Almelo, november 2007
Bachelorscriptie
‘Focus op kwaliteit èn kostenbesparing, is er een gulden middenweg?’
Universiteit Twente – Kamèr Aykaz
Auteur:
Kamèr Aykaz (0087173) Onderwijsinstelling:
Universiteit Twente Faculteit:
Management en Bestuur Opleiding:
Bedrijfskunde, bachelor eindfase Opdrachtgever:
Proflex Begeleiders:
Martijn van Velzen namens de Universiteit Twente Jaimy Borgman en Marc Kooistra namens Proflex
Managementsamenvatting
In dit rapport staat de volgende probleemstelling centraal:
In hoeverre kan èn moet Proflex aan de kostenbesparingen voldoen?
Tussen Proflex en Bolletje speelt er namelijk een kosten/kwaliteit dilemma, wat tevens de aanleiding voor dit onderzoek is. Aan de ene kant wil Bolletje op kosten besparen, wat contractueel overeengekomen is met Proflex; maar aan de andere kant vraagt Bolletje steeds meer kwalitatief betere uitzendkrachten aan bij Proflex. De automatisering van veel functies in de fabriek heeft hier een grote invloed op. Met andere woorden: ‘focus op kwaliteit èn kostenbesparing, is er een gulden middenweg?’
Hierbij worden naast de automatisering ook andere belangrijke interne en externe factoren besproken waaronder, de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de economische situatie en de wetgeving in Nederland en de interne situatie omtrent uitzendkrachten bij Proflex en Bolletje.
De bevindingen in dit rapport zijn gebaseerd op de uitkomsten van deskresearch naar zowel wetenschappelijke als praktische informatie, en interviews. Hieronder de belangrijkste bevindingen:
Allereerst is de situatie op de arbeidsmarkt momenteel erg ongunstig voor werkgevers; de economie draait momenteel op volle toeren en werkloosheid is erg laag, waardoor de werknemers een sterkere onderhandelingspositie hebben ten opzichte van werkgevers. De concurrentie om goede werknemers neemt alsmaar toe. De verwachtingen voor de toekomst zijn ook niet bepaald positief, want uit onderzoek blijkt dat de genoemde situatie in Nederland de komende jaren niet zal veranderen en in sommige gevallen zelfs slechter zal worden. Daarnaast nemen de eisen van Bolletje wat betreft de kwaliteit van uitzendkrachten ook toe, met de automatisering als belangrijkste stimulator. Bovendien heeft onderzoek uitgewezen dat besparingen op personeelskosten op de langere termijn averechts kunnen werken. Gezien de huidige en de toekomstige situatie doet Bolletje er verstandig aan om meer belang te hechten aan de kwaliteit en het ontwikkelen, en minder aan de kosten van het personeel:
‘Competitive battles are not won in the boardroom but on factory floors’ (Hayes et al. 2005) Naar aanleiding van het onderzoek zijn de volgende aanbevelingen gedaan:
- Allereerst moet het rapport intern worden besproken binnen Proflex en er moet een afspraak gemaakt worden met de directie van Bolletje ter bespreking van de uitkomsten van dit rapport.
- Bolletje moet overtuigd worden door de voordelen van het inzetten van gekwalificeerd personeel te benadrukken. Daarnaast moeten de nadelen van kostenbesparingen uiteengezet worden. Door middel van deze vergelijking moet Bolletje inzien dat het gezien de situatie verstandiger is om niet verder op kosten te besparen.
- Bolletje moet inzien dat dit probleem niet te wijten valt aan de werkwijze van Proflex maar dat het een algemeen probleem is waar veel werkgevers momenteel mee zitten.
- Artikel 12 van het Columbus contract: ‘de besparingsgarantie’ moet worden herzien.
- Proflex zal zich meer moeten focussen op de kwaliteit van de uitzendkrachten en minder op de kosten.
- Om aantrekkelijker te worden voor werkzoekenden moet Proflex het uurtarief verhogen, daarbij kijkend naar het gemiddelde uurtarief dat concurrenten bieden in de regio voor soortgelijke werkzaamheden.
- Ook moet de baanzekerheid worden verhoogd door middel van snellere doorstroming van uitzendkrachten naar een volgende fase. Daarbij moet het aantal uitzendkrachten in de kern worden geoptimaliseerd.
- Om de kern van vaste uitzendkrachten te kunnen optimaliseren moet de productie van Bolletje gelijkmatiger over het jaar worden uitgespreid.
- Proflex moet het initiatief nemen om de competenties van uitzendkrachten bij Bolletje te ontwikkelen.
De opbrengsten voor Bolletje zijn dat het bedrijf aantrekkelijker wordt voor werkzoekenden maar ook voor de huidige uitzendkrachten in termen van baanzekerheid. Daarnaast zal de kwaliteit van het product van Bolletje gewaarborgd blijven, wat misschien wel het belangrijkste voordeel is voor Bolletje. Proflex zal gemakkelijker de juist uitzendkrachten voor Bolletje kunnen vinden. En met het ontwikkelen van personeel zal een volgende stap gezet worden voor een nog betere samenwerking tussen beide partijen.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding 5
1.1 De organisatie(s) 5
1.2 Aanleiding voor dit onderzoek 6
1.2.1: Het ‘Columbus contract’ 6
1.2.2: Recente ontwikkelingen 6
1.2.3: Kosten of kwaliteit? 7
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet 8
2.1 Probleemstelling 8
2.2 Deelvragen 8
2.3 Aanpak 9
Hoofdstuk 3: ‘De arbeidsmarkt’ 10
- Beantwoording deelvraag 1 10
Hoofdstuk 4: ‘Werknemers’ 13
4.1 De ABU-CAO (beantwoording deelvraag 2) 13
4.2 In-, door- en uitstroom bij Bolletje (beantwoording deelvraag 2) 14
4.3 Het werkend bestand (beantwoording deelvraag 3) 16
Hoofdstuk 5: ‘Automatisering’ 20
- Beantwoording deelvraag 4 20
Hoofdstuk 6: ‘Kostenbesparingen’ 22
- Beantwoording deelvraag 5 22
- Beantwoording deelvraag 6 24
Hoofdstuk 7: Eindconclusie 28
Hoofdstuk 8: Aanbevelingen 30
Hoofdstuk 9: Referenties 31
Hoofdstuk 10: Bijlagen 33
1. Inleiding
1.1 De organisatie(s)
Voor u ligt het rapport dat ik heb geschreven in opdracht van Proflex B.V.. Ik schrijf dit rapport ter afronding van de Bachelorfase van de opleiding Bedrijfskunde die ik volg aan de Universiteit Twente in Enschede.
Proflex is onderdeel van het internationaal opererende USG-people, en kan gezien worden als een zusterbedrijf van het wellicht beter bekende Start People. Proflex is een in-house1 uitzendbureau en heeft als taak om de flexibele arbeid te organiseren bij de opdrachtgevers. De werkzaamheden van Proflex zijn werving en selectie, beloning en beoordeling en het ontwikkelen en inzetten van tijdelijk personeel. Deze opdracht is uitgevoerd bij de vestiging in Almelo waar Bolletje B.V. sinds januari 2006 de klant is van Proflex.
Het bedrijf Bolletje behoeft weinig uitleg, het bestaat al ruim 135 jaar en in de loop van de tijd is het uitgegroeid tot een belangrijke producent van ‘broodvervangende’ producten, houdbare broodsoorten, koekjes en is het zelfs de marktleider in beschuit. Anno 2007 omschrijft Bolletje zichzelf als volgt: ‘Een Hollandse bakker met een warm hart, die lekkere producten bakt voor iedereen en voor elk moment van de dag’2.
Enkele jaren geleden heeft Bolletje een aantal toekomstplannen opgesteld. Twee belangrijke ambities van het bedrijf zijn:
- Het bakken en vermarkten op een kostenbewuste, verrassende en zinnige manier.
- Als Nederlands merk garant staan voor een goede kwaliteit.
Als één van de vijf kernwaarden die geldt als uitgangspunt voor de Bolletje-cultuur wordt nogmaals kostenbewust(zijn) genoemd.
De belangrijkste redenen om voor uitzendkrachten te kiezen zijn dat deze vaak een stuk aantrekkelijker zijn dan werknemers met een contract voor bepaalde tijd. Dit is vanwege het gemak, want uitzendkrachten kunnen makkelijker aangenomen en ontslagen worden, èn de veel grotere flexibiliteit die zij de inlenende organisatie bieden (IBM Business Consulting services 2003).
Voor een inlener komen kostenoverwegingen vaak pas op de tweede plaats. De kosten van een uitzendkracht zijn aanvankelijk lager dan de kosten van iemand met een contract voor bepaalde tijd, door de lagere aanloopkosten en een relatief hoger aantal productieve uren. De periode waarvoor een uitzendkracht voordeliger is, hangt sterk af van de aard van de organisatie en de manier waarop een organisatie het personeelsmanagement heeft georganiseerd (IBM Business Consulting services 2003).
