Gemeente Oldambt
Tussentijds onderzoeksrapport
Project
Één voor allen, allen voor één 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur
Docent-onderzoeker: H.R.C. Meijburg, MSc.
Coördinator Werkplaats sociaal domein Noord: C. Wunderink 3 februari 2017
Inhoudopgave
Samenvatting ... 4
Contextbeschrijving gemeente Oldambt ... 4
Vraagstelling van de gemeente en de onderzoeksopzet ... 5
Centrale vraagstelling ... 5
Setting van het onderzoek ... 6
Het CJG-team ... 6
De bureaudienst ... 6
Onderzoeksopzet ... 7
Onderzoeksmethoden ... 7
Resultaten... 8
Taakbeschrijving van het casemanagement ... 8
Belemmeringen in de regievoering ... 8
Het zorgaanbod sluit niet aan of professionals verschillen van mening over passende zorg ... 8
Belangen op organisatie en individueel niveau ... 9
Toegang tot dossiers van andere organisaties ... 9
De inwoner in haar kracht zetten ... 9
Onduidelijkheid over de rol van de casemanager ... 9
Aanvullende bevindingen vanuit de interviews en actie-onderzoek ... 9
Het competentieprofiel van de casemanager in het CJG-team ... 11
Competenties op basis van interviews & actie-onderzoek ... 11
Attitude... 11
Gedrag ... 11
Kennis en vaardigheden ... 12
Aanvullende competenties op basis van literatuur ... 12
Klantversterkend werken ... 13
Samenwerkingsgericht werken ... 13
Werken in een netwerkorganisatie ... 13
Samenwerking met loketten buiten de jeugdwet ... 13
Voorlopige discussie en conclusie ... 14
Reflectie op het onderzoek zover ... 15
Literatuurlijst ... 16
Bijlage 1 ... 17
Topiclijst voor diepte-interviews met casemanagers CJG ... 17
Bijlage 2 ... 18
Uitnodiging van Herma Hemmen aan de casemanagers voor het ophalen van casuïstiek ... 18
Bijlage 3 ... 20
Tussentijdse rapportage aan Yvonne Wiltjer en Bé Wever ... 20
Samenvatting
Voor u ligt het tussentijds onderzoeksverslag met als titel ‘één voor allen, allen voor één: 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’. Het doel van het onderzoek is meer inzicht te verkrijgen in hoe de gemeente de aanpak van 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur op zo’n wijze kan implementeren dat deze effectief is in het ondersteunen van inwoners die zich bevinden in een multi-problem situatie. Medewerkers van het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) hebben deze gezinnen in beeld en hun ervaringen vormen de input voor dit tussentijds onderzoeksrapport. Middels interviews hebben zij hun dagelijkse werkzaamheden beschreven en aan de hand van een van tevoren geselecteerde casuïstiek zijn problemen op het gebied van regievoering in kaart gebracht. Daarnaast vormen de interviews, naast literatuuronderzoek, een basis voor het competentieprofiel voor medewerkers van het CJG.
De hoofdvraag van het onderzoek vraagt een analyse vanuit drie invalshoeken, namelijk die van de medewerker, de gemeentelijke organisatie en de aansturing vanuit de gemeente. In dit rapport is alleen de invalshoek vanuit de medewerkers opgenomen. De onderzoeksgegevens van de
gemeentelijke organisatie zijn onderzocht door twee afstudeerders maatschappelijk werk van de Hanzehogeschool. Deze gegevens zijn nog niet verwerkt door de docent-onderzoeker en zijn daarom niet opgenomen in dit onderzoeksverslag.
Contextbeschrijving gemeente Oldambt
Net als alle gemeenten staat ook de gemeente Oldambt voor uitdaging invulling te geven aan de transities in het sociaal domein. Omtrent de invulling van de jeugdwet heeft ook de gemeente Oldambt een Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) ingericht. Medewerkers van dit centrum
beschrijven dat de inwoners van de gemeente vaak laaggeletterd zijn en dat problematiek waar zij mee te maken hebben van generatie op generatie wordt doorgegeven. Medewerkers van het CJG ervaren bij de inwoner een cultuur waarin er niet altijd bereidheid of motivatie is om haar eigen problemen aan te pakken. Het uitgangspunt van zelfredzaamheid welke doorgevoerd is in het gehele sociale domein, vormt daarmee voor deze gemeente een extra uitdaging.
De gemeente Oldambt onderscheidt zich in vergelijking met andere gemeenten in Nederland op een aantal gebieden. Uit de cijfers van de website van de Vereniging Nederlandse Gemeenten en
Kwaliteitsinstituut Nederlands Gemeenten (VNG/KING), blijkt dat de gemeente Oldambt meer jeugdzorg behoeft. Het percentage jongeren tot 18 jaar dat jeugdhulp ontvangt ligt hoger (12.3%
tegenover 8.2%). Dit geldt voor alle vormen van jeugdhulp; jeugdhulp met jeugdbescherming, jeugdhulp met verblijf en jeugdhulp zonder verblijf (gegevens uit 2016). Uit cijfers uit 2013 blijkt tevens dat de kans op armoede groter is bij kinderen tot 18 jaar (15,3% tegenover 13%). Daarnaast is er vaker sprake van een één-ouder huishouden (7.3% tegenover 7.1%).
De dienstverlening in de gemeente Oldambt is nog verkokerd waar deze uiteindelijk integraal moet worden. Daarnaast is het streven de zelfredzaamheid van de inwoner te vergroten en dat de gemeente zich steeds verder terugtrekt. Zoals beschreven in de projectopzet voor dit onderzoek:
“Doordat onze inwoner hierbij de spil is, moet onze aandacht ook vooral gericht zijn op het in staat stellen van die inwoner om zijn rol te kunnen spelen; om zichzelf waar dat kan zoveel mogelijk te redden. Het is aan de gemeente Oldambt om invulling aan dit toekomstbeeld te geven waarbij de menselijke maat en een efficiëntere procesvoering in balans moeten komen.”
