Geen kandidaten, geen OR?

(1)

Geen kandidaten, geen OR?

Onderzoek naar de mogelijkheden van een

ondernemingsraad bij Royal Hoitsema Labels

Auteur:

(2)

Geen kandidaten, geen OR?

Onderzoek naar de mogelijkheden van een

ondernemingsraad bij Royal Hoitsema Labels

Datum: 20 april 2007 Groningen Afstudeerbegeleiders RuG: Prof. Dr. Ir. R. Goodijk Dr. D. J. Kiewiet Begeleider Royal Hoitsema Labels: H. Goedhart Auteur: Marten Bonnema S1135724

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Geen kandidaten, geen OR? 1

Voorwoord

Als bedrijfskundestudent eindig ik de studie met een afstudeeronderzoek. Tijdens de oriën-tatie op een onderwerp kwam ik erachter dat mijn interesse vooral lag bij het personeel van een onderneming. Daarom adviseerde dhr. Krol van FNV Kiem mij om te informeren bij Royal Hoitsema Labels (RHL). Daar was geen ondernemingsraad aanwezig en hij had ooit met dit bedrijf de afspraak gemaakt, dat ze hier een onderzoek naar zouden laten uitvoeren, als er een student gevonden kon worden die dit wou doen.

Dhr. Goedhart, P&O manager van RHL, bevestigde dat hij wel interesse had in een onderzoek naar de mogelijkheden van een ondernemingsraad. Met deze toezegging kon de zoektocht naar een begeleider van de universiteit beginnen. Uiteindelijk was dhr. Goodijk bereid om mij bij te staan.

Dit onderzoek was voor mij een lastig project. Vaak twijfelde ik of het mij zou lukken om het af te ronden en door mijn werkwijze was ik veel op mijzelf aangewezen. Hierdoor verminderde het plezier dat ik aan het onderzoek heb beleefd. Dit hebben dhr. Goodijk en dhr. Goedhart ook ondervonden; het afstudeeronderzoek dat in zes maanden voltooid had moeten worden, heeft bijna anderhalf jaar geduurd. Ik wil dhr. Goodijk en dhr. Goedhart dan ook bedanken voor hun hulp en vooral voor hun geduld.

Behalve deze twee begeleiders, wil ik mijn tweede begeleider, dhr. Kiewiet, bedanken. Hij kon mij helpen met enkele vragen die ik had bij het opzetten van de schriftelijke enquête. Daarnaast heeft hij mij gewezen op enkele boeken, die betrekking hadden op het afnemen van mondelinge interviews.

Ik ben ook dank verschuldigd aan iedereen die mij geholpen heeft met het corrigeren van de tekst: Hylke, Henderika en Dirk. Sophie Blomjous van het Academisch Schrijfcentrum wil ik bedanken voor de adviezen met betrekking tot het verbeteren van mijn schrijfstijl.

Als laatste wil ik de respondenten van dit onderzoek bedanken. Zonder hun bijdrage had ik het niet uit kunnen voeren.

Marten Bonnema

(4)

Samenvatting

Bij Royal Hoitsema Labels (RHL) is een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijke oprichting van een ondernemingsraad (OR). Eerdere pogingen waren namelijk teleurstellend geëindigd. Het doel van het onderzoek was:

Het voorbereiden van de oprichting van een OR bij RHL, die voldoende draagvlak onder de werknemers heeft en een meerwaarde voor het bedrijf kan hebben.

Op basis van literatuurstudie, is het conceptuele model voor dit onderzoek opgesteld. De variabelen van dit model zijn door middel van een schriftelijke enquête voorgelegd aan de werknemers van RHL, waarna de verkregen resultaten zijn gecontroleerd door een telefo-nische na-enquête te houden onder de werknemers. Deze resultaten zijn verder uitgediept door mondelinge interviews af te nemen bij enkele werknemers en bij de bestuurder.

Deelname aan de OR

Er zijn 6 werknemers, die het lidmaatschap van een OR serieus overwegen. Het merendeel van het personeel heeft echter geen behoefte om deel te nemen. De redenen die ze hiervoor noemen zijn:

- Te weinig deskundigheid voor het OR-werk

- De verwachte weinig stimulerende opstelling van de bestuurder

- De verwachting dat er te weinig tijd beschikbaar zal zijn voor het OR-werk - Het negatieve imago van de OR

Op de onderzochte kenmerken waren de werknemers die het lidmaatschap van de OR serieus overwegen, redelijk representatief voor het personeel.

Functioneren van de OR

Het functioneren van de OR wordt, volgens de werknemers, voor een belangrijk deel beperkt door de weinig stimulerende opstelling van de bestuurder.

Een grote groep werknemers lijkt te verwachten dat de bestuurder vanuit zijn werkwijze, weinig behoefte heeft aan medezeggenschap. Een kleine groep werknemers schijnt echter te denken dat hij niet open staat voor een OR, omdat zijn verwachting is dat dit medezeggen-schapsorgaan niet zal functioneren. Zelf, verwijst de bestuurder ook naar het verwachte disfunctioneren van de OR. Daarnaast heeft hij de indruk dat de achterban niet geïnteresseerd is in medezeggenschap.

De individuele leden van de twee groepen lijken van elkaar onderscheiden te kunnen worden, op de mate van contact die ze met de bestuurder hebben; meer contact lijkt te leiden tot meer vertrouwen in hem.

Meerwaarde van de OR

De aanwezigheid van een effectieve OR zal, volgens de werknemers en de bestuurder, leiden tot een verbetering van de interne communicatie en een groter draagvlak voor besluiten onder het personeel.

Aanbevelingen

Onder de huidige omstandigheden is het niet mogelijk om een effectieve OR op te richten. De bestuurder zal eerst getoond moeten worden, dat de achterban geïnteresseerd is in mede-zeggenschap, terwijl de werknemers overtuigd moeten worden, dat de bestuurder een actieve opstelling ten opzichte van de OR zal hebben.

(5)

Geen kandidaten, geen OR? 3 Om de bestuurder te overtuigen dat de achterban geïnteresseerd is, zal de bereidheid om deel te nemen vergroot moeten worden. RHL kan dit realiseren door:

- De reguliere taken van de leden te verlichten, zodat ze tijd hebben om hun OR-werkzaamheden uit te voeren

- OR-leden de mogelijkheid te geven om trainingen te volgen

Het is aan te raden om in ieder geval de onderwerpen ‘samenwerking’ en ‘visie-ontwikkeling’ samen met de bestuurder op een training te behandelen.

Om een effectieve OR op te kunnen richten, zal de bestuurder moeten tonen dat hij er positief tegenover staat. Dit kan hij doen door met een voorbereidingscommissie, bestaande uit werknemers, intentie-afspraken te maken. Naast het maken van deze afspraken, zullen de taken van die commissie zijn: opstellen van een voorlopig OR-reglement, kandidaten zoeken voor het OR-lidmaatschap en organiseren van verkiezingen. De bestuurder kan de intentie-afspraken gebruiken als een gebaar van welwillendheid richting de werknemers.

(6)

Inhoudsopgave

1. Inleiding ... 6

1.1. Aanleiding ... 6

1.2. Probleemstelling... 6

1.3. Eerste opzet van het onderzoek... 7

2. Bedrijfsbeschrijving ... 8 2.1. Inleiding ... 8 2.2. Geschiedenis... 8 2.3. Bedrijfscontext en strategie... 8 2.4. Organisatiestructuur ... 10 2.5. Organisatiecultuur ... 12 3. Literatuuronderzoek ... 15 3.1. Inleiding ... 15

3.2. Redenen om wel of geen zitting te nemen in een OR ... 15

3.3. Kenmerken van een representatieve en effectieve OR... 19

3.4. Meerwaarde van een OR voor een onderneming... 24

4. Conceptueel model en onderzoeksopzet ... 26

4.1. Inleiding ... 26

4.2. Conceptueel model... 26

4.3. Onderzoeksopzet ... 27

4.4. Opbouw van de schriftelijke enquête ... 28

5. Resultaten van de schriftelijke enquête... 29

5.2. Kenmerken en representativiteit van de respondenten... 29

5.3. Bereidheid tot deelname aan de OR... 33

5.4. Opvattingen over een effectieve OR ... 34

5.5. Opvattingen over de meerwaarde van de OR voor het bedrijf... 37

5.6. Actie om de OR op te starten ... 37

5.7. Afwijkende groepen werknemers... 38

5.8. Resultaten van de telefonische na-enquête... 39

5.9. Samenvatting... 41

6. Aanvullende diepte-interviews met de werknemers ... 43

6.2. Werknemers over de opstelling van de bestuurder ... 44

6.3. Factoren die de opstelling van de bestuurder beïnvloeden ... 44

6.4. Heeft de opstelling van de bestuurder gevolgen voor de werknemersinvloed?... 45

7. Diepte-interview met de bestuurder ... 47

7.2. Opstelling van de bestuurder... 47

7.3. Factoren die de opstelling van de bestuurder beïnvloeden ... 47

7.4. Heeft de opstelling van de bestuurder gevolgen voor de werknemersinvloed?... 48

8. Conclusie... 50

8.2. Bereidheid tot deelname aan de OR... 50

8.3. Representatieve en effectieve OR ... 51

(7)

9. Aanbevelingen... 55

9.2. Vergroten van de bereidheid om deel te nemen aan de OR ... 55

9.3. Opstelling van de bestuurder... 56

9.4. Functioneren van de toekomstige OR ... 58

10. Verantwoording... 60

10.2. Schriftelijke enquête... 60

10.3. Telefonische na-enquête... 61

10.4. Diepte-interviews met de werknemers... 61

10.5. Diepte-interview met de bestuurder ... 62

10.6. Combinatie ... 62

(8)

Inleiding

1. Inleiding

1.1. Aanleiding

Royal Hoitsema Labels (RHL) is een etikettendrukker. Momenteel werken er 91 personeels-leden. Dit betekent dat het bedrijf volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) verplicht is een ondernemingsraad (OR) te installeren. Deze heeft als doel om overleg te plegen met de ondernemingsleiding en om de werknemers te vertegenwoordigen (Vink 2003). Hierdoor is er sprake van een duale doelstelling:

- Overleggen met de bestuurder over het functioneren van de onderneming - Behartigen van de belangen van de werknemers

De P&O manager van RHL wil nu een advies over het oprichten van een ‘goede’ OR die aan de wet voldoet.

