelijke Regeling Samenwer- king Kempengemeenten (GRSK) (ook wel de Kempengemeenten genoemd) pakt de bestaande en complexe klanten op.

Toegang

WIJzer (LEV) Wettelijke verwijzers

WIJzer (LEV) MD de Kempen

KempenPlus

Voorliggende veld

WIJzer (LEV) Collectieve voorzieningen

(o.a. via LEV) WIJzer (LEV) MD de Kempen

WIJzer (LEV) KempenPlus

(Geïndiceerde) hulp

Zorgaanbieders (DVO11) Veiligheidsketen (DVO21) Beschermd Wonen

(Eindhoven) Wmo aanbieders (Bizob)

KempenPlus WSD Groep Jeugd

Wmo

Participatie

Figuur 1: Inrichting toegang sociaal domein Oirschot

Organisatie inkoop, administratie en bekostiging

De inkoop Jeugdhulp is op regionaal niveau vormgegeven in twee dienstverleningsovereenkomsten (DVO11 en DVO21) met respectievelijk 10 en 20 andere gemeenten, waaronder Eindhoven. In deze samenwerkingsverbanden is Eindhoven verantwoordelijk voor de inkoop en het contractmanagement. BOV-Kempen doet de inkoop Wmo, waarbij Bizob de inkooppartner is. Inkoop beschermd wonen en maatschappelijke opvang ligt bij Eindhoven. Voor Participatie maakt Oirschot via een DVO gebruik van KempenPlus, het participatiebedrijf van de Kempen. Daarnaast voert WSD (gemeenschappelijke regeling van 10 gemeenten plus de Kempen) de WSW en een deel van de Participatie-activiteiten voor de gemeente uit.

MD en KempenPlus verzorgen de backoffices voor geïndiceerde zorg en voorzieningen van de drie onderdelen van het sociaal domein. De cliëntadministratie ligt bij WIJzer. De gemeente is ontevreden over de kwaliteit van

(7)

data (die deels via het elektronisch berichtenverkeer verloopt). Alle partijen werken met Suite. Onder andere WIJzer houdt er daarnaast nog een aparte cliëntadministratie op na. We hebben in dit visitatietraject niet onderzocht in hoeverre deze ontevredenheid samenhangt met het gebruikt van de genoemde systemen.

Regionale inrichting

Onderstaand figuur laat de complexe regionale inrichting van het sociaal domein van Oirschot zien. Oirschot zit voor de toegang, inkoop, uitvoering en administratie van het sociaal domein in verschillende samenwerkingsverbanden en -overeenkomsten met een groot aantal gemeenten, telkens in een andere samenstelling. Geen enkele gemeente zit in alle samenwerkingsverbanden met Oirschot, wat betekent dat Oirschot niet kan optrek- ken met één gemeente voor alle onderdelen van het sociaal domein.

Oirschot

GRSK(waaronder MDde Kempen) en DVOKempenPlus Asten

Gemert-Bakel

Helmond Deurne Aangesloten bij LEV Groep *

Nuenen Someren Laarbeek

Geldrop-Mierlo Son en Breugel

Bergeijk Eersel

Reusel-De Mierden Bladel

Best Veldhoven

Cranendonck

Heeze-Leende Valkenswaard

Eindhoven Waalre

Asten Gemert-Bakel

Helmond Deurne

DVO21

Nuenen Someren

Laarbeek

Geldrop-Mierlo Son en Breugel

Bergeijk Eersel

Best Veldhoven Cranendonck

Heeze-Leende

Eindhoven DVO11

Bergeijk Eersel Reusel-De Mierden

Bladel Best

Veldhoven BOV-Kempen

Bergeijk Eersel

Best

* De opdracht aan LEV Groep verschilt per gemeente

Son en Breugel Best Nuenen Boxtel

Haaren

Gerwen en Nederwetten Oisterwijk Meierijstad

Sint-Michielsgestel

Vught GR WSD Groep

Valkenswaard

Figuur 2: Overzicht regionale samenwerkingsverbanden waarin Oirschot participeert ten behoeve van het soci- aal domein

(8)

2 Onderzoeksvraag

De VNG biedt de visitatietrajecten aan, omdat er tekorten zijn in het sociaal domein. Veel gemeenten worden daarmee geconfronteerd. Los van de vraag wat de exacte oorzaak van deze tekorten is, bestaat consensus over het belang voor gemeenten om grip te hebben en houden op de uitgaven in het sociaal domein. Niet met de belofte dat daarmee voor alle gemeenten automatisch de tekorten kunnen worden opgelost. Wel met de over- tuiging dat het zonder grip haast niet mogelijk is om die op te lossen. De centrale vraag in de visitatietrajecten luidt dan ook: Hoe kunnen gemeenten de grip op de uitgaven in het sociaal domein verbeteren en behouden?

Hoewel grip het centrale thema is in alle visitatietrajecten, is iedere gemeente uniek in de wijze waarop zij het sociaal domein heeft georganiseerd en, daarvan afgeleid, de monitoring- en sturingsmechanismen heeft ingericht. We verzoeken gemeenten die zich aanmelden daarom ook nadrukkelijk om een eigen vraagstuk in te brengen binnen het thema grip. Zo spitsen we het traject toe op de lokale situatie.

Gemeente Oirschot wil graag leren van andere gemeenten en inzicht krijgen in de instrumenten die ze kan gebruiken om de uitgaven te beïnvloeden. In de aanvraag is het probleem geduid als een gebrek aan beheersbaarheid en voorspelbaarheid van de kosten in het sociaal domein. Daarbij is sprake van een complexe regionale samenwerkingsstructuur. Tijdens de intakegesprekken op 14 oktober 2019 hebben de commissie en de gemeente deze problemen verder uitgediept. Het is duidelijk dat de tekorten in het sociaal domein de afgelopen jaren behoorlijk zijn opgelopen en dat de mate van grip hierop beperkt is. Daarnaast is gebleken dat samenhang tussen beleid, uitvoering, monitoring en financiën vooralsnog lijkt te ontbreken of nog niet zichtbaar genoeg is. Bepaalde regionale samenwerkingen lijken niet te passen bij de visie van Oirschot. Het lokale vraagstuk rond grip betreft dus:

1. operationalisering en meetbaarheid van visie en doelstellingen 2. inzicht in en sturing op het sociaal domein

3. de positie in regionale context

(9)

3 Bevindingen en Analyse

3.1 Bevindingen

Visie/Uitgangspunten

1 De visie van de gemeente Oirschot is uitgewerkt in verschillende documenten:

• het Sociaal Beleidskader uit 2015

• het doelenschema (de huidige vertaling van de visie)

• de perspectiefnota 2020-2023

• de conceptbegroting 2020-2023

Samenhang tussen deze documenten ontbreekt.

a Het Sociaal Beleidskader (2015) gaat nog veelal over de uitvoering van de decentralisatie van het sociaal domein. Hier staan een aantal leidende principes voorop, vanuit de integrale visie op het sociaal domein: eigen kracht & zelfredzaamheid, maatschappelijke participatie & inzet, toegang & verwijzing en organisatie van de uitvoering.

b In het Raadsbreed akkoord 2018-2022 is het beleidsprogramma van de gemeente vastgelegd met vijf ambities, bijvoorbeeld: “versterken identiteit en economische kracht van Oirschot”. Deze vijf ambities zijn in de begroting van 2019 overgeheveld naar een vijftal programma’s: “sociale leefomgeving”,

“ondernemen”, “ruimtelijke leefomgeving”, “beheer openbare ruimte” en “bestuur & dienstverlening”. De ‘ontwikkellijnen’ uit het beleidsprogramma komen overeen met de ‘essenties’ die per programma in de begroting 2019 zijn uitgewerkt. De ambities zijn in beide documenten op dezelfde manier geformuleerd (zie figuur 3).