Daarnaast loopt men bij een werknemer met een contract voor bepaalde tijd aanzienlijke risico’s. Indien een werknemer met een tijdelijk contract ziek wordt en uiteindelijk eventueel in de WAO belandt, kan dat zeer hoge kosten voor een organisatie veroorzaken. Uitzendkrachten zijn vanuit dat oogpunt veel aantrekkelijker, omdat het risico in dat geval wordt overgenomen door een uitzendbureau (IBM Business Consulting services 2003).
De uitzendkrachten die Proflex levert, werken wekelijks gezamenlijk tussen de 1.500 en 3.700 uur voor Bolletje. Deze uren zijn onder andere afhankelijk van de vraag naar de producten van Bolletje en de seizoensschommelingen. In het seizoen (maart t/m november) worden er namelijk ook producten zoals pepernoten en taaitaai geproduceerd, waardoor de productie en daarmee ook de vraag naar uitzendkrachten toeneemt.
1 Een in-house uitzendbureau (Proflex) zit op, of in de buurt van de werkvloer van de klant (Bolletje) en biedt zijn diensten uitsluitend aan die betreffende klant aan.
2 www.bolletje.nl, geraadpleegd op 26-07-2007
1.2 Aanleiding voor dit onderzoek
1.2.1 Het ‘Columbus-contract’
Na enkele gesprekken die ik voerde met leidinggevenden van Proflex werd al snel duidelijk dat er tussen Proflex en Bolletje een aantal afspraken contractueel zijn vastgelegd, waar gezien de huidige ontwikkelingen nog eens goed naar gekeken moet worden.
Proflex en Bolletje hebben namelijk tijdens de onderhandelingen voor een samenwerkingsverband afgesproken om zich aan het ‘Columbus-contract’ te houden. De ingangsdatum van deze overeenkomst is 1 januari 2006 en heeft een looptijd van 3 jaar en 2 maanden.
Columbus is een Coöperatieve inkooporganisatie, opgericht door een aantal zelfstandige foodbedrijven in Nederland, waaronder Bolletje. Het doel van deze samenwerking is om dankzij de uitwisseling van informatie en het bundelen van inkoopvolume, een interessantere partner te zijn voor de toeleveranciers en daardoor in staat zijn om betere contracten af te sluiten (i.v.m.
volumevoordelen).
In het ‘Columbus-contract’ zijn een aantal belangrijke afspraken vastgelegd tussen Proflex en Bolletje, deze zijn onderverdeeld in 21 artikelen. Het belangrijkste artikel, en tevens de aanleiding voor dit onderzoek, is artikel 12: ‘de besparingsgarantie’.
Kort gezegd komt dit er op neer dat Proflex zal besparen op het gemiddeld uurtarief van de uitzendkrachten die werkzaam zijn bij Bolletje. Als dit niet lukt moet Proflex de niet gerealiseerde besparingen terugbetalen aan Bolletje.
Zo is bijvoorbeeld gegarandeerd dat over de eerste periode van 12 maanden (week 9 2006 t/m week 8 2007) minimaal € 1,10 bespaard zou gaan worden op het gemiddeld uurtarief over 2005 (€
18,93). In 2005 werkte Bolletje nog samen met uitzendbureau Capac, een dochteronderneming van Randstad en concurrent van Proflex. In het eerste besparingsjaar moet Proflex dus bijna 6%
besparen op het gemiddeld uurtarief van 2005.
In de tweede periode van 12 maanden (2007), garandeert Proflex een besparing van nog eens € 0,15 op het gemiddelde uurtarief over het jaar 2006. En in het derde jaar garandeert Proflex nog weer een besparing, dit keer van € 0,10, op het gemiddeld uurtarief over het jaar 2007. Al met al spreken we hier over een daling van € 1,35 van het gemiddeld uurtarief voor Bolletje in 2008, ten opzichte van het jaar 2005. De totale besparing op het gemiddeld uurtarief na 3 jaar, uitgedrukt in percentages, is 7,1%.
De niet gerealiseerde besparingen worden door Proflex aan Bolletje gecrediteerd. Indien de besparingen wél worden gehaald en de geldende limiet van het betreffende jaar wordt overschreden, wordt het teveel bespaarde bedrag verdeeld tussen beide partijen (70% gaat naar Bolletje en 30% naar Proflex).
1.2.2 Recente ontwikkelingen
Eén van de belangrijke ontwikkelingen is de hevige concurrentie in de uitzendbranche, Proflex heeft veel inspanningen moeten verrichten om een grote klant als Bolletje aan te trekken. Daarom is het erg belangrijk dat Proflex Bolletje als klant tevreden houdt zodat er een goede langdurige relatie opgebouwd kan worden waardoor het voor de concurrentie moeilijker is om hiertussen te komen.
Een tweede belangrijke ontwikkeling is de krapte op de arbeidsmarkt en de vergrijzing.
In het rapport van de WRR staat dat er verwacht wordt dat de arbeidsmarkt in de volgende decennia te kampen zal hebben met een lage of zelfs een negatieve groei van het arbeidsaanbod in combinatie met een trendmatig normale, positieve groei van de vraag naar arbeid. Er zijn niet genoeg nieuwe toetreders ter vervanging van de uittreders, de arbeidsmarkt wordt dan gespannen.
Dat betekent dat in de toekomst situaties van lage werkloosheid en veel openstaande vacatures relatief vaak voor kunnen komen (WRR, 2007).
Een derde belangrijke ontwikkeling is de automatisering bij Bolletje. Om in te spelen op de toekomstige vergrijzing van de arbeidsmarkt gaat Bolletje eenvoudige functies automatiseren. De inpakwerkzaamheden die gedaan worden door de uitzendkrachten worden in toenemende mate gedaan door robots. Het gevolg hiervan is dat er in de loop van de tijd steeds minder vraag is naar de relatief goedkopere uitzendkrachten voor de inpakfuncties, en dat Bolletje meer machine- en procesoperators aan zal vragen bij Proflex.
De eisen voor dit personeel zijn ook hoger waardoor Proflex nog meer inspanningen moet verrichten om de juiste mensen aan te trekken, op de toch al steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Daar komt ook nog bij dat het uurtarief voor deze uitzendkrachten ook hoger ligt en het probleem van Proflex is dat de kosten steeds moeilijker binnen de perken te houden zijn.
1.2.3 Kosten of kwaliteit?
Tijdens maandelijkse faseringsgesprekken wordt er op basis van de beoordelingen en directe ervaringen met de uitzendkrachten besloten wie er uit- en wie er doorstroomt.
Doorstromen naar een volgende fase betekent hogere (loon)kosten voor Bolletje en meer verantwoordelijkheden en risico’s voor Proflex.
Uitstromen betekent dat de uitzendkracht niet meer aan het werk kan. Met het uitstromen gaat er ook een hoop kennis verloren die weer opnieuw aangeleerd moet worden. Op basis van de kosten- batenverhouding van een uitzendkracht moet er een overweging worden gemaakt of iemand doorstroomt of uitstroomt.
Daarbij wordt er tegelijkertijd ook gelet op de kwaliteit van de uitzendkrachten, de prioriteit van Proflex ligt in eerste instantie wel bij kostenbesparingen.
De kwaliteit van het productieproces van Bolletje is mede afhankelijk van de uitzendkrachten die geleverd worden door Proflex. Het is voor Bolletje daarom erg belangrijk om zo min mogelijk aan kwaliteit te verliezen door belang te blijven hechten aan het kwaliteitsaspect. Het is aan Proflex om de juiste balans te vinden in de hierboven genoemde kwestie: aan de ene kant wordt er meer kwaliteit gevraagd terwijl er aan de andere kant ieder jaar bezuinigd moet worden op het gemiddeld uurtarief.
2. Onderzoeksopzet
2.1 Probleemstelling
De kern van de hierboven genoemde kwestie heb ik gevat in de volgende probleemstelling:
In hoeverre kan èn moet Proflex aan de in het contract vastgestelde kostenbesparingen voldoen?
Voor deze probleemstelling is gekozen, omdat het erg belangrijk is om het probleem van verschillende kanten te bekijken en alle interne en externe factoren en belangen goed naast elkaar te leggen alvorens een conclusie getrokken kan worden. Er is in 2006 weliswaar een contract ondertekend door beide partijen, maar is dit in het jaar 2007 en met het oog op de toekomst wel haalbaar? Hierbij is het belangrijk om de interne situatie bij Bolletje en Proflex wat betreft de werknemers, het automatiseringsproces en de kostenbesparing onder de loep te nemen; ook is het belangrijk om de externe factoren te analyseren zoals de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de economische situatie. Al deze factoren hebben een zekere mate van invloed op de probleemstelling. In de volgende paragraaf staan de deelvragen die in dit onderzoek gebruikt zullen worden om de invloed van de verschillende factoren op de probleemstelling te onderzoeken.