1.2. Probleemstelling

Een goede OR kan, volgens de P&O manager, de interne communicatie tussen de directeur en de werknemers verbeteren. Hierdoor zal dit medezeggenschapsorgaan ook een meerwaarde hebben voor de organisatie; er kan beter ingespeeld worden op de marktontwikkelingen. Een belangrijke reden voor het instellen van een OR blijft echter de vertegenwoordiging van de belangen van de werknemers. Binnen RHL is er nog een extra functie; het maken van decentrale afspraken. De CAO waar RHL onder valt (de GrafiMedia CAO) is een raam-CAO. Dit betekent dat het een raamwerk van afspraken is, die decentraal binnen de onderneming door middel van overleg tussen de werknemers en werkgever specifiek ingevuld worden. Een OR treedt dan op als de vertegenwoordiger van de werknemers. In het verleden was dit ook één van zijn taken. De afspraken die toen gemaakt zijn, gelden nu nog.

De OR is een vertegenwoordiging van de werknemers. Ze zullen hier in plaats moeten nemen. Bij RHL is het echter moeilijk om kandidaten te vinden. Zoals is gemeld in de vorige alinea, zijn er bij RHL wel OR-en geweest, maar ze zijn altijd weer opgeheven. Bij de laatste is dit gebeurd omdat er te weinig leden overbleven. De laatste leden schreven geen nieuwe verkie-zingen uit, waardoor de OR ophield te bestaan.

De OR-leden behoren een afspiegeling van de werknemers van RHL te zijn. De afgelopen jaren wou niemand van de afdeling Drukkerij deelnemen, waardoor deze afspiegeling niet gerealiseerd kon worden. De P&O manager zou dan ook graag zien dat alle werknemers van RHL zich door een nieuwe OR gerepresenteerd voelen.

Doelstelling van het onderzoek

Het voorbereiden van de oprichting van een OR bij RHL, die voldoende draagvlak onder de werknemers heeft en een meerwaarde voor het bedrijf kan hebben.

Vraagstelling

Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om bij RHL tot een representatieve en effectieve OR te komen, die niet alleen voor de werknemers maar ook voor het bedrijf een meerwaarde heeft?

Deelvragen

- Welke redenen zijn er voor werknemers om wel of geen zitting te nemen in een ondernemingsraad?

- Hoe kan de ondernemingsraad georganiseerd worden, zodat er een representatieve OR met draagvlak onder de werknemers is en de ondernemingsraad effectief opereert? - Wat zou de meerwaarde van een ondernemingsraad voor RHL kunnen zijn?

(9)

Randvoorwaarden

Inhoudelijke voorwaarden

- De ondernemingsraad moet voldoen aan de wettelijke eisen, zoals gesteld in de Wet op de ondernemingsraden.

Onderzoeksproces voorwaarden

- Het onderzoek moet voldoen aan de eisen van de RuG.

1.3. Eerste opzet van het onderzoek

Er zal begonnen worden met een beschrijving van RHL. Aan de hand van deze beschrijving wordt er inzicht verkregen in de specifieke situatie van de onderneming. Om de gestelde deelvragen te verhelderen zal er daarna een literatuuronderzoek gedaan worden. Dit onder-zoek is bedoeld als voorbereiding op de daadwerkelijke praktijkstudie. Het voordeel van een literatuuronderzoek is dat het probleem van RHL bekeken wordt in een algemene context. Hierdoor kunnen mogelijke relaties tussen de deelvragen worden onderzocht. Verder komen er uit de literatuur variabelen naar voren die mogelijk van invloed zijn op de onderwerpen van de deelvragen. De invloed van deze variabelen kan in de praktijk onderzocht worden, zodat het probleem van RHL in kaart wordt gebracht. Nadat de bedrijfsbeschrijving en het literatuuronderzoek zijn afgerond, zal de verdere opzet van het onderzoek in hoofdstuk 4 besproken worden.

(10)

Bedrijfsbeschrijving

2. Bedrijfsbeschrijving

2.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de onderneming beschreven. Dit levert een inzicht op in RHL. Deze beschrijving zal een korte geschiedenis geven van RHL, gevolgd door de bedrijfscontext en strategie. Als laatste zal er in worden gegaan op de interne organisatie. Deze wordt beschreven aan de hand van de organisatiestructuur en de organisatiecultuur.

2.2. Geschiedenis

1

Royal Hoitsema Labels is één van de oudste drukkerijen in Nederland. Dit bedrijf begon in 1653 als boekdrukkerij. In de jaren ‘60 werd echter de overstap naar de etikettenmarkt gemaakt. Hierin verkreeg RHL een groot marktaandeel. Grote internationale bedrijven laten tegenwoordig hun etiketten bij deze onderneming drukken. Hierdoor bedient RHL verschillende sectoren, waaronder: tabak, bier, wijnen en dranken, ingeblikte producten, zuivelproducten en frisdranken.

De officiële naam van RHL is Hoitsema Universeeldruk BV. Maar omdat klanten die geen Nederlands spreken, deze naam moeilijk vinden uit te spreken, is er gekozen om voornamelijk naar buiten te treden onder de handelsnaam Royal Hoitsema Labels.

2.3. Bedrijfscontext en strategie

2

De omgeving van RHL wordt in deze paragraaf beschreven door middel van de strategie, de markt en de concurrenten.

Strategie

In de vorige paragraaf werd al gemeld dat RHL actief is op de etikettenmarkt. Binnen deze markt richten ze zich op de niet-zelfklevende etiketten en verpakkingen. Hun kernactiviteit is:

Het vervaardigen van hoogwaardige, niet-zelfklevende bedrukte labels en wikkels voor de verpakking van voornamelijk drank, genot- en voedingsmiddelen. (Blue Book Royal

Hoitsema Labels 2004).

RHL onderscheidt zich van haar concurrenten op prijs, levertijd en flexibiliteit. Door het etiket zelf te drukken en na te bewerken, beperken ze de transporttijden. Dit vertaalt zich uiteindelijk in kortere levertijden. Door de in het bedrijf aanwezige kennis en het werken in ploegendiensten kan RHL ook flexibeler reageren.

De strategie van RHL bevat tevens een gerichtheid op kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Binnen de huidige markt zien ze echter geen kans om zich te onderscheiden op deze gebieden. De afnemers willen leveranciers die aan de gestelde eisen kunnen voldoen. Het onderscheid tussen RHL en de concurrentie is dan ook pas van belang als de kwaliteit en de leverings-betrouwbaarheid voldoende zijn.

Markt

De markt waarop RHL actief is, wordt complexer. De verwachtingen voor de markt lopen dan ook uiteen.

1_{Deze paragraaf is gebaseerd op het Introductieboekje Royal Hoitsema Labels (2004)}

2_{Deze paragraaf is gebaseerd op het Blue Book Royal Hoitsema Labels (2004) en Royal Hoitsema Labels. De} GrafiMedia CAO. Invoeringsafspraken. (1998)

(11)

Geen kandidaten, geen OR? 9 RHL verwacht dat de marktgroei beperkt is. Een bedrijf kan binnen deze markt wel groeien, maar dit moet dan gerealiseerd worden door middel van lagere prijzen (Royal Hoitsema Labels. De GrafiMedia CAO. Invoeringsafspraken. 1998).

Een Amerikaanse studie toont voor de etikettenmarkt echter een redelijke groei (EDSF 2001). Dit is gebaseerd op de verwachtingen die 2000 stakeholders van de Amerikaanse grafische industrie, hebben van de Noord-Amerikaanse etikettenmarkt. Deze schattingen gelden voor de gehele etikettenmarkt. Dit verklaart misschien ook de verschillende groeiverwachtingen. Uit een artikel over de ontwikkelingen van de Europese etikettenmarkt blijkt dat de groei van de niet-zelfklevende etikettenmarkt op 2 à 3 procent per jaar wordt geraamd, terwijl dit voor de meeste andere typen etiketten hoger geschat wordt (Llewellyn 2003). Dit artikel is gebaseerd op een marktonderzoek van Alexander Watson Associates. Het artikel vermeldt niet waar de verwachtingen op gebaseerd zijn. Dat neemt echter niet weg dat dit een mogelijke verklaring is voor het verschil tussen de verwachtingen van RHL en die van het onderzoek van de EDSF.