c De perspectiefnota 2020-2023 richt zich voornamelijk op mogelijkheden om de verwachte tekorten te kunnen dekken. Voor het sociaal domein gaat dit om een “pilot preventieve maatregelen ter voorko- ming van duurdere 2e-lijnszorg” en het “korten op mantelzorgwaardering en andere invulling indica- tievrije inloop”. Om deze dekkingsvoorstellen te kunnen realiseren, moeten de reserves worden ingezet: “investeringen 0 en 1e lijn 2020 tot en met 2022 jaarlijks € 150.000”. In een impulsaanvraag staat een korte uitleg over het waarom van het aanvragen van dit bedrag, maar een concrete aanpak over de besteding van het budget ontbreekt.

d In de conceptbegroting 2020-2023 wordt een vijftal programma’s uitgelicht, waaronder het programma

“sociale leefomgeving”. Ieder programma heeft een aantal ambities. De volgende ambitie is van belang in het programma sociale leefomgeving: “versterken van kwaliteit van dienstverlening aan inwoners”. Bij deze ambitie horen twee activiteiten: het uitvoeren van de transformatieagenda sociaal domein (zie bevinding 1f) en het inrichten van de monitor sociaal domein. In de perspectiefnota werd al een bedrag van € 150.000 genoemd. Dat is gekoppeld aan het uitvoeren van de transformatieagenda. De gemeente is dit momenteel aan het uitsplitsen in budgetten per transformatieactiviteit, maar tot op heden is dit nog niet volledig uitgewerkt. De essenties en ambities in de conceptbegroting 2020-2023 zijn gelijk aan de essenties en ambities in de begroting 2019 (zie figuur 3).

e De gemeente heeft een doelenschema opgesteld met vier richtinggevende doelen, zeven doelstellingen en vijf uitgangspunten. Daarvan is niet duidelijk hoe deze terugkomen in de perspectiefnota of conceptbegroting. De overkoepelende ambitie van het doelenschema luidt: “de krachten van onze inwoners, sociale netwerken en gemeenschappen nemen toe door samenwerking en de samenleving.

De gemeente Oirschot stuurt op samenhang met haar omgeving.”. Deze ambitie komt niet overeen met een van de ambities uit de vier documenten die we hierboven noemden (zie figuur 3).

f Oirschot heeft een transformatieagenda met activiteiten die het eerdergenoemde doelenschema moeten ondersteunen. Twaalf activiteiten zijn geformuleerd, maar onduidelijk is welke activiteiten definitief op de agenda komen te staan. Daarnaast is een format opgesteld om de activiteiten uit te werken, zodat de activiteiten gekoppeld kunnen worden aan het doelenschema, financiën, indicatoren en daadwerkelijke uitvoering. Een aantal activiteiten zijn al uitgewerkt volgens het format.

(10)

g Er mist een verklaring waarin staat waarom de doelen en doelstellingen uit het doelenschema horen bij een specifieke transformatieactiviteit. De doelen en doelstellingen worden in de uitgewerkte formats van transformatieactiviteiten alleen benoemd. In het onderdeel “relatie met de begroting” wordt per uitgewerkte transformatieactiviteit genoemd bij welke ‘essenties’ uit de begroting deze hoort (zie figuur 3).

h Een herziene monitor is in ontwikkeling, waarbij vijf overkoepelende thema’s leidend zijn. Deze komen niet terug in de eerdergenoemde documenten en het is onduidelijk hoe deze thema’s zich verhouden tot het beleid van de gemeente.

Figuur 3: gebruikte terminologie in visiedocumenten van Oirschot

2 Het opgestelde format helpt het doelenschema te operationaliseren en meetbaar te maken. Het ontbreekt nog aan een koppeling tussen inhoud en financiën. Er is een eerste stap gezet in de uitwerking van de transformatieactiviteiten, maar nog niet alle activiteiten zijn uitgewerkt. De uitwerking die er al is, is nog niet volledig.

a Bij de uitgewerkte transformatieactiviteiten worden indicatoren gedefinieerd, hoewel deze nog niet kwantitatief zijn uitgewerkt. Daarnaast zijn deze indicatoren nog niet gekoppeld aan acties, uitkomsten en effecten. Uitzondering hierop vormt de opzet voor het beleidsstuk dat gericht is op de aanpak van gehoorschade. Hierin zijn de indicatoren wel uitgewerkt. Dit kan als voorbeeld dienen voor de uitwerking van de transformatieactiviteiten.

b In het uitgewerkte format van de transformatieactiviteiten ontbreekt er nu nog een gedetailleerde, financiële component. Er wordt wel een grove schatting gemaakt van baten en lasten per pilot, maar die is niet gespecificeerd in kosten per actie. Daarnaast is er geen tijdlijn gemaakt van de acties en is er dus geen beeld van het uitgavenpatroon.

c De gemeente heeft twaalf transformatieactiviteiten geformuleerd en is momenteel bezig om deze vanuit het format te koppelen aan het doelenschema. De commissie heeft de indruk dat deze activiteiten eerst zijn opgesteld en pas daarna aan de visie zijn gekoppeld. Er is namelijk niet expliciet gemaakt dat deze voortvloeien uit de visie.

3 De lokale visie over de inrichting van het sociaal domein strookt niet met de huidige inrichting van de regionale samenwerking. Oirschot is zich hiervan bewust en heeft eerste stappen gezet in het denken over een alternatieve inrichting van de regionale samenwerking.

a Uit het raadsvoorstel van 22 oktober 2019 blijkt dat gemeente Oirschot voor de toekomst van het sociaal domein het principe van ‘eigen regie’ wil hanteren (op grond van het rapport van de StrategieCen- trale). Voor nu wil de gemeente verder onderzoek doen naar de haalbaarheid van dit

(11)

toekomstperspectief. Het doel is om daar in mei 2020 een definitief besluit over te kunnen nemen.

Basisprincipes die genoemd zijn in het raadsvoorstel zijn:

• zoveel mogelijk zelf doen

• bovenlokale samenwerking met primaire partner Best (als dat nodig is)

• subregionale samenwerking met Best en Veldhoven (als dat nodig is)

• voor bovenlokale regelingen zo min mogelijk gemeenschappelijke regelingen

• voorkeur voor dienstverleningsovereenkomsten of netwerksamenwerking

b In de rapportage van de StrategieCentrale ontbreekt het aan een financiële doorrekening van de verschillende opties. Wel heeft de gemeente aangegeven een financiële doorrekening te zullen maken van de gekozen richting ‘eigen regie’.

c De integrale benadering van het sociaal domein staat voorop in de visie van Oirschot. Zoals in het Soci- aal Beleidskader staat, is “een splitsing in samenwerkingsverbanden over de verschillende onderdelen niet wenselijk.”. De samenwerking met LEVgroep is een voorbeeld van een partner die aansluit bij de lokale visie van de gemeente. Als uitwerking heeft LEVgroep namelijk een integrale toegang (WIJzer).

d De gemeente Oirschot heeft een visie op integraliteit. De regionale organisatie van backoffice en inkoop in verschillende samenwerkingsverbanden past daar niet bij. Aan de regionale organisatie van de backoffice en inkoop liggen namelijk gedeeltelijk verschillende uitgangspunten en verwachtingen ten grondslag.

Monitoring

4 De bestaande monitor in Oirschot wordt doorontwikkeld. Nu is die nog onvolledig en worden de ontwikkelingen in het sociaal domein onvoldoende in kaart gebracht.

a Verschillende onderdelen (Wmo, Jeugd, Participatie, werk en inkomen, bijzondere bijstand en schuld- hulpverlening) worden uitgelicht in de huidige monitor met een korte toelichting en duiding van cijfers.