De verkokerde dienstverlening maakt dat het proces van hulpverlening niet optimaal verloopt. Dit gaat ten koste van de efficiëntie van de hulpverlening. Meerdere medewerkers van de gemeente
kunnen bij een gezin betrokken zijn zonder dat zij dit van elkaar weten. Dit vormt een belemmering voor de uitvoering van 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur.
Vraagstelling van de gemeente en de onderzoeksopzet
De gemeentelijke context vormt de basis voor de vraagstelling van het onderzoek. In dit hoofdstuk is de centrale vraagstelling opgenomen, als ook de onderzoeksopzet en gebruikte methoden. In de hoofdstukken die daarop volgen worden de onderzoeksresultaten en voorlopige discussie en conclusie beschreven.
Centrale vraagstelling
“Hoe kan de gemeente Oldambt de ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’ aanpak op een interdisciplinaire wijze ontwikkelen en implementeren, zodat deze aanpak effectief is in het ondersteunen van inwoners en/of gezinnen in een multiproblem-situatie?”
De gemeente wil weten wat er nodig is voor medewerkers van het CJG-team om op deze wijze samen te werken. Hiervoor wordt onderzoek gedaan vanuit de volgende drie invalshoeken:
1. de medewerkers
2. de gemeentelijke organisatie, en 3. de aansturing vanuit de gemeente.
Enerzijds is dit een vraag naar competenties van medewerkers: wat vraagt de gemeente van hun competenties, hoe vult elke medewerker van het CJG-team die vraag in, verschillen medewerkers in hun aanpak, en wat hebben ze nodig om te kunnen werken zoals de gemeente dat voor ogen heeft?
Anderzijds is het een organisatievraagstuk. Zijn de kaders waarbinnen gewerkt moet worden duidelijk voor alle stakeholders? Het gaat hier zowel om het CJG zelf, als om de verschillende zorgaanbieders en samenwerkingspartners. Aanvullend hierop is de vraag of het werk van het CJG georganiseerd is op een wijze die aan de kaders voldoet, of dat daar meer voor nodig is. Tenslotte speelt er een aansturingsvraagstuk: op welke wijze dient de gemeente, binnen de gestelde kaders, het CJG en haar medewerkers aan te sturen, zodanig dat hun competenties ten volle worden benut en er ook effectief wordt samengewerkt met de schilpartijen op de wijze die de gemeente voor ogen heeft?
Setting van het onderzoek
Onder het CJG in gemeente Oldambt-Bellingwedde vallen verschillende instanties. Namelijk het Oude Ambt, de GGD, voormalig Bureau Jeugdzorg, Elker, MEE, Accare, Lentis Jonx, ‘t Schienvat en de Leerplichtambtenaren (Beleidsplan Jeugdhulp 2015-2018 gemeente Oldambt, 2014). Het CJG dient als vraagbaak voor zowel ouders als professionals. Daarnaast kan men zich aanmelden bij het CJG- team via een centraal telefoonnummer en de website van het CJG. Ook werkt het CJG nauw samen met het consultatiebureau, peuterspeelzalen en de scholen in de gemeente. Vragen en problematiek komen dus via verschillende wegen binnen. Alleen bij complexe situaties kan een beroep gedaan worden op het CJG-team (Beleidsplan Jeugdhulp 2015-2018, gemeente Oldambt).
Het CJG-team
Het CJG-team bestaat uit 12 casemanagers1, maar op het moment van schrijven is een medewerker uit dienst gegaan en zijn hiervoor 3 nieuwe medewerkers aangenomen. De achtergrond van de medewerkers is divers. Een groot gedeelte van de medewerkers van het team heeft ervaring bij de GGD, het voormalig Bureau Jeugdzorg, Elker of bijvoorbeeld Reik.
De bureaudienst
Het CJG-team heeft naast de casemanagers een bureaudienst, bestaande uit twee medewerkers van het CJG met een achtergrond in de jeugdhulp. Zij zijn zware professionals; medewerkers met veel ervaring in o.a. criseshulpverlening. Bij aanmelding van een nieuwe casus, brengt de bureaudienst de problematiek in kaart en waar zij dit nodig acht verwijst zij door naar een casemanager die de casus in zijn of haar portefeuille krijgt. Door de bureaudienst wordt met name aandacht geschonken aan de veiligheid van kinderen. Dat wil zeggen dat wanneer in een bepaalde casus de veiligheid van kinderen in het geding lijkt, deze wordt doorverwezen naar het casemanagement. In minder complexe gevallen wordt terugverwezen naar het voorliggend veld.
1 In de interviews en andere gesprekken kwam naar voren dat er een ontwikkeling is geweest de afgelopen 2 jaar waarbij de functiebeschrijving van jeugdconsulent geen recht deed aan de zwaarte van casuïstiek bedient door het CJG-team. De functietitel is daarom gewijzigd van jeugdconsulent naar casemanager.
Onderzoeksopzet
Vanaf september 2016 is het project met de titel ‘Eén voor allen, allen voor één: 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur: de aanpak, effecten en de relatie met interdisciplinaire samenwerking in de wijk (zonder wijkteam)’ van start gegaan. Een docent-onderzoeker van de Hanzehogeschool, aangesteld binnen de Werkplaats Sociaal Domein, heeft een kwalitatief actie-onderzoek uitgevoerd binnen de
gemeente. Zij is begonnen met het bestuderen van literatuur en achtergrondinformatie omtrent de interdisciplinaire en integrale samenwerking binnen het sociaal domein. Daarbij heeft zij de
decentralisaties in het algemeen bestudeerd. Vervolgens is zij vanaf oktober 2016 een dag per week geplaatst bij het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) aan de Grintweg 70, te Winschoten. Dit CJG is gevestigd in een school voor speciaal onderwijs.