Concurrentie

Naast de concurrenten die actief zijn op de etikettenmarkt, ondervindt RHL ook de gevolgen van nieuwe toetreders. Deze toetreders bestaan uit twee categorieën, te weten: toetreders uit het buitenland en toetreders die uit aangrenzende markten komen (Royal Hoitsema Labels. De GrafiMedia CAO. Invoeringsafspraken. 1998).

Buitenlandse concurrentie is niet nieuw voor RHL. Als leverancier van grote internationale ondernemingen, wordt er al jarenlang gehandeld op de internationale markt. De concurrentie neemt echter toe. Dit is ook één van de toekomstverwachtingen voor de grafische industrie in Noord Amerika (EDSF 2001). Voor de etikettenmarkt voorspelt deze studie een verdere inter-nationalisering van de markt.

Wat ook uit die studie blijkt, is dat de toekomstverwachtingen van de verpakkingsindustrie (waar de etikettenindustrie toe behoort) zeer positief zijn. Deze verwachting is gebaseerd op de inschattingen van experts over de gebruikte hoeveelheid papier van printbedrijven in de Verenigde Staten. Voor de meeste andere grafische sectoren is deze echter negatiever. Dit kan gezien worden als verklaring voor het grotere aantal toetreders tot de etikettenmarkt. Onder-nemingen uit aangrenzende krimpende sectoren gaan zoeken naar nieuwe afzetgebieden. De sector etiketten is binnen de grafische markt dan een mogelijkheid.

Deze ontwikkelingen tonen aan dat de grafische industrie verandert in een meer open bedrijfs-tak. Door deze interne en de externe marktontwikkelingen neemt de concurrentie toe, wat leidt tot een dynamischere markt.

(12)

2.4. Organisatiestructuur

3

De organisatie van RHL is als volgt gestructureerd:

Figuur 1 toont de organisatiestructuur van RHL. Bovenaan staat de directeur. Hij neemt de ondernemingsbrede beslissingen. De hoofden van de verschillende afdelingen adviseren hem hierbij. Hij wordt ondersteund door de stafafdeling Directiesecretariaat.

RHL bestaat uit 5 afdelingen, die elk hun eigen taakgebied hebben: Financiële Administratie, Verkoop, Personeel & Organisatie, Kwaliteitsbeheer en Productie.

Directiesecretariaat

Het directiesecretariaat voert voor de directeur alle telefonische- en administratieve taken uit. Deze stafafdeling beheert hiervoor de agenda en administratie van de directeur, maar verzorgt ook algemene administratieve handelingen. Voorbeelden hiervan zijn: het archiveren van documenten, kashandelingen, het verwerken van inkomende post en het bijhouden van de urenboeken van de verschillende afdelingen.

Financiële Administratie

De afdeling Financiële Administratie is verantwoordelijk voor de afhandeling van RHL’s financiën. Hieronder valt de afhandeling van alle binnenkomende en uitgaande facturen, de nacalculatie van de orders en de bijbehorende administratie. Daarnaast is deze afdeling ook verantwoordelijk voor de jaarlijkse controle van de voorraden. Deze voorraden bestaan uit grondstoffen, halffabrikaten en gereed product.

Verkoop

De communicatie met de klant verloopt via de afdeling Verkoop. Hierbij gaat het niet alleen om de bestaande klanten, maar ook om nieuwe klanten. Als contactpersoon met de klant is deze afdeling verantwoordelijk voor de afhandeling van de orderaanvragen. Verkoop houdt

3_{Deze paragraaf is gebaseerd op het Blue Book Royal Hoitsema Labels (2004)}

Figuur 1: Het organogram van RHL.

Directeur Personeel & Organisatie Pre-press Productie Kwaliteits-beheer IT Verkoop Na-bewerking Drukkerij Financiële Administratie Opslag & Distributie Directie-secretariaat Technische dienst Inkoop Secretariaat

(13)

Geen kandidaten, geen OR? 11 dus het verloop van een order in het oog. Uiteindelijk is deze afdeling ook belast met het verzamelen van informatie over de verkoopmarkt.

Personeel & Organisatie (P&O)

De afdeling P&O is voornamelijk actief in het personeelsbeleid. Dit uit zich in het up-to-date houden van functieomschrijvingen, bijhouden van gevolgde opleidingen en opstellen van opleidingsplannen. Verder is deze afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeren van het plan van aanpak, dat voortkomt uit de risico-inventarisatie en –evaluatie. P&O stuurt daarnaast de stafafdelingen Secretariaat en IT aan.

Secretariaat

De medewerkers van het Secretariaat ontvangen de bezoekers en bedienen de telefooncentrale. Ook nemen ze kleine pakketjes, post en dergelijke in ontvangst. Het Secretariaat heeft een coördinerende functie. Ze ontvangen de ingaande communicatie en zorgen ervoor dat deze bij de goede persoon terecht komt.

IT

IT regelt het beheer, onderhoud en beveiliging van de hardware en de software van RHL. Hiertoe behoort niet de hard- en software waar onderhoudscontracten voor zijn afgesloten en die gebruikt worden door de afdeling Productie. Het beheer van die overeenkomsten is de verantwoordelijkheid van de afdeling Productie zelf.

Kwaliteitsbeheer

Kwaliteitsbeheer controleert de kwaliteit van de producten en van het proces van RHL. De kwaliteit van het product wordt onderzocht door de genomen steekproeven van de orders steekproefsgewijs te selecteren en deze selectie dan te controleren. De werknemers van Kwaliteitsbeheer kijken daarnaast orderspecifieke stansmessen na en onderzoeken binnen-gekomen interne en externe klachten. Deze bezwaren worden niet alleen onderzocht, jaarlijks wordt er ook een analyse uitgevoerd om eventuele structurele verbeteringen te vinden.

Kwaliteitsbeheer controleert het proces door een jaarlijkse interne audit te organiseren. Verder beheert deze afdeling de documentatie betreffende interne procedures, werkinstructies en formulieren.

Productie

Binnen Productie vindt de daadwerkelijke fabricage van tekening tot etiket plaats. De afdeling bestaat uit vier subafdelingen, die elk verantwoordelijk zijn voor een deel van het fabricage-proces. De subafdelingen zijn: Pre-press, Drukkerij, Nabewerking en Opslag en Distributie. Verder zijn er nog twee stafafdelingen, die ondersteunende taken verrichten ten behoeve van de subafdelingen. Dit zijn de Technische Dienst en Inkoop.

Pre-press

Pre-press maakt de proefetiketten. Deze moeten door de klant goedgekeurd worden voordat de order in productie gaat. Ook produceren ze de drukplaten voor de offsetdrukmachines van de Drukkerij.

Drukkerij

De Drukkerij is als subafdeling, toch één van de grootste afdelingen binnen RHL. Samen met Nabewerking vertegenwoordigen ze ongeveer de helft van het personeelsbestand. De taak van de Drukkerij is het drukken van etiketten op vellen papier. Hiervoor beschikt RHL over drie

(14)

offsetdrukmachines. Deze worden in ploegendienst bemand, waardoor het merendeel van de werknemers van deze afdeling ook in ploegendienst werkt.

Nabewerking

Zoals al gezegd, is de subafdeling Nabewerking één van de grootste afdelingen. Hier worden de etiketten, waarvan meerdere op één vel papier zitten, uit elkaar gesneden. Als het nodig is, worden ze ook in de goede vorm gestanst. Uiteindelijk worden de etiketten ingepakt. Bij deze sub-afdeling werkt het merendeel van het personeel in ploegendienst.

Opslag en Distributie

Opslag en Distributie is verantwoordelijk voor het magazijn. en verzorgt het vervoer van de grondstoffen, halffabrikaten en gereed product.

Technische Dienst

Deze stafafdeling ondersteunt de subafdelingen van Productie. De Technische Dienst verzorgt het technisch onderhoud van de machines en handelt eventuele storingen af.

Inkoop

Als laatste zal de stafafdeling Inkoop beschreven worden. Inkoop onderhoudt het contact met de leveranciers van RHL. Hieronder valt het bestellen van grondstoffen, hulpmaterialen en aanverwante goederen. Ze houden ook de ontwikkelingen bij die in deze markten plaats vinden. Daarnaast beheert Inkoop de administratieve voorraad grondstoffen en hulpmiddelen.

2.5. Organisatiecultuur

4 Leiderschap

RHL is van oorsprong een familiebedrijf. Tegenwoordig is de directeur van het bedrijf ook grootaandeelhouder. Dit lijkt invloed te hebben op het type leiderschap dat wordt uitgeoefend. Hij neemt de ondernemingsbrede beslissingen. De hoofden van de afdelingen, adviseren hem hierbij. Deze managers nemen weer de beslissingen binnen hun eigen afdelingen (Blue Book Royal Hoitsema Labels 2004). Op basis van de observaties van de onderzoeker is er bij het nemen van ondernemingsbrede beslissingen, weinig ruimte voor input van de andere stake-holders. De invloed van de werkvloer lijkt vooral klein op deze beslissingen. De directeur is dan ook uiteindelijk verantwoordelijk voor de resultaten van de gehele onderneming. Omdat hij aandeelhouder is, zal zijn inkomen gedeeltelijk afhankelijk zijn van deze resultaten. Alleen al vanuit dit perspectief heeft hij belang bij een goed draaiende organisatie.