Denk hierbij aan het aantal beschikkingen, trajecten en cliënten.

b In de huidige monitor staan geen cijfers die zich richten op het financiële aspect van de verschillende onderdelen; denk bijvoorbeeld aan gemaakte kosten ten opzichte van budgetten. Hiervoor wordt verwezen naar documenten van de begrotingscyclus. De tussentijdse rapportage van 2019 maakt geen (terug)koppeling naar de monitor.

c Er wordt wel uitgelegd wat de cijfers betekenen, maar een verdere duiding ontbreekt. Zo is er geen uitleg over hoe opvallende dalingen of stijgingen zijn ontstaan of waar dergelijke ontwikkelingen invloed op kunnen hebben.

d Ontwikkelingen in het sociaal domein van Oirschot (aantal beschikkingen, cliënten, trajecten, in- en uitstroom, etc.) worden niet in verband gebracht met financiële veranderingen (gestegen uitgaven, verwachte tekorten, etc.). Er is geen zicht op de verhouding tussen gemeten ontwikkelingen en financiële veranderingen. Daarom kunnen er ook nog geen acties op worden geformuleerd, mocht dat wenselijk zijn.

e De huidige monitor van de gemeente Oirschot zet niet aan tot actie, omdat er geen koppeling gemaakt is tussen de cijfers die gemeten worden en de doelstellingen die zijn opgenomen in het beleid. Als gevolg daarvan worden relevante ontwikkelingen niet onderkend en kan beleid onvoldoende worden bijgestuurd.

f Gemeente Oirschot ontwikkelt een verbeterde monitor, vanuit de thema’s die bij punt 1h staan. Daarbij komt het financiële aspect terug en moet er een koppeling gemaakt worden met de transformatieactiviteiten uit de transformatieagenda en het doelenschema.

5 De ‘ruwe’ data (onder andere uit het berichtenverkeer) is onvolledig, niet tijdig en bemoeilijkt een enigs- zins ‘realtime’ inzicht in de basale ontwikkelingen.

a Uit een analyse van het berichtenverkeer blijkt dat weliswaar alle aanbieders zijn aangesloten, maar dat nog niet alle aanbieders altijd alle meldingen in het berichtenverkeer aanmaken. Stop- of doorverwijs- meldingen zijn zodoende onvolledig.

b Het blijkt dat in de afsluiting van trajecten soms te laat meldingen worden doorgevoerd én dat factura- tie lang op zich kan laten wachten. Dit zorgt ervoor dat er geen ‘realtime’ inzicht ontstaat in het verloop van budgetten.

(12)

c De terugkoppeling van informatie vanuit Eindhoven, MD en KempenPlus is niet altijd tijdig en volledig.

Dat blijkt uit het beleidsoverleg met Best en Veldhoven op 13 en 14 februari 2019 en uit de intakegesprekken met de commissie op 14 oktober 2019.

Toegang

6 De gemeente is voor grip op de toegang niet alleen afhankelijk van data van LEVgroep, maar ook van de structuur waarin LEVgroep deze data aanmaakt en structureert.

a LEVgroep is onder de naam WIJzer het integrale toegangsloket voor Jeugdhulp, Wmo en Participatie.

Daarnaast nemen de medewerkers van WIJzer waar mogelijk de enkelvoudige (zorg)vragen op zich. Zo proberen ze tweedelijnszorg te voorkomen. Enkelvoudige zorg vanuit WIJzer is vooralsnog beperkt, omdat de capaciteit niet toereikend is.

b Bij WIJzer wordt het succes van trajecten gemeten met een evaluatieformat. Aan de hand van dit format wordt ‘ervaren welbevinden’ bij aanvang en afronding uitgevraagd in de vorm van een cijfer (1-10).

Daarnaast is een kostenaspect aan dit format toegevoegd.

c Bij het afgeven van een beschikking hebben medewerkers van WIJzer een prijslijst van Jeugdtrajecten om kostenbewustzijn te vergroten. Deze informatie komt uit het intakegesprek.

7 In de relatie tussen gemeente Oirschot en LEVgroep bestaan (aan beide zijden) onduidelijkheden over de scope van de opdracht en de ruimte die LEVgroep heeft voor eigen initiatieven.

a Verschillende initiatieven duiden op de ambitie van WIJzer (LEVgroep) om haar takenpakket uit te brei- den. Denk daarbij bijvoorbeeld aan initiatieven als: arbeidsparticipatie integreren bij WIJzer, het aanbieden van woonbegeleiding en het aanbieden van levensloopbegeleiding (autisme).

b Er is onduidelijkheid over de opdracht die Oirschot aan LEVgroep heeft meegegeven en de daadwerkelijke uitvoering van taken door LEVgroep. De afspraken in het contract over doorontwikkeling zijn niet concreet en meetbaar geformuleerd. Beide partners onderkennen het belang van een scherpere opdrachtomschrijving; het heeft de aandacht van betrokkenen (zie ook begroting 2020 gemeente Oir- schot).

8 Het aantal verwijzingen (Jeugd) via huisartsen is hoog en de gemeente vond het lastig om grip op deze verwijsstroom te organiseren. Ondertussen heeft ze eerste stappen gezet.

a In de gemeente Oirschot komt 52,3% van de verwijzingen in de jeugdhulp bij huisartsen vandaan (cijfers 2018). Dit is in vergelijking met het Nederlandse gemiddelde (34,3%) erg hoog. Tegelijkertijd is het aantal verwijzingen door andere wettelijke verwijzers relatief gezien laag. Het aantal verwijzingen door de gemeente ligt daardoor iets hoger dan het landelijke percentage (32,6% versus 29,2%), maar de verhouding met de huisartsen wijkt dus stevig af (zie ook gegevensrapportage, bijlage II).

b Afspraken maken met huisartsen in Oirschot wordt ambtelijk en bestuurlijk verschillend gewaardeerd.

In het verleden was dit wellicht lastig, maar uit gesprekken met ambtenaren en LEVgroep blijkt dat er goede afspraken gemaakt worden. De pilot met de Praktijkondersteuners Huisartsen (POH) is door de meeste huisartsen omarmd; twee huisartsenpraktijken zijn daadwerkelijk gestart.

9 Oirschot lijkt weinig risico te nemen als het gaat om het afgeven van beschikkingen en de afhandeling van klachten.

a Het aantal klachten en bezwaarschriften is minimaal geweest in de afgelopen periode. 13 klachten stonden open vanuit 2018 en 30 nieuwe klachten zijn binnengekomen in het eerste halfjaar van 2019.

Van het totaal zijn 21 klachten afgehandeld; 7 van deze klachten waren ongegrond en zijn toch afgehandeld.

b Uit de intakegesprekken met wethouders en beleidsmedewerkers van Oirschot blijkt dat risico’s rondom klachten geen rol spelen, omdat inwoners weinig bezwaar aantekenen. Ook het aanvullend document dat is aangeleverd, bevestigt deze houding van de gemeente.

Inkoop en Bekostiging

10 De gemeente Oirschot is voor vrijwel alle aspecten binnen het sociaal domein afhankelijk van regionale partners/samenwerkingsverbanden. In deze constellatie is het lastig, zo niet onmogelijk, om de lokale visie

(13)

(en bijbehorende concrete behoeften) voldoende tot uiting te laten brengen.

a Het is in de grotere verbanden waarin Oirschot zich bevindt lastig om de eigen wensen en behoeften naar voren te brengen, zo blijkt uit verschillende gespreksverslagen. Dat is deels zo omdat die concrete behoeftes niet duidelijk zijn, maar deels ook als gevolg van de omvang en houding van de gemeente Oirschot en andere gemeenten in het samenwerkingsverband. Er blijkt daarvoor meer ruimte te zijn in de beperkte settings waarin Oirschot samen met één enkele andere gesprekspartner acteert (bijvoorbeeld in gesprek met een aanbieder).

Oirschot heeft tijdens de intakegesprekken met de commissie aangegeven dat ze het moeilijk vindt om de benodigde en gewenste zakelijke houding aan te nemen in de afspraken die zij maakt met bovenstaande partners. Op dit moment ligt het accent op het voeren van beleidsregie. De stap naar uitvoeringsregie is nog onvoldoende geborgd. Als anderen afspraken niet nakomen, heeft Oirschot het gevoel dat ze hier niets aan kan doen, omdat er geen ‘alternatief’ voor handen is.

