Onderzoek naar de opzet van een personeelsregistratiesysteem en een vacaturebank ter bevordering van de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development

Willemstad

Curaçao, de Nederlandse Antillen

Telefoon: (005999) 465-1477 Telefax: (005999) 465-1474 Internet: www.curaçao-gov.an

Informatiebehoefte bij het Eilandgebied Curaçao

Onderzoek naar de opzet van een personeelsregistratiesysteem en een vacaturebank ter bevordering van de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development

Geschreven door W. de Groot

Rijksuniversiteit Groningen

Eilandgebied Curaçao Afdeling Personeelszaken van het Centraal Bestuurskantoor

Informatiebehoefte bij het Eilandgebied Curaçao

Onderzoek naar de opzet van een personeelsregistratiesysteem en een vacaturebank ter ondersteuning van de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development

Geschreven door W. de Groot Studentnummer: 1093967

Willemstad, Curaçao, Nederlandse Antillen Oktober 2005

Afstudeeropdracht in het kader van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit in Groningen.

Begeleiders: eerste begeleider: de heer J. de Vries tweede begeleider: de heer J. van Polen bedrijfsbegeleider: de heer R. Mamber

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van

het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

Het afstuderen is een combinatie van praktijk en wetenschap en de ervaring leert dat dit niet altijd even makkelijk is. Daarbij komt de moeilijkheid dat ik te maken heb gekregen met cultuur- en taalverschillen. Verschillen die meerdere malen tot onduidelijkheid hebben geleid, maar ook tot nieuwe inzichten. Het zijn ook juist deze verschillen die mijns inziens een onderzoek in het buitenland zo interessant en leerzaam maken.

De overheid van Curaçao, het Eilandgebied Curaçao is een organisatie waar veel veranderingen op het gebied van Human Resource Management gaande zijn. Daarom is het de organisatie bij uitstek om onderzoek binnen te verrichten. Ik ben dan ook dankbaar dat ik hier mijn onderzoek heb mogen doen.

Tot slot de woorden van dank. Op de allereerste plaats wil ik mijn begeleider Jan de Vries

bedanken. Met zijn bijzondere manier van begeleiden heeft hij mij niet alleen inspiratie

gegeven om deze scriptie te schrijven, maar heeft hij ook mijn kijk op zaken positief weten te

beïnvloeden. De heer Mamber wil ik bedanken, omdat hij mij de mogelijkheid heeft geboden

om binnen het Eilandgebied Curaçao onderzoek te verrichten. Ik ben een geweldige en

leerzame ervaring rijker. Mijn dank gaat ook uit naar Sabine Tjeenk Willink. Zij heeft mij

voorzien van opbouwende kritiek. Tenslotte wil ik mijn zus en haar vriend bedanken voor hun

steun tijdens het schrijven van deze scriptie. Zonder hen had deze scriptie er nu niet gelegen.

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ... 7

Inleiding ... 10

Hoofdstuk 1 Situatieschets en een eerste analyse ... 13

1.1 Het Eilandgebied Curaçao... 13

1.2 Analyse van de HRM-organisatie... 13

1.3 Exogene planningsomgeving... 15

1.3.1 Sociaal-culturele factoren ... 15

1.3.2 Economische invloeden ... 15

1.3.3 Institutionele invloeden... 15

1.3.4 Technologische invloeden ... 15

1.4 HR strategie ... 16

1.5 Business strategie... 16

1.6 Interne organisatie... 16

1.6.1 Cultuur ... 16

1.6.2 Structuur... 17

1.6.3 Technologie... 19

1.7 Arbeidsvraag en het arbeidsaanbod ... 19

1.8 Conclusie ... 20

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 21

2.1 Kern van het probleem, de achterliggende oorzaken en de probleemstelling... 21

2.2 Conceptuele model... 21

2.3 Deelvragen... 22

2.4 Beantwoording van de deelvragen... 22

Hoofdstuk 3 Beeldvorming van de problemen ... 24

3.1 Intern onderzoek ... 24

3.2 Onderzoek door KPMG Consulting... 25

3.3 Eigen onderzoek ... 25

3.3.1 Niet uitgedragen en/of onduidelijke doelstellingen op het gebied van HRM 25 3.3.2 Gebrek aan informatie m.b.t. gegevens over instroom, doorstroom en uitstroom ... 26