Onderzoeksmethoden
Binnen het huidige project is sprake van actie-onderzoek en diepte-interviews. Deze methoden worden hieronder achtereenvolgens besproken.
Actieonderzoek wordt binnen dit project gedefinieerd als meeluisteren met wat er leeft op de werkvloer en het verhelderen van thema’s door het stellen van vragen. Het opvangen van hetgeen wat leeft, vindt plaats op zowel formele als informele momenten. Denk aan overleggen, bijeenkomsten, maar ook gesprekken bij de koffiezetautomaat of achter het bureau.
Daarnaast zijn er vijf diepte-interviews uitgevoerd met casemanagers, aangevuld met een geanonimiseerde casuïstiekbespreking. Via deze interviews is inzicht verkregen over de inhoud van het werk van de casemanagers, hoe deze zijn/haar werk invult en uitvoert en welke belemmeringen hij/zij tegenkomt in de dagelijkse praktijk. Medewerkers zijn aanvullend gevraagd welke competenties zij als belangrijk zien om hun werk goed uit te kunnen voeren.
De casemanagers werden via de mail en het teamoverleg benaderd voor deelname aan het onderzoek. Deelname was op vrijwillige basis. Vijf casemanagers hebben zich aangemeld met een actuele casus. Een casemanager heeft zich teruggetrokken, omdat er bij nader inzien geen geschikte casussen waren. Hiervoor is een andere casemanager in de plaats gekomen. Interviews met de casemanagers zijn gehouden tussen 14 november en 12 december 2016. Daarnaast is de docent- onderzoeker eenmalig aanwezig geweest bij casuïstiekoverleg.
Naast het bovengenoemde actie-onderzoek en de diepte-interviews hebben twee bachelor studenten van de opleiding maatschappelijk werk (Hanzehogeschool Groningen) voor hun afstudeeronderzoek gelijktijdig onderzoek gedaan naar de vorming van gemeentelijk beleid ten aanzien van de visie 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur. Zij hebben semigestructureerde interviews uitgevoerd met beleidsmedewerkers en adviseurs. In totaal hebben zij vier mensen gesproken. Twee hiervan zijn direct betrokken bij het CJG-team, de anderen van een afstand of vanuit een ander domein. De thema’s die in dit parallelle onderzoek centraal stonden zijn:
1. het beleid en de praktijk
2. samenwerking (structuur, organisaties en disciplines), en 3. de visie 1 gezin, 1 taak & 1 regisseur.
De resultaten van dit deelonderzoek zullen tussen eind januari en half februari beschikbaar komen.
Resultaten
In deze resultatensectie wordt de vanuit de invalshoek van de medewerkers van het CJG-team gekeken naar de werkzaamheden van de casemanager, welke belemmeringen zij ervaren in de regievoering bij casuïstiek. Vervolgens worden aanvullende bevindingen vanuit de interviews beschreven. Daarop volgt een competentiebeschrijving voor interdisciplinaire samenwerking en regievoering vanuit de ervaring van de casemanagers. Deze gegevens zijn aangevuld met een kort literatuuronderzoek naar landelijke competentieprofielen voor medewerkers van het CJG.
Taakbeschrijving van het casemanagement
De casemanagers beschrijven hun functie als zijnde de spil in het hele web. Daaronder valt het plannen van zorg-overleggen, het inzetten van hulpverlening, daar de regie op houden en het volgen van het proces. Tevens kijkt de casemanager of zorg toereikend is of dat deze moet worden opgeschaald of kan worden afgeschaald. Wanneer zorg niet toereikend is (de gezondheid en veiligheid van het kind komen in gevaar) en de motivatie bij ouders is onvoldoende, dan kan een casemanager een verzoek tot onderzoek (VTO) indienen. Voorafgaand hieraan wordt doorgaans een veiligheidsplan opgesteld. Het streven van de casemanager is om samen met het gezin te kijken naar de best passende vorm van hulpverlening om het kind gezond en veilig te laten opgroeien. Na het opstellen van een plan volgt de casemanager de casus en evalueert de resultaten eens in de zoveel tijd (bijvoorbeeld 3 maanden). Het streven is het plan op te stellen in samenwerking met het gehele gezin en de betrokken hulpverleners. Zoals een casemanager het zelf beschrijft:
“het analyseren van gezinssituatie, dus het in gesprek gaan met alle betrokken partijen om je een goed beeld te vormen van wat er speelt binnen een gezin en daarop het plan baseren”
In de interviews geven casemanagers aan dat zij ook te maken krijgen met escalaties waarbij acuut afspraken moeten worden gemaakt, om gebruik te kunnen maken van het moment. Dit kunnen bijvoorbeeld escalaties zijn waarin drankgebruik bij ouders een rol speelt. Andere taken die casemanagers toebedeelt krijgen zijn de zorgtoewijzingen (zoals het logeren voor een gehandicapt kind) en herbeoordelingen van lopende zorg. Daarnaast moet de casemanager goed op de hoogte zijn en blijven van de mogelijkheden die worden geboden van het voorliggend veld tot en met de zwaardere en geïndiceerde voorzieningen.
Belemmeringen in de regievoering
Casemanagers is gevraagd2 ‘één casus uit te zoeken waarbij de regievoering niet optimaal verloopt en de samenwerking met samenwerkingspartners niet tot de gewenste resultaten leidt. Sommige casemanagers hebben meerdere casussen aangedragen. Aangedragen casussen hadden allen betrekking op samenwerking binnen het domein van de jeugdhulp en psychosociale hulp voor volwassenen. Er zijn geen casussen aan bod gekomen waarbij er sprake was van samenwerking met andere loketten, zoals WMO en Werk en Inkomen. Onderstaande subtitels vormen een opsomming van de diverse belemmeringen om effectief en kwalitatief goed werk te kunnen leveren. Elke subtitel wordt ondersteund met voorbeelden.