2.2 Deelvragen
De deelvragen zijn onderverdeeld in vier verschillende thema’s: ‘De arbeidsmarkt’,
‘Werknemers’, ‘Automatisering’ en ‘Kostenbesparingen’. In de volgende paragraaf wordt dit verder toegelicht.
De arbeidsmarkt
1. Welke ontwikkelingen zijn er op de arbeidsmarkt te zien en wat is de voorspelling voor de komende jaren?
Werknemers
2. Op welke manier verloopt de in-, door- en uitstroom van personeel bij Proflex en welke gevolgen brengt dat met zich mee?
3. Hoe is het werkend bestand met flexkrachten bij Bolletje opgebouwd sinds 2006?
Automatisering
4. Welke veranderingen zullen er de komende jaren plaatsvinden in de vraag naar uitzendkrachten, gezien de toenemende automatisering van het productieproces?
Kostenbesparingen
5. In hoeverre zijn de in het contract vastgestelde kostenbesparingen door Proflex tot nu toe gehaald en aan welke kostenbesparingen moet Proflex de komende tijd voldoen?
6. Welke langetermijngevolgen brengen de kostenbesparingen met zich mee gezien de huidige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt?
2.3 Aanpak
Het is van belang dat dit rapport goed afgestemd is op Proflex, daarom zal er worden gezocht naar wetenschappelijke artikelen die betrekking hebben op de uitzendbranche in Nederland.
De wetgeving op het gebied van flexwerk in Nederland verschilt namelijk in grote mate met die van andere landen.
Hieronder wordt de keuze voor de verschillende thema’s toegelicht en tevens de aanpak beschreven.
Het eerste thema is ‘De arbeidsmarkt’, in dit hoofdstuk zullen de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt worden beschreven. Deze ontwikkelingen hebben namelijk een directe invloed op bijvoorbeeld de beschikbaarheid van personeel voor zowel Bolletje als Proflex.
Het type onderzoek dat hier wordt verricht is voornamelijk ‘deskresearch’, deze vorm van onderzoek speelt zich hoofdzakelijk af achter het bureau, in de bibliotheek of in archieven (Verschuren & Doordewaard, 2005). Enkele instanties zoals universiteiten, en het CBS doen vaak in opdracht van de overheid onderzoek naar ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Een verzameling van uitkomsten van deze onderzoeken zullen een goed beeld geven van de situatie op de arbeidsmarkt.
In het tweede thema ‘Werknemers’ zal de situatie omtrent de werknemers in kaart worden gebracht van begin 2006 t/m juli 2007. Hier zal er wat dieper in worden gegaan op de in-, door- en uitstroom procedures, de ontwikkelingen in het werkend bestand en de verschillende functies.
Door de praktische situatie beter in beeld te brengen, kan de eindconclusie en de aanbevelingen beter toegespitst worden op de huidige situatie van Proflex.
Ook in dit hoofdstuk zal ik mij voornamelijk bezig houden met ‘deskresearch’. Om aan informatie over de verschillende functies te komen zal er contact worden opgenomen met de afdeling P&O van Bolletje voor de functieprofielen. De informatie over het werkend bestand van Proflex zal voornamelijk worden gehaald uit lijsten zoals de ‘Management Information System’ die te vinden zijn op het intranet van Proflex.
Verder zullen er ook enkele interviews worden afgenomen om aan informatie te komen, dit is een kwalitatieve onderzoeksmethode. De vraagstellingen zullen een open vorm hebben, omdat open vragen veel meer informatie geven waardoor er een duidelijker beeld van de praktijk wordt geschetst. Verder is er gekozen voor een deels gestructureerde en deels ongestructureerde vragenlijst, de gestructureerde vragen zullen voornamelijk gaan over de bepaalde functies en hiervan is vooraf bekend welke informatie er nodig is (Baarda & de Goede, 1990). De personen die benaderen zullen worden voor een interview zijn ploegleiders van alle drie de afdelingen (Banket, Beschuit en RoKoBro), en daarnaast nog een productieleider.
Het derde thema is ‘Automatisering’, dit is een controleerbare factor dat directe invloed heeft op de centrale probleemstelling. Het is daarom ook van cruciaal belang om meer informatie te krijgen over de huidige automatisering bij Bolletje en de plannen voor de toekomst. Dit zal ook voornamelijk een vorm van ‘deskresearch’ zijn. Om hier meer informatie over te krijgen zullen er ongestructureerde vragenlijsten worden voorgelegd aan de groepsleiders en een productieleider.
In dit onderzoek is er gekozen voor ongestructureerde vragenlijsten omdat het vooraf niet exact bekend is welke informatie er nodig is over de automatisering.
Het vierde en laatste hoofdstuk met als thema: ‘kostenbesparingen’ kan gezien worden als een samenvattend hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt er informatie verzameld over de kostenbesparingen en daarbij zal de invloed van de drie overige factoren daarop worden besproken.
De exacte cijfers over de kostenbesparingen zal ik van mijn begeleiders krijgen.
Om de keuzes en de conclusies te onderbouwen zal er gebruik worden gemaakt van wetenschappelijke literatuur; ik zal in eerste instantie gaan zoeken in Nederlandse (HRM- gerelateerde) tijdschriften, zoals Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, Gids voor Personeelsmanagement en het Sociaal Maandblad Arbeid.
Nadat de vier verschillende thema’s zijn behandeld zal er een eindconclusie volgen waaruit vervolgens enkele specifieke aanbevelingen gedaan zullen worden.
3. De arbeidsmarkt
Omdat de situatie arbeidsmarkt een grote invloed heeft op de beschikbaarheid van juiste uitzendkrachten voor Proflex en Bolletje, is het goed om te beginnen met het in kaart brengen van deze ontwikkelingen met behulp van de eerste deelvraag:
Welke ontwikkelingen zijn er op de arbeidsmarkt te zien en wat is de voorspelling voor de komende jaren? (1)
Algemene ontwikkelingen in Nederland
De Nederlandse economie presteert momenteel goed en bevindt zich in een hoogconjunctuur. De belangrijkste redenen van de economische groei zijn: een stijging van de consumptie, investeringen en de export. Daarnaast is het aantal uitzenduren de laatste jaren duidelijk toegenomen, wat als een voorbode gezien kan worden van een omslag naar economisch betere tijden. De economische groei stimuleert de banengroei en daarmee ook het aantal vacatures.
Omdat het aantal banen harder stijgt dan de omvang van de beroepsbevolking, daalt de werkloosheid. De cijfers van het CWI bevestigen deze ontwikkeling. Echter brengt de goede economische situatie ook een aantal knelpunten met zich mee voor de werkgevers. Het Centraal Plan Bureau (CPB) waarschuwt bijvoorbeeld voor een verdere oplopende spanning op de arbeidsmarkt. Aan de ene kant biedt dit meer kansen voor werkzoekenden, waardoor de werkloosheid verder kan dalen. Aan de andere kant moeten werkgevers meer moeite doen om geschikt personeel te vinden, bijvoorbeeld door een hoger loon aan te bieden. Het CPB verwacht dat de CAO-lonen dit jaar met 2,25% en volgend jaar met 3,25% zullen stijgen (CWI, mei 2007).
Figuur 3.1 laat de resultaten van een onderzoek zien waarin de belangrijkste (verwachte) knelpunten staan die werkgevers momenteel, en in de toekomst zullen ervaren. De drie belangrijkste knelpunten zijn: hoge loonkosten, ontoereikende kwalificaties van personeel en vergrijzing van het personeel (OSA, 2007).
Moeilijk vervulbare vacatures
Begin juni 2007 is er een persbericht naar buiten gebracht met de resultaten van de maandelijkse HRM-index. De kern van dit bericht is dat HR Managers het aantal moeilijk vervulbare vacatures verder zien toenemen. De HRM-index van mei 2007 is uitgekomen op 72,5 (april: 73,7) op een schaal van 0 tot 100. Dat houdt in dat de 1000 ondervraagde HR Managers een aanhoudende groei van de werkgelegenheid verwachten in de komende zes maanden. Uit meer gedetailleerde cijfers blijkt tevens dat er vooral groei verwacht wordt in de werkgelegenheid voor functies in de Productie.
De deelindex voor de moeilijk vervulbare vacatures kwam in mei 2007 op 78,1(op één na hoogste stand ooit!), in april was dit 76,3, precies een jaar geleden was dit nog 71,3 en in mei 2004 was dit 46,4. Om maar even het verschil aan te duiden. HR managers geven hiermee aan te verwachten dat de problemen om de juiste mensen aan te trekken aanhouden. 96% van de ondervraagden ziet het aantal moeilijk vervulbare vacatures de komende zes maanden niet afnemen. Er worden voornamelijk problemen verwacht bij het aantrekken van personeel in Productie, Techniek en Financiële functies (Van Den Boogaart Human Resources 6-2007).
