Onderwijs en opleiding
De rol van competentieontwikkeling op de werkvloer bij het bevorderen van
arbeidsmobiliteit
Vandenbrande T. & Huws U. (Eds.) 2007. Fostering mobility through competence de- velopment. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Wor- king Conditions.
Vooraleer we dieper ingaan op wat deze bedrijfscases ons leren rond competentieontwikkeling en mobiliteit, is een semantische noot op zijn plaats. Mobiliteit is immers een vlag die veel ladingen dekt.
Hier beperken we ons tot twee types mobiliteit. Met geografische mobiliteit verwijzen we naar de verandering van woonplaats, met jobmobiliteit naar de verandering van werkplek.
Bedrijven en geografische mobiliteit
Bedrijven zijn in eerste instantie vragende partij voor een grotere mobiliteit van werknemers tussen de verschillende Europese landen.
Ze gaan ervan uit dat knelpuntva- catures ten dele kunnen opgelost worden door een grotere arbeids- mobiliteit, gezien het rekruterings- veld op deze manier in principe uit- gebreid wordt van een nationale arbeidsreserve naar een Europese arbeidsreserve. Bedrijven kijken
78 OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE / Uitgeverij Acco 2/2007
In 2006 werden in Europa tal van activiteiten georganiseerd naar aanleiding van het Jaar van de Mobiliteit. Zo vond op 9 en 10 no- vember in Thessaloniki een seminarie plaats voor het bedrijven- netwerk van het ‘European Monitoring Centre on Change’ rond de link tussen competentieontwikkeling en het bevorderen van ar- beidsmobiliteit. Het seminarie was een gezamenlijk initiatief van het European Centre for the Development of Vocational Training, CEDEFOP, en de European Foundation for the Improvement of Li- ving and Working Conditions. Op het programma stonden heel wat toelichtingen, die in een drietal blokken konden onderverdeeld worden. Een eerste inleidend luik schetste de Europese beleidscon- text en presenteerde recent onderzoek naar mobiliteit in Europa.
Een tweede luik concentreerde zich op de verschillende methodie- ken die proberen de kwalificatiestructuur van Europa meer trans- parant te maken. Een derde luik ging na hoe het organisatiebeleid in ondernemingen kan bijdragen tot een meer competente en mo- biele arbeidsmarkt. Om hier meer inzicht in te verwerven, werden vier bedrijfscases gepresenteerd: Electricité de France, de Bank van Cyprus, Telefónica en Neorion Syros Shipyards. In dit artikel belichten we dit derde en laatste luik van het seminarie. Een volle- dig seminarierapport en vier uitgebreide caseverslagen zijn be- schikbaar op het internet.1
niet enkel naar potentiële nieuwe werknemers in een context van grensoverschrijdende mobiliteit, ook voor eigen medewerkers wordt werken in een ander Europees land als een interessante ervaring beschouwd. Twee aanvullingen zijn op hun plaats bij het bevorderen van internationale mobiliteit van werknemers door de eigen werkgever. Ten eerste bedoelen werkgevers hiermee niet dat ze hun eigen werknemers stimuleren om te gaan werken bij een andere werkgever in een ander land. Wel beschou- wen ze het als een positief signaal wanneer werkne- mers willen gaan werken in een buitenlands filiaal van het eigen bedrijf. Ten tweede is deze loop- baankans voorbehouden voor het management.
Kunnen functioneren in verschillende culturele om- gevingen wordt als een belangrijke competentie be- schouwd voor een topmanager. Een beleid waarbij personeel doorgeschoven wordt tussen verschillen- de internationale vestigingen van een bedrijf richt zich zelden tot hiërarchisch lagere niveaus.
Overigens vindt een dergelijk beleid om personeel over vestigingen te roteren vaak plaats binnen een nationale context. In de Bank van Cyprus verhui- zen personeelsleden vaak tussen filialen binnen eenzelfde land. De bank heeft geen ‘expatriate’ be- leid voor werknemers die gedurende langere tijd in een ander land gaan werken. Alleen bij de opstart van activiteiten van de bank in een ander land ge- beurt het dat een topmanager tijdelijk het nieuwe buitenlandse filiaal leidt. En ook dan is het de be- doeling dat het management vrij snel overgenomen wordt door een ‘nationale’ directeur. Bij Electricité de France zijn persoonlijke ontwikkelingsplannen en carrièreperspectieven de belangrijkste redenen voor het stimuleren van interne (geografische) mo- biliteit. Het bedrijf wil dat managers ervaring op- doen in meerdere filialen van Electicité de France.
