1
Organogram Lokaal overheidsbedrijf Aalst – klaar voor de toekomst –nota
INHOUDSTAFEL
1. INLEIDING 2
2. VERTAALSLAG 3
3. NIEUWE ORGANISATIESTRUCTUUR 5
Mens 6
Ruimte 10
Zorg 12
Dienstverlening 13
Strategie 15
4. LEIDINGGEVENDEN 16
5. BUDGETTAIRE IMPACT 20
6. TRAJECT 20
7. EFFICIËNTE ROLVERDELING POLITIEK - ADMINISTRATIE 20
8. BIJLAGEN 21
2
1. INLEIDING
Een organogram geeft de structuur van een organisatie weer. Het huidige officiële organogram kwam in 2017 tot stand na de reeds in de praktijk gebrachte integratie stad-OCMW. De principes dateren van de organogrammen 2013 en 2015. De noodzaak tot herziening van de huidige organisatiestructuur is meervoudig:
1. De werking van de organisatie sluit niet langer aan bij het huidige organogram.
Een organisatie is net als een samenleving continu in verandering. Er ontstonden nieuwe teams, teams veranderden van naam, wijzigingen bij leidinggevenden, impact van regelgeving (zoals DLB) … Het is nodig om die wijzigingen officieel te valideren.
2. We willen met de nieuwe organisatiestructuur inzetten op meer samenwerking en cohesie, twee aspecten waarin het huidige organogram op zijn limieten botst.
3. De nieuwe organisatiestructuur wil een cultuurwijziging teweegbrengen. Dit moet de start zijn van méér dan enkel de vorm en structuur, maar tot een individuele en collectieve gedragsverandering.
Een organisatiestructuur leidt automatisch tot het creëren van opdelingen (clusters, thema’s, diensten, afdelingen, teams…). Het is eigen aan de mens om te vertrekken vanuit de eigen (kleine) omgeving: ‘mijn team’, ‘mijn dienst’. Dat leidt tot het denken in termen van
“wij” en “zij”, waarbij vaak onzichtbare muren opgetrokken worden tussen de verschillende opdelingen. Dat leidt tot het zogenaamde “hokjesdenken” en tot een zekere mate van verkokering.
In het ontwerpen van dit nieuwe organogram leggen we bewust de nadruk op het feit dat er geen absolute muren bestaan tussen de verschillende opdelingen.
De grenzen van de opdelingen lopen in elkaar over, de wanden zijn permeabel
oftewel doorlaatbaar. We trekken geen muren op, maar ondersteunen elkaar vanuit de natuurlijke wet van osmotische kracht: daar waar de druk het grootst is, versterken we vanuit andere plaatsen van het organogram (met lagere druk). Op die manier verdelen we de druk gelijkmatig over de organisatie.
Dankzij die permeabiliteit kunnen we als organisatie én als medewerkers van die organisatie daadkrachtiger en meer wendbaar reageren.
4. We zetten verder in op een procesgerichte organisatie. Dit borgen we in de organisatiestructuur. Leiding en cultuur zijn kritische succesfactoren.
We streven naar een dynamische, wendbare en performante (netwerk)organisatie die de vooropgestelde missie kan realiseren en gedreven wordt door waarden als samenwerken, klantgerichtheid, vertrouwen en betrokkenheid.
3
2. VERTAALSLAG
Volgende opdeling wordt reeds sinds het huidig organogram gemaakt:
Het ‘Lokaal overheidsbedrijf Aalst’ is een synergie bestaande uit volgende rechtspersonen: Stad Aalst, OCMW Aalst, SportAg, AGSA, IGS erfgoed Denderland en BEA vzw. Deze 5 entiteiten streven eenzelfde missie na, door middel van een gezamenlijke strategie. Ze zijn sterk met elkaar verweven en echte partners in de realisatie van de doelstellingen van het beleid.
4
De ‘groep Aalst’ omvat het lokaal overheidsbedrijf Aalst en alle andere entiteiten waarvan de dienstverlening in en voor Aalst bedoeld is en/of het beslissingscentrum in Aalst ligt: de politiezone Aalst, het ASZ en de Hulpverleningszone Zuid-Oost.
Het doel is om finaal te evolueren naar een moderne en wendbare organisatie. Een organisatie die, ongeacht wat op ons afkomt, zoals bijvoorbeeld COVID, er steeds in slaagt om via een kwaliteitsvolle dienst- en hulpverlening een charmante, aantrekkelijke en sociaalvoelende stad op mensenmaat te zijn, waar iedereen graag leeft, woont, werkt en zich ontspant.
Centraal staan dan ook de meer dan 87 600 inwoners, de vele tientallen verenigingen en de 5 000 zelfstandigen en ondernemingen, waar we 24/24 en 7/7 voor gaan.
Al deze burgers worden dankzij onze lokale democratie vertegenwoordigd door verkozenen, gemeente- en OCMW-raadsleden. Daaruit worden uitvoerende mandatarissen aangeduid: de leden van het college van burgemeester en schepenen en het vast bureau. Zij bepalen het beleid.
Ze worden hierbij ondersteund door kabinetsmedewerkers.
Het beleid heeft hierbij sterke partners om tot de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van die uitvoering over te gaan: in eerste lijn het managementteam en de medewerkers in de staf Strategie, als rotor op organisatieniveau van de beleids- en beheersprocessen en projecten.