Vestigingsplaats-Specifiek: ontwikkelingen werkgelegenheid in oost-Nederland
Manpower heeft over het tweede kwartaal van 2007 een survey gehouden onder 770 in Nederland gevestigde werkgevers. Zonder seizoensverwerking hebben werkgevers in alle vier de regio’s in Nederland positieve verwachtingen ten aanzien van de werkgelegenheid voor het komende kwartaal. De resultaten van de regio Oost-Nederland zijn het meest van belang voor dit onderzoek. De werkgevers in het oosten van het land verwachten een aanzienlijke toename van de werkgelegenheid (tabel 3.2). Op kwartaal- en jaarbasis zijn dit de sterkste toenames van alle regio’s in Nederland (figuur 3.3).
Branchespecifiek: ontwikkelingen in de uitzendbranche en industriële sector
Het netto werkgelegenheidscijfer in de industriële sector Productiebedrijven, waar Bolletje ook onder valt staat nu op een stabiele +15%. Dit is het sterkste werkgelegenheidscijfer dat in het tweede kwartaal van 2007 in alle industriële sectoren van Nederland wordt verwacht. Figuur 3.4 laat de ontwikkeling van de afgelopen jaren goed zien met het tweede kwartiel van 2007 als piek (Manpower, 2007).
De algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) houdt iedere periode van 4 weken statistieken bij over de totale uitzendbranche. De eerste periode van 2007 (wk 1-4) laat een groei zien voor de uitzendbranche, de uren en omzet in de industriële sector, waar Bolletje ook onder valt, stegen beide met 21% t.o.v. dezelfde periode vorig jaar. Daaruit is op te maken dat de productie-industrie in Nederland goed op de weg terug is. In de tweede periode van 2007 (wk 5-8) stegen de uren in de industriële sector met 15% en was er een omzetstijging van 20% t.o.v.
dezelfde periode in 2006. In periode 3 (wk 9-12) was er een stijging van 13% van de uren en 18%
van de omzet te zien t.o.v. periode 3 in 2006. In periode 4 (wk 13-16) en 5 (wk 17-20) zette dit patroon zich voort. De uren en omzet in de industriële sector stegen in periode 4 met respectievelijk 12% en 17%, en in periode 5 met 19% en 21% (ABU 2007).
Hieruit kan geconcludeerd worden dat de vraag naar uitzendkrachten momenteel ontzettend hoog is, zelfs in vergelijking met 2006 waar dit cijfer ook al hoog was! De groei van de vraag naar uitzendkrachten gaat dus door. Aan de ene kant is dit een goede ontwikkeling voor Proflex, omdat er meer omzet kan worden gemaakt maar aan de andere kant wordt het steeds moeilijker om de juiste mensen te vinden (ABU)3.
Toekomstverwachting: arbeidsmarktprognose
In juni 2006 heeft het CWI een rapport naar buiten gebracht met daarin de arbeidsmarktprognoses voor de jaren 2006 t/m 2011. Figuur 3.5 presenteert de dynamiek van de jaarlijkse banengroei in de periode 1995-2011. Na een drietal jaren van een afnemend aantal banen is er eind 2005 een omslag in de ontwikkeling opgetreden. Vooral voor de jaren na 2006 wordt er een grote jaarlijkse stijging van het aantal banen verwacht. In figuur 3.6 is te zien dat er vanaf 2006 een hogere banengroei is dan het groeicijfer van de beroepsbevolking. Deze groei van het aantal banen zal na 2007 geleidelijk afvlakken maar het aantal banen zal naar verwachting tot 2011 nog steeds groter zijn dan de groei van de beroepsbevolking.
Het CWI verwacht de komende jaren verder een daling van de inschrijvingen van het aantal niet-werkende werkzoekenden (figuur 3.7). Over het algemeen is de positie van laagopgeleiden ongunstig. Uit de prognose blijkt echter dat er de komende jaren een toenemende vraag ontstaat naar lager opgeleid productie- en onderhoudspersoneel, terwijl het aanbod juist afneemt. Daardoor ontstaan er vooral kansen voor laagopgeleide werkzoekenden.
In de arbeidsmarktenquête van de RWI gehouden in 2006 is te lezen dat arbeidsmarktprofessionals buitengewoon optimistisch zijn over de werkgelegenheidsontwikkeling. Bijna 90% van de respondenten ziet een lichte tot forse stijging van de werkgelegenheid in de nabije toekomst (zie ook tabel 3.8).
Ook verwacht de ruime meerderheid van de professionals een daling van de werkloosheid in de komende jaren (tabel 3.9). De vergrijzing wordt ook hier als een groot probleem gezien. Een andere belangrijke conclusie is dat scholing de belangrijkste arbeidsvoorwaarde wordt na het salaris, juist op dit gebied worden ook de grootste knelpunten ervaren (tabel 3.10) (Arbeidsmarktprognose RWI 2006).
3http://www.abu.nl/abu/pagina.asp?pagkey=55955 , geraadpleegd op 13-08-2007
Deelconclusie
In dit hoofdstuk zijn de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in kaart gebracht. Over het algemeen kunnen we stellen dat de huidige economische groei in Nederland de banengroei sterk stimuleert en de werkloosheid tegengaat. Ook is het aantal moeilijk vervulbare vacatures momenteel erg hoog, met name in de productiesector waar Bolletje onder valt. Wat specifieker: de ontwikkeling van de werkgelegenheid in Oost-Nederland bijzonder positief, vergeleken met de rest van Nederland. Ook de werkgelegenheid in de productiesector laat een sterke groei zien.
Een andere belangrijke bevinding is dat zowel het relatief als het absoluut aantal uitzenduren in de productiesector gestegen in 2006, deze groei zet zich door in 2007.
Tenslotte zijn de toekomstverwachtingen wat betreft de werkgelegenheid in Nederland bijzonder rooskleurig. De komende jaren zal de banengroei sterker zijn dan de groei van de beroepsbevolking. Dit betekent dat de werkloosheid de komende jaren verder zal dalen.
4. Werknemers
Nu de arbeidsmarkt in kaart is gebracht gaan we de algemene werkzaamheden van Proflex verder uitdiepen zodat het helder is waarom en hoe bepaalde keuzes worden gemaakt. Dit zal gebeuren aan de hand van de tweede deelvraag:
Op welke manier verloopt de in-, door- en uitstroom van personeel bij Proflex en welke gevolgen brengt dat met zich mee? (2)
Alvorens deze vraag wordt beantwoord is het handig om de belangrijkste begrippen, regels en wetten wat beter uit te leggen.
Om te beginnen zal de ABU-CAO voor uitzendkrachten wat beter worden toegelicht, omdat Bolletje en Proflex hier direct en dagelijks mee te maken hebben:
4.1 De ABU-CAO
In maart 2004 is er een nieuwe ABU-CAO ingevoerd met een looptijd van vijf jaar. Enkele kernelementen van het nieuwe systeem zijn:
Fase A: het uitzendbeding4 kan worden aangegaan in de eerste 78 weken van de arbeidsverhoudingen tussen uitzendkracht en uitzendonderneming (Proflex).
De uitzendkracht is werkzaam in Fase A zolang deze nog niet in meer dan 78 weken voor dezelfde uitzendonderneming heeft gewerkt. De 78 weken in Fase A worden doorgeteld (alleen de gewerkte weken tellen mee), zolang er geen onderbreking is van 26 weken of meer. Als er wel sprake is van een onderbreking van >26 weken dan begint de telling opnieuw.
Fase B: de uitzendkracht is werkzaam in deze fase zodra de uitzendovereenkomst na voltooiing van fase A wordt voortgezet of als binnen 26 weken na voltooiing van fase A een nieuwe uitzendovereenkomst met dezelfde uitzendonderneming wordt aangegaan.
Vervolgens kunnen uitzendondernemingen en uitzendkracht maximaal acht contracten aangaan voor een maximale periode van twee jaar, zolang er maar geen onderbreking van 13 weken of langer is tussen de twee uitzendovereenkomsten. Als dat laatste het geval is begint de telling van fase B opnieuw, als deze onderbreking langer duurt dan 26 weken begint zelfs de telling van fase A opnieuw.
In fase B is de uitzendkracht steeds werkzaam op basis van een uitzendovereenkomst voor bepaalde tijd, tenzij uitdrukkelijk een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd is overeengekomen.
Fase C: de uitzendkracht is werkzaam in fase C zodra de uitzendovereenkomst na voltooiing van fase B wordt voortgezet, of als binnen dertien weken na voltooiing van fase B een nieuwe uitzendovereenkomst met dezelfde uitzendonderneming wordt aangegaan. In deze fase is de uitzendkracht steeds werkzaam op basis van een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd.
Dit onderzoek zal zich uitsluitend richten op Fase A en B, omdat uitzendkrachten in fase C uiteindelijk vaak worden overgenomen door Bolletje en het uit laten stromen van deze personen veel moeilijkheden met zich meebrengt (CAO voor uitzendkrachten).