Hoewel het Europese Jaar van de Mobiliteit het be- lang van mobiliteit binnen Europa accentueerde, liggen Europeanen niet meteen wakker van ver- huisscenario’s. Slechts een minderheid van de Euro- peanen verwacht ooit te migreren naar een ander land. Voor de Europese bevolking is het verlies van contact en steun van familie en vrienden de belang- rijkste reden om nooit te verhuizen. Verder be- schouwen veel individuen hun gebrek aan talen- kennis als een belangrijke hindernis voor internatio- nale mobiliteit. Ook bedrijven beklemtonen dat het gebrek aan talenkennis van werknemers het be-
langrijkste obstakel is voor de internationale mobili- teit van werknemers. Bedrijven vermelden hiernaast een aantal beleidsgerelateerde hindernissen, zoals de grote verschillen binnen Europa op het vlak van belastingssystemen en arbeidsmarktmaatregelen.
Ten slotte menen werkgevers dat ook loonverschil- len (voor werknemers) en de kosten van het inter- nationaal roteren van personeel (voor werkgevers) internationale mobiliteit van personeel belemme- ren.
Tijdens het seminarie benadrukten verschillende werkgevers dat hun werknemers vervelende prak- tische problemen hebben wanneer ze vanuit een ander Europees land in hun bedrijf komen werken.
Arbeidsmobiliteit zou voor deze ‘expatriates’ een- voudiger worden wanneer het beleid in verschil- lende lidstaten op vlak van sociale zekerheid, ge- zondheid of belastingen geharmoniseerd wordt.
Verder zouden mobiele werknemers gebaat zijn met een informatieloket waar ze bij het verhuizen terecht kunnen voor hulp bij het interpreteren van de nationale wetten, of voor praktische zaken als taalcursussen, huisvesting, scholen of de cultuur en tradities in hun nieuwe omgeving.
Jobmobiliteit en bedrijfsbeleid
Met ‘jobmobiliteit’ verwijzen we naar elke vorm van baanmobiliteit, ongeacht het feit of deze nieu- we baan wordt uitgevoerd in een ander bedrijf, laat staan een ander land. Negen op de tien Europese werknemers die in de loop van de jongste vijf jaar van werkgever veranderden, hebben nog nooit in een ander land gewoond. Wanneer werknemers van baan veranderen, blijven ze doorgaans in de- zelfde streek werken. Internationale mobiliteit blijft het ‘privilege’ van een beperkt aantal werknemers.
Veranderen van baan (of jobmobiliteit) komt dan ook veel meer voor dan verhuizen naar een ander land (of geografische mobiliteit). Driekwart van de Europese werknemers verklaart minstens één keer van werkgever te zijn veranderd tijdens de loop- baan. Uiteraard zakken mobiliteitsratio’s wanneer een kortere periode dan de loopbaan beschouwd wordt: 32% van de werknemers veranderde van werkgever tijdens de laatste vijf jaar en 8% tijdens het laatste jaar. Ongeveer 40% van de werknemers verwacht een baanwissel in de komende vijf jaar.
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE / Uitgeverij Acco 2/2007 79
Vanzelfsprekend willen werkgevers hun beste krachten niet verliezen aan concurrenten. Toch zijn ook bedrijven overtuigd van de voordelen die mo- biele arbeidskrachten met zich meebrengen. Van- daar dat bedrijven voor hun werknemers kansen creëren om van tijd tot tijd een andere functie uit te oefenen. In een aantal bedrijven is het regelmatig doorschuiven naar een nieuwe functie zelfs een ex- pliciete doelstelling. Grote bedrijven ontwikkelen een bedrijfscultuur die kan omschreven worden als
‘flexicurity op bedrijfsniveau’. Hierbij wordt ver- wacht dat werknemers regelmatig van baan veran- deren binnen het bedrijf, dit in ruil voor de zeker- heid dat ze gedurende hun volledige loopbaan in dienst kunnen blijven in het bedrijf.
Jean-Claude Legros, HR-manager binnen EDF: “In ons bedrijf ontstond er doorheen de jaren een norm van levenslange tewerkstelling in het bedrijf.