11 De gemeente hanteert verschillende modellen voor de bekostiging van het sociaal domein.

a Voor het bekostigingsmodel van Jeugd werkt de gemeente Oirschot met twee varianten. Variant A is een PxQ-bekostiging, waarbij Q een maand is. Per beschikking is een maximum aantal declarabele maanden per jaar. Variant B is een vast bedrag voor een aantal grote aanbieders (met verblijf). Zij moeten binnen een bandbreedte van aantal cliënten per jaar blijven.

b Bij Wmo en Participatie wordt PxQ gehanteerd, waarbij Q een product is.

c Oirschot hanteert geen budgetplafonds voor de verschillende onderdelen van het sociaal domein.

12 Gemeente Oirschot heeft geen zicht op de daadwerkelijke tekorten op de verschillende onderdelen in het sociaal domein.

a Oirschot heeft de koppeling tussen de ontvangen rijksbijdragen en de uitgaven voor het sociaal domein losgelaten, vanuit de gewenste en voorgeschreven integrale benadering (zie voor een toelichting pagina 3). Oirschot begroot op basis van de benodigde uitgaven voor het sociaal domein en legt daarbij geen verband met de rijksbijdragen.

b De gemeente Oirschot heeft zeer recentelijk de rijksbijdragen en de totale lasten voor het sociaal domein tot en met 2018 naast elkaar gezet en op basis daarvan het tekort berekend. Vanaf 2019 is dit niet meer mogelijk, omdat de integratie-uitkeringen voor het sociaal domein onderdeel zijn geworden van de algemene uitkering. De conclusies voor de tekorten tot en met 2018 zijn:

i De rijksbijdragen voor sociaal domein in de jaren vanaf 2016 zijn gedaald van € 10.618.000,- in 2016 naar € 10.446.000,- in 2018 (een daling van € 172.000,-).

ii De totale lasten voor het sociaal domein zijn in de periode 2016-2018 sterk gestegen met € 937.000,- (exclusief incidentele uitgaven van € 500.000,- in 2018).

iii In 2016 heeft gemeente Oirschot € 296.000,- aan algemene middelen bijgelegd voor het sociaal domein (ofwel 2,8% op de rijksbijdrage).

iv In 2017 was de bijdrage uit de algemene middelen € 1.072.000,-.

v In 2018 was de bijdrage uit de algemene middelen € 1.405.000,- (ofwel 13,5% op de rijksbijdrage).

vi De toename van het tekort is € 1.109.000,- (in 2018 ten opzichte van 2016).

c De gemeente mist een goede koppeling tussen het aantal cliënten, het aantal voorzieningen en de bijbehorende lasten, door de kwaliteit van data in de cliëntenadministratie van het sociaal domein (zie ook bevinding 5). Als gevolg hiervan is het lastig goede ramingen voor de toekomst te maken. Met het verbeteren van de cliëntenadministratie worden hierin wel voorzichtige verbeteringen gerealiseerd. De verbetering van basisgegevens in de cliëntenadministratie, de ontwikkeling van een rekenmodel en periodieke monitoring moeten de grip op de uitgaven verbeteren.

Regionale Inrichting

13 Er is geen directe inhoudelijke afstemming tussen inkooporganisaties (Eindhoven, WSD, KempenPlus, BIZOB), de backoffice van MD De Kempen en de cliëntenadministratie van WIJzer.

a Signalen die WIJzer aan de voorkant opmerkt, worden doorgegeven aan de gemeente. De gemeente bepaalt vervolgens wat hiermee gedaan wordt en of deze signalen bij de inkooporganisaties terecht- komen. De gemeente Oirschot geeft aan in de intakgesprekken dat vervolgens niet altijd even duide-

(14)

lijk is hoe de inkooporganisatie met deze signalen omgaat.

b Er bestaat geen directe koppeling tussen de backoffice en cliëntenadministratie. Daarom ontbreekt er een geïntegreerd overzicht van de besteding van middelen, zorgbehoefte vanuit de gemeente en afstemming met inkoop.

14 Oirschot wil meer sturing kunnen geven aan het sociaal domein, maar ervaart onvoldoende sturingsmoge- lijkheden binnen de regionale samenwerkingsverbanden. Daar waar sprake is van een DVO-relatie, wordt deze niet als zodanig ingevuld.

a Vanuit Oirschot, Best en Veldhoven komen er geluiden dat de bedrijfsvoering van Eindhoven rondom inkoop Jeugd, innovatie en transformatie in de weg zit. Eindhoven heeft bijvoorbeeld besloten over te gaan op een aanbiedersstop, waardoor Oirschot geen samenwerking meer aan kan gaan met ‘innova- tieve’ aanbieders.

b Als Oirschot in de toegang met WIJzer haar dienstverlening wil veranderen of uitbreiden, raakt dit meerdere regionale partners. Afstemming binnen verschillende samenwerkingen is dus nodig. Een voorbeeld hiervan is de uitbreiding van Wmo-trajecten via WIJzer. Die uitbreiding zorgt ervoor dat de Wmo-werkzaamheden bij MD De Kempen minder worden.

c Gemeente Oirschot vindt de relatie met de andere gemeenten binnen de regionale samenwerkingsverbanden prettig op het niveau van individuele bestuurders en ambtenaren. De afstemming op managementniveau ontbreekt. Onduidelijk is in hoeverre dit ook geldt voor andere gemeenten onder- ling en of dit samenhangt met de organisatieontwikkelingen bij Oirschot in de afgelopen periode.

3.2 Analyse van de bevindingen

Oirschot laat zich het beste typeren als een gemeente met een goed begrip van ‘grip’, met als uitgangspunt het belang van een visie. Tegelijkertijd is zij nog zoekende naar de manier waarop dit geconcretiseerd kan worden. Bij stappen die de gemeente al zette, heeft ze niet geëxpliciteerd waar die stappen door zijn ingegeven:

vanuit een visie op de rol en taak van de gemeente of door financiële urgentie die is ontstaan. Als die financiële urgentie aan de basis ligt van een genomen stap, heeft dat een belangrijk effect op de termijn waarbinnen de gewenste ontwikkeling ingezet wordt en de risico’s die de gemeente daarbij kan lopen.

In de eerste plaats onderkent gemeente Oirschot dat het belangrijk is om een visie te hebben op het sociaal domein. Dat dient namelijk als vertrekpunt voor keuzes over maatregelen en de inrichting van het sociaal domein. Dit blijkt zowel uit de visie uit 2014, als uit het meer recent opgestelde doelenschema. In de praktijk loopt de gemeente ertegenaan dat het ingewikkeld is om de visie te operationaliseren. Het blijkt lastig om die visie te vertalen naar concrete veranderingen, indicatoren te definiëren én die visie te doorleven binnen de eigen organisatie en partnerorganisaties. Dat zien we als we kijken naar het groot aantal opgestelde documenten waarin de visie vaak met verschillende termen wordt beschreven. Oirschot heeft de neiging om in de ver- breding te treden in plaats van in de verdieping van de visie: meer uitleg van de visie dan een concretisering ervan. Tegelijkertijd heeft de gemeente met het uitgewerkte visiedocument wel een stuk gereedschap ontwikkeld dat kan helpen bij een vervolgslag in de operationalisering. Het blijft een aandachtspunt om vanuit de visie te blijven redeneren en niet vanuit de voorgenomen maatregelen die al dan niet gekunsteld onder de visie geschaard worden.