Om de interne en externe klant in optimale omstandigheden te dienen, rekenen we op het thema Dienstverlening voor alle interne dienstverlening voor de eigen processen en externe dienstverlening voor processen van andere thema’s. Samen met en voor onze klanten bouwen zij als expertisecentrum aan een performante & wendbare organisatie. Proactief, innovatief en realistisch.
Waarna we tot de drie andere thema’s komen.
Met Mens, dat instaat voor kwaliteitsvol leven en ontwikkeling van de mens.
Met Zorg, dat gaat voor kwaliteitsvolle zorg voor de mens in eigen of thuisvervangend milieu.
En met Ruimte, voor het ontwikkelen en beheren van de duurzame, leefbare en kwaliteitsvolle (private en publieke) ruimte.
5
3. NIEUWE ORGANISATIESTRUCTUUR
Om een nieuwe organisatiestructuur te creëren, gingen de directeurs en diensthoofden samen aan de slag. Ze brachten de verschillende processen van onze organisatie in kaart en groepeerden de processen die leiden tot eenzelfde doelstelling.
Op die manier ontstonden, in willekeurige volgorde weergegeven:
1. Mens 2. Ruimte 3. Zorg
4. Dienstverlening 5. Strategie
Vervolgens werkten directeurs, diensthoofden en teamverantwoordelijken de structuur verder uit.
Om de leidinggevende structuur te bepalen, werden de inhoud, verantwoordelijkheden en de ‘span of control’ in rekening gebracht.
Finaal leidt dit tot een organogram met 4 thema’s (Mens, Ruimte, Zorg, Dienstverlening) en een staf Strategie.
Dit organogram is een middel om zo performant mogelijk de doelstellingen van het beleid te realiseren. Het bepaalt hierbij niet wat belangrijk is en wat niet. Die keuzes worden door het beleid gemaakt, en veruitwendigen zich in het personeelsplan en de beschikbare budgetten die aldaar bepaald worden.
In de bijlagen is enerzijds een overzicht terug te vinden van welke dienst- en hulpverlening waar te vinden is, alsook waar exact de bevoegdheidsomschrijvingen in de titels van de leden van het CBS terug te vinden zijn in het organogram.
Bovenstructuur Groep Aalst
6
Mens
Kwaliteitsvol leven en ontwikkeling van de mens.
In Aalst zijn alle mensen gelijkwaardig en krijgt iedereen gelijke kansen om veilig en gezond samen te leven, talenten te ontwikkelen en zich te ontspannen in een stad die je nooit vergeet.
Basisprincipes:
Alle Aalstenaars en bezoekers tellen Ruimte tot ontwikkeling en zelfontplooiing Respect voor onze (Vlaamse) normen en waarden
Creativiteit, vakmanschap én humor zijn deel van ons DNA
Alle processen die inzetten op de bovenstaande missie, werden verzameld. Nadien werden ze onderverdeeld in de onderstaande structuur. Elke medewerker wordt gekoppeld aan een hoofdproces. Dit zal de toekomstige werkomgeving vormen van de medewerker.
- De dienst Samenleving:
o Deze dienst bestaat uit 5 teams:
▪ Team Lokaal sociaal beleid werkt rond de processen van het sociaal beleid.
De integrale aanpak van de lokale actoren als verlengstuk van de sociale doelstellingen van stad en OCMW heeft als doel de versnippering in het sociale landschap tegen te gaan en een coherent lokaal sociaal beleid te voeren. Ontmoetingshuis De brug is dé fysieke plek waar lokale actoren hun werking verder kunnen ontplooien.
▪ Team Veiligheid werkt rond integrale veiligheidsprocessen met als hoofdprocessen: preventie, GAS, gemeenschapswachten, Alternatieve gerechtelijke straffen en bestuurlijke handhaving met als doel de veiligheidsdoelstellingen van het meerjarenplan mee te realiseren.
7
▪ Team Inkomen heeft als doel de financiële noden van de OCMW-klanten te ondersteunen en aan te pakken. Hoofddoelen zijn (steunequivalent) leefloon, aanvullende steunen, dringende medische hulp, LOI en controlecel.
▪ Team Bemiddeling pakt de schulden, energie – en woonnoden aan van de hulpbehoevenden. Het heeft als hoofddoelen schuldhulp, collectieve schuldenregeling, energie en wonen.
▪ Team Groei wil de zelfredzaamheid van de cliënten verhogen via activering.
Het heeft als hoofddoelen TWE, sociale activering, talentontwikkeling (gendarmerie), materiële steun en gezinsbegeleiding.
Zelfredzaamheid en integrale mensgerichte aanpak zijn basisuitgangspunten van deze dienst. Deze clustering en aanpak van deze thema’s zal zorgen voor een holistische benadering van bovenstaande thema’s met als doel de Aalsterse samenleving te verstevigen en zelfredzaam te maken.
- De dienst Onderwijs:
o De dienst bestaat uit de stedelijke basisscholen en het stedelijk kunstonderwijs.
▪ Academies voor Beeldende Kunsten (KSO (secundair) en DKO (deeltijds)) en de Academie voor Podiumkunsten staan in voor de kunsteducatie in onze stad. Ze zijn een sterke basis voor de groei en ontwikkeling van het kunstentalent in onze stad.