In de eerste 26 weken van de uitzending is de uitzendonderneming (Proflex) vrij om te kiezen welk loon er aan de uitzendkracht wordt betaald. Als deze 26 weken worden bereikt ontvangt hij het loon zoals dat geldt voor de werknemers werkzaam voor de inlener (Bolletje) in een gelijke functie.
4 Een uitzendbeding betekent dat de uitzendovereenkomst van rechtswege eindigt wanneer de inlener afziet van de diensten van de uitzendkracht en/of wanneer de uitzendkracht zich ziek meldt. (BW: artikel 7:668a)
Als in Fase A de uitzendarbeid wegvalt, eindigt de arbeidsovereenkomst met de uitzendonderneming van rechtswege en bestaat er geen plicht tot loondoorbetaling de voor uitzendonderneming. In Fase B (en C) is er in geval van wegvallen van uitzendarbeid in een lopende overeenkomst in Fase B de uitzendonderneming gehouden tot doorbetaling van het loon gedurende de looptijd van de overeenkomst. Ook bestaat er voor de uitzendonderneming de plicht om voor de werkloze uitzendkracht te zoeken naar een passende baan. De beslissing om iemand door te laten stromen naar Fase B brengt voor Proflex dus meer risico’s met zich mee (Van Houte et al 2004).
4.2 In-, door- en uitstroom bij Bolletje Werving en selectieprocedure Proflex
De instroom van nieuwe uitzendkrachten bij Bolletje vindt uitsluitend plaats na een selectieprocedure. Als een persoon interesse heeft om bij Bolletje aan de slag te gaan wordt er allereerst een afspraak gemaakt voor een intake. Tijdens deze intake wordt er een film gedraaid waarin de belangrijkste HACCP regels worden uitgelegd, waarna de sollicitant een aantal vragen moet beantwoorden over deze film. Dit is puur om het niveau te toetsen, sollicitanten die niet voldoende Nederlands spreken en/of schrijven vallen hier dus gelijk door de mand. Als de toets goed is gemaakt worden er een aantal andere formulieren ondertekend en ingevuld waaronder de huisregels, loonbelastingverklaring en een formulier met de persoonsgegevens. Vervolgens wordt het CV doorgenomen en wordt er een algemene indruk op het formulier gezet waarop wordt besloten of iemand instroomt of niet.
Sollicitanten voor specifieke functies waarvoor speciale kennis is vereist worden geselecteerd op basis van gesprekken met de ploeg- en/of productieleiders, waarin hun kennis wordt getoetst.
Het aantal nieuwe instromers wordt bepaald door de productieafdeling van Bolletje, zij vragen nieuwe mensen aan en Proflex dient deze te leveren. Dit aantal hangt voor een groot deel af van de drukte bij Bolletje, als er veel wordt geproduceerd worden er ook meer productiekrachten aangevraagd.
Gevolgen nieuwe instroom voor Bolletje
Veel instroom van nieuwe uitzendkrachten heeft zowel voor- als nadelen voor Bolletje.
Aan de ene kant zijn er bij veel nieuwe instromers problemen met de continuïteit van het proces;
als er nieuwe uitzendkrachten instromen die totaal niet functioneren, lijdt de productiviteit daar natuurlijk onder. Nieuwe instromers maken in het begin redelijk wat fouten, hierdoor blijven de vaste mensen met inwerken als er telkens weer nieuwe mensen instromen.
De nieuwe instromers op de afdeling beschuit moeten vaak de eindcontrole doen als ze de rollen beschuit inpakken, doordat nieuwe instromers weinig ervaring hebben gaat deze controle vaak langzamer en minder secuur. Het vaste personeel klaagt regelmatig over de nieuwe instromers omdat ze het werk voor twee personen moeten doen doordat nieuwe instromers de eerste tijd niet goed functioneren.
Voor de groepsleiders is het gemakkelijker als ze een flexkracht minimaal 26 weken op dezelfde functie kunnen zetten. Deze persoon is dan goed ingewerkt, maakt minder fouten, functioneert naar behoren en behoeft weinig hulp. De inpakkers die voor langere tijd werken kunnen bijvoorbeeld ook enkele taken van de machineleider 1 overnemen. Volgens de groepsleiders is een goed ingewerkt team van groot belang voor de productiviteit en de kwaliteit.
Aan de andere kant wordt nieuwe instroom ook als positief ervaren, want elke keer als er een nieuwe persoon instroomt, kan er nieuwe ‘Bolletje potentie’ tussen zitten. Dit is belangrijk om de vergrijzing op te vangen, deze uitstromers moeten vervangen worden door ‘verse’ krachten.
Door- en uitstroom bij Bolletje
Nadat een uitzendkracht instroomt, volgt er na een bepaalde tijd een doorstroom of uitstroom.
Na 2 weken volgt er een eerste beoordeling en na 10 weken de tweede. Als de groepsleiders niet tevreden zijn over de werkzaamheden van een uitzendkracht dan stroomt de uitzendkracht binnen 2 á 3 weken uit, soms is dit al na enkele dagen. Na de tweede beoordeling wordt er besloten of een uitzendkracht in aanmerking komt voor een kernfunctie, als dit niet het geval is zal de uitzendkracht na maximaal 26 weken uitstromen.
Als de groepsleiders mogelijke potentie zien in iemand dan wordt deze tot 26 weken getest op verschillende (meestal moeilijkere) functies. Na 20 weken volgt er een derde beoordeling en wordt definitief besloten of iemand door- of uitstroomt.
Als er wordt besloten dat de uitzendkracht doorstroomt krijgt diegene zoals al eerder gezegd betaald volgens de beloningsstructuur van Bolletje, met een daarbij horend BRI contract, het loon wordt op deze manier verhoogd.
Na 46 weken volgt er een vierde beoordeling en na 66 weken de vijfde. Als deze beoordelingen nog steeds positief zijn volgt er een fase B contract, of anders een exit.
Indien fase B is ingegaan volgt er in de 29ste maand een volgende beoordeling waarop wordt besloten om een uitzendkracht een Bolletje contract te geven of uit te laten stromen.
Beoordeling van uitzendkrachten
Ook wordt er tijdens de maandelijkse faseringsgeprekken gesproken over het functioneren van de uitzendkrachten, dit gaat gezamenlijk en waarbij alle afdelingen zijn vertegenwoordigd.
De informatie over het functioneren van een uitzendkracht krijgen de groepsleiders van de machineleider, deegmaker en door zelf te observeren.
Proflex heeft zelf weinig invloed op de beoordelingen, wel kunnen ze mensen inzetten op verschillende afdelingen als ze op een bepaalde afdeling niet goed functioneren.
Echter, als nieuwe instromers in fase A <26 weken bijvoorbeeld de afspraken met Proflex niet nakomen mag Proflex deze uit laten stromen. Bij de uitzendkrachten die al langer meelopen is dat een stuk moeilijker omdat Bolletje hier veel tijd in heeft gestoken en vaak tevreden mee is.
Tijdens de beoordelingen en faseringsgesprekken worden enkele afwegingen gemaakt die betrekking hebben op het door- of uitstromen van de uitzendkracht.
Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar het overal functioneren van een werknemer, hier moet een progressie in zitten. De uitzendkracht moet potentie laten zien door zelf veel dingen op te pakken en zorgen dat de kernfuncties bekend zijn. Ook wordt er gekeken of er wel ruimte is op de afdeling om iemand door te laten stromen. Ook groepsleiders willen de goede personen namelijk graag voor langere tijd behouden, ze moeten dit overleggen met de productieleider (staat boven hen) en als die het goed vindt dan mogen er meer deta-contracten worden gegeven.
‘Bolletje potentie’
Om succesvol door te kunnen groeien binnen Bolletje dient een medewerker met een mooi woord
‘Bolletje-potentie’ te hebben. Dit zijn de medewerkers die MBO (+) niveau hebben, meedenkend en behulpzaam zijn en zich houden aan de regels. Ook is de algehele houding van een persoon belangrijk, een nieuwe instromer moet boven de rest uitstromen door leergierig te zijn en te laten zien dat diegene iets wil bereiken. Vroeger was het krijgen van een vast contract erg makkelijk vergeleken met nu. De eisen zijn nu een stuk hoger en het is minder risicovol voor Bolletje om het personeel via Proflex te laten lopen.
4.3 Het werkend bestand
Nu de in-, uit- en doorstroom van uitzendkrachten bij Bolletje helder is gaan we ons wat verder verdiepen in het werkend bestand. Hoeveel uitzendkrachten werken er eigenlijk bij Bolletje en welke functies zijn er te onderscheiden? De derde deelvraag zal hier antwoord op geven:
Hoe is het werkend bestand met flexkrachten bij Bolletje opgebouwd sinds 2006? (3) Ontwikkelingen in het werkend bestand van Bolletje in 2006
In tabel 3.1a is een overzicht te zien met de aantallen werkenden per fase bij Proflex-Bolletje over het jaar 2006, onderverdeeld in weken. Deze tabel geeft ook weer hoeveel procent van de uitzendkrachten in welke fase zit.