Verder valt het de onderzoeker op dat de directeur zijn werkzaamheden meestal niet op het bedrijf verricht. Hierdoor is hij niet vaak aanwezig. Het is mogelijk dat er daardoor bij de werknemers een beeld ontstaat, dat de directeur weinig betrokken is bij de onderneming.

Machine-uren

Bij RHL is er een sterke gerichtheid op het blijven draaien van de machines. Dit blijkt vooral uit de pauzeregeling (Royal Hoitsema Labels. De GrafiMedia CAO. Invoeringsafspraken. 1998). Voor een deel van het personeel is een vliegende pauze afgesproken. Uitgangspunt voor het tijdstip van die rust is dat de machines niet stil mogen staan. Pauzes moeten hier dus op aangepast worden. Deze invulling toont echter ook dat de werknemer zelf het precieze tijdstip kan bepalen. De machine is dus een beperking waar een werknemer rekening mee moet houden, maar hij mag zelf bepalen hoe hij deze begrenzing invult.

4_{Deze paragraaf is voor een deel gebaseerd op de observaties van de onderzoeker. Deze observaties zijn gedaan} tijdens een periode van drie weken, waarin de onderzoeker meeliep met de werknemers en informeel met ze sprak.

(15)

Lang dienstverband

Binnen RHL worden twee gratificatieregelingen onderscheiden. Als eerste is er een jaarlijkse financiële uitkering voor de werknemers die in de maand mei 6 maanden of langer in dienst zijn (Introductieboekje Royal Hoitsema Labels 2004). Verder is er een eenmalige financiële uitkering bij een 25- en 40-jarig dienstverband (Introductieboekje Royal Hoitsema Labels 2004). Naar de mening van de onderzoeker lijkt dit aan te geven dat RHL waarde hecht aan een stabiel werknemersbestand. Dit blijkt ook uit de personeelssamenstelling. Op basis van het werknemersbestand van RHL, blijken veel personeelsleden al voor langere tijd bij RHL in dienst te zijn. Meer dan 75% van de werknemers werkt er al minimaal 11 jaar. Een observatie van de onderzoeker hangt hier waarschijnlijk mee samen. De werknemers zijn bekend met elkaar. Hiermee wordt bedoeld dat de relatie onderling niet alleen maar het werk betreft, maar ook de privé-sfeer.

Sociale relatie

Bij ‘machine-uren’ is al aangegeven, dat RHL veel belang hecht aan het blijven draaien van de machines. Maar uit de observaties van de onderzoeker blijkt dat dit belang niet boven alle andere wordt geplaatst. Er blijft ruimte voor de sociale relaties met en van de werknemers. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de productiestop op Sinterklaasavond en tijdens de officiële feestdagen (Introductieboekje Royal Hoitsema Labels 2004). Het is voor RHL blijkbaar belangrijker dat werknemers in de gelegenheid zijn om deze feestdagen te vieren met de familie, dan dat er geproduceerd wordt. Ook de relatie met de werknemers wordt van belang geacht. Elk jaar voor kerst wordt er een kerstborrel georganiseerd. Door middel van deze borrel kunnen de sociale aspecten van de relatie bevorderd worden.

Interne kennisdeling

RHL heeft aandacht voor het opleiden van zijn werknemers. Door middel van trainingen en cursussen wordt het kennisniveau binnen RHL op peil gehouden. De werknemers zelf hebben echter ook ervaring opgedaan met hun werkzaamheden. Om deze door te geven aan nieuwe werknemers kunnen er een praktijkopleider aangesteld worden (Royal Hoitsema Labels. De GrafiMedia CAO. Invoeringsafspraken. 1998). Deze opleider is een ervaren werknemer die het nieuwe personeelslid ondersteunt tijdens het bekend raken met de werkzaamheden.

Communicatie

Binnen RHL bestaat er een communicatiestructuur (Blue Book Royal Hoitsema Labels 2004). Van boven naar beneden bestaat de structuur uit het MT-overleg, het productieoverleg en het afdelingsoverleg.

Het MT-overleg is een bespreking tussen de directeur en de managers van de verschillende afdelingen (ook wel Management Team of MT genoemd). In dit overleg wordt het beleid, de doelstellingen en de begroting besproken.

Bij het productieoverleg worden de productieresultaten besproken. Hierbij zijn aanwezig de managers van de afdelingen Productie en P&O, de subafdelingshoofden van Productie en eventuele genodigden.

Het afdelingsoverleg is een verzamelnaam voor het overleg dat binnen de afdelingen wordt gevoerd. Aanwezig zijn het hoofd en de medewerkers van dit desbetreffende onderdeel. Tijdens het overleg worden de doelstellingen en de actiepunten van de afdeling besproken. De onderzoeker observeerde echter, dat veel van de communicatie informeel verloopt. Dit is mogelijk omdat de gehele onderneming in één pand zit. Hierdoor kan iemand gemakkelijk worden aangeklampt om snel informatie uit te wisselen.

(16)

Samenvatting

De cultuur van RHL heeft uiteindelijk dus een paar opvallende punten:

- Het type leiderschap, waarbij de directeur de ondernemingsbrede beslissingen neemt en er weinig input van de werkvloer is.

- Een grote gerichtheid op presteren. Dit geldt voornamelijk bij de dure machines, die zoveel mogelijk uren moeten draaien.

- De werknemers kennen elkaar en werken al voor langere tijd bij RHL. Er is sprake van verbondenheid met elkaar.

- Veel van de communicatie verloopt informeel, met aandacht voor de levenssfeer van de werknemer.

(17)

3. Literatuuronderzoek

3.1. Inleiding

Dit onderzoek gaat over het voorbereiden van de oprichting van een OR. Elke onderneming met meer dan 50 werknemers is volgens de wet verplicht zo’n medezeggenschapsorgaan in te stellen. Bij RHL is gebleken dat dit moeilijk te realiseren is. De laatste is namelijk in 2002 opgeheven. Het literatuuronderzoek richt zich dan ook op de redenen om wel of niet deel te nemen, de kenmerken van een representatieve en effectieve OR en de meerwaarde daarvan.

3.2. Redenen om wel of geen zitting te nemen in een OR

De Wet op de ondernemingsraden schrijft voor dat de OR bestaat uit in de onderneming werkzame personen. Dat werknemers niet altijd interesse hebben, blijkt onder andere uit het onderzoek van Van het Kaar en Looise (1999). Zij kwamen tot de conclusie dat 31% van de OR-en één of meer vacatures hadden. Engelen & Kemper (2006) kwamen bij hun onderzoek tot een lager percentage; 27% had minimaal één vacature. Bij 24% van de ondernemingen was er bovendien helemaal geen OR. Van deze ondernemingen gaf 17% aan dat dit kwam doordat er onvoldoende kandidaten waren. De vraag is dan ook: Waarom willen werknemers wel of niet deel nemen?

Redenen om wel zitting te nemen in een OR

De verschillende onderzoeken van het GBIO noemen vergelijkbare redenen voor werknemers om deel te nemen aan een OR (Van den Hoek 2005, Van den Tillaart 2005a): ‘belang van medezeggenschap’, ‘werknemersinvloed’ en ‘huidige betrokkenheid bij het bedrijf’. Deze drie redenen worden in beide onderzoeken vaak genoemd door de respondenten. Maar er komen meer redenen naar voren, al worden deze wat minder vaak aangegeven. De eerste reden is ‘ontwikkelingsmogelijkheden van een OR-lid’. Deze reden komt niet alleen naar voren in deze twee onderzoeken, maar werd ook ontdekt door Visee en Rosbergen (2004) en genoemd door Van Slageren (2003). De tweede reden die nog redelijk vaak aangegeven wordt, is ‘behoefte aan informatie over het bedrijf’.

Belang van medezeggenschap

In de meeste onderzoeken wordt het belang dat de werknemer aan medezeggenschap hecht genoemd, als reden om deel te nemen aan een OR. Nederland is een democratisch land. In de bedrijven is hier echter minder sprake van dan in de Nederlandse maatschappij. Een OR kan dan zorgen voor meer democratie in het bedrijf. Een werknemer kan dus plaats willen nemen in een OR, omdat hij vindt dat er binnen het bedrijf een vorm van democratie behoort te zijn.

Werknemersinvloed

De werknemers zijn één van de stakeholders van de onderneming. Deze heeft er echter meer. Voorbeelden zijn: afnemers, aandeelhouders, vakbonden, enzovoort. De belangen van al deze stakeholders komen niet altijd overeen en staan zelfs regelmatig tegenover elkaar. Door deel te nemen in een ondernemingsraad, verwacht het lid dat hij beter in staat is om ten behoeve van de werknemers, invloed uit te oefenen op de onderneming.

Huidige betrokkenheid bij het bedrijf

Veel besluiten die de gehele onderneming betreffen, worden genomen door de ondernemings-leiding. In deze besluitvorming kunnen andere stakeholders betrokken worden. De leiding kan er ook voor kiezen om dit niet te doen. Ze behoren echter de OR, en daarmee zijn leden, over verschillende soorten besluiten te informeren en bij sommige besluiten te raadplegen. Deze zijn daardoor meer betrokken bij de besluitvorming van het bedrijf. Ze kunnen dan invloed op

(18)

Literatuuronderzoek

het beleid uitoefenen in een richting, die naar hun idee het beste is voor de onderneming. Een werknemer kiest er dan voor om betrokken te zijn bij de besluitvorming, omdat hij betrokken is bij het bedrijf. Zijn huidige betrokkenheid bij het bedrijf is voor hem dus een reden om deel te nemen aan een OR.