▪ Het stedelijk basisonderwijs is met onze 7 hoofdscholen de ruggengraat van de dienst Onderwijs. Deze basisscholen zijn sterke onderwijssites in partnerschap met het vrije - en gemeenschapsonderwijs.
o De dienst Onderwijs heeft ook een team Buitenschoolse kinderopvang, die instaat voor de naschoolse kinderopvang voor alle kinderen op ons grondgebied en die op dit moment georganiseerd wordt in de stedelijke scholen.
o De dienst wordt ondersteund door een team Flankerend onderwijsbeleid waar de strategie en beleidskeuzes worden uitgewerkt en verder geïmplementeerd. Dit team staat onder rechtstreeks leiding van het diensthoofd Onderwijs.
- De dienst Ontwikkeling:
o In deze dienst staat de ontwikkeling van het kind centraal.
o Deze dienst bestaat uit diverse teams met als hoofddoelen:
▪ Het organiseren van gezinsopvang via onthaalouders.
▪ Het organiseren van een integrale en gecoördineerde vakantieopvang over gans ons grondgebied met het decreet buitenschoolse opvang en activiteiten (BOA) als basisleidraad. Hier komen de processen van buitenschoolse opvang, speelpleinwerking en sportkampen intern samen.
De medewerkers jeugd en sport werken thematisch samen met als doel een eengemaakt beleid te krijgen rond opvanginitiatieven in Aalst. Ze blijven echter wel nog werken in hun eigen team.
▪ De regie van de stedelijke kinderopvang gebeurt ook vanuit deze dienst.
o De stedelijke kinderdagverblijven staan in voor de organisatie van de stedelijke opvang in sterke en hedendaagse opvangsites.
8
o De dienst wordt ondersteund door een team Opvoeding met als hoofddoelen: regie decreet BOA (buitenschoolse opvang en activiteiten) en de processen van het huis van het kind.
- De dienst Cultuur:
o Deze dienst bestaat uit 4 teams en 2 transversale groepen:
▪ Team Programmatie CC De Werf heeft als hoofddoelstelling het gebalanceerd programmeren van podiumkunsten in Aalst. Het team staat in voor de programmatie en productie van de podiumkunsten in Aalst.
▪ Team Programmatie stadsevenementen heeft als doelstelling het programmeren en de produceren van stadsbrede evenementen zoals carnaval, Cirk!, concerten, kunstoevers, …. Het team ondersteunt ook grootschalige evenementen van externe aanbieders.
▪ Team Socio-culturele ondersteuning heeft als hoofddoelstellingen de financiële en logistieke ondersteuning van lokale cultuuractoren, verhogen van de cultuurparticipatie, ondersteunen van de adviesraden en coaching van verenigingen.
▪ Team Audiovisuele technieken is een integrale ploeg voor alle technische support op vlak van audiovisuele technieken voor.
▪ Daarnaast wordt de dienst ondersteund op het vlak van twee transversale processen: marketing & communicatie en balie/verkoop/verhuur.
Deze werken horizontaal voor de volledige dienst Cultuur.
- De dienst Bibliotheken
o Deze dienst staat in voor het bibliotheekbeleid van onze stad. Utopia is de hoofdsite aangevuld met sterke filialen.
▪ Team Publiekswerking heeft als doel het lezen te bevorderen, het leren te ondersteunen, informatie toegankelijk te houden en op een laagdrempelige manier de mensen te laten proeven van cultuur.
▪ Team Collectie bibliotheken. Zowel de expertise van het personeel van dit team, de collectie in al haar vormen als de daarop geënte publiekswerking worden gebruikt als middel om de bibliotheekdoelstellingen te verwezenlijken.
▪ Team Beheer bibliotheken heeft als doelen de administratie, planning en algemene exploitatie van de bibliotheken in goede banen te leiden.
▪ Daarnaast wordt de dienst ondersteund op het vlak van twee transversale processen: marketing & communicatie en balie/verkoop/verhuur. Deze werken horizontaal voor de volledige bibliotheeksector (Utopia en filialen).
- De dienst Sport:
o De dienst bestaat uit 2 teams:
▪ Team Sportaanbod met als hoofddoel de sportparticipatie, sportaanbod en sportbeleidsplanning.
▪ Team Sportinfrastructuur heeft als hoofddoel het beheer en exploiteren van de Aalsterse sportcentra en Aquatopia. Ze doet dit via het verzelfstandigd agentschap: sport AG. Dit team zorgt ook voor opvolging en beheer van het Forum, het Pierre Cornelisstadion en de Aalsterse publieke sportterreinen.
9
▪ Daarnaast wordt de dienst ondersteund op het vlak van twee transversale processen: marketing & communicatie en balie/verkoop/verhuur voor volledige dienst sport.
▪ Het diensthoofd fungeert ook als manager/secretaris van het SportAG en is de brugfiguur tussen het AG en de stad.
o Aalstsport is het hoofdmerk waardoor de klant geen onderscheid hoeft te maken tussen stad en AG-diensten.
- De dienst Toerisme en erfgoed:
o De dienst bestaat uit 2 teams:
▪ Team Toerisme met als hoofddoel beleving, betrokkenheid en bekendheid te creëren van onze stad. Het toeristisch kantoor is de draaischijf van het toerismebeleid en verdeler en aanbieder van de toeristische producten.