Het zorgaanbod sluit niet aan of professionals verschillen van mening over passende zorg
Een casemanager geeft bijvoorbeeld aan dat een langer traject van lichtere zorg in te willen zetten, omdat dit het beste bij het kind past. Dit zit niet in het arrangement van de zorgaanbieder en hierover kunnen ook geen andere afspraken gemaakt worden, waardoor uiteindelijk toch gekozen wordt voor duurdere zorg.
2 Zie bijlage 2 voor methode van werving
“…Maar ook wat er in het aanbod zit van zorgaanbieders. Wanneer je wat anders wilt dan de gebaande paden dan loop je hier tegenaan…”
In andere gevallen komt het voor dat de beslissing voor het inzetten van zwaardere zorg niet gehonoreerd wordt door een zorgaanbieder. Ondanks dat het door de casemanager aangevraagde traject wel in het zorgaanbod van de betreffende instelling zit. Het gevolg hiervan is dat veel tijd verloren gaat in het overtuigen van de andere partij over het belang van het in te zetten zorgtraject.
Daarmee komen de samenwerkingsrelaties onder druk te staan en heeft de casemanager geen doorzettingskracht.
“Ja, dit was echt even op je eigen spoor blijven zitten. Het is gewoon jammer dat er zoveel uren verloren gaan. Dit is geen efficiënte hulpverlening”
Belangen op organisatie en individueel niveau
In bovenstaande en andere incidenten lijkt er sprake te zijn van tegengestelde belangen. Dit kan een belang zijn op financieel vlak, maar ook een belang in de vertrouwensrelatie tussen hulpverlener en cliënt. Zo kan een hulpverlener ervoor kiezen om niet aanwezig te zijn bij een zorgoverleg met casemanager en gezin, omdat de hulpverlener dat ziet als een aantasting van de relatie die hij/zij heeft met het gezinslid. De vraag is of in dit soort casussen nog sprake is van één gezin en één plan.
“..toen heb ik die man3 gebeld en dat zo voorgelegd en die was daar heel stellig in, een onaangenaam gesprek waarbij we uiteindelijk steeds verder uit elkaar kwamen te staan … de vertrouwensrelatie met deze cliënt stond bij hem voorop, boven het aanschuiven bij een dergelijk overleg4”
Toegang tot dossiers van andere organisaties
In andere gevallen komt het voor dat een casemanager die een nieuwe casus aanneemt geen toegang wordt verleend tot dossiers van de inwoner. Dit is een belemmering in de regievoering op een casus. Die ervoor zorgt dat de casemanager uiteindelijk gedwongen wordt een eigen beeld te vormen op basis van nieuwe afspraken van betrokken partijen. Wat de efficiëntie van het zorgverleningsproces aanzienlijk vertraagd en ook de kwaliteit van de beslissingen die genomen worden beperkt, omdat de voorgeschiedenis onbekend is.
De inwoner in haar kracht zetten
Bij veiligheidszaken of zaken die zich nog wel in het vrijwillig kader bevinden, maar richting dwang en drang gaan lenen zich niet altijd voor het in de eigen kracht zetten van de inwoner. Casemanagers geven aan dat ze het dan ook lastig vinden om dit tot uitvoering te brengen in hun werk. Hoe definieer je de inwoner in zijn eigen kracht zetten? En wat is hiervoor nodig?
Onduidelijkheid over de rol van de casemanager
Casemanagers lopen er soms tegenaan dat het voor de mensen buiten het CJG niet helemaal duidelijk is wat hun rol inhoud en welke bevoegdheden een casemanager heeft. Daardoor wordt de casemanager als regievoerder niet altijd (h)erkend door andere partijen en dit kan de samenwerking bemoeilijken.
Aanvullende bevindingen vanuit de interviews en actie-onderzoek
De zware casuïstiek die de casemanagers bedienen maakt dat zij voor een lange periode betrokken zijn bij een gezin. Denk hierbij aan een aantal jaren begeleiding, voordat een gezin weer zelfstandig
3 werknemer van een gecontracteerde netwerkpartner
4 gezinsoverleg voor het opstellen van een plan
functioneert of deels zelfstandig. De ervaren werkdruk stijgt onder andere door de zwaarte van het casemanagement, al geld dit niet voor alle casemanagers. De werkdruk stijgt ook doordat casemanagers soms casussen krijgen toebedeeld waarvoor zij niet de juiste achtergrond hebben. Dit heeft vooral betrekking op casuïstiek waarbij de veiligheid van het kind mogelijk in het geding is.
Casemanagers hebben een diffuus beeld over de visie van het CJG en welke organisaties bij het CJG betrokken zijn. Dat maakt dat de positionering van het CJG-team binnen het sociale domein ook onduidelijk is. Met name de brede toegankelijkheid zien casemanagers niet terug in de uitvoering van hun werk, waar zij dit wel verwachten. Zij vinden dat het CJG-team te veel aan de achterkant van de zorg werkt en betrokken wordt bij een gezin wanneer het eigenlijk al te laat is. Ze missen bijvoorbeeld samenwerking met het voorliggend veld en de korte lijntjes met het consultatiebureau of de gebiedsteams. Deze zitten op een andere locatie waardoor communicatie moeilijker verloopt en mensen elkaar niet leren kennen. Casemanagers geven verder aan dat zij niet op een uniforme wijze werken. Zo vinden sommige casemanagers dat er te weinig wordt gesproken over casuïstiek wat een eenduidige werkwijze belemmerd. Een gedeelte van de casemanagers vindt dat de cultuur vanuit het voormalig bureau jeugdzorg veel invloed heeft op hoe een casus gelezen wordt en wat als nodig wordt beschouwd om een gezin te helpen.