Ontwikkelingsmogelijkheden van een OR-lid

Een OR krijgt veel zaken op zijn bord. Deze zullen behandeld moeten worden. Hiervoor zijn kennis en vaardigheden nodig. Individuele leden bezitten deze al voor een deel. Het deel waar ze echter niet over beschikken moet worden ontwikkeld. Dit kan door middel van cursussen en door ervaring. Het individuele OR-lid kan zich dan ontwikkelen in een richting, die in zijn reguliere functie niet mogelijk is.

Behoefte aan informatie over het bedrijf

Een werknemer kan de behoefte hebben aan meer informatie over bepaalde onderwerpen, die binnen het bedrijf spelen. Door plaats te nemen in de OR, zal hij hier meer informatie over krijgen. De werknemer verwacht dus dat hij, als OR-lid, meer te weten komt over het bedrijf.

Clustering van redenen

Goodijk heeft in zijn visie op de toekomst van de OR (1994) ook enkele redenen genoemd waarom werknemers plaats zouden willen nemen. Deze zijn echter algemener en bieden een goede clustering voor de redenen die al genoemd zijn. Er zijn dan 3 typen clusters, te weten: medezeggenschap, belangenbehartiging en persoonlijke belangen.

Medezeggenschap als waarde

Medezeggenschap is ooit eens omschreven door Van der Bergh als: meeweten, meepraten, meebeslissen (Van der Bergh 1924 vermeld in Van der Heijden 2004). Dit is in het belang van de onderneming, aangezien de OR-leden namens de werknemers meeweten en meepraten. Meebeslissen doen ze dan niet, maar ze hebben wel invloed op beslissingen en bij bepaalde besluiten hebben ze een veto. Dit cluster komt overeen met de genoemde redenen, ‘belang van medezeggenschap’ en ‘huidige betrokkenheid bij het bedrijf’.

Belangenbehartiging

Belangenbehartiging houdt vooral verband met het tweede deel van het doel van de OR; het behartigen van de belangen van het personeel. Dit komt overeen met ‘werknemersinvloed’. Deze heeft namelijk betrekking op het deelbelang van een groep binnen de onderneming.

Persoonlijke belangen

Als laatste komt het cluster ‘persoonlijke belangen’ naar voren. Het doel van de OR stond bij de vorige twee clusters centraal. Er zitten echter individuen in. Deze individuen kunnen zelf ook voordeel hebben door deel te nemen. Binnen dit cluster vallen de redenen ‘ontwikkelings-mogelijkheden van een OR-lid’ en ‘behoefte aan informatie over het bedrijf’.

Redenen om geen zitting te nemen in een OR

Uit de literatuur blijkt dat werknemers verwachten dat het OR-lidmaatschap ook nadelen heeft. Deze nadelen zullen hier één voor één besproken worden.

Beschikbare tijd voor het OR-werk

Bij het onderzoek van Van den Tillaart (2005a) en Van den Hoek (2005) was de tijd die het OR-werk kost de belangrijkste reden om niet deel te willen nemen. Visee en Rosbergen (2004) hebben deze reden ook gevonden, maar bij hun was dit niet de belangrijkste. De verklaring

(19)

Geen kandidaten, geen OR? 17 hiervoor is dat zij de tijdsinvestering uitsplitsten naar werktijd en privé-tijd. Dus het OR-werk kan ten koste gaan van de tijd die beschikbaar is voor de reguliere functie (werktijd), maar het kan ook ten koste gaan van de tijd die beschikbaar is voor het privé-leven (privé-tijd). Daarnaast kunnen OR-en door tijdstekort overbelast raken. Ze geven dit ook aan en verwachten dat deze overbelasting nog erger wordt (Van het Kaar & Looise 1999).

Beschikbare faciliteiten voor het OR-werk

Beschikbare tijd is echter niet de enige oorzaak van de overbelasting. In hetzelfde onderzoek van Van het Kaar en Looise geeft 50% aan, dat ze soms wel en soms niet voldoende tijd tot hun beschikking hebben. De mogelijkheid ‘OR-leden volledig vrijstellen voor het OR-werk’ wordt zelfs verworpen. Overbelasting is blijkbaar niet alleen te verklaren door de beschikbare tijd. Hier kan op bespaard worden als bepaalde faciliteiten beschikbaar zijn. Zijn deze er echter niet, dan moeten de leden tijd uittrekken om ze te bemachtigen, of om alternatieven voor de benodigde faciliteiten te bedenken en uit te voeren. Het beschikken over voldoende middelen in de vorm van faciliteiten is daardoor van invloed op de animo (Van den Tillaart 2005a).

Eigen deskundigheid voor het OR-werk

Visee en Rosbergen (2004) ontdekten dat het gebrek aan inhoudelijke kennis de belangrijkste reden is om niet deel te nemen. Dit gebrek neemt ook bij Van den Tillaart een belangrijke plaats in. Van het Kaar & Looise (1999) benoemen dit nog wat breder, gebrek aan deskundig-heid bij OR-leden. Hiermee doelen ze niet alleen op de inhoudelijke kennis, maar ook op competenties en vaardigheden die aanwezig behoren te zijn. Van den Tillaart maakt bij de inhoudelijke kennis nog een onderscheid tussen werknemers die vinden dat zij door middel van trainingen geschikt kunnen worden voor OR-werk, en werknemers die vinden dat ze helemaal niet geschikt zijn voor dit werk. Deze laatste groep verwacht dat training bij hun geen effect heeft.

Imago van de OR

Het imago van de OR kan negatief zijn, doordat de achterban er te weinig van hoort en er ook te weinig bij betrokken wordt (Van den Tillaart 2005a). Dit wordt ondersteund door Visee en Rosbergen (2004), die een positieve samenhang ontdekten tussen de betrokkenheid bij het OR-werk en de kandidaatstelling.

Carrièreperspectief

In 1987 kwam uit een onderzoek naar voren dat bijna een kwart van de leden van de OR bang was, dat hun werkzaamheden voor dit orgaan een negatieve invloed hadden op hun carrière (Acampo, Woltmeijer e.a. 1987 vermeld in Goodijk, 1994). Bij de recentere onderzoeken van Van den Tillaart en Van den Hoek werd dit echter veel minder genoemd. (13% respectievelijk 11% van de respondenten). De conclusie van Van het Kaar en Looise (1999) kan voor dit verschil een verklaring geven. Zij meldden dat de OR tegenwoordig veel meer geaccepteerd wordt als ondernemingsorgaan. Vooral de opvatting van de bestuurder is positief veranderd. Verder kan van invloed zijn dat het onderzoek van Van den Tillaart gericht was op de respons van de achterban en niet op die van de OR-leden. Bij Van den Hoek haar case studie blijkt er op dit punt namelijk een wezenlijk verschil tussen geïnteresseerden en de uiteindelijke leden. Bij deze leden is het percentage hoger (0% om 13%). Dit zou kunnen betekenen dat OR-leden zelf een negatiever beeld hebben van de invloed van het bijbehorende medezeggenschaps-werk op de carrièremogelijkheden. De percentages van Van den Hoek zijn echter gebaseerd op een paar respondenten van één casestudie en kunnen daardoor niet gegeneraliseerd worden naar andere ondernemingen.

(20)

Literatuuronderzoek

Opstelling van de leidinggevende

Een andere belemmering om deel te nemen is het verwachte probleem met de leidinggevende (Van den Tillaart 2005a). Zoals al eerder aangegeven is, kost het OR-werk tijd. Een gedeelte van deze tijd komt voort uit de werktijd. Dit is ook in overeenstemming met de WOR (Vink 2003), die aangeeft dat bepaalde onderdelen van het OR-werk (bijvoorbeeld vergaderingen, scholing) zoveel mogelijk onder werktijd plaats moeten vinden. Deze afwezigheid van de werknemer moet worden opgevangen. Dit kan door een lagere bezetting te hanteren, wat leidt tot een lagere output van de afdeling. Of er wordt gekozen voor een invaller. De output van de afdeling blijft dan ongeveer gelijk, maar de kosten nemen toe met een extra salarispost. Welke oplossing ook gekozen wordt; de leidinggevende krijgt meer werk te doen.

Daarnaast kan de hiërarchische verhouding binnen de afdeling vervagen. Het OR-lid krijgt informatie die zijn leidinggevende mogelijk niet ontvangt. Hierdoor kan een leidinggevende zich bedreigd voelen in zijn positie.

Resultaat van het OR-werk

Een laatste reden om niet deel te nemen is het gebrek aan resultaat van het OR-werk (Goodijk 1994). Het OR-lidmaatschap is een investering voor een werknemer. Deze investering kan opbrengsten hebben, er zitten echter ook kosten aan verbonden. Als een werknemer verwacht dat de opbrengsten niet groot zullen zijn, zal hij de benodigde kosten er ook niet voor over hebben. De invloed van deze reden hangt dus erg af van de perceptie van de werknemer. Deze moet het idee hebben dat het OR-werk resultaat gaat opleveren.