(...) Doordat EDF deze loopbaanlange rol op zich neemt, is interne jobmobiliteit in het bedrijf van groot belang. De strategie om deze mutaties aan te moedigen kan getypeerd worden met de modieuze term ‘flexicurity’. Het model garandeert aan de ene kant zekerheid in de vorm van een contract dat de gehele loopbaan overspant. Aan de andere kant moet regelmatige interne jobmobiliteit garanderen dat de werknemers inzetbaar blijven. Jaarlijks ver- anderen tussen de 15 000 en 20 000 werknemers van EDF France (op een totaal van 109 000 werkne- mers) binnen het bedrijf van functie.”
Een gelijkaardige benadering wordt door Artemis Artemiou, HR-directeur van de Bank van Cyprus, verdedigd: “Levenslange tewerkstelling bij de Bank van Cyprus onderstelt een zekere jobmobiliteit bin- nen de bank. Het beleid van de bank gaat ervan uit dat senior managers iedere vier tot vijf jaar van posi- tie wisselen, om te verzekeren dat er – horizontale of verticale – loopbaanontwikkeling mogelijk wordt.
Ook dit systeem creëert ‘flexicurity’ binnen het be- drijf: werkzekerheid staat tegenover flexibiliteit op functieniveau.”
José Buqueras, HR-verantwoordelijke bij Telefóni- ca: “Telefónica propageert een integraal mobili- teitsmodel met de bedoeling de efficiëntie en de te- vredenheid van werknemers te verhogen. (...) Een manier om de interne mobiliteit te verhogen, is het jobrotatieprogramma. Het bedrijf wil jaarlijks 15%
van de werknemers met een groot potentieel van
positie verschuiven.” Wel is ook hier het mobi- liteitsbeleid voorbehouden voor topfuncties. Bij Telefónica werken ook heel wat personeelsleden in callcenters, maar deze groep is niet betrokken bij competentieontwikkeling.
Het verhaal van de Neorion Syros Shipyards, een be- drijf in een sector in moeilijkheden, is van een andere orde. Het bedrijf is sinds lang een van de belangrijk- ste werkgevers op het Griekse eiland Syros en bij veel personeelsleden is werken in de scheepsdok- ken een traditie die van vader op zoon werd doorge- geven. Het bedrijf heeft recentelijk een aantal her- structureringen achter de rug en de huidige groep werknemers moet voorbereid worden op het feit dat ze waarschijnlijk niet tot het eind van hun loopbaan bij deze werkgever zullen blijven. De scheepswerf hanteert hiervoor twee strategieën. Ten eerste wor- den de werknemers bijgeschoold zodat ze meerdere taken kunnen uitvoeren en inzetbaar zijn op meerde- re posities. Ten tweede werd in samenwerking met lokale actoren een mobiliteitscel opgericht. Dit cen- trum geeft aan de werknemers uit de regio gespecia- liseerd en persoonlijk loopbaanadvies.
Mobiliteit mogelijk maken door competentieontwikkeling
Mobiele werknemers zijn voor veel werkgevers in- teressante kandidaten. Door voorheen van job te veranderen, tonen ze aan dat ze flexibel zijn en ver- hogen ze hun inzetbaarheid door de verschillende werkervaringen. Jobmobiliteit blijft een belangrijke strategie om nieuwe competenties aan te leren, want vaak is het uitvoeren van nieuwe taken de beste manier om deze te leren. Een beleid om job- mobiliteit te stimuleren kan daarom beschouwd worden als een onderdeel van een breder compe- tentieontwikkelingsplan van bedrijven.
Telefónica heeft een dergelijk globaal competen- tieplan in alle landen waar het actief is. De compe- tenties worden afgestemd op de bedrijfscultuur en de waarden die in het strategische bedrijfsplan ge- ëxpliciteerd worden: betrokkenheid bij de klanten, integratie in de omgeving, transparante communi- catie en relaties, samenwerking, persoonlijke ont- wikkeling en bijdragen tot de winst van de onder- neming. Deze waarden bepalen de criteria volgens dewelke nieuwe personeelsleden worden gerekru-
80 OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE / Uitgeverij Acco 2/2007
teerd, maar ook de benchmarks om de ontwikke- ling van een individuele loopbaan te beoordelen.
Op basis van deze jaarlijkse individuele plannen worden opleidingsplannen ontwikkeld en jobrota- tieprogramma’s uitgewerkt.