Het (vooralsnog) ontbreken van deze operationalisering is ook terug te zien in de bestaande monitor. Daarin worden de ontwikkelingen binnen het sociaal domein niet goed zichtbaar. De doorontwikkeling van de monitor is een gevolg van de onderkenning van dit gemis. Aandachtspunt bij de benodigde concretiseringsslag is het belang van de relatie met de visie. Anders ontstaat het risico van een ‘losgezongen’ monitor die wel ontwikkelingen zichtbaar maakt, maar waarbij de sturingsfilosofie van de gemeente geen aansluiting heeft. Daarnaast blijft de kwaliteit van data van groot belang, ongeacht de inrichting en ontwikkeling van de monitor. Hoewel Oirschot zelf beperkt verantwoordelijk is voor het verzamelen en aanbieden van deze data, heeft zij wel een taak om datakwaliteit af te dwingen. Dat betekent dat de gemeente Oirschot een duidelijke en zichtbare rol te vervullen heeft, zowel in de organisatie van de verschillende onderdelen van het sociaal domein, als in de houding ten opzichte van de dataverzamelaars (hier komen we later in de analyse nog op terug).

(15)

De gemeente vindt de samenwerking met LEVgroep prettig als het gaat om de gemeentelijke toegang tot het sociaal domein. Het werkt ook ontzorgend. Tegelijkertijd schuilt hierin het risico dat er onvoldoende afbakening is van de scope van de opdracht aan LEVgroep. LEVgroep is een proactieve en ondernemende organisatie die naar eigen inzicht een maximaal mogelijke bijdrage wil leveren aan de invulling en ontwikkeling van het sociaal domein. Dit vinden we een begrijpelijke en ook gewenste opstelling van een dergelijke organisatie, maar er ligt een politieke afweging ten grondslag aan veel van de vernieuwing en proactieve inzet. Naast de wenselijkheid en kwaliteit moet die ook andere aspecten wegen, zoals de betaalbaarheid. Een onduidelijke scope geeft geen houvast en maakt dat bij onduidelijkheid eigen afwegingen een rol gaan spelen. Dit kan op den duur wederzijds gaan knellen en de relatie onnodig onder druk zetten.

Bij de toegang via wettelijk verwijzers (Jeugd) is het onderlinge vertrouwen zo mogelijk nog belangrijker bij gebrek aan formele instrumenten. Dat gebrek maakt dat het sturen op deze toegang lastig is. Tegelijkertijd ont- slaat dat Oirschot niet van de verplichting om met deze wettelijke verwijzers het gesprek aan te gaan en te werken aan gedeeld eigenaarschap voor het sociaal domein. Daarbij ligt het initiatief en de verantwoordelijkheid bij de gemeente. Oirschot lijkt hier juiste stappen in te zetten als we kijken naar de afspraken en de opzet van de pilotprojecten rond POH. Er zijn echter nog meer mogelijkheden om deze relatie vorm en inhoud te geven.

Meerdere gemeenten worstelen met de relatie met huisartsen en zijn vormen van samenwerking en gedeeld eigenaarschap aan het ontwikkelen. Oirschot zou hier haar voordeel mee kunnen doen.

Een ander knelpunt is de regionale samenwerking. Uit de gesprekken blijkt dat de gemeente Oirschot haar eigen visie onvoldoende uitgedragen ziet, onafhankelijk van de vorm van de relatie in de regio (GR, DVO, …).

Ook de wens van concrete resultaten en informatie ziet Oirschot niet ingewilligd. Wat betreft de eigen visie is dit ook niet zo vreemd. Een regionale organisatie (inkoop, contractbeheer, backoffice, etc.) heeft met meerdere visies te maken als er geen overkoepelende regionale visie bestaat. Ook heeft de organisatie vaak niet de capaciteit om volgens iedere visie te handelen. Als er geen regionale coördinatie is, maakt een samenwerkingsverband vaak keuzes op basis van de kracht van de sterkste. Hieraan is op zichzelf weinig te doen.

Dit is anders voor de levering van producten of diensten zoals overeengekomen in bijvoorbeeld een DVO.

Gemeente Oirschot geeft aan dat voor sommige onderdelen de afspraken en verwachtingen zoals opgenomen in onder andere DVO’s niet worden nagekomen. In deze situaties geldt dat binnen een dergelijke constructie altijd een formele grond bestaat om het onderlinge gesprek te voeren. Dit vraagt echter wel een houding die past bij het zakelijke karakter van een dergelijke overeenkomst. De gemeente geeft zelf aan dat het lastig is deze houding in te nemen en vast te houden. Dat is begrijpelijk als je kijkt naar de constellatie en de beperkte

‘andere’ mogelijkheden die Oirschot heeft. Toch moet de gemeente die houding proberen vast te houden.

Juist in gesprekken waarin de zakelijkheid de boventoon voert, kunnen nieuwe duidelijkheden ontstaan en hel- dere vervolgstappen worden afgesproken. Uiteraard is hierbij de formele grond wel een vereiste. In een aantal gevallen merkten we op dat de gemeente Oirschot afspraken niet heeft geformaliseerd (bijvoorbeeld de inno- vatieafspraken met LEVgroep). Dit heeft vanuit sturingsoogpunt nooit de voorkeur en vraagt om een aanpas- sing. Daarbij hoeven alle relaties niet onnodig juridisch gemaakt te worden.

Het verkrijgen van grip wordt er niet makkelijker op nu de regionale organisatie van het sociaal domein op zoveel verschillende manieren en in zoveel verschillende samenstellingen is vormgegeven. Het verzwakt zelfs onbedoeld de positie van de gemeente Oirschot. Daarom heeft de gemeente andere mogelijkheden van regionale samenwerking verkend. Daarbij heeft ze vooral gekeken naar een positioneringsperspectief (welke positie willen wij als gemeente innemen) en nog niet naar de financiële uitwerking van de verschillende opties. (NB:

Het blijkt dat dit momenteel wordt uitgewerkt). Beide aspecten zijn echter uitermate relevant in het maken van een houdbare keuze voor de toekomst. In het algemeen kunnen we stellen dat gemeenten zo groot als Oir- schot voor een belangrijk deel afhankelijk zullen blijven van regionale samenwerking. Ze kunnen maar een aantal aspecten volledig in eigen beheer oppakken. Dat hoeft niet zo’n probleem te zijn als we kijken naar de grote mate van overeenkomst tussen gemeenten op het gebied van het sociaal domein.

De tekorten waarmee de gemeente Oirschot op dit moment wordt geconfronteerd, vormen het meest urgente vraagstuk. Op de langere termijn is de aanpak hiervan gebaat bij de aandachtspunten die we hierboven

(16)

noemden. Maar iedere aanpak begint met een goede definitie van (de omvang van) het probleem. Het formu- leren van dat probleem is voor een belangrijk deel een exercitie die de gemeente redelijk autonoom kan uitvoeren vanwege weinig afhankelijkheden van andere partijen. Oirschot heeft die exercitie de afgelopen jaren grotendeels reeds uitgevoerd. De uitkomsten hiervan geven een indicatie van de daadwerkelijke opgave waar de gemeente voor staat en bieden daarmee een gedegen vertrekpunt. Deze exercitie is in de toekomst een stuk lastiger uit te voeren, omdat de uitkering ‘sociaal domein’ in de algemene uitkering wordt geïntegreerd.

Toch geeft dit ‘feeling’ met de balans tussen rijksmiddelen die voor het sociaal domein bedacht zijn en de ontwikkelingen van de kosten binnen de gemeente. Hiermee krijgt Oirschot zoveel als mogelijk een objectieve maat waarlangs de financiële ontwikkeling kan worden afgezet.

(17)

4 Conclusies

Op dit moment zet Oirschot meerdere stappen die de grip op de uitgaven moeten verbeteren. Hierbij kunnen we het huidige niveau van grip het beste definiëren als: redelijk goed. De conclusies die wij als visitatiecommissie van de VNG trekken, zijn:

1. Voor gemeente Oirschot lijkt een financiële uitdaging te bestaan in het sociaal domein. De gemeente moet de omvang van dit vraagstuk verduidelijken en de juiste interventies toepassen om de goede interventies toe te kunnen passen. Daarom moet de gemeente het vraagstuk uitsplitsen. Ook moet er de mogelijkheid komen om vergelijkingen te maken met - in eerste instantie - de inkomsten per onderdeel van het sociaal domein. Dit is een essentiële stap in de verduidelijking van het vraagstuk.