Clustering van Redenen

In de eerder gemaakte clustering van de redenen tot deelname, zijn deze redenen om niet deel te nemen moeilijker samen te vatten. Bijna alle redenen vallen onder de persoonlijke belangen. Dit zijn: ‘beschikbare tijd voor het OR-werk’, ‘beschikbare faciliteiten voor het OR-werk’, ‘eigen deskundigheid voor het OR-werk’, ‘carrièreperspectief’ en ‘opstelling van de leiding-gevenden’. Alleen ‘imago van de OR’ en ‘resultaat van het OR-werk’ passen hier niet in. Het imago past het beste bij medezeggenschap, maar er is ook een verband met het cluster werknemersbelangen. De achterban vindt hier namelijk dat ze te weinig worden geïnformeerd over en betrokken bij het OR-werk. Ze hebben niet het gevoel dat ze meeweten, meepraten en meebeslissen. Dit zijn echter ook belangrijke eigenschappen voor de behartiging van de werknemersbelangen. Ook hier moet de achterban de mogelijkheid hebben om mee te weten, mee te praten en mee te beslissen. Dit hoeft niet bij elk besluit, maar de visie van de OR moet wel overeenkomen met de wensen en verwachtingen van de achterban.

Ook ‘resultaat van het OR-werk’ kan zowel in het cluster medezeggenschap als in het cluster belangenbehartiging geplaatst worden. Beide verzamelingen hebben betrekking op de doel-stelling van de OR en daardoor zullen de resultaten ook binnen deze twee clusters bereikt moeten worden.

Uit de clustering van redenen blijkt dan ook dat de redenen om deel te nemen veel meer onder medezeggenschap en belangenbehartiging vallen, terwijl de redenen om niet deel te nemen veel meer onder de persoonlijke belangen vallen. Goodijk (1994 blz. 48) vermeldt op basis van zijn ervaring hierover: “Mijn indruk is dat een OR – bedoeld als vertegenwoordiging van

de werknemers in het overleg met de bestuurder – aan kracht inboet naarmate meer leden uitsluitend vanwege persoonlijke belangen in de OR zitten.”

Het is vanuit dit oogpunt verstandig om nadelen van het lidmaatschap voor het individuele OR-lid, weg te nemen. Het is echter niet verstandig om de deelname te verhogen door het lidmaatschap voordelig te maken voor het individuele lid.

(21)

Samenvatting

Wanneer de redenen om wel en niet deel te nemen met elkaar worden vergeleken, blijken sommige elkaar te overlappen.

Dit geldt voor de redenen ‘belang van medezeggenschap’ en ‘werknemersinvloed’. Deze vertonen overeenkomsten met ‘resultaat van het OR-werk’. Of deze drie redenen invloed hebben op de keuze van de werknemer om deel te nemen hangt af van de perceptie van de individuele werknemer. Heeft deze het idee dat een OR daadwerkelijk medezeggenschap uit kan oefenen, de belangen van de werknemers kan behartigen en dus resultaat behaalt, dan zal hij sneller geneigd zijn om deel te nemen. Heeft een werknemer echter het idee dat de OR hier niet toe in staat is, dan vermindert dat zijn bereidheid om deel te nemen. De reden ‘resultaat van het OR-werk’ is dan ook uit te splitsen naar ‘resultaat van het belang van medezeggen-schap’ en ‘resultaat van de werknemersinvloed’. Dit zijn dan de verwachte opbrengsten van respectievelijk ‘belang van medezeggenschap’ en ‘werknemersinvloed’. ‘Resultaat van OR-werk’ wordt daarom opgenomen in deze twee redenen.

De overgebleven redenen houden wel verband met elkaar, maar niet in die mate, dat ze beter samengevoegd kunnen worden. In tabel 1 worden deze redenen om wel of geen zitting te nemen in een OR overzichtelijk getoond.

Redenen om wel zitting te nemen Redenen om geen zitting te nemen

Belang van medezeggenschap Beschikbare tijd voor het OR-werk Werknemersinvloed Beschikbare faciliteiten voor het OR-werk Huidige betrokkenheid bij het bedrijf Eigen deskundigheid voor het OR-werk Ontwikkelingsmogelijkheden van een OR-lid Imago van de OR

Behoefte aan informatie over het bedrijf Carrièreperspectief

Opstelling van de leidinggevende

Tabel 1: Redenen om wel of geen zitting te nemen in een OR.

3.3. Kenmerken van een representatieve en effectieve OR

Als er voldoende leden zijn, is het aan te raden om een OR zo in te richten dat dit orgaan goed functioneert. De wet geeft hiervoor bepaalde criteria. Hieraan moet worden voldaan. Binnen deze criteria is echter nog ruimte voor maatwerk. Dit maatwerk wordt inzichtelijk door best practices te bestuderen.

WOR criteria/mogelijkheden5

De wettelijke kaders van de OR worden in de WOR gesteld. Deze kaders hebben betrekking op de volgende onderdelen van het functioneren van de OR:

- Representativiteit van de OR

- Beschikbare faciliteiten voor het OR-werk - Beschikbare tijd voor het OR-werk

- Scholing

- Bevoegdheden van de OR - Contact met de bestuurder - Contact met de achterban

Representativiteit van de OR

De leden van de OR moeten een afspiegeling zijn van het personeel. De gedachte hierachter is dat de mogelijk verschillende belangen van groepen werknemers, hierdoor beter afgewogen worden. Het onderzoek van De Vries en Schins-Derksen (2000) ondersteunt dit. Hieruit bleek

(22)

Literatuuronderzoek

dat de ondervertegenwoordiging van bepaalde groepen ook leidde tot minder aandacht voor hun specifieke onderwerpen.

Beschikbare faciliteiten voor het OR-werk

De WOR benadrukt ook het belang van faciliteiten voor het OR-werk. Deze worden echter niet precies omschreven. De OR en de bestuurder moeten door middel van afspraken de benodigde faciliteiten specifiek invullen. Als uitgangspunt wordt gegeven: De voorzieningen waarover de ondernemer als zodanig kan beschikken en die de OR voor de vervulling van zijn taak redelijkerwijs nodig heeft.

Beschikbare tijd voor het OR-werk

Het OR-werk kost tijd. De wet schrijft echter voor dat de OR-leden deze werkzaamheden zoveel mogelijk binnen hun normale werktijd uit kunnen voeren. De ondernemer is verplicht de leden hiervoor tijd ter beschikking te geven.

Scholing

Voor het uitvoeren van het werk van de OR acht de wetgever het van belang dat de leden scholing kunnen volgen. De ondernemer en de OR moeten in gezamenlijk overleg vaststellen hoeveel tijd er nodig is voor deze scholing. Er wordt echter wel voorgeschreven dat een lid minimaal 5 dagen per jaar scholing kan volgen.

Bevoegdheden van de OR

Om goed te kunnen functioneren, zal de OR gebruik moeten maken van zijn rechten. De wet geeft de OR hierbij enkele bijzondere bevoegdheden: het informatierecht, het initiatiefrecht, het adviesrecht en het instemmingsrecht. Door middel van deze bevoegdheden kan er invloed uitgeoefend worden.

Contact met de bestuurder

De ondernemer wordt in het overleg met de OR vertegenwoordigd door de bestuurder. De OR en de bestuurder zullen hierdoor contact met elkaar moeten hebben. De wet geeft voor dit contact algemene voorschriften, die beide partijen nader in moeten vullen door gezamenlijke afspraken te maken.

Contact met de achterban

Het onderhouden van het contact met de achterban is het laatste criterium vanuit de wet. De OR is bedoeld om de werknemers te vertegenwoordigen. Daarom moeten de leden ervan weten wat er bij hen speelt. Dit betekent dat de OR zelf mag beslissen, maar hierbij rekening moet houden met de achterban.

Door aan bovenstaande punten te voldoen, verwacht de wetgever dat de OR zijn taak uit kan oefenen. Veel van deze punten zijn echter minimale kaders en/of zeer algemeen omschreven. Ze zijn bedoeld om grenzen aan te geven, waar niet buiten mag worden getreden. Binnen de grenzen zijn echter nog vele mogelijkheden. Deze kaders geven dus niet weer hoe er het beste geopereerd kan worden. De kaders van de WOR kunnen worden aangevuld met de adviezen van de SER (1998). Deze adviezen richten zich op de afspraken die de OR met de bestuurder kan maken. Ze geven een meer praktische invulling aan de algemene voorschriften van de wet. Dit geeft echter nog niet weer hoe de werkzaamheden van de OR het beste ingevuld kunnen worden.

(23)

Best practices

Best practices worden wel gegeven door Goodijk (1994). Hij heeft vanuit zijn ervaringen een tiental kenmerken opgesteld voor een professionele OR. Van Slageren (2003) heeft deze als eindstadium genomen in zijn ontwikkelstadia. De ontwikkelstadia bestaan uit 4 lagen.

De eerste laag noemt hij de ‘mopperende/klagende OR’. In dit stadium heeft het overleg nog weinig inhoud, maar het vindt plaats in een goede verstandhouding. Dit neemt echter niet weg dat de betrokkenen snel gefrustreerd zijn. Dit type heeft dan ook weinig toegevoegde waarde. Het tweede stadium is de ‘procedurele OR’. Hierbij is er een grotere aandacht voor de regels. Er is iets meer inhoudelijk overleg, maar de sfeer is vaak defensiever. Er wordt regelmatig verwezen naar de bevoegdheden die de WOR geeft. De derde laag is de ‘overtuigende OR’. De inhoud van het overleg en de sfeer is verbeterd. Er wordt initiatief getoond en een eigen visie ontwikkeld. Het laatste stadium is de ‘professionele OR’ van Goodijk. Hierbij is er een gelijkwaardige en open relatie, waarbinnen er inhoudelijk overlegd wordt.