Aangezien Proflex pas sinds januari 2006 is gevestigd bij Bolletje in Almelo zijn de eerste 25 weken van dat jaar erg opvallend. Alle uitzendkrachten zitten nog in fase A <26 weken, wel schommelt het aantal uitzendkrachten in de eerste 25 weken van 2006 tussen 64 en 117. In de weken 23 en 24 is er een duidelijke piek te zien, hier schiet het aantal uitzendkrachten met 27 omhoog t.o.v. week 22. Vanaf week 25 is te zien dat er ook uitzendkrachten zijn die zijn doorgestroomd naar fase A >26 weken, en dus inlenersbeloning krijgen. Er zijn zelfs, al is dat aantal maar beperkt, uitzendkrachten doorgestroomd naar fase B.
In de daaropvolgende weken (26 t/m 52) is goed te zien dat het aantal uitzendkrachten in fase A <26 weken erg schommelt vergeleken met de stabielere aantallen van fase A >26 weken en fase B. Het is interessant om te zien dat de relatieve groei van het aantal uitzendkrachten in fase A
<26 weken groter is dan de groei van de overige twee groepen in de tabel. Na week 44 neemt de productie geleidelijk af, dit komt voornamelijk door de productie van de seizoensproducten die aan het einde van het jaar afnemen. In week 52 zijn er zelfs maar 52 uitzendkrachten aan het werk in fase A <26 weken.
Hoewel er grote schommelingen zijn in het aantal uitzendkrachten in fase A <26 weken is dit zeker niet het geval bij de uitzendkrachten in fase A >26 weken en fase B. Het aantal uitzendkrachten in fase A >26 weken is in week 52 uiteindelijk maar met 5 toegenomen t.o.v.
week 25 (dit is tevens de grootste toename). En het aantal werkenden in fase B is in de loop van het jaar met 3 á 4 uitzendkrachten toegenomen.
Ontwikkelingen in het werkend bestand van Bolletje in 2007 (t/m week 34)
In tabel 3.1b staan dezelfde gegevens als tabel 3.1a maar als voor het jaar 2007 (t/m week 34). Als je deze tabel bekijkt zie je geen grote uitschieters wat betreft het aantal uitzendkrachten per week, alleen in week 23 en 24 schiet het aantal uitzendkrachten enigszins omhoog. Maar daarna neemt het aantal uitzendkrachten geleidelijk af, dit komt mede door de vakantieplanning bij Bolletje.
Veel (vaste) medewerkers gingen namelijk met vakantie en daar heeft Bolletje rekening mee gehouden tijdens het maken van de productieplanning.
Een ander patroon die te zien is in de tabel van 2007 is de toename van het aantal uitzendkrachten in fase A >26 weken en fase B, t.o.v. het aantal in fase A <26 weken. Het aantal personen in fase A >26 weken bereikt zijn piek van 36 werkenden in de weken 16 t/m 20, in week 1 was dit aantal ‘maar’ 21. In de daaropvolgende weken neemt dit aantal geleidelijk af.
Datzelfde verschijnsel is ook te zien bij het aantal werkenden in fase B, de piek ligt hier op 14 werkenden in week 11, terwijl dit in week 1 ‘maar’ 8 personen waren. Dit aantal neemt uiteindelijk af tot 10 werkenden in de weken 19 t/m 30.
Vergelijking 2006 en 2007
Als we de cijfers over de jaren 2006 en 2007 van week 1 t/m 34 naast elkaar leggen dan zien we zowel overeenkomsten als verschillen. Wel moet er gezegd worden dat het moeilijk is om de cijfers van de weken 1 t/m 25 naast elkaar te leggen, omdat er in het jaar 2006 geen uitzendkrachten in fase A >26 weken en fase B werkzaam waren in de betreffende weken. Wel is te zien dat er in de weken 23 en 24 een toename is van het aantal uitzendkrachten.
In het jaar 2007 is het in de weken 25 t/m 30 een stuk rustiger dan precies een jaar geleden. In 2006 schommelt het totale aantal uitzendkrachten in de weken 26 t/m 30 in fase A en B namelijk rond de 105 en in 2007 schommelt dit aantal rond de 80.
Een ander verschil is het aantal ‘vaste’ uitzendkrachten in fase A >26 weken en fase B, t.o.v.
het aantal uitzendkrachten in fase A <26 weken. De groep met ‘vaste’ uitzendkrachten (de kern) wordt in de loop van 2007, vergeleken met 2006, een stuk groter. Hierdoor krijgen Proflex èn Bolletje een stuk meer zekerheid dat de diensten vervuld kunnen worden door kwalitatief goede uitzendkrachten wanneer de productie ‘plotseling’ stijgt.
Ook is deze stijging goed te zien aan de percentages in het rechterdeel van beide tabellen. In de weken 25 t/m 30 van 2006 schommelde het percentage uitzendkrachten werkend in fase A >26 weken rond de 14%, voor fase B was dit rond de 3%. In het jaar 2007 was dit percentage voor fase A >26 weken in de betreffende weken toegenomen tot zelfs 34% (!) met een gemiddelde van ongeveer 26%, het aantal werkenden in fase B was gemiddeld 11%.
Waar het absolute aantal uitzendkrachten werkzaam in fase A >26 weken en fase B langzaam omhoog kroop in 2006 en de groei zich doorzette in het begin van 2007, nemen deze aantallen in de loop van het jaar 2007 langzaam weer af.
Percentage uitzendkrachten t.o.v. vaste medewerkers bij Bolletje
‘Echte’ flexibele arbeidscontracten zijn overeenkomsten die de doelstelling hebben voor het opvangen van werkzaamheden die tijdelijk van aard zijn. De trend in 2003-2005 was dat er meer bedrijven tijdelijke contracten toepasten maar voor een kleiner percentage van de werknemers binnen de organisatie (OSA, 2006). Grote bedrijven, waar Bolletje dus ook onder valt gezien het aantal werknemers, blijven redelijk stabiel in het gebruik van tijdelijke contracten. Het gemiddelde schommelt tussen de 8% en 10% van het totale personeel (figuur 4.2).
Om te kijken of de werkelijke cijfers bij Bolletje overeenkomen met de uitkomsten van dit onderzoek zal er een berekening worden gemaakt; hieronder allereerst een overzicht van het aantal FTE (vaste medewerkers) per afdeling bij Bolletje in week 29-2007(bron: P&O Bolletje):
Beschuit 60,26 Roggebrood 11,46
Brood 7
Koek 7
Banket 18,16
Totaal +/- 104 FTE
De afdeling Beschuit heeft een 37-urige werkweek en de overige afdeling werken 36 uur per week. Met de volgende rekensom is dan uit te rekenen hoeveel om hoeveel uur dit totaal gaat:
((60,26 x 37) + (7 + 7 + 18,16 + 11,46) x 36)) = 3.800 uur van het totaal aantal uur die door de vaste medewerkers wordt gewerkt. In week 29 is er door de uitzendkrachten van Proflex in totaal 2.786 uur gewerkt. Dit brengt het totaal aantal gewerkte uren in week 29 op: 3.800 uur (vaste medewerkers) + 2.786 uur (uitzendkrachten) = 6.586 uur. Uitgedrukt in percentages komen we dan op de volgende cijfers: 58% van het aantal uren werden ingevuld door de vaste medewerkers tegen 42% door de uitzendkrachten. Er kan dus geconcludeerd dat de productie bij Bolletje voor 42% afhankelijk is van de uitzendkrachten die Proflex levert.
De berekening hierboven laat echter een opmerkelijk verschil zien met de uitkomsten van het onderzoek van de OSA, bij Bolletje wordt 42% van het werk namelijk gedaan door uitzendkrachten en dit percentage is veel hoger dan de gebruikelijke 8% tot 10%.
Verschillende functies bij Bolletje
De tabellen 4.3 t/m 4.5 geven een overzicht van de verschillende functies op de werkvloer bij Bolletje. De gegevens zijn ingevuld in samenwerking met de groepsleiders van Bolletje en met behulp van functieprofielen die door de afdeling P&O zijn opgesteld.
Als we de tabellen bekijken zien we dat iedere afdeling verschillende, maar soms ook een aantal van dezelfde functies heeft. De functievereisten zijn per functie verschillend, dit onderscheid is ook meegenomen in het onderzoek omdat zo goed te zien is welke functies belangrijker zijn dan andere en waarom dat zo is.