▪ Team Musea & erfgoed heeft als hoofddoel het geheugen van de stad te zijn, te ontwikkelen, te beheren en behouden. Dit team staat in voor de exploitatie van de erfgoedsites in onze stad.
Daarnaast wordt de dienst ondersteund op het vlak van twee transversale processen: marketing & communicatie en balie/verkoop/verhuur voor de dienst Toerisme en Erfgoed.
De IGS Erfgoed Denderland is een intergemeentelijk samenwerkingsverband die autonoom werkt op 2 domeinen: erfgoedcel en IOED. Deze entititeit zit in de bovenbouw van het organogram maar wel onder hiërchie van het diensthoofd toerisme en erfgoed.
- De diensten binnen thema Mens worden in hun opdracht ondersteund door 4 horizontale teams:
o Team Jeugd en team Senioren streven de leeftijdsvriendelijkheidsdoelstellingen na in onze stad. Ze werken enerzijds rond de doelgroep jeugd en anderzijds rond de doelgroep senioren. Ze doen dit door transversale samenwerkingen over de ganse stadsadministratie aan te gaan.
o Team Inburgering staat in voor het formuleren van antwoorden op de migratiedoelen in onze stad en ontwikkelt een inburgeringsaanbod en samenlevingsmodellen voor inburgeraars. Ze streven ook de beleidsdoelstelling na van het behoud van het Vlaams karakter van onze stad.
o Team Projecten. In functie van beleidskeuzes en nieuwe grote stadsbrede projecten, zullen er transversale projectteams worden samengesteld, die themabreed overkoepelende projecten realiseren.
10
Ruimte
Ontwikkelen en beheren van de duurzame, leefbare en kwaliteitsvolle (private en publieke) ruimte.
We boetseren mee aan een leefbare, ondernemende, veerkrachtige stad – vandaag en voor de komende generaties – door innovatief en duurzaam om te gaan met de omgeving en zo Aalst te laten uitgroeien tot een referentiestad op mensenmaat.
We zorgen elke dag opnieuw voor een optimale omgeving om te wonen, werken, leven en ontspannen.
Alle processen die inzetten op de bovenstaande missie, werden verzameld. Nadien werden ze onderverdeeld in de onderstaande structuur:
- De dienst Omgevingsbeleid:
o De dienst zal bestaan uit 3 teams: team Planning & stadsvernieuwing, team Mobiliteit en team Natuur & duurzaamheid. In deze dienst werden de 3 teams bij elkaar gebracht die de lijnen uitzetten voor het ruimtelijk beleid van de stad en daarin ook concrete acties en projecten uitvoeren.
o Het ruimtelijk beleid rond onroerend erfgoed wordt overgeheveld van Gebouwen en technieken naar team Planning & stadsvernieuwing gezien de sterke link tussen deze domeinen. Dierenwelzijn wordt overgeheveld van Samenleving en integrale veiligheid naar team Natuur & duurzaamheid. Er is inhoudelijk namelijk een sterkere match te maken inzake materie en kennis bij het team Natuur & duurzaamheid, waar ook reeds initiatieven en acties plaats vinden over en met dieren(welzijn).
- De dienst Economie en zorginnovatie:
o De dienst zal bestaan uit 2 teams: team Economie en team Zorginnovatie. De aanduiding van 2 teamverantwoordelijken was hier al langer in gedachten en moet het mogelijk maken dat het diensthoofd sterker de lijnen kan uitzetten en minder met de dagelijkse operationele beslommeringen moet bezig zijn.
11 - De dienst Vergunningen en wonen:
o De dienst zal bestaan uit 4 teams: team Vergunningen & handhaving RO, team Administratie & informatie RO, team Vergunningen & handhaving milieu en team Wonen. (RO = ruimtelijke ordening). Het team Wonen werkt rond leegstand, verwaarloosde en onbewoonbare woningen; het sociale woonaspect wordt overgeheveld naar thema Mens.
- De dienst Openbare werken: zorgt voor het asset management van de straten en riolen en voor de opvolging van alle grote uitbestede werken op openbaar domein. In deze dienst is er geen indeling in teams omdat het inhoudelijk niet werkbaar is dit in teams te splitsen en omdat het aantal VTE dit ook niet nodig maakt.
- De dienst Gebouwen en technieken: zorgt voor het asset management van de stadsgebouwen en voor de opvolging van alle grote bouwprojecten. In deze dienst is er geen indeling in teams omdat het inhoudelijk niet werkbaar is dit in teams te splitsen en omdat het aantal VTE dit ook niet nodig maakt. Enkele taken die nu door deze dienst worden opgenomen, worden overgeheveld naar teams waar dit beter thuis hoort (onroerend erfgoed – aanplakkingen voor vergunningen).
- De dienst Onderhoud openbaar domein en logistiek:
o De dienst zal bestaan uit 6 teams: team Stadsreiniging, team Groenonderhoud, team Begraafplaatsen, team Wegen & signalisatie, team Vervoer & garage en team Uitleen, logistiek en evenementen.
o De dienst wordt ondersteund door een staf, zoals vandaag.