2. De gemeente onderkent dat er een visie nodig is als startpunt van grip, maar worstelt met de uitwerking en operationalisering ervan. Oirschot geeft zelf aan dat de bestaande visie onvoldoende doorleefd wordt op zowel tactisch als strategisch niveau. Het al ontwikkelde format kan ondersteunen bij deze uitwerking. Naast gebruik van het format, moet er ook een proces komen waarin alle lagen van de organisatie en partners van

‘buiten’ betrokken worden.

3. De gemeente is een nieuwe opzet voor de monitor aan het ontwikkelen, die in lijn is met een vertaling van de visie. De beperkte uitwerking van de visie heeft consequenties voor de mogelijkheden om de monitor op dit moment verder te verfijnen. De kwaliteit van data is echter nog een groter vraagstuk en verdient een hogere prioriteit (zie ook conclusie 4).

4. De data zoals deze uit het berichtenverkeer kan worden gehaald, is onvolledig en niet actueel. De kwaliteit van informatie die hieruit gedestilleerd kan worden is daardoor beperkt. Dit komt met name doordat aanbieders de gegevens niet juist bijhouden. De directe invloed die de gemeente Oirschot heeft, is beperkt.

De verantwoordelijkheid voor handhaving en contractmanagement is namelijk regionaal georganiseerd.

5. Een tweede kwaliteitsaspect van data betreft de vertraging die optreedt in de afhandeling van de financiële administratie door aanbieders. Daardoor kunnen facturen soms pas na jaren worden aangeleverd en verwerkt. Van kortcyclische controle is dan ook geen sprake. Ook hiervoor geldt dat directe handhaving regionaal belegd is.

6. In Oirschot is de toegang integraal, maar nog steeds versnipperd vormgegeven (met uitzondering van de toegang voor Jeugd). In de organisatie van de toegang zijn de afgelopen jaren enkele betekenisvolle stappen gezet (aantrekken LEVgroep, pilot POH voor huisartsen). Tegelijkertijd zijn daarmee nog niet alle vraag- stukken rondom de toegang opgelost. Zo vraagt de samenwerking met LEVgroep een verdere concretisering van de afspraken. Daarnaast laten de hoge doorverwijzingen door huisartsen (Jeugd) zien dat er nog verder gewerkt kan worden aan een gezamenlijk eigenaarschap voor het sociaal domein.

7. De huidige regionale inrichting van het sociaal domein is zeer complex, biedt onvoldoende mogelijkheden om vanuit de gemeente bij te sturen en vergroot de kwetsbaarheid. Ook bestaat er enige ontevredenheid over de geleverde kwaliteit (backoffice, contractmanagement, inkoop). Oirschot is zich hiervan bewust en is al gestart met een traject om de regionale samenwerking te herijken. Daarbij is het van wezenlijk belang dat de gemeente bekijkt wat de financiële en organisatorische implicaties zijn, naast het positionerings- en governancevraagstuk. De financiële en organisatorische implicaties zijn op dit moment nog niet uitgewerkt.

(18)

5 Aanbevelingen

1 Zorg dat het gemeentebestuur periodiek inzicht heeft in de overschrijdingen ten opzichte van de middelen die het Rijk beschikbaar heeft gesteld op de onderdelen van het sociaal domein. Maak verbinding tussen de al in gang gezette maatregelen en de begroting. Werk daarnaast met enkele overzichtelijke kengetallen zoals kosten per cliënt, kosten per inwoner of wachttijden en vergelijk deze per kwartaal met enkele (regio-) gemeenten. Als je verschillen duidt, ontstaat er bewustwording en wordt de basis gelegd voor de ‘norm’

van Oirschot.

Reactie kennisinstituten (NJi, Movisie en Divosa):

Naast het inzichtelijk maken van de ‘norm’ van Oirschot op basis van de gekozen kengetallen, is het ook aan te bevelen dat er voor Jeugd het gesprek wordt gevoerd over hoe kinderen in Oirschot op zouden moeten groeien. Wanneer is iets een gewone opgroei- en opvoedvraag en wanneer is de inzet van professionele zorg nodig? Probeer daarom met de gemeenteraad en belangrijke partners vragen te bespreken als “Wat vinden we goed genoeg?”, “Wat is passende zorg?” en “Wat is noodzakelijke hulp?”. Dergelijke vragen zetten de bedoeling voorop en leiden tot een ander gesprek dan de vraag of de gemeente Oirschot de zorg goed georganiseerd heeft.

2 Breng samenhang aan tussen de verschillende documenten (visie + beleidskader + perspectiefnota + transformatieagenda + begroting). De beoogde ambities, doelen en resultaten kunnen zo concreter en in samenhang worden beschreven en uitgewerkt worden vanuit zowel inhoudelijk als financieel perspectief.

Vertaal deze leidende principes vervolgens naar visie op de uitvoering (toegang, inkoop) en bekostiging en ga met deze visie ook ‘de boer op’. Zo wordt het doorleefd op zowel strategisch als tactisch niveau.

De kennisinstituten raden aan om voort te borduren op de aanzet die is gedaan bij bevinding 1 (en bijbehorende figuur 3). Om meer samenhang aan te brengen in de verschillende documenten zou Oir- schot kunnen starten met het uitfilteren van overkoepelende leidende principes. Zet daarbij in op een beperkt aantal leidende principes die logisch met elkaar samenhangen. Dergelijke leidende principes geven richting aan beleid, inrichting, uitvoering en evaluatie, maar zijn geen doel op zich. Partners kunnen elkaar aanspreken en aangesproken worden op de leidende principes en professionals hebben dan een duidelijk beeld van wat de leidende principes betekenen voor hun werk.

• Organiseer een werksessie met bestuurders, beleidsmedewerkers (van de verschillende domeinen) en inwoners. Werk hierin toe naar een kader met eenduidige taal op een (of meer) van de leidende principes. In deze sessie zou de gemeente Oirschot de volgende kernvragen kunnen stellen:

• Wat zijn de vragen van inwoners waar dit leidende principe een oplossing voor moet zijn?

• Welke maatschappelijke impact verwachten we hiervan?

• Wie moet dan wat gaan doen? Welke afspraken maken we over de activiteiten die we gaan inzet- ten?

Als de gemeente deze vragen beantwoordt, levert dat zowel een gedeeld beeld op van de vragen die inwoners stellen, als consensus over wat Oirschot wil bereiken en wat de rol van het leidende principe hierin is.

(19)

Dit kader kan in een daaropvolgende sessie met uitvoerings- en maatschappelijke partners verder geconcretiseerd worden. Vragen die hierbij aan bod kunnen komen, zijn:

• Welke kennis en materialen zijn er om de activiteiten zo sterk mogelijk te maken?

• Hoe wordt merkbaar dat het gebruik van die kennis en de uitvoering van de activiteiten oplevert wat we nastreven?

• Hoe organiseren we leren en steeds beter worden in ons vak? Laten we zien wat onze resultaten zijn en hebben we een leerproces ingericht?

De uitkomst van dit proces biedt belangrijke input voor de doorvertaling naar uitvoeringsrichtlijnen voor de toegang, inkoop en het contractmanagement. Tijdens evaluatiemomenten met de toegang, contractmanagers en aanbieders kan de gemeente toetsen of de uitwerking voldoende leidend is voor de activiteiten. Ze kan toetsen of deze concreet genoeg is en voldoende handelingsperspectief biedt.