FNV Formaat (2002) hanteert een evaluatiemodel. Deze geeft ook best practices. Dit model wordt gebruikt in de cursussen die gegeven worden aan OR-en. Het bestaat uit 12 kenmerken. Op verschillende punten komt dit model overeen met de kenmerken van de professionele OR van Goodijk. In tabel 2 worden beide met elkaar vergeleken.

Kenmerken professionele OR Model voor evaluatie van OR-en

Visie-ontwikkeling Visievorming

Initiatieven nemen (geen afwachtende houding) Initiatieven nemen

Vroegtijdige betrokkenheid bij de (strategische) besluitvorming Betrokkenheid bij beleidsontwikkeling

Inhoudelijke inbreng

Benutten van bevoegdheden/faciliteiten Het benutten van de mogelijkheden van de WOR Systematische controle op de uitvoering Controle over het beleid

Beleidsmatige en efficiënte aanpak Delegeren of zelf doen Achterbanbeleid als continue activiteit Relatie met de achterban

Communicatieplan

Strategische netwerkpositie Netwerken

Inzicht in ontwikkelingen buiten het bedrijf

Overlegbeleid als continue activiteit Communicatieplan

Inzicht in het organisatorische, financiële, sociale beleid

Tabel 2: Kenmerken van een goed functionerende OR (Goodijk 1994, FNV Formaat 2002)

Visie-ontwikkeling

Zoals uit tabel 2 blijkt, benadrukken beide modellen dat de OR zelf aan visie-ontwikkeling moet doen. Visie betekent volgens Goodijk: ‘Weet hebben van iets en op basis van dat weten (inzicht) een mening (kijk) hebben’ (blz. 73). Door middel van een visie kunnen ze richting geven aan hun taken. Hierdoor zijn ze beter in staat om initiatieven te nemen.

Initiatieven nemen

Door middel van initiatieven kan de OR zijn visie vertalen naar de beleidsonderwerpen van de bestuurder. Als er geen initiatieven genomen worden, zal het moeilijker zijn om gewenste veranderingen in de onderneming plaats te laten vinden. Initiatieven nemen in de vorm van initiatiefvoorstellen, blijkt dan ook redelijk succesvol. In 77% van de gevallen, worden deze geheel of gedeeltelijk overgenomen (Van het Kaar & Looise 1999).

Vroegtijdige betrokkenheid bij de besluitvorming

Vroegtijdige betrokkenheid bij de besluitvorming en betrokkenheid bij beleidsontwikkeling komen ook met elkaar overeen. Dit wordt wel het “vuile-handen model” genoemd (Roelvink

(24)

Literatuuronderzoek

vermeld in FNV Formaat 2000). Het voordeel van dit model is dat de OR eerder betrokken wordt en dus ook eerder geïnformeerd is. Daardoor zijn er meer mogelijkheden om het besluit te beïnvloeden. Roelvink geeft echter ook een nadeel. Door de eerdere betrokkenheid bij de besluitvorming kan de situatie ontstaan waarin een OR een besluit moet controleren, die deze zelf mede heeft genomen. Het gevolg: belangenverstrengeling. Goodijk noemt een soortgelijk gevaar; de OR gaat op de stoel van de ondernemer zitten. Hij wijst er echter op dat door het periodiek ontvangen van informatie, mogelijk gecombineerd met eigen signaleringsmethoden, de OR wel betrokken is, maar niet de taken van de ondernemer over neemt. Van het Kaar en Looise (1999) ontdekten in hun onderzoek dat er een samenhang bestaat tussen de mate van betrokkenheid bij de besluitvorming en de grootte van het bedrijf. OR-en van organisaties met meer dan 500 werknemers waren vaker dan gemiddeld betrokken bij de besluitvorming en die van organisaties met minder dan 100 werknemers waren minder vaak betrokken. Hetzelfde verband werd gevonden bij OR-en die door de bestuurder als beginnend werden getypeerd. In vergelijking zijn deze ook minder betrokken bij de besluitvorming.

Inhoudelijke inbreng

Het grootste verschil tussen de modellen bevindt zich bij de inhoudelijke inbreng. Hiermee wordt bedoeld dat de OR een toegevoegde waarde kan zijn, doordat de leden vaak deskundig en ervaren zijn op hun eigen functiegebied. Verder kan een OR een eigen visie hebben en op basis hiervan andere perspectieven benadrukken. Het model van FNV Formaat benoemt deze deskundigheid niet specifiek, al vermeldt dit model dat de deskundigheid van de achterban een extra waarde kan zijn. Deze deskundigheid zou overeen kunnen komen met de genoemde inhoudelijke inbreng.

Benutten van de mogelijkheden van de WOR

Een aanvulling op de WOR is dat OR-en gebruik moeten maken van de mogelijkheden van die wet. Dit doen ze niet altijd (Van het Kaar en Looise 1999). 23% van de OR-en geeft aan, minimaal 1 keer gepasseerd te zijn bij een besluit waarover advies had moeten worden gevraagd. Van deze groep heeft 79% daarna zijn ongenoegen uitgesproken of niets gedaan. Ze maken een keus. Dit is natuurlijk geen probleem. Waar echter op wordt gewezen, is dat deze keus gebaseerd moet zijn op een gedegen kennis van de WOR. Als de leden niet weten wat de mogelijkheden zijn, kunnen ze deze ook niet goed afwegen.

Systematische controle op de uitvoering / het beleid

De systematische controle van de uitvoering heeft als doel om te controleren of de gemaakte afspraken worden nagekomen, en of er knelpunten zijn. Dit stelt een OR in staat om te leren en om mogelijke knelpunten te signaleren. Bij het evaluatiemodel komt dit punt niet op deze manier naar voren. Er wordt echter wel gesproken over controle op het beleid, bestaande uit controleren, toetsen en beïnvloeden, maar niet over de uitvoering daarvan. Dit kan betekenen dat er wordt aangenomen dat controle op de uitvoering hier ook automatisch ondervalt, maar het kan ook zijn dat het model de controle van de uitvoering niet tot de kernpunten rekent.

Beleidsmatige en efficiënte aanpak

Een beleidsmatige en efficiënte aanpak is bedoeld, om gericht te werken aan de onderwerpen die belangrijk zijn. Hierdoor kan de beperkt beschikbare tijd zo besteed worden dat het de meeste resultaten oplevert. Delegeren of zelf doen komt hier redelijk mee overeen. Dit is één van de onderdelen waarop de beschikbare tijd ingedeeld kan worden. Bij een beleidsmatige en efficiënte aanpak wordt er echter eerst gekeken naar het belang van een onderwerp, voordat er wordt beslist over delegeren of zelf doen.

(25)

Relatie met de achterban

De relatie met de achterban is belangrijk voor het functioneren van een OR. De achterban wordt vertegenwoordigd en de OR behoort dus te weten wat er bij hen speelt. Deze relatie blijkt lastig te onderhouden, al wordt de waarde ervan onderkend. Op dit punt wordt er echter wel een verschil geconstateerd tussen de opvattingen van beide partijen (Visee en Rosbergen 2004). OR-en zijn ten opzichte van de achterban negatiever over de relatie. Twee mogelijke verklaringen die worden gegeven voor dit verschil in perceptie zijn:

- De OR is onvoldoende op de hoogte van de interesse van de achterban - De OR heeft een ander beeld van een geïnteresseerde achterban.

Strategische netwerkpositie

Een OR bestaat uit werknemers en overlegt met de bestuurder. Het is echter aan te bevelen om ook met andere interne en externe partijen contacten te onderhouden. Door een netwerk van contacten kan er extra beïnvloedingsmogelijkheden en/of extra steun gevonden worden. Daarnaast kan een netwerk belangrijke interne of externe informatie opleveren.

Relatie met de bestuurder

Als laatste kenmerk is er nog de relatie met de bestuurder. Aangezien veel van de informatie en veel van de invloed van de OR via de bestuurder gaat, is het belangrijk dat het contact met hem goed verloopt. Dit betekent niet dat ze het met elkaar eens moeten zijn. Beide partijen dienen echter wel begrip te hebben voor de standpunten van de ander. Bij het evaluatiemodel wordt deze relatie niet direct behandeld. Het contact met de bestuurder komt daar vooral tot uiting in het inzicht in de verschillende beleidsterreinen en het communicatieplan. Bij dit model wordt de overlegrelatie dus uitgesplitst naar twee informatiestromen.

Opstelling van de bestuurder

Bij beide best practices wordt aangegeven, dat de OR een keuze moet maken met betrekking tot de verschillende kenmerken. Daarnaast geven ze aan dat deze afhankelijk blijft van de opstelling van de bestuurder. Dit komt ook als knelpunt naar voren bij Van het Kaar & Looise (1999). Zij ontdekten echter dat het in vergelijking met 12 jaar eerder is afgenomen. Goodijk & Sorge (2005) concluderen dat het knelpunt nog wel aanwezig is. Uit hun onderzoek bleek dat de opstelling van de meest betrokken partijen (de bestuurder is één van deze partijen) één van de belangrijkste factoren is, voor de ontwikkeling van de medezeggenschap. De auteurs van dit onderzoek wijzen wel op het feit dat het onderzoek plaats heeft gevonden onder een kleine hoeveelheid ondernemingen en deze resultaten daardoor mogelijk niet representatief zijn voor de gehele populatie.