In tabel 4.5 is bijvoorbeeld te zien dat er op de afdeling Beschuit een dertiental belangrijke functies zijn. De functies algemene hulp licht, algemene hulp toast, algemene hulp zwaar en deegdoordraaier zijn de zogenaamde ‘spoedaanvragen’ bij Proflex. Deze functies zijn gemakkelijk en snel in te vullen door Proflex (mits ze natuurlijk een reservepool hebben!). Deze functies zijn relatief makkelijk en snel onder de knie te krijgen door nieuwe instromers, meestal kennen ze de basis al na een paar uur. Ook hebben deze functies beperkingen, de zwaardere functies algemene hulp zwaar en deegdoordraaier kunnen uitsluitend door mannen worden gedaan. Vrouwen komen hiervoor doorgaans niet in aanmerking, omdat de fysieke inspanningen te groot zijn. Daarentegen scoren vrouwen beter op de makkelijke inpakfuncties (algemene hulp licht en algemene hulp toast), waardoor de vrouwen hier de voorkeur krijgen boven mannen.
De overige negen functies zijn niet snel te vervangen door Proflex, dit zijn uitzendkrachten die al een langere tijd meelopen en deze functies hebben aangeleerd. De tijd om deze functies onder de knie te krijgen varieert van enkele weken tot maanden zoals te zien is in de tabel.
Het is dus erg belangrijk om deze mensen aan het werk te houden en de uitstroom zoveel mogelijk te beperken.
Als we de afdeling Banket (tabel 4.3) bekijken zien we dat de functies Algemene hulp licht en zwaar ook op de afdeling beschuit voorkomen. Dit zijn de inpakfuncties die snel aangeleerd en vervangen kunnen worden, de functie algemene hulp zwaar kan echter alleen door mannen worden gedaan. Het kost weliswaar enige tijd om de functies van Machineleider 3 en Prikker onder de knie te krijgen maar deze zijn in nood relatief snel op te vangen door vaste medewerkers (voor korte tijd).
Op de afdeling Roggebrood, Koek en Brood (RoKoBro) (Tabel 4.4)zien we dat er maar drie functies zijn die snel zijn op te vangen te weten: Brood algemene hulp licht, Koek algemene hulp licht en Roggebrood algemene hulp licht. Dit zijn net zoals op de andere afdelingen de eenvoudige inpakfuncties die in maximaal één dag aangeleerd kunnen worden. Ook deze afdeling heeft speciale mannen- en vrouwenfuncties waardoor de keuze weer een stuk wordt beperkt. Een andere eis is bijvoorbeeld voor de functies Braker/Zetter en Deegmaker/Ovenist dat een nieuwe instromer reeds een bakkersachtergrond moet hebben alvorens hij of zei aangenomen kan worden.
Dat sommige functies op verschillende afdelingen wel dezelfde naam hebben maar niet hetzelfde inhouden valt hier goed te zien. De functie Brood algemene hulp zwaar heeft bijvoorbeeld een inwerktijd nodig van één week terwijl de algemene hulp zwaar op de afdeling Banket maar één uur nodig heeft om de werkzaamheden onder de knie te krijgen.
Voor alle functies binnen Bolletje geldt tevens nog een beperking, een nieuwe instromer moet de Nederlandse taal voldoende onder de knie hebben voordat hij of zij aan het werk gezet kan worden.
Deelconclusie
In dit hoofdstuk zijn de verschillende fases van de ABU-CAO toegelicht, is de in- door- en uitstroom van werknemers verder uitgediept en is het werkend bestand van Bolletje in kaart gebracht.
We hebben gezien dat de risico’s voor Proflex wat betreft de kosten en verplichtingen toenemen indien de uitzendkrachten in een volgende uitzendfase terechtkomen, ook stijgt het loon als de uitzendkracht in een volgende fase terechtkomt. De benodigde werving- en selectie-inspanningen van Proflex zijn afhankelijk van de wensen van, en de drukte bij Bolletje.
Nieuwe instroom brengt zowel voordelen als nadelen met zich mee. Een voordeel van nieuwe instroom voor Bolletje is dat er mogelijk ‘Bolletje potentie’ tussen kan zitten. Een nadeel is van nieuwe instroom is de daling van de productiviteit, ook komt een nieuwe instromer de continuïteit van het productieproces niet ten goede.
Verder hebben we gezien dat er op basis van beoordelings- en faseringsgesprekken wordt besloten of een uitzendkracht ‘Bolletje potentie’ heeft en door kan stromen, of uit moet stromen indien dit niet het geval is.
Gezien de ontwikkelingen van het werkend bestand kunnen we concluderen dat het in 2006 voor de uitzendkracht moeilijk is om door te stromen naar fase A >26 weken en fase B. Proflex probeert de pieken in de productie zoveel mogelijk op te vangen door snel nieuwe mensen in te laten stromen, deze stromen weer uit zo gauw de productie afneemt. Dit heeft tot gevolg dat er telkens weer grote wervingsinspanningen gedaan moeten worden als de productie bij Bolletje toeneemt. In 2007 is de ‘vaste’ groep uitzendkrachten in fase A >26 weken en fase B groter geworden. Het gevolg hiervan is dat Proflex én Bolletje meer zekerheid hebben dat de diensten worden opgevuld door kwalitatief goede uitzendkrachten wanneer de productie plotseling stijgt.
Ook hebben we gezien dat de kwaliteit van de producten voor ongeveer 42% afhankelijk is van uitzendkrachten tegenover 58% van de vaste medewerkers. Dit aantal is vergeleken met de gemiddelde 8-10% erg hoog.
Tenslotte kunnen we stellen dat er voor iedere functie bij Bolletje verschillende beperkingen zijn. Zo functioneren vrouwen beter in de inpakfuncties en mannen functioneren doorgaans beter in de wat zwaardere functies. Daardoor wordt de vervangbaarheid van de spoedaanvragen beperkt. De functies die wat meer ervaring en kennis nodig hebben zijn nagenoeg onvervangbaar op de korte termijn. De functie-eisen voor deze werknemers zijn nog hoger waardoor Proflex extra wervingsinspanningen moet verrichten om de uitgestroomde uitzendkrachten te vervangen.
5. Automatisering
Omdat de toenemende automatisering van het productieproces bij Bolletje een directe invloed heeft op de vraag naar uitzendkrachten, moet er een analyse gemaakt worden van de ontwikkelingen op dat gebied. Vervolgens is het belangrijk dat er een link worden gelegd met de (veranderende) vraag naar uitzendkrachten vanuit Bolletje. Met andere woorden:
Welke veranderingen zullen er de komende jaren plaatsvinden in de vraag naar uitzendkrachten, gezien de toenemende automatisering van het productieproces? (4)
Belangrijke verklarende factoren achter de ontwikkeling van uitzendwerk zijn technologische ontwikkelingen en (de)regulering van de arbeidsmarkt (Neugart en Storrie, 2002).
De eerstgenoemde factor heeft een steeds grotere invloed op de vraag naar uitzendkrachten bij Bolletje. Door de automatisering bij Bolletje vinden er ingrijpende wijzigingen in de ‘task pool’
plaats (Batenburg et al 2003). Arbeidsintensief werk (lees: inpakwerkzaamheden) wordt gerobotiseerd, waardoor er nieuwe bedieningstaken worden gecreëerd. Bolletje speelt zo in op de arbeidsmarkt, er zijn minder mensen beschikbaar die willen inpakken dus is er een noodzaak om te automatiseren. In dit geval is er alleen sprake van creatie van nieuwe taken, voornamelijk toezicht houdende taken op de voortgang van het proces en ingrijpen bij storingen.
Hierdoor zullen er nieuwe afwegingen worden gemaakt met betrekking tot de inhoud van het takenpakket en de eisen die worden gesteld aan de werknemers (Borghans & Weel 2002).
Omdat de mate van automatisering op iedere afdeling verschillend is heb ik hierover gesproken met groepsleiders van alle drie de productieafdelingen.
Automatisering op de afdeling Beschuit
Op de afdeling Beschuit is er vooralsnog weinig van de automatisering te merken. De enige veranderingen zijn de ‘robots’ die er al 1,5 jaar staan. Deze robots stapelen de dozen met beschuit die van de band komen rollen op pallets. Voorheen werd dit werk met de hand gedaan en ging het stapelen vaak scheef maar door de robots gaat het een stuk nauwkeuriger, mits er natuurlijk geen defecten optreden. De verwachting is dat de deegkamer in de toekomst ook zal worden
geautomatiseerd, onder andere het wegen zal dan automatisch gebeuren. Op de langere termijn (momenteel nog niet bekend wanneer) zullen de inpakfuncties en zal het deegdoordraaien ook door robots worden gedaan. Het gevolg daarvan is dat er minder aanvragen gedaan zullen worden voor de eenvoudige functies, aldus de heer Oude Nijeweme, groepsleider van de afdeling
Beschuit. De totale verwachte besparing uitgaande van 3 productielijnen is 18 medewerkers volgens de heer Leferink, productieleider afdeling Beschuit.