Ook is het van belang na te gaan of de leidende principes een papieren werkelijkheid zijn gebleven of dat er daadwerkelijk naar gehandeld wordt en men elkaar erop aanspreekt met als doel te leren en te verbeteren.

3 Hou rekening met de natuurlijke samenhang tussen de visie enerzijds en de organisatie van de uitvoering anderzijds (zie ook bijlage III: bekostigingssystematieken). Als het vanuit een visie wenselijk is om de profes- sional de ruimte te laten, dan betekent dat ook dat er vaak maar beperkt sturing kan zijn op de toegang.

Normeringen in met name de kwantitatieve hoek worden vaak als een inperking van de professionele ruimte gezien. De gehanteerde financieringssystematiek van PxQ is dan risicovol voor Oirschot. (In die systematiek is de Q niet gereguleerd en kan de Q dat ook niet worden.) Dat risico kan worden beperkt met budgetplafonds en sturing op benutting daarvan, maar ook hier kleven weer nadelen aan, zoals het risico op wachtlijs- ten.

Oirschot kan vervolgens de doelstellingen en ambities operationaliseren naar concrete resultaten. Bepaal waaraan je kunt afmeten of het goed gaat (zogenoemde indicatoren) en blijf deze monitoren. Aandachts- punten:

a Gezien de regionale afhankelijkheid, is het aan te bevelen dat Oirschot dit samen met de partnerge- meenten doet. Daarbij kan ze starten met die gemeenten die een visie hebben die het minst afwijkt van die van Oirschot (ervaring leert dat veel visies sowieso niet veel van elkaar afwijken). Zo kan toegewerkt worden naar één gemeenschappelijke set van doelen, resultaten, bijbehorende indicatoren en een monitoringsprogramma. Daarnaast kunnen de ervaringen gedeeld worden en zijn afwijkingen sneller te duiden.

b De beperkte schaalgrootte van de gemeente maakt het mogelijk hierin snelle stappen te zetten. Vervol- gens kunnen opgedane ervaringen vertaald worden naar bestuurlijke keuzes. Start met de top 5 van meest gestelde domeinoverstijgende vragen en bespreek de meest effectieve aanpak. Maak inschattin- gen voor indicatoren en ontwerp hiervoor werkafspraken om deze vervolgens enkele maanden uit te voeren en te monitoren.

4 Breng de geoperationaliseerde visie (indicatoren) onder in het bestaande dashboard. Zo worden inhoudelijke ontwikkelingen zichtbaar en kunnen deze gekoppeld worden aan financiële gegevens. Zo ontstaat ook financieel inzicht. Creëer een overlegstructuur die bestaat uit verschillende disciplines (toegang, beleid, financiën, inkoop), om gesignaleerde ontwikkelingen te duiden. Bespreek met name die ontwikkelingen die afwijken van de verwachtingen. Leer met elkaar en onderzoek wat wel en niet werkt in Oirschot (zie ook bijlage IV).

(20)

De kennisinstituten adviseren om gebruik te maken van vier vragen als de gemeente betekenis wil geven aan stuurinformatie en gesignaleerde ontwikkelingen. Deze vragen komen uit de oplossingsge- richte benadering: 1. Herkennen we het beeld dat uit de cijfers naar voren komt? 2. Kunnen we het beeld verklaren? 3. Wat vinden we van dit beeld? en 4. Waar liggen verbetermogelijkheden en -acties?

Deze vragen kunnen gebruikt worden bij interne (duiding)gesprekken en bij gesprekken met maatschappelijke partners, zoals aanbieders en de toegang.

De bedoeling is daarbij om het tellen en het vertellen bij elkaar te brengen in een leer- en ontwikkelpro- ces voor de beweging die je met elkaar wilt maken, of die nu voortkomt uit regulier beleid en uitvoering, uit pilots of vanuit maatregelen. Belangrijk is dat monitoring niet op zichzelf staat, maar onderdeel uitmaakt van een kwaliteitscyclus waarin dialoog, kennisgebruik, leren en ontwikkelen van kennis een rol spelen (zie ook het kwaliteitskompas op www.nji.nl/kwaliteitskompas). Gemeenten en regio’s waarvan we weten dat zij bezig zijn om monitoring een belangrijke plek te geven in de kwaliteitscyclus zijn onder andere: Utrecht, Rotterdam, Foodvalley en West-Brabant West.

5 Breng de kwaliteit van beschikbare data op orde, zodat het mogelijk wordt inhoudelijke en financiële duiding te geven aan opgestarte maatregelen. Gezien de vele betrokken partijen moet dit stapsgewijs gebeu- ren. Bepaal met welke aanbieders en eventueel welke producten moet worden gestart op basis van de financiële impact. Sluit aan bij de maatregelen die al zijn opgestart. Deze verbeterafspraken moeten vervolgens vanuit contractmanagement en backoffice worden aangejaagd, afgedwongen en geborgd.

6 Benut tegelijkertijd de beperkte omvang van Oirschot om snelle stappen te zetten in de verbetering van de kwaliteit van data. Investeer in enkele bijeenkomsten met applicatiebeheerders van de diverse uitvoerings- organen en analyseer op een beperkte schaal gegevens van aanbieders en/of productgroepen. Dit geeft informatie om indicatoren vast te stellen, maar ook inzicht in de benodigde administratieve verbetermaatregelen die doorgevoerd moeten worden bij aanbieders en uitvoeringsorganisaties.

Ook wanneer data nog niet volledig is, kan Oirschot gaan werken met de data die er al wel is. Vraag bijvoorbeeld aanbieders naar gegevens die iets zeggen over kwaliteit en effectiviteit, met het bijbehorende verhaal. Wees nieuwsgierig naar de uitkomsten en ga in gesprek met aanbieders. Geef ze tijd om het werken met outcome- en prestatie-indicatoren te implementeren en een goede meet-, spreek-, en verbeterbeweging op gang te brengen binnen en buiten hun organisatie. Doe dat terwijl je ze bevraagt over de cijfers die aanbieders al wel (kunnen) leveren. Wij raden gemeenten aan om niet de kwaliteitscyclus van jeugdhulpaanbieders over te nemen, maar ze te stimuleren om dit zelf te doen. Dat is immers de plek waar de verbeteringen plaats moeten vinden en waar men kennis heeft over welke verbeteringen mogelijk en kansrijk zijn. Laat jeugdhulpaanbieders hierover vertellen en bevraag ze over het gemeentelijk proces: Hebben ze het idee dat de gemeentelijke toegang de juiste cliënten verwijst?, Kunnen ze goed samenwerken met de andere aanbieders in de gemeente/regio?, Hebben ze aanbevelingen voor preventief of collectief aanbod in de gemeente? Zo wordt duidelijk dat in het jeugdveld iedereen samenwerkt aan hetzelfde doel: een gezonde, gelukkige en kansrijke jeugd. Zo zie je ook dat ieder een eigen verantwoordelijkheid heeft in dat proces.

7 Blijf investeren in het optimaliseren van de integrale toegang. De schaalgrootte van de gemeente maakt het mogelijk snel inzicht te krijgen in de samenhang tussen de onderdelen van het sociaal domein en dit om te zetten naar verbetermaatregelen (effectieve indicaties). In de samenwerking met LEVgroep wordt veel expertise voor de gemeente ontsloten. We bevelen aan om deze samenwerking te intensiveren. Zet daarbij in op het operationaliseren van de visie, ambities en doelstellingen. Hiermee komt het kennisniveau tussen de ambtelijke organisatie en LEVgroep meer in balans en ontstaat er synergie.

(21)

Probeer de samenwerking met de huisartsen verder te verstevigen. Een eerste stap daarin kan regulier over- leg zijn, waarin de wederzijdse knelpunten worden besproken en afspraken worden gemaakt over de afhandeling van casussen.