- De dienst Facilitaire ondersteuning en onderhoud gebouwen:
o De dienst zal bestaan uit 5 teams: team Magazijn & aankoop, team Onderhoud gebouwen, team Onderhoud technische installaties, team Schoonmaak en team Keukens & catering.
o Team schoonmaak, team Keukens & catering en team Onderhoud gebouwen omvatten mogelijks ook schoonmaak, catering en onderhoud voor het thema zorg, zodat er telkens één gecentraliseerd team is dat werkt voor de volledige organisatie.
Dit wordt zowel juridisch, financieel als praktisch verder onderzocht.
o De dienst wordt ondersteund door een staf, zoals vandaag.
- vzw BEA: Het Energiehuis BEA heeft tot doel alle lokale initiatieven te nemen en te ontwikkelen die erop gericht zijn om op een duurzame wijze het energie- en watergebruik van het werkingsgebied van het Energiehuis / de ruimere regio te reduceren door middel van een wijziging in het gedrag van de bevolking en door energievriendelijke technologieën te promoten, te introduceren en te implementeren in het onroerende patrimonium op het werkingsgebied van het Energiehuis / de ruimere regio.
Vzw BEA blijft werken als vzw, met een sterke link naar het thema Ruimte.
Het thema wordt ondersteund door een stafdienst ‘Coördinatie ruimte’ dat GIS, data, patrimonium en projectleiding omvat.
12
Zorg
Kwaliteitsvolle zorg voor de mens in eigen of thuisvervangend milieu.
Wij wensen in de eerste plaats alle noodzakelijke zorgen, continu en aangepast aan de noden van de gebruiker aan te bieden.
Gebruiker en bewoner staan centraal.
Alle processen die inzetten op de bovenstaande missie werden verzameld. Nadien werden ze onderverdeeld in de onderstaande structuur:
- De dienst Ondersteund zelfstandig wonen (OZW):
o De dienst zal bestaan uit 3 teams: team Gezinszorg, team Serviceflats en team Lokaal dienstencentrum. De dienst wordt ondersteund door een staf en administratie.
- De Woonzorgcentra (WZC):
o De huidige structuur blijft bestaan, m.u.v. de dienst Woonzorgcentrum Mijlbeke die in de nabije toekomst zal bestaan uit 4 teams i.p.v. 3 teams, dit om een gelijkwaardige kwaliteit van dienstverlening te kunnen aanbieden. Elk WZC heeft een ondersteunende staf en administratie.
▪ De dienst WZC De Faluintjes met 3 teams (1 team per afdeling)
▪ De dienst WZC Mijlbeke met 4 teams (1 team per afdeling)
▪ De dienst WZC De Hopperank met 3 teams(1 team per afdeling)
▪ De dienst WZC Sint-Job met 4 teams (1 team per afdeling)
De diensten binnen thema zorg worden in hun opdracht ondersteund door een staf die bestaat uit:
kwaliteit, stafmedewerker beleid Ouderenzorg, zorgcoördinatie, communicatie en programmatieondersteuning iCT. Zorgcoördinatie en programmatieondersteuning zullen nieuw zijn binnen deze werking, respectievelijk om transversale werking mogelijk te maken en gezamenlijke processen te harmoniseren en in kader van toekomstgerichte ontwikkelingen en automatisering.
13
De transversale werking binnen thema zorg voor wat betreft de backoffice processen - bestellingen, aankopen, leveringen en facturen - zal geoptimaliseerd worden door in te zetten op een versterkte samenwerking (integrale samenwerking) tussen beide diensten WZC en OZW.
Keukenwerking, techniek en schoonmaak zullen binnen de centrale werking worden opgenomen (zie thema Ruimte), dit is wel nog onder voorbehoud van verder juridisch, financieel en praktisch onderzoek. Voor keuken en techniek zit de werking nu reeds centraal verankerd, voor schoonmaak zou dit nieuw zijn. Dit zijn ieder op zich specifieke expertise domeinen. Garantie-elementen in kader van kwaliteitsvolle dienstverlening kunnen ingebouwd worden via de opmaak van service-level- agreements (SLA).
Dienstverlening
Samen met en voor onze klanten bouwen we als expertisecentrum aan een performante & wendbare organisatie. Onze aanpak is: proactief, innovatief en realistisch.
Alle processen die inzetten op de interne dienstverlening voor de eigen processen en externe dienstverlening voor processen van andere thema’s werden verzameld. Nadien werden ze onderverdeeld in de onderstaande structuur rekening houdend met volgende principes:
• De klant primeert
• De scheiding tussen front & back office
• Op procesniveau: focus op dienst- & adviesverlening vs. focus op beleid & organisatie
- De dienst Marketing en communicatie:
o De dienst zal voortaan werken met toegewezen accountmanagers. Zij worden ondersteund vanuit de studio op het vlak van lay-out, redactiewerk, huisstijlbeheer, ...
o De dienst staat verder in voor de eigen recepties, feestelijkheden en ontvangsten, waaronder de ondersteuning van jubilarissen (hostessenwerking, hospitality) o De dienst zal in de toekomst niet meer verantwoordelijk zijn voor stadsmarketing.
Dit werd opgenomen door de dienst Toerisme en erfgoed, thema Mens.