Samenvatting

Een OR moet voldoen aan de eisen van de WOR. Deze staan overzichtelijk gegeven in de linkerkolom van tabel 3. De eisen zijn echter als minimum kaders gesteld waarbinnen nog ruimte is, om er een specifieke invulling aan te geven. Daarom is er ook gekeken naar best practices.

(26)

Literatuuronderzoek

WOR criteria Functioneringseisen

Representativiteit van de OR Visie-ontwikkeling Beschikbare faciliteiten voor het OR-werk Initiatieven nemen

Beschikbare tijd voor het OR-werk Vroegtijdige betrokkenheid bij de besluitvorming

Scholing Inhoudelijke inbreng

Bevoegdheden van de OR Benutten van de mogelijkheden van de WOR Contact met de bestuurder Systematische controle op de uitvoering / het beleid Contact met de achterban Beleidsmatige en efficiënte aanpak

Relatie met de achterban

Strategische netwerkpositie

Relatie met de bestuurder

Tabel 3: Gevonden WOR-criteria en best practices

Vanuit de literatuur zijn er verschillende functioneringseisen naar voren gekomen, die leiden tot de gevonden best practices. In de rechterkolom van tabel 3 staan ze vermeld. Deze eisen zijn keuzemogelijkheden voor de OR. Enkele criteria van de WOR komen overeen met enkele functioneringseisen. Dit geldt voor ‘contact met de bestuurder’/‘relatie met de bestuurder’ en ‘contact met de achterban’/‘relatie met de achterban’. Om overlap te voorkomen zullen deze beschouwd worden als functioneringseisen en niet als WOR-criteria, omdat de best practices binnen de kaders van de WOR moeten blijven. Uiteindelijk bleek dat de ‘opstelling van de bestuurder’ nog een grote invloed heeft op het functioneren van de OR. Deze zal dan ook als extra variabele meegenomen worden in het onderzoek.

3.4. Meerwaarde van een OR voor een onderneming

Als een OR eenmaal goed functioneert, kan het voor een bedrijf meerwaarde hebben. Over deze meerwaarde zijn de meningen verdeeld. Dit komt vooral door de dubbele doelstelling. Het doel ‘behartigen van de belangen van de werknemers’, wordt erkend als meerwaarde (78% van de OR-en en 55% van de bestuurders onderkent deze stelling: Van het Kaar & Looise 1999). Deze werknemersmeerwaarde blijkt al uit die doelstelling; ze kunnen beter voor hun eigen belangen opkomen. Het voordeel voor de werknemers is over het algemeen dan ook redelijk geaccepteerd (Van het Kaar 2003a).

Bij de voordelen voor het bedrijf en dan vooral de economische, ligt dit anders (Van het Kaar 2003a). Het is lastig om directe verbanden aan te tonen tussen het functioneren van een OR en de prestaties van een onderneming. De voordelen die uit de verschillende onderzoeken naar voren komen, hebben een indirect verband met de prestaties van een onderneming. Vaak zijn ze ook nog eens gebaseerd op de meningen van de werknemers, OR-en en/of bestuurders. Een nadeel hiervan is dat de kans bestaat dat er sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven. Voordelen die echter vaak genoemd worden, zijn ‘kwaliteit van de besluitvorming’ (Van het Kaar & Looise 1999, Van Slageren 2003, Van het Kaar 2003a) en ‘draagvlak voor besluiten onder het personeel’ (Van het Kaar & Looise 1999, Van Slageren 2003, Van het Kaar 2003a, Looise & Drucker 2003). Van Slageren (2003) benoemt in zijn werk nog meer voordelen. Hij vermeldt ook: ‘verbetering van de interne communicatie’, ‘onderbouwen van de positie van de bestuurder in het netwerk van stakeholders’, ‘vroegtijdige betrokkenheid van de werknemers’, ‘ontwikkeling van Human Capital en Management Development’ en als laatste ‘verbetering van het imago van de organisatie’.

Kwaliteit van de besluitvorming

Het verhogen van de kwaliteit van de besluitvorming wordt vaak genoemd als meerwaarde van een OR. Deze verhoging komt tot stand doordat het besluit vanuit een ander perspectief dan die van de ondernemingsleiding bekeken wordt. Hierdoor worden dan onderdelen van het besluit belicht, die anders mogelijk de uitvoering belemmerd zouden hebben.

(27)

Draagvlak voor besluiten onder het personeel

De relatie van de OR met de werknemers verschilt van de relatie van de leiding met diezelfde werknemers. De OR is een vertegenwoordiging van het personeel, die is samengesteld uit personeelsleden. Daarom kan deze dienen als vertrouwensorgaan tussen de leiding van een onderneming en de werknemers. Als deze dan akkoord gaat met een besluit, geeft dat een signaal af dat het besluit de beste keuze is, ondanks mogelijke negatieve onderdelen van dat besluit.

Verbetering van de interne communicatie

De OR kan dienen als een extra communicatielijn tussen de bestuurder en het personeel. De bestuurder kan dan zaken via hen vernemen, die hij anders niet vernomen zou hebben. Ook kan de OR boodschappen van de bestuurder doorgeven aan de werknemers. Hierbij moet wel worden aangetekend dat de leden nooit de belangrijkste boodschapper van een ondernemings-besluit kunnen zijn.

Onderbouwen van de positie van de bestuurder in het netwerk van stakeholders

Als de bestuurder te maken heeft met meerdere stakeholders, kan de steun van de OR een positieve invloed hebben op hun houding. Stakeholders, zoals Raad van Commissarissen en vakbonden, zijn vaak sneller geneigd een besluit te accepteren als deze in samenwerking met de OR tot stand is gekomen.

Betrokkenheid van de werknemers

Werknemers kunnen door middel van een OR participeren in de onderneming. Hierdoor kan de betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie worden vergroot. Betrokkenheid is essentieel omdat het leidt tot kwalitatief optimaal werk en daarmee dus ook tot een wezenlijke bedrijfseconomische bijdrage aan de onderneming (Van Slageren 2003).

Ontwikkeling van Human Capital en Management Development

De OR heeft dezelfde aandachtsgebieden als de bestuurder. Competente leden ontwikkelen daardoor een brede visie, leren bedrijfs- en personeelsbelangen afwegen, zijn toekomstgericht, veranderingsgezind en hebben netwerken die voor het bedrijf van belang zijn. De bestuurder ziet de leden hier mee omgaan. Hij kan daar zijn voordeel mee doen, door deze uitschieters versneld grotere verantwoordelijkheden te geven.

Verbetering van het imago van de onderneming

De aanwezigheid van een OR kan een positieve bijdrage leveren aan het imago van het bedrijf. Die kan hiermee tonen dat de werknemers serieus worden genomen, kansen krijgen en mee kunnen denken. De onderneming is dus beter in staat om zich te profileren als een moderne organisatie. Daarmee wordt het aantrekkelijker om er te werken.

Samenvatting

Uit de literatuur blijkt dat de aanwezigheid van een representatieve en effectieve OR niet alleen voordelen voor de werknemers heeft, maar ook voor de onderneming. De twee meest genoemde voordelen zijn ‘kwaliteit van de besluitvorming’ en ‘draagvlak voor besluiten onder het personeel’. Daarnaast komen ook nog vijf andere naar voren, te weten: ‘verbetering van de interne communicatie’, ‘onderbouwen van de positie van de bestuurder in het netwerk van stakeholders’, ‘betrokkenheid van de werknemers’, ‘ontwikkeling van Human Capital en Management Development’ en ‘verbetering van het imago van de onderneming’.

(28)

Conceptueel model en onderzoeksopzet

4. Conceptueel model en onderzoeksopzet

4.1. Inleiding

Op basis van het literatuuronderzoek is een conceptueel model opgesteld. Aan de hand van dit model wordt de verdere opzet van het onderzoek uitgewerkt in de onderzoeksopzet. Samen vormen deze twee onderdelen de methode van dit onderzoek.

4.2. Conceptueel model

Uit de literatuur komen voor de drie deelvragen verschillende variabelen naar voren. De eerste deelvraag heeft betrekking op de redenen om wel of niet deel te nemen aan een OR. Er zijn 11 redenen gevonden, die voor de werknemers van belang kunnen zijn bij hun keuze om wel of niet deel te willen nemen.

De tweede deelvraag heeft betrekking op een representatieve en effectieve OR. Er zijn verschillende functioneringscriteria gevonden, waardoor dit type medezeggenschapsorgaan effectief kan opereren. Een OR kan zelf specifieke invulling geven aan deze criteria. Uit de literatuur blijkt echter dat de bestuurder het functioneren van dit orgaan ook beïnvloedt. Alle partijen moeten zich daarnaast aan de wet houden. Dus moet er rekening gehouden worden met de criteria en mogelijkheden van de WOR. Omdat representativiteit onderdeel is van deze wet en de wet onderdeel is van een effectieve OR, zal er in het verdere verloop van dit verslag niet gesproken worden over een representatieve/effectieve OR, maar over een effectieve OR. De derde deelvraag heeft tot doel om de mogelijke meerwaarde van een OR voor RHL te achterhalen. Uit de literatuur komen er enkele mogelijke meerwaardes naar voren. Deze komen voort uit een effectieve OR.

Bovengenoemde variabelen leiden dan tot het conceptuele model dat op de volgende pagina staat afgebeeld.