We willen nog iets meegeven on aanvulling op de aanbeveling om met toegangsmedewerkers toe te werken naar het operationaliseren van de visie, ambities en doelstellingen. Als je de visie naar de praktijk wilt doorvertalen, gaat het erom dat je je de visie eigen maakt, die ‘doorleeft’. Kortom: het gaat om het proces. De manier waarop dit proces plaatsvindt, kan verschillend zijn. Hiervoor zal eerst een gesprek moeten plaatsvinden over de visie. Herkennen de toegangsmedewerkers deze visie, wat vinden ze ervan, wat denken ze dat dit voor hun werk betekent of zou moeten betekenen en wat kan erover afgesproken worden? Afhankelijk van dit gesprek en de uitkomst daarvan, kunnen richtlijnen, maar ook intervisie of coaching een middel zijn om de visie verder door te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Welke vorm ook gekozen wordt, het is van groot belang dat je monitort op de vertaalslag van de visie naar de praktijk en op wat dit oplevert.

Het voorliggende veld en de eerstelijn moeten versterkt worden, om meer preventief te kunnen werken en toe te kunnen werken naar tijdige afschaling. Voldoende capaciteit en expertise moet aanwezig zijn om lichtere zorgvragen op te kunnen pakken. Pas dan kan ingezet worden op een ‘andere’ manier van werken. Om zicht te krijgen op de vragen die bij de toegang binnenkomen, zou gekeken kunnen worden naar de volgende aspecten: Zijn er te veel ondersteuningsvragen voor de formatie? Zijn veel vragen al meteen moeilijk (late signalering?) Mist er expertise op binnenkomende vragen? Waar komen de vragen eigenlijk vandaan (wie signaleert?) Wat is de doorlooptijd van vragen? Kunnen toegangsmedewerkers de vragen goed ‘kwijt’, dat wil zeggen: kunnen zij de vragen op zo’n manier afhandelen dat die niet meer op de eigen caseload drukken? Waar worden deze vragen dan weggezet? Is dit de meest passende plek? Wat zijn de 10 meest voorkomende vragen? Kunnen we op een aantal vragen algemeen aanbod ontwikkelen? Ook kan het helpen om de bekendheid van het totale palet aan aanbod te vergroten, bij aanbieders en andere toegangspoorten tot jeugdhulp, zoals huisartsen. Daarmee kun je bereiken dat ze niet alleen doorverwijzen naar bekend aanbod of alleen maar via al bestaande lijntjes.

8 We bevelen aan om op basis van een inhoudelijk én financieel uitgewerkt plan vorm te geven aan de nieuwe regionale samenwerkingsstructu(u)r(en). Zo kan de positie van de gemeente Oirschot versterkt worden (zoals ook beoogd met het raadsbesluit van 22 oktober 2019). Het geniet de voorkeur om de verschillende organisatorische entiteiten binnen een kolom (inkoop, backoffice, toegang) in één hand te organiseren in plaats van de versnipperde inrichting in de huidige situatie. Binnen de nieuwe regionale samenwerking is het vervolgens van belang om gezamenlijk tot enkele gemeenschappelijke doelen en indicatoren te komen.

Gebonden door een gezamenlijk doel ontstaat een andere dynamiek dan ‘slechts’ gebonden door afspraken over de uitvoering. Het is denkbaar dat hierdoor stapsgewijs toegewerkt wordt naar uniformiteit in de regionale inrichting van het sociaal domein, voornamelijk vanwege de sterke onderlinge samenhang. Als dat vanuit iedere gemeente gedragen en gevoed wordt, is dit ook geen uitlevering van de mogelijkheden voor couleur locale, maar juist een strategische borging ervan. We benadrukken dat het belangrijk is dat Oirschot hier op korte termijn een keuze in maakt.

(22)

Bijlage I – Grip…

Grip in het sociaal domein of elders heeft steeds te maken met twee onderdelen: inzicht en handelingsperspectief. Om grip te kunnen hebben, moet je weten welke ontwikkelingen zich voordoen. Vervolgens moet je hier in meer of mindere mate sturing aan kunnen geven óf op kunnen anticiperen. Zonder dit laatste is er geen sprake van grip, maar alleen van inzicht. Daarbij is het goed om je te realiseren dat er vrijwel nooit sprake kan zijn van volledige grip, zeker in het sociaal domein niet. Er is altijd sprake van (de kans op) externe beïnvloeding die buiten het handelings- en zichtsvermogen ligt en waar maar in beperkte mate op geanticipeerd kan worden.

Gelukkig betreft dit over het algemeen maar een beperkt deel van het domein.

Grip hebben begint zoals gezegd met het hebben van inzicht. Echter ook inzicht komt niet vanzelf en vraagt een afbakening en een antwoord op de vraag: waar wil je inzicht in hebben? We willen nu uiteraard niet verzan- den in een eindeloze exercitie waarin we afpellen tot de kern van de scope van je gewenste inzicht, maar we kunnen nu voor het gemeentelijke sociaal domein wel stellen dat de visie het startpunt vormt van grip. In een visie verwoordt een gemeente namelijk een ideaal toekomstbeeld voor (een deel van) de gemeente. Hierin schetst een gemeente hoe de lokale samenleving functioneert, welke maatschappelijke resultaten worden bereikt en wat de uitgangspunten vormen waarmee dat ideaalbeeld gerealiseerd kan worden. Een visie laat zien wat je als gemeente in de kern het allerbelangrijkste vindt, zowel als het gaat om het uiteindelijke doel als om de route die je daarvoor af moet leggen. Een visie hoort richting te geven en wel op zo’n manier dat duidelijk is welke richting gekozen wordt en op welke manier deze richting bewandeld wordt.

Met name die duidelijkheid blijft een lastig aspect van iedere visie en is ook inherent aan het concept visie. Een visie is namelijk een geabstraheerde beschrijving van een toekomstsituatie die in de praktijk altijd veel com- plexer is en veel nuances kent. De taal die gebruikt wordt voor het beschrijven van een visie bestaat dan ook voornamelijk uit abstracte begrippen. Die zijn goed om een beeld te schetsen, maar ontoereikend om een pre- cies beeld te tekenen, met alle specificaties. Zo blijven veel visies dan ook hangen in containerbegrippen, zonder dat ze houvast geven aan de mensen die uitvoering moeten geven aan die visie. Wil je een visie laten werken? Dan moet je een vertaalslag maken en als gemeente steeds opnieuw zo concreet mogelijk de volgende vraag beantwoorden: Wat wil ik concreet zien veranderen op straat/in de wijk/bij mensen thuis? Met een dergelijke vertaling wordt een visie namelijk pas hanteerbaar, meetbaar en vervolgens stuurbaar.

Om een visie ook meetbaar te maken, moet deze vertaling eerst nog geoperationaliseerd worden. Dat betekent dat er indicatoren geformuleerd worden die meetbaar zijn en bij voorkeur niet al te veel administratieve lasten met zich meebrengen. Over het algemeen is dat een relatief makkelijke doorontwikkeling. De voornaam- ste moeilijkheid bestaat uit het concreet maken van een visie. Dat gaat namelijk gepaard met het maken van keuzes en het trekken van duidelijke grenzen.

Om te komen tot inzicht is er naast deze uitwerking nog één belangrijk aspect nodig en dat is een beleidstheorie (ofwel een effecttheorie). Dat is een uitwerking van de redeneerlijn die loopt van de inzet van middelen (input) en de uitvoering van activiteiten (throughput) naar de concrete resultaten (output) en de directe (outcome) en indirecte (impact) effecten. Deze redeneerlijn maakt in feite zichtbaar met welke concrete handelin- gen je bepaalde resultaten en effecten verwacht te behalen. Daarbij gaat het in eerste instantie niet om causale relaties die al op voorhand zijn vastgesteld. Het mag best zo zijn dat redeneerlijnen achteraf niet blijken te klop- pen. Door ze echter te expliciteren, wordt het mogelijk om ze ook te toetsen en kun je ze naderhand ook bijsturen (zie het voorbeeld in volgend kader).