14 - De dienst Klantencontacten:
o Deze dienst kenden we als de diensten ‘Publiekswerking’ en ‘Burgerzaken’ en werd in het verleden ook al door één leidinggevende aangestuurd.
o De aanwervingsprocedure voor een diensthoofd is afgerond. Allicht zullen er, na inwerking van het diensthoofd, nog wijzingen doorgevoerd worden.
o Er zijn momenteel dan ook geen wijzigingen aangebracht in de structuur van de dienst op het niveau van de 4 teams: team Samenleven, team Onthaal, team Burgerzaken en team Ruimtelijke & stedelijke ontwikkeling.
- De dienst Personeel en organisatie:
o De dienst zal uit 4 teams bestaan: team Dienstverlening & advies (2 teams), team Ontwikkeling & welzijn en team Sociaaljuridische ondersteuning.
o Het team Ontwikkeling & welzijn zal werken als een zelforganiserend team.
- De dienst iCT:
o De dienst wordt uitgebouwd met een nieuw zelforganiserend team ‘Helpdesk’.
Daarnaast blijven de andere 3 teams bestaan: team Systeembeheer, team Applicatiebeheer & ontwikkeling en team Informatie- & archiefbeheer (incl stadsarchief).
o De postverwerking (verzending) wordt opgenomen door het team Informatie- &
archiefbeheer.
- De dienst Bestuursondersteuning en juridische zaken:
o De huidige dienst blijft bestaan.
o Beide teams zullen werken als een zelforganiserend team.
- De dienst Financiën:
o De dienst werd opgenomen in het thema dienstverlening omwille van de samenwerking en cohesie als interne dienstverlener. De dienst staat onder rechtstreekse leiding van de financieel directeur.
o De dienst zal uit 3 teams bestaan: team Budget & overheidsopdrachten, team Aanrekenen & boekhouding en team Debiteurenbeheer & belastingen.
De diensten binnen thema dienstverlening worden in hun opdracht ondersteund door een staf die themabreed overkoepelende projecten zal realiseren.
15
Strategie
Rotor op organisatieniveau van de beleids- & beheersprocessen, en –projecten.
De staf Strategie ondersteunt de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van het beleid.
Daarnaast staat de staf Strategie op organisatieniveau in voor proces- en projectmanagement.
De leden van het managementteam werken ook mee aan deze missie.
In de cirkelorganogram zorgt Strategie ervoor dat de organisatie blijvend rond draait en via planning, actie ondernemen, evalueren en bijsturen constant verbetert en professionaliseert.
Vandaar dat zij fungeert als rotor op organisatieniveau.
De staf Strategie wordt rechtstreeks aangestuurd door een lid van het managementteam en wordt niet opgedeeld in teams om integraal te werken. Het zet zich in voor:
o Beleid: beleidsmatige rapportering, omgevingsanalyse, trajecten meerjarenplan o Kwaliteit & organisatiebeheersing: AVV, kwaliteit, data, processen en projectmatig
werken
o Netwerken: extern (Europese en internationale samenwerking, Vlaanderen,…) en intern (versterken van de interne structuren, samenwerking coördineren in bijzonder m.o.o. versterkend integraal beleid gekoppeld aan subsidies en bijkomende middelen)
o Noodplanning
16
4. LEIDINGGEVENDEN
In een sportroeiboot zou je het aantal roeiers kunnen verdubbelen in de hoop sneller vooruit te varen. Veel sneller zal het echter niet gaan als de aansturing niet of onvoldoende aanwezig is. Indien (bijvoorbeeld) de roeibewegingen niet voldoende synchroon gebeuren, doet het er niet toe met hoeveel mensen je bent om te roeien. Even cruciaal is de correcte aansturing van die roeiers.
In een door mensen gerealiseerde dienst- en hulpverlening, is inzetten op die dienst- en hulpverlening ook investeren in medewerkers. Dat gaat onlosmakelijk samen met investeren in leidinggevenden. Zonder leidinggevende structuur doet iedereen maar wat hem of haar het beste lijkt, al dan niet in het belang van de organisatie en hoogstens (iets of wat) zelfsturend.
Creatie van voldoende – niet te veel niet te weinig – leidinggevende posities is dus de eerste stap.
Minstens zo belangrijk zijn de profielen, met het oog op kwalitatief leiderschap, leiding geven en het managen van teams.
Wetenschappelijk onderzoek heeft in het verleden al het verdieneffect aangetoond van het hebben van leidinggevenden.
Een duidelijke afgemeten leidinggevende structuur van 139 koppen (ofwel 7,27% op het geheel van het aantal medewerkers - 1 912 koppen1) zal in volle uitvoering verder bijdragen tot een meer coherente beleidsvoering op stadsniveau. Het zal een administratieve machine maken die samen met het politiek management het Lokaal overheidsbedrijf Aalst in staat kan stellen haar dromen, vertaald in de missie en visie, na te jagen.
1 : 16 september 2021: stad n=986, OCMW n=921 BEA vzw n=5 (AGSA n=6 en SportAG n=39 niet inbegrepen wegens niet opgenomen in de telling van het aantal leidinggevenden).
17
We onderscheiden in het nieuwe organogram onderstaande leidinggevende functies:
Voor het lid van het managementteam primeert het organisatiebelang, vertrekkend vanuit het primaat van de politiek, boven het eigen toegewezen thema. Deze breuk met de huidige term
‘directeur’ als functietitel moet de gewenste cultuurverandering een duwtje in de goede richting geven.