In het ideale scenario worden competentieontwikke- lingsplannen niet beïnvloed door de economische conjunctuur. Het seminarie toonde aan dat de con- junctuur niettemin een belangrijke rol speelt in de manier waarop bedrijven naar de ontwikkeling van hun personeel kijken. De proactieve strategie van Telefónica, waarbij de nadruk ligt op competentie- ontwikkeling en de uitbouw van aantrekkelijke loop- baanpaden in het eigen bedrijf, is een mooi voor- beeld van een bedrijf in expansie. Alle werknemers van Telefónica (met uitzondering van de medewer- kers in het callcenter) krijgen een jaarlijks ontwikke- lingsplan waarbij gedetailleerd wordt hoe ze zich op de beste manier kunnen ontwikkelen binnen het be- drijf. Zowel de verbreding van bedrijfsspecifieke als functiespecifieke competenties worden hierbij uitge- werkt. De telecommunicatiesector blijft snel evolue- ren, wat een aanhoudende update van de individue- le kennis en competenties van werknemers vereist.
Daarom kiest het bedrijf voor geïndividualiseerde leertrajecten en een variëteit aan leerkanalen gaande van een eigen opleidingsinstituut tot m-learning (of het leren per mobiele telefoon).
Het verhaal van Neorion Syros Shipyards toont aan hoe bedrijven ageren wanneer ze geen groeiper- spectieven hebben. De dominante strategie in laag- conjunctuur is er een waarbij het personeel voorbe- reid wordt op alternatieve tewerkstelling bij moge- lijke herstructureringen. Zoals eerder aangegeven moet het bedrijf alle zeilen bijzetten om boven wa- ter te blijven. Bij dit bedrijf ligt de klemtoon van de ontwikkelingsstrategie bij de in samenwerking met andere actoren opgezette mobiliteitscel. Een essen- tieel onderdeel van de ontwikkeling van de eigen werknemers is het aanleren van brede competenties en de ondersteuning van trajecten die de eigen werknemers toeleiden naar andere bedrijven.
Een complementaire aanpak van bedrijven en het beleid
Een combinatie van de aanpak van de scheepswerf (waar een inspanning geleverd wordt om werkne-
mers te wapenen voor een tewerkstelling in andere bedrijven) en die van Telefónica (met goed uitge- bouwde interne loopbaanontwikkelingsplannen) lijkt de ideale aanpak voor werknemers. Het is evenwel begrijpelijk dat bedrijven in een competi- tieve wereld ontwikkelingsstrategieën uitwerken volgens hun eigen noden en om de eigen perfor- mantie en groei te verbeteren. De inspanningen voor opleiding en ontwikkeling zijn daarom gericht op bedrijfs- en functie-specifieke noden. Door te verhinderen dat werknemers breder inzetbaar zijn dan voor functies in het eigen bedrijf, worden de werknemers onaantrekkelijke kandidaten voor con- currerende bedrijven. Het risico van deze aanpak is dat het personeelsbestand op langere termijn een relatief beperkte beroepsmobiliteit kan realiseren.
Een aan te bevelen aanpak bestaat uit een combi- natie van een proactief intern beleid rond compe- tentieontwikkeling en een bedrijfsoverstijgend ini- tiatief van loopbaanontwikkeling en -management.
Op dat vlak vertoeven bijvoorbeeld de Vlaamse werknemers en werkgevers in een uitzonderlijk gunstige omgeving. De sector van loopbaanadvies wordt immers vrij behoorlijk ondersteund. Op dat punt is al een randvoorwaarde vervuld om van de inzetbaarheid van de Vlaamse werknemers een in- ternationale troef te maken. Maar pas wanneer de Vlaamse bedrijven nog meer aandacht besteden aan ontwikkelingsplannen voor hun werknemers en de werknemers meer gebruik maken van deze loopbaancentra, worden de kansen gecreëerd om een mobiele en multi-inzetbare arbeidsmarkt te re- aliseren.
Tom Vandenbrande
Hoger Instituut voor de Arbeid
Noot
1. Via http://www.eurofound.europa.eu/publications/
htmlfiles/ef0713.htm kan het uitgebreide seminariever- slag worden geraadpleegd. De vier bedrijfscases werden uitgewerkt door Laura Coppin en Helena Op den Kamp, en kunnen via http://www.eurofound.europa.eu/emcc/con- tent/source/eu07001a.html?p1=reports&p2=null worden gedownload.
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE / Uitgeverij Acco 2/2007 81