Casemanagers geven aan dat zij zich meer een specialist voelen dan een allrounder en ook liever in een specialistische functie werken dan een generalistische. Het argument dat hiervoor gegeven wordt is dat het niet fijn is voor mensen wanneer ze iets moeten doen waar eigenlijk hun hart niet ligt. Een ander argument is of het haalbaar is een generalist te worden en blijven gezien de brede achtergrond die daarvoor nodig is. Dit levert veel bijkomende trainingen en opleiding op. Wanneer een casemanager ook nog op alle terreinen goede resultaten moet leveren wordt er veel van de medewerker gevraagd. In de beleving van casemanagers vraagt de gemeente hun wel een generalist te worden.
Het competentieprofiel van de casemanager in het CJG-team
In het volgende hoofdstuk komt de opzet voor het competentieprofiel aan bod. Er is voor gekozen om vanuit de praktijk, zoals deze nu is, competenties die als belangrijk worden beschouwd door casemanagers te categoriseren. Daarna volgt een korte beschrijving van de literatuur met als bron het Nederlands Jeugd Instituut. Deze informatie is aanvullend op de informatie ingewonnen uit de interviews.
Competenties op basis van interviews & actie-onderzoek
Onderstaande is een schematisering van competenties op basis van de interviews gehouden met de casemanagers en middels actie-onderzoek. De competenties zijn opgedeeld naar drie factoren;
1. attitude5 2. gedrag6
3. kennis en vaardigheden
Attitude, gedrag, vaardigheden en kennis zijn in samenspraak met elkaar en vormen de basis voor het professioneel handelen. Om een onderscheid te maken in wat men denkt of voelt en doet is gekozen voor de opsplitsing tussen attitude en gedrag.
Attitude
Om goede samenwerking te bewerkstelligen is het belangrijk dat de casemanager vertrouwen uitstraalt en een goede onderlinge werkrelatie vooropstelt. Dit zowel naar de inwoner als naar de samenwerkingspartners. Vanuit het vertrouwen als basishouding kan de casemanager oog hebben voor het verhaal van de ander, de ander serieus nemen en respect tonen naar de ander. Daarnaast is het voor de samenwerking belangrijk om ook grens overstijgend te denken. Dit vraagt van de casemanager dat hij of zij buiten de eigen kaders wil denken en mee wil gaan in de visie van de andere partij, zonder oog te verliezen voor de eigen interpretatie van de situatie. Daarbij wordt ook een beroep gedaan op het reflectief vermogen van de casemanager, in hoeverre is hij/zij bewust van de eigen kaders, normen en waarden en hoe deze zij/haar professionele blik beïnvloeden? Daarnaast bevorderd het de samenwerking wanneer de casemanager deze kaders en normen ook bij de ander kan her- en erkennen.
Attitude
Vertrouwen uitstralen - De ander serieus nemen
- Oog hebben voor het verhaal van de ander
- De keuzes van de ander steunen en respecteren
Grens overstijgend denken - Buiten eigen kaders denken - Mee gaan in de visie van een ander
Reflectief vermogen - Bewustzijn van eigen kaders, normen en
waarden Gedrag
Om regie te kunnen voeren is het belangrijk dat de casemanager zich pro-actief opstelt richting collega’s en inwoners en daarin wensen uitspreekt. Het is namelijk niet altijd vanzelfsprekend voor andere partijen om uitkomsten van behandeling of onderzoek terug te koppelen aan de
5 de houding of instelling de casemanager heeft naar anderen
6 hoe de casemanager zijn werk invult.
casemanager. De actieve houding naar inwoners (outreachend werken) stimuleert tevens een actievere houding bij de inwoner, volgens de casemanagers.
Helder communiceren is tevens van belang met het oog op een goede samenwerking, zo moet de casemanager zijn werkwijze, verwachtingen en rol helder kunnen uitdragen naar de inwoner, maar ook naar collega’s en samenwerkingspartners. Flexibiliteit in handelen en denken wordt als kritisch beschouwd om het werk goed aan te kunnen, omdat dit stress voorkomt. De caseload is hoog en doordat er sprake kan zijn van escalaties verandert de agenda van de casemanager met regelmaat.
Gedrag
Pro-actief (of outreachend) werken - De ander activeren d.m.v.
voorbeeldgedrag
- Andere methoden willen aanleren
Helder communiceren - Eigen rollen en verantwoordelijkheden
uitdragen naar anderen
- Keuzes onderbouwen en uitleggen Flexibiliteit in handelen (en denken) - Makkelijk kunnen schakelen tussen
taken en een veranderende agenda - Omgaan met een constant
veranderende agenda Kennis en vaardigheden
De casemanager moet in staat zijn om verbanden en verbinden te kunnen leggen, om zo het grotere geheel te kunnen overzien en niet in te zoomen op een kleine klacht of probleem van de inwoner.
Borging van bijvoorbeeld de S.O.S. training kan daarbij helpend zijn. De casemanager moet daarnaast in staat zijn een aansturende rol in te nemen in het hulpverleningsproces. Dit laatste gezien het karakter van de casussen die binnenkomen via de bureaudienst.
De casemanager moet een brede kennis bezitten van de zorgaanbieders binnen het RIGG, wat zij aanbieden en de kosten die daaraan verbonden zijn. Waarbij de best passende zorg natuurlijk nog steeds leidend moet zijn en niet de kosten. Casemanagers hebben hierin geen inzage en kunnen niet zien wat bepaalde zorg kost. Nu wordt vaak gekozen voor dat wat men kent en waar goede
ervaringen mee zijn, waardoor andere mogelijkheden over het hoofd worden gezien of niet worden meegewogen bij beslissingen. Hiernaast is het voor de verslaglegging van belang dat de casemanager gestructureerd en accuraat werkt bij het invullen van formulieren en schrijven van verslagen om het werk van de backoffice en leesbaarheid van rapporten te vergemakkelijken.