Er zijn in de nieuwe structuur minder leidinggevenden op niveau N-1 en N-2 en meer leidinggevenden op niveau N-3 en N-4.
Er zijn in de nieuwe structuur 75% leidinggevenden die leiding geven rechtstreeks aan medewerkers.
We voorzien met dit nieuwe organogram een daling van 15% in het aantal leidinggevenden die leiding geven aan leidinggevenden. Dit betekent ook een stijging van 6% in de verhouding van leidinggevenden die rechtstreeks leiding geeft aan de medewerker. Dit heeft als impact dat de bovenbouw van het leidinggevend kader kleiner wordt en er meer aandacht kan zijn van leidinggevenden voor elke medewerker opdat die medewerker zich ten volle kan ontplooien.
Concreet beantwoorden we hiermee de noodzaak aan versterking van de lijn op de werkvloer.
Rechtstreekse leidinggevenden staan voorop in het enthousiasmeren van werkvloercollega’s en zijn de eersten die betrokkenheid kunnen creëren bij hen. Onderzoek van Cohen en Wills (1985) stelt dat sociale steun van de leidinggevende kan leiden tot verhoogde positieve emoties en verlaagde negatieve emoties. De eerstelijns leidinggevenden zijn hier cruciaal. Vandaar een verhoogde inzet op deze leidinggevenden.
Vandaag zijn er ook al leidinggevenden op niveau N-4 maar zij werden niet in het leidinggevende kader opgenomen in het vorige personeelsplan (N-4*). Het is voor zowel de leidinggevende als voor de medewerkers beter om dit wel te doen.
Lid van het managementteam
• Doel: als lid van het managementteam en vanuit de beleidsmissie, visie en ambities van het Lokaal Overheidsbedrijf Aalst, richting geven aan en leiden van de organisatie en het
coördineren, opvolgen en evalueren van de uitvoering van de beleidscyclus van het eigen thema met als ultieme doel een Lokaal Overheidsbedrijf te zijn dat voor haar klanten op duurzame wijze een modeldienst- en hulpverlener is, waarbij efficiëntie en effectiviteit in perfecte balans zijn.
Diensthoofd
• Doel: leiden van een geheel aan activiteiten van een dienst en coachen van medewerkers met als doel een kwaliteitsvolle, flexibele dienst- en hulpverlening te verzekeren die inspeelt op de noden en behoeften van de klant en zo bij te dragen aan de realisatie van de beleidsdoelstellingen van het Lokaal Overheidsbedrijf Aalst.
Teamverantwoordelijke
• Doel: organiseren van een team en coachen en ondersteunen van medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden met als doel een efficiënte werking van het eigen team te bewerkstelligen en een continue klantgerichte dienst- en hulpverlening te garanderen.
Teamcoördinator
• Doel: organiseren van een groep en coachen en ondersteunen van medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden met als doel een efficiënte werking te bewerkstelligen en een continue klantgerichte dienst- en hulpverlening te garanderen.
18 Aantal leidinggevenden huidig organogram
N N-1 N-2 N-3
N- 4*
Totaal aantal functiehouders
Algemeen directeur 1 1
Financieel directeur 1 1
Directeur 8 8
Diensthoofd 29 29
Teamverantwoordelijke 73 73
Teamcoördinator 23 23
Eindtotaal 2 8 29 73 23 135
Aantal leidinggevenden nieuw organogram
N N-1 N-2 N-3 N-4
Totaal aantal functiehouders
Algemeen directeur 1 1
Financieel directeur 1 1
Lid van het managementteam 5 5
Diensthoofd 25 25
Teamverantwoordelijke 1 72 73
Teamcoördinator 34 34
Eindtotaal 2 5 26 72 34 139
34
73 25
5
23
73 29
8
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Teamcoördinator Teamverantwoordelijke Diensthoofd Directeur / lid MT
Aantal functiehouders
Huidig Toekomst19
• Je bent als leidinggevende in onze organisatie een rolmodel. Je toont je dan ook betrokken bij de organisatie en de doelstellingen.
• Je daagt je medewerkers en collega’s uit om mee na te denken over onze ambities, om samen te bepalen hoe we de werking en dienst- en hulpverlening kunnen verbeteren.
• Je gelooft in de meerwaarde van wat we doen en hebt de ambitie om het steeds beter te doen.
Verbinding
• Je streeft, samen met jouw medewerkers, collega’s en de volledige organisatie, het realiseren van de beleidsdoelstellingen na.
• Je bent verantwoordelijk voor het bereiken van de doelstellingen van jouw thema/dienst/team.
• Je gaat actief op zoek naar externe samenwerking.
Samenwerking
• Je geeft vertrouwen en verantwoordelijkheid aan je medewerkers en collega’s door expertise te erkennen, te waarderen en te geloven in hun professionaliteit.
• Je zet je medewerkers aan tot het nemen van eigenaarschap.
• Je werkt en handelt op een open en transparante manier.
• Je benoemt op een respectvolle manier wat goed is en wat beter kan. Je gaat ook zelf actief aan de slag met feedback.
Vertrouwen en autonomie
• Je bent duidelijk en eerlijk over wat je medewerkers, collega’s en klanten van jou mogen verwachten.
• Je gaat proactief om met de steeds veranderende samenleving en stemt de dienstverlening hierop af.