Automatisering op de afdeling Banket
Op de afdeling Banket is de automatisering het meest te zien. Deze afdeling is al in verre mate geautomatiseerd. Er is steeds minder vraag naar functies dan algemene hulp licht en zwaar. De automatisering is bijvoorbeeld te zien aan de robots die een stuk geavanceerder zijn dan die bij de afdeling beschuit, ook het braken/zetten gaat dit jaar deels met de computer. Hier wordt de samenstelling van het deeg met de computer gecontroleerd.
In de toekomst (over circa twee jaar) zal er op deze afdeling enkel vraag zijn naar machineleiders 1 en 2, zelfs de machineleider 3 functies gaan verdwijnen. Proflex moet dus steeds meer voorzien in kernfuncties, omdat de machines het inpakken overnemen aldus de heer Doldersum, groepsleider Banket.
Automatisering afdeling RoKoBro
Op de afdeling RoKoBro zullen er soortgelijke ontwikkelingen plaatsvinden, al is er momenteel nog weinig van de automatisering merkbaar binnen deze afdeling. Volgens de heer Van Dijk, groepsleider van deze afdeling, zullen in de toekomst alle algemene hulp licht functies worden vervangen door robots. Dit zal op deze afdeling geleidelijk gebeuren in de komende 10 jaar. De automatisering op deze afdeling laat wat langer op zich wachten, omdat zulke investeringen hier minder snel wordt terugverdiend doordat er maar in twee ploegen wordt gewerkt.
Gevolgen van de automatisering voor de werknemers
Al deze investeringen in technologie zorgen er voor dat de productie bij Bolletje steeds meer wordt geautomatiseerd. Maar dit heeft natuurlijk ook (grote) gevolgen voor het personeel; voor zowel vaste medewerkers als de uitzendkrachten zullen de gevolgen merkbaar zijn.
Momenteel worden er veel inpakkers aangevraagd maar door de automatisering zullen er inpakmachinebedienden nodig zijn. “Een afname richting handjes en een toename richting procesdenken”, aldus de heer Leferink. De competenties zullen meer richting analytisch
denkvermogen, procesgericht, samenwerken gaan. Met andere woorden, er zal meer behoefte zijn aan medewerkers die nadenken over het proces en kunnen begrijpen wat daarin gebeurt en het zonodig bijsturen. Van deze werknemers wordt vanzelfsprekend een hoger denkniveau vereist het niveau zal omhoog gaan van minder dan LBO niveau naar LBO+ of zelfs MBO niveau. Een absolute vereiste is ook een goede beheersing van de Nederlandse taal (omdat de software momenteel nog in het Nederlands is). Er zijn zelfs ervaringen met allochtone werknemers die al 25 jaar uitstekend functioneren binnen de organisatie, maar door de nieuwe software toch enigszins in de problemen komen omdat ze de taal niet voldoende beheersen.
De afdeling banket heeft de functie braker/zetter dit jaar een stuk geautomatiseerd, hierdoor is affiniteit met computers nu ook een vereiste geworden. Dit was vorig jaar niet het geval en het is gebleken dat seizoenswerkers die al jaren prima functioneerden op de doorgaans moeilijk vervulbare vacature van braker/zetter, het dit jaar minder goed doen omdat ze weinig verstand hebben van computers. De selectiecriteria worden daardoor aan de kant van Bolletje een stuk strenger gemaakt. Het gevolg voor Proflex is dan dat ze meer moeite moeten doen om een goede werknemer te kunnen vinden die volledig voldoet aan de profielschets van de betreffende functie.
Op de afdeling banket zullen veel vaste inpakkers die al heel wat jaren bij Bolletje werken door de automatisering overgeplaatst moeten worden naar andere afdelingen; voor zover deze nog
inpakwerkzaamheden hebben!
Deelconclusie
In dit hoofdstuk is de automatisering bij Bolletje beschreven en zijn de gevolgen daarvan voor de werknemers toegelicht.
Ten eerste heeft de automatisering bij Bolletje te maken met de technologische ontwikkelingen, de technologie maakt het mogelijk dat mensen worden vervangen door machines. De voornaamste redenen om te automatiseren voor Bolletje zijn efficiëntie, besparen op personeelskosten en om in te spelen op de krapte op de arbeidsmarkt.
De automatisering het meest merkbaar op de afdeling Banket gevolgd door de afdeling Beschuit, op de afdeling RoKoBro is er minst van de automatisering te zien.
Ten tweede zijn de gevolgen van de automatisering zowel voor de vaste medewerkers als de uitzendkrachten merkbaar. De ‘goedkopere’ inpakfuncties zullen steeds minder worden aangevraagd, daarentegen zal de vraag naar de ‘duurdere’ machinebedienden toenemen. Doordat vaste medewerkers de resterende inpakfuncties zullen invullen zal Bolletje minder inpakkers aanvragen bij Proflex. Ook zullen de benodigde competenties van een hoger niveau zijn. Proflex moet daardoor meer moeite doen om de juiste werknemers te werven en te selecteren.
6. Kostenbesparingen
Omdat de kostenbesparingen op het gemiddeld uurtarief een essentieel onderdeel van dit onderzoek zijn is het van belang om hier meer inzicht in te krijgen. Allereerst zal er worden onderzocht in hoeverre Proflex er tot nu toe in geslaagd is om de op kosten te besparen. Met het oog op de toekomst is het ook belangrijk om te kijken wat de afspraken zijn voor de komende jaren op het gebied van kostenbesparingen.
Vervolgens zal er een analyse gemaakt worden met daarin de gevolgen van kostenbesparingen op het gemiddeld uurtarief, ook zal de invloed van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hierin worden meegenomen.
Het eerste deel zal beantwoord worden aan de hand van de volgende deelvraag:
In hoeverre zijn de in het contract vastgestelde kostenbesparingen door Proflex tot nu toe gehaald en aan welke kostenbesparingen moet Proflex de komende tijd voldoen? (5)
Wetgeving in de uitzendbranche
De laatste tien jaar zijn er tal van wetten ingevoerd, die van invloed zijn op de zogenaamde relatieve aantrekkelijkheid van het werken met uitzendkrachten. Het effect van deze wetten is dat het werken met uitzendkrachten goedkoper is, omdat het minder risico’s heeft dan het werken met eigen werknemers. Een belangrijke verandering is dat de uitzendbureaus verplicht zijn om de uitzendkracht na een bepaalde tijd in loondienst te nemen. Het gevolg is dat deze uitzendkracht niet langer wordt uitgezonden maar wordt gedetacheerd en dat deze uitzendkracht na verloop van tijd dezelfde rechten heft als een werknemer. De Flexwet biedt uitzendbureaus de mogelijkheid om vaste contracten aan te bieden. Zij zijn daardoor in staat op een krappe arbeidsmarkt te concurreren met andere werkgevers om de schaarse arbeidskrachten die baanzekerheid wensen.
Voorwaarde is wel dat uitzendbureaus gebruik kunnen maken van de ruimte om vaste contracten aan te bieden (Zijl e.a., 2003).
Uit de evaluatie van de Flexwet (Van den Toren e.a., 2002. in: Zijl e.a. 2003) blijkt dat de Flexwet en de ABU-CAO, waarmee is geprobeerd om de flexibiliteit te vergroten in ruil voor een hogere beloning voor de uitzendkrachten, hebben geleid tot hogere kosten van uitzendkrachten voor zowel inleners als uitzendbureaus.
Kosten(voordeel) flexwerkers
De Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) heeft ook onderzoek gedaan naar de arbeidskosten van een uitzendkracht. Uit het onderzoek blijkt dat de kosten van een uitzendkracht lange tijd lager liggen dan de kosten van een medewerker met een contract voor bepaalde tijd. Dit kostenvoordeel zou zelfs voor onbeperkte duur kunnen gelden. Dat komt door de lagere
‘aanloopkosten’ en het relatief groter aantal productieve uren van uitzendkrachten (Meijer & Van der Ham, 2006). Het inschakelen van een contractant zorgt met name voor hogere werving- en selectiekosten. Een werknemer die in dienst is, maakt bovendien veel niet-productieve uren die wel betaald moeten worden. Hierdoor is het effectieve uurtarief doorgaans hoger dan dat van de uitzendkracht. Bij het onderzoek valt op dat uitzendkrachten voordeliger zijn wanneer de organisatie zijn primaire proces en het inleenproces heeft ingericht op het inzetten van uitzendkrachten. Want, volgens de heer van der Gaag, directeur van de ABU, kan het werken met uitzendkrachten zelfs voor onbepaalde tijd voordeliger zijn indien een organisatie zijn werkprocessen zodanig heeft gestandaardiseerd dat het werken met uitzendkrachten efficiënter verloopt (Meijer en Van der Ham 2006).
Op deze manier kan Bolletje dus veel geld besparen op de loonkosten van de werknemers.
Om dit nog verder te benadrukken heeft Bolletje een aantal afspraken gemaakt met Proflex betreffende de besparingen op het gemiddeld uurtarief van de uitzendkrachten.