Aanvullende competenties op basis van literatuur
Bij het lezen van literatuur is sterk gekeken naar de caseload van de huidige casemanagers binnen het CJG-team. Gezien de zwaardere casuïstiek die zij behandelen waarbij de veiligheidsvragen vaak aan de orde zijn wordt daar bij het lezen van de literatuur specifiek op gericht (Berger, van Leeuwen
& Blaauw, 2013). Competenties die al genoemd zijn in het overzicht bij de casemanagers worden niet opnieuw beschreven. Vanuit de stukken opgesteld door beroepsverenigingen die in relatie staan tot het CJG zijn competenties opgenomen in verschillende clusters waarbij de volgende betrekken kunnen hebben op het CJG-team (jeugd en gezin, 2009);
1. klantversterkend werken, 2. samenwerkingsgericht werken 3. werken in een netwerkorganisatie
Klantversterkend werken
Bij het klantversterkend werken gaat de professional uit van de vragen, wensen en de behoeften van de ouders en het kind op het gebied van gezondheid, ontwikkeling, opgroeien en opvoeden. Daarbij is het in beeld brengen van het informele netwerk en wat deze kan betekenen voor de inwoner een belangrijke stap. Daarnaast spreekt de professional het probleemoplossend vermogen van de inwoner aan. Waar dat lukt heeft de professional een ondersteunende functie. Waar dit moeizamer gaat maakt de casemanager een bewuste keuze voor interveniëren. Het klantversterkend werken lijkt sterk op het in de eigen kracht zetten van de inwoner.
Samenwerkingsgericht werken
Voor een effectieve samenwerking is het niet alleen van belang dat de professional vertrouwen uitstraalt naar collega’s, maar hij/zij dient ook kennis te hebben over expertises van andere disciplines dan wel medewerkers van andere loketten, zoals werk en inkomen. Het delen van deze kennis en ervaringen kan de teamprestaties naar een hoger niveau brengen.
Werken in een netwerkorganisatie
Het is van belang dat de professional vanuit het CJG een eenduidige uitstraling heeft naar buiten (dit geld dus ook voor de leden van het CJG-team). Het is daarom van belang dat zij bewust de visie van het centrum onderschrijven en uitdragen, maar ook dat deze bekend is bij de casemanagers. Voor casemanagers is het van belang de visie te begrijpen, maar bovenal moet helder zijn hoe uitvoering wordt gegeven aan deze visie, zodat de casemanager deze daadwerkelijk kan uitdragen naar inwoners en collega’s.
Samenwerking met loketten buiten de jeugdwet
Een belangrijk overeenstemming vanuit de literatuur en interviews met casemanagers is het domein/grens-overstijgend denken. Met het oog op de integrale samenwerking die de gemeente Oldambt voor ogen heeft volgen hier een overzicht van een aantal competenties die daarbij aansluiten.
Attitude en gedrag
Creativiteit Het verbinden van concepten en denkwijzen uit
verschillende vakgebieden
Zelfontwikkeling Erop gespitst zijn zichzelf te verbreden of verdiepen en te leren van gemaakte fouten
Netwerken Actief nieuwe contacten aangaan en
onderhouden (ook buiten de eigen organisatie)
Aanpassingsvermogen Zich bij veranderende omstandigheden
(omgeving, werkwijzen of mensen) gemakkelijk aanpassen
Voorlopige discussie en conclusie
Het proces van de aanname en organisatie rond het CJG en het CJG-team heeft in de hand gewerkt dat casemanagers zijn teruggevallen op werkwijzen uit de moederorganisatie en beïnvloed de cultuur binnen het CJG-team. De dominante cultuur lijkt die van voormalig Bureau Jeugdzorg te zijn.
Een groot gedeelte van de casemanagers heeft een achtergrond bij deze organisatie en de visie en werkwijze van deze organisatie meegenomen naar het CJG-team. Medewerkers met een andere achtergrond zijn het niet altijd met deze visie of werkwijze eens. Casemanagers geven aan dat er te weinig onderling wordt gesproken over deze verschillen in zienswijze en dat hiervoor ook onvoldoende gelegenheid is. Tevens verschillen de casemanagers in hun visie op wat de functie inhoudt en hoe deze uitgevoerd dient te worden. Zij werken daardoor niet uniform. Dit vraagt om een open gesprek tussen medewerkers over hoe zij in het team staan en hoe zij hun werk willen invullen in de toekomst.
Voor de implementatie van 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur is het belangrijk dat de kaders waarbinnen gewerkt wordt duidelijk zijn. Daarnaast is het raadzaam om de werknemers van het CJG te betrekken bij het handen en voeten geven aan 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur. Met name wat verstaan wordt onder integrale samenwerking of ook wel interdisciplinaire samenwerking verschilt tussen gemeente en medewerkers van het CJG-team. Zo schaart de casemanager hieronder meestal samenwerking met het consultatiebureau en voorliggend veld, terwijl de gemeente hierbij denkt aan een samenwerking met de WMO en klantmanagers van Werk en Inkomen.
Voor het versterken van de samenwerking tussen disciplines in het algemeen geldt dat er voldoende gelegenheid moet zijn om elkaar te zien en te spreken. Dit is niet alleen de ervaring van de geïnterviewde medewerkers, maar het blijkt ook uit de literatuur; samenwerken gaat gemakkelijker wanneer mensen elkaar kennen en vertrouwen doordat ze dicht bij elkaar werken. Dit staat los van sympathie, maar heeft te maken met weten van de ander zijn deskundigheid en wat je daaraan kan hebben (Van Delden 2009, zoals beschreven in de Waard, 2012).