• Je bent er voor elke collega en klant en gaat respectvol met hen om.
• Je spreekt collega's en klanten persoonlijk aan en stelt je toegankelijk op.
Klantgerichtheid
• Je zet in op de groei van jouw eigen talenten, expertise en competenties.
• Je stimuleert de talentontwikkeling van je medewerkers door hen te inspireren, te motiveren en waar nodig ook te begeleiden.
• Je zet de talenten, expertise en competenties van je medewerkers optimaal in.
Talentontwikkeling
Van alle leidinggevenden verwachten we dezelfde attitude in de vertaalslag van de organisatiewaarden:
20
5. BUDGETTAIRE IMPACT
In overeenstemming met de gemaakte afspraken conform de beslissingen van het college van burgemeester en schepenen en het vast bureau van 21 september 2020 (beheersmaatregelen personeel) veroorzaakt dit organogram geen budgettaire overload. Het organogram dient voor het bereiken van een haalbare efficiënte organisatiestructuur voor de omvang van het lokaal overheidsbedrijf Aalst.
De budgettaire impact wordt bepaald door het personeelsplan. Deze personeelsplannen worden jaarlijks meermaals gemonitord alsook formeel vastgelegd bij elke aanpassing van het meerjarenplan (door gemeenteraad en raad voor maatschappelijk welzijn). Het is ook het personeelsplan dat de hoegrootheid van de dienst- en hulpverlening bepaalt, niet het organogram.
6. TRAJECT
Elk lid van het managementteam werkt aan een transitieplan om het nieuwe organogram gefaseerd te implementeren vanaf 1 januari 2022. De snelheid en methodiek van elke verandering t.o.v. de huidige structuur worden op maat bepaald en kunnen dus in diverse thema’s onderling verschillend zijn. Het transitieplan is een dynamisch werkdocument dat doorheen de transitie nauwgezet zal opgevolgd, aangevuld en, indien nodig, aangepast worden.
7. EFFICIËNTE ROLVERDELING POLITIEK - ADMINISTRATIE
Een organogram is nodig als antwoord op de vraag op welke wijze we ons het beste organiseren opdat we zo performant mogelijk onze missie realiseren. Het betreft een antwoord op een HOE- vraag, niet op een WAT-vraag (wat beleidskeuzes zijn). Het betreft ook niet het personeelsplan, namelijk hoeveel mensen er ingezet worden om de missie te bereiken (doelstelling, actie). Dat blijft de bevoegdheid van het CBS/VB/GR/RMW en verloopt via de meerjarenplanning.
Sinds 2017 gebeurden er diverse kleine of grote wijzigingen aan het organogram (overzicht ter beschikking). Dit zou gezorgd hebben voor een 20-tal goedkeuringsbesluiten aan de gemeente- en OCMW-raad. Het is duidelijk dat dit geen efficiënt verloop kent indien we hier strikt mee hadden omgegaan.
Evenwel zorgt het ontbreken van een officieel goedgekeurd organogram wel voor danig wat problemen waar we tegen aan lopen:
• Proefperioden waarin deze wijzigingen al geïmplementeerd worden, kunnen sneller officieel doorgevoerd worden
• Schokeffecten vermijden: een organogram moet organisch kunnen wijzigen daar waar het moet gebeuren, en niet steeds zorgen voor een bulk aan aanpassingen die voor onrust zorgt in de volledige organisatie
21
• Plaza/Saphir, Mercurius, Wie-is-wie, active directory en vele andere toepassingen en processen, zijn gekoppeld aan de officiële beslissingen. Hierdoor ontstaan lange tijd verwarrende verschillen
• Medewerkers blijven te lang in onduidelijkheid: wat is het nu: de praktijk, of het officiële?
• Voor zowel interne als externe communicatie heeft de discrepantie tussen proef/praktijk en officieel heel wat impact
• Wijzigende regelgeving die zijn vertaalslag moet krijgen (DLB als recentste voorbeeld) blijven nu hangen.
Om in de toekomst snel en adequaat op wijzigingen in de maatschappij of in de organisatie te kunnen inspelen, wordt voorgesteld om een wijziging aan het organogram te delegeren als bevoegdheid van CBS/VB en jaarlijkse rapporteringsplicht aan GR/RMW. Dit zal de organisatie de mogelijkheid geven om voldoende dynamisch, wendbaar en performant te zijn én te blijven.
Wijzigingen in het organogram die intern volledig zijn doorgesproken, kunnen sneller de officiële vertaalslag krijgen.
Concreet:
- Aanpassingen binnen huidige diensten of lager in de structuur doorlopen een afgesproken procedure:
o Met het oog op coördinatie, bewaren van het overzicht, inbouwen van zekerheid dat impact op andere thema’s is nagegaan en het inbouwen van een rem op te snelle of ondoordachte aanpassingen, kunnen voorstellen van aanpassingen enkel gebeuren mits positief advies van het managementteam en na beslissing CBS/VB (wat agendering op de staf inhoudt).
- Bij de rapportering aan gemeenteraad en raad voor maatschappelijk welzijn over de organisatiebeheersing, wordt ook steeds een update gegeven over het organogram.
8. BIJLAGEN
- Overzicht macroprocessen dienst- en hulpverlening - Overzicht bevoegdheden - organogram