De voorselectie aan de poort door de bureaudienst op veiligheidszaken en complexe problematiek maakt dat het CJG-team relatief zwaar en gespecialiseerd werk doet. Niet alle medewerkers zijn hierop toegerust en ervaren hierin ook niet altijd voldoende ondersteuning, of kunnen wel ondersteuning vinden, maar dit kost veel tijd. Oorzaken hiervan worden toegeschreven aan werkdruk van individuele medewerkers en in hoeverre medewerkers zich daardoor bezwaard voelen om hulp te vragen. Het succesvol bedienen van casuïstiek die niet aansluit op de achtergrond van de casemanager vraagt om een aantal randvoorwaarden. Enerzijds is dit planmatig, anderzijds heeft de beschreven cultuur ook haar invloed. Planmatig moet er ruimte zijn om met de nieuwe casuïstiek aan de slag te gaan, omdat er een tijdsinvestering wordt gevraagd van de casemanager om nieuwe dingen te leren. Een collega met ervaring met het type casus kan gevraagd worden een coachende rol in te nemen en de collega te ondersteunen. Dit vraagt naast tijd, commitment van de ervaren collega en een coachende opstelling. Daarnaast moet er sprake zijn van een veilige omgeving. De cultuur moet zo zijn dat collega’s ruimte voelen om de hulp van een collega in te schakelen.
Op basis van de interviews wordt geconcludeerd dat de casemanagers een aantal competenties bezitten die passen bij de het uitgangspunt van 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur. Met name het gericht zijn op goede relaties en samenwerking gebaseerd op vertrouwen in netwerkpartners komt sterk naar voren in de interviews. Daarnaast zijn er een aantal casemanagers die werken vanuit het gehele gezin en wat het informele netwerk voor dit gezin kan betekenen, maar ook wat krachten van het gezin zijn en hoe deze ingezet kunnen worden.
Reflectie op het onderzoek zover
Het onderzoek heeft enige vertraging opgelopen doordat het startgesprek op 20 september 2016 plaatsvond en de realisatie van een werkplek op 24 oktober 2016. Hierdoor is nog onvoldoende aandacht besteed aan de verschillende invalshoeken die op basis van de centrale vraagstelling gemaakt zijn. In een krap tijdsbestek is zijn de gegevens verzameld, geanalyseerd en verwerkt in dit tussentijdse onderzoeksrapport. Hierdoor heeft de onderzoeker minder tijd kunnen besteden aan onderzoek naar landelijke good practises en competentieprofielen als mede de invalshoeken van organisatiestructuur en gemeentelijke aansturing van het CJG-team.
Literatuurlijst
De Waard (2012) De professional in het CJG, Effectief samenwerken. In Maatwerk Vakblad voor maatschappelijk werk, precieze datum onbekend, pp. 2-4.
Berger, van Leeuwaren en Blaauw (2013) Generalistisch werken rondom jeugd en gezin een analyse van ontwikkelingen, taken en competenties
Jeugd en Gezin (2009) Professionals in het Centrum voor Jeugd en Gezin. Samenwerken in het belang van jeugdigen en opvoeders. Den Haag: programmaministerie Jeugd en Gezin.
www.waarstaatjegemeente.nl opgehaald op 25-1-2017
Beleidsplan jeugdhulp 2015-2018, Gemeente Oldambt (september 2014)
Bijlage 1
Topiclijst voor diepte-interviews met casemanagers CJG
• Functiebeschrijving casemanager
• Duur bij CJG
• Voorgaande werkervaring
• Casusbeschrijving
• Interdisciplinaire samenwerking
• Veiligheid
• Overzicht
• 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur
• Regievoering
• Eindverantwoordelijkheid
• Bureaudienst
• Wat werkt wel / Wat werkt niet
• Voorliggend veld
• Competenties casemanagers
• Visie en taken CJG
• Rol en taken van de gemeente
Bijlage 2
Uitnodiging van Herma Hemmen aan de casemanagers voor het ophalen van casuïstiek
--- Hallo allen,
In het teamoverleg is een aantal weken geleden de aankondiging gedaan door Gjill dat de gemeente Oldambt samen met andere Groningse gemeenten mee gaat doen in een onderzoek vanuit de werkplaats sociaal domein. Dit onderzoek staan twee vragen centraal:
1. Op welke wijze wordt vorm en inhoud gegeven aan 1 gezin, 1 plan en welke competenties zijn hierbij nodig?
2. Op welke wijze kan de gemeente sturing geven aan een netwerkorganisatie zoals de jeugdteams?
De aanpak van het onderzoek is als volgt:
Op basis van 5 casussen zal er een interview plaatsvinden met de betrokken casemanager. In dit semi-gestructueerde interview wordt ingezoomd op de procesgang in de casus. Daarbij wordt doorgevraagd naar de gaten die je ziet in de bestaande ondersteuning en de hobbels die je als casemanager tegenkomt. Dit betekent dat we voor dit onderzoek op zoek zijn naar casussen die complex zijn en (licht hoofdpijngehalte) kennen. De casussen die een 8 of hoger scoren.
Het tweede deel van het interview gaat over de vraag “wat betekent de gemeente in jouw dagelijkse werk. Hoe zie jij de rol van de gemeente en wat heb je nodig van de gemeente om jouw rol goed te vervullen.
Het interview neemt ongeveer een 1 uur in beslag.
Tijdens de teamvergadering van a.s. donderdag zal jullie gevraagd om je beschikbaar te stellen voor dit onderzoek. We zijn op zoek naar 5 casemanagers die casussen hebben met een score 8 of hoger.
Qua voorbereiding wordt gevraagd om de betreffende casus op hoofdlijnen te verstrekken aan de onderzoeker Heleen Meijburg. Zij zal een afspraak voor het interview in plannen. Heleen Meyburg zal op maandagochtend op de Stuwe aanwezig zijn.
Ik hoop op jullie medewerking!
Groet,
Herma Hemmen Adviseur Jeugd
Afdeling Maatschappelijke Zaken Gemeente Oldambt
--- Communicatie naar aangemelde casemanagers vanuit onderzoeker
--- Beste …,
Voor het onderzoek getiteld 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur hebben jullie casuïstiek verzameld waarbij de interdisciplinaire samenwerking niet optimaal verloopt. Sommigen van jullie hebben mij al gezien en/of gesproken. Met anderen maak ik aankomende donderdag waarschijnlijk kennis tijdens de casuïstiekbespreking.
Graag wil ik gesprekken van 1,5 uur met jullie inplannen om jullie te interviewen. In hoofdlijnen zal het interview gaan over de casuïstiek, interdisciplinaire samenwerking, de eigen functie en hoe jullie de rol van de gemeente zien en ervaren.
De interviews wil ik houden tussen 21 november en 6 december. Graag plan ik bij voorkeur op de maandag een afspraak in, omdat ik dan aanwezig ben op De Stuwe, maar ik begrijp natuurlijk dat dit mogelijk niet voor iedereen een werkdag is.
Willen jullie je beschikbaarheid aan mij doorgeven? Dan kunnen we afspraken inplannen.
Met vriendelijke groeten, Heleen Meijburg
06-30292360
Docent-onderzoeker Hanzehogeschool Werkzaam voor Werkplaats Sociaal Domein Noord op ma. & di.
---
Bijlage 3
Tussentijdse rapportage aan Yvonne Wiltjer en Bé Wever
5-12-2016, h.r.c.meijburg (MSc), docent-onderzoeker Hanzehogeschool Samenvatting 1e bevindingen projectplan: Eén voor allen, allen voor één.
Verloop onderzoek.
Op basis van beleidsplan jeugdhulp 2015-2018 en participerend onderzoek is een topiclijst opgesteld voor interviews met casemanagers van het CJG team. Deze casemanagers hebben de opdracht gekregen een casus te selecteren waarbij de integrale (in het projectplan genoemd als
interdisciplinaire samenwerking) samenwerking tussen verschillende zorgaanbieders niet optimaal verloopt. Daarnaast is gevraagd hoe de betreffende casemanager haar/zijn functie uitvoert en in hoeverre de kaders van de functie duidelijk zijn beschreven, in welke contractvorm de casemanager werkt voor het CJG en in hoeverre hij of zij in staat is regie te voeren en wat hiervoor nodig is. De casemanagers geven een beeld van welke competenties zij als noodzakelijk zien om hun functie (zoals nu ingevuld) goed uit te kunnen voeren. In totaal hebben 5 casemanagers zich aangemeld met een casus. Het doel van de casusbeschrijving is de ‘problemen’ waar de casemanager tegenaan loopt zo concreet mogelijk te beschrijven.
De gesprekken duurden tussen de 60-90 minuten en wanneer wenselijk/nodig werd er een vervolgafspraak gepland.
Korte samenvatting onderzoek in grote lijnen.
Opvallend is dat de casemanagers allemaal naar eigen inzicht hun rol als casemanager vervullen. Hoe dit wordt gedaan is afhankelijk van de professionele achtergrond van de casemanager en
moederorganisatie van waaruit hij/zij voor het CJG werkt. Er is op dit moment geen duidelijke functiebeschrijving wat maakt dat de casemanagers op hun eigen kompas varen. Voor medewerkers die vanuit een detacheringsbureau werken voor het CJG wordt dit als zwaarder ervaren. Met name de veiligheid die de casemanager daardoor ervaart om verantwoordelijkheid te kunnen nemen en zijn/haar besliskracht worden hierdoor beïnvloed. Casemanagers geven dat zij met regelmaat een vraag neer willen leggen bij een expert of meer ervaren collega, maar dat hier vanwege werkdruk, maar ook de expertise die in huis is niet altijd mogelijk is. Terugkerend onderwerp hierbij is de dat de locatie waar het CJG nu zit niet optimaal geschikt is. De verschillende onderdelen van het CJG zitten op verschillende locaties waardoor het moeilijk is (nieuwe) korte lijntjes op te bouwen.
Casemanagers geven aan een betere verbinding met het voorliggend veld te willen, maar dat dit tot nu toe nog niet gerealiseerd is en dat alleen de zware casussen worden behandeld. Hierbij speelt ook het probleem dat de casemanager niet per se weet heeft of overzicht van wat er allemaal te halen is in het voorliggend veld.
Met betrekking tot de intergrale samenwerking en de rol van regievoerder geven casemanagers aan dat zij niet altijd regie kunnen voeren, omdat zij geen mandaat hebben (of ervaren) voor het maken van beslissingen. Sommige casemanagers lopen er tegenaan dat zorgaanbieders (NOVO, Accare, Elker, enz) niet altijd willen meewerken, omdat een hulpvraag niet in het arrangement van de
zorgaanbieder past, terwijl dit wel de beste plek zou zijn voor het kind na onderzoek van de casemanager.
Vragen en thema’s waar casemanagers tegenaanlopen zijn:
Wie zijn we?
Waar staan we voor?
Tot hoever gaan we? (Wanneer en hoe bepalen we het niveau van ondersteuning dat nodig is) Weten we wat er allemaal is? (Met betrekking tot voorliggend veld)
Zijn we specialist of generalist?
Zichtbaarheid en laagdrempeligheid Vragen die ik als onderzoeker heb:
Hoe gaan we op basis van de gegevens die er nu liggen verder?
Welke niveaus van de organisatie moeten we nu in kaart brengen (casemanagers, gebiedsteams, voorliggend veld?)
Welke vragen heeft de gemeente ontwikkeld op basis van de ontwikkelingen van het afgelopen jaar?