3.3.3 Gebrek aan informatie m.b.t. de competenties en interesses ... 26

3.3.4 Gebrek aan vacaturegegevens ... 26

3.3.5 Gebrek aan bezettingsgegevens... 26

3.3.6 Onduidelijkheid over de vastlegging van gegevens ... 26

3.3.6 Beperkte opleidingsmogelijkheden ... 26

3.3.7 Beperkte doorstroommogelijkheden... 27

3.3.8 Niet structureel voeren van functionerings-, beoordelings- en loopbaangesprekken ... 27

3.3.9 Niet of onvoldoende uitgewerkt beleid omtrent personeelsplanning, loopbanen en management development... 27

3.3.10 Problemen rond Pview... 27

3.3.11 Problemen rond veranderingsprojecten ... 27

3.4 Conclusie ... 28

Hoofdstuk 4 Theoretisch kader... 29

4.1 Personeelsinformatievoorziening... 29

4.1.1 Toepassing op het Eilandgebied Curaçao ... 30

4.2 Personeelsplanning ... 30

4.2.1 Instroom ... 31

4.2.2 Doorstroom ... 32

4.2.3 Uitstroom ... 32

4.3 Vacaturebank ... 33

4.3.1 Toepassing op het Eilandgebied Curaçao ... 33

4.4 Methode ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement... 34

4.5 Theorie over implementatie... 35

4.5.1 Toepassing op het Eilandgebied Curaçao ... 35

4.6 Conclusie ... 36

Hoofdstuk 5 Gebruikte methoden en technieken ... 37

5.1 Dataverzamelingsmethodes... 37

5.1.1 Doelgroepen van het interview ... 38

5.1.2 Inhoud van het interview ... 40

5.1.3 Respons en de verwerking van de interviews ... 40

5.2 Conclusie ... 40

Hoofdstuk 6 PRIS/VB in relatie tot de strategie en de gebruikers ... 42

6.1 Gegevensniveau ... 42

6.1.1 Gegevens van het PRIS/VB ... 42

6.1.2 Uitkomsten van de interviews ... 43

6.2 Stuurgegevens... 44

6.2.1 Strategie van het Eilandgebied Curaçao ... 44

6.2.2 Methode van ken- en stuurgetallen... 46

6.2.3 Mening van de doelgroepen ... 48

6.3 Operationele ondersteuning... 49

6.4 Conclusie ... 50

Hoofdstuk 7 Opzet van het PRIS/VB... 51

7.1 Inhoud van het PRIS/VB... 51

7.2 Gebruik van het PRIS/VB ... 52

7.3 Implementatie van het PRIS/VB... 52

7.4 Conclusie ... 54

Hoofdstuk 8 Randvoorwaarden, aandachtspunten en nieuwe inzichten ... 55

8.1 Beleid m.b.t personeelsplanning, loopbanen en management development... 55

8.1.1 Beleidskader voor personeelsplanning; het streefcijfers/middelen-model .... 56

8.1.2 Beleidskader voor loopbaanmanagement en management development ... 58

8.2 Vacaturebank ... 58

8.3 Benchmark... 59

8.4 Draagvlakontwikkeling ... 60

8.5 Strategisch Human Resource Management... 61

8.6 Keuze voor een personeelsregistratiesysteem ... 61

8.7 Adequaat projectmanagement ... 62

8.8 Communicatie... 63

8.9 Conclusie ... 64

Conclusie en aanbevelingen ... 65

Conclusie... 65

Aanbevelingen... 66

Literatuurlijst ... 69 Bijlage 1 Organogram van het EGC...

... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Organogram van PZCB...

... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3a Vragenlijst voor de managers...

... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3b Vragenlijst voor de sectorpersoneelsfunctionarissen ...

... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3c Vragenlijst voor de decentrale personeelsfunctionarissen...

... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4 Vacature-aanmeldingsformulier ...

... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 5 Brief aan de decentrale managers en personeelsfunctionarissen ...

... Error! Bookmark not defined.

Managementsamenvatting

De politieke eisen, de structurele economische malaise, internationale en lokale ontwikkelingen als globalisering en decentralisatie en de krapte op de arbeidsmarkt met betrekking tot hoogopgeleiden hebben tot reorganisaties binnen het Eilandgebied Curaçao geleid. Het personeel is met 55% gereduceerd en men gaat zich nu richten op de kerntaken.

Concreet betekent dit het opheffen van functies, het ontwikkelen van nieuwe functies en het soms drastisch schuiven met werknemers. Hierdoor zijn er vacante functies ontstaan, die door de ingevoerde personeelsstop intern opgevuld dienen te worden. Daarbij zijn er ook ambtenaren die (na de reorganisaties) niet tevreden zijn met hun (nieuwe) functie en daarom de behoefte hebben om elders een andere functie uit te voeren. Deze ontwikkelingen en het feit dat het Eilandgebied Curaçao beter toegeruste (goed opgeleide), pro-actieve werknemers wil (volgens de nieuwe HRM-strategie), maakt dat meer nadruk moet worden gelegd op de Human Resource kant van de organisatie en dan in het bijzonder op de aspecten personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development.

Om een effectief HRM-beleid te kunnen voeren hebben de managers, de sector- personeelsfunctionarissen en de decentrale personeelsfunctionarissen specifieke informatie nodig. Deze informatie ontbreekt of is inadequaat. Hierover gaat dit onderzoek. Tevens wordt aangegeven hoe hierin verbetering kan worden aangebracht. Een personeelsregistratiesysteem en een vacaturebank (PRIS/VB) moet deze informatie leveren. Aan mij is de opdracht gegeven om onderzoek te verrichten naar de opzet en invoering van een PRIS/VB ter ondersteuning van de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development.

De vraagstelling van dit onderzoek heb ik als volgt geformuleerd:

Hoe moet het PRIS/VB worden vormgegeven, zodat er informatie wordt gegenereerd die ondersteuning biedt aan de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development binnen het Eilandgebied Curaçao?

Voor het beantwoorden van deze vraag heb ik vastgesteld dat er verschillende aspecten van invloed zijn op de inhoud, het gebruik en de implementatie van het PRIS/VB. De belangrijkste aspecten zijn:

- de strategie van deze overheid en de daaruit voortvloeiende HRM- strategie;

- de behoeften van de managers, de sectorpersoneelsfunctionarissen en de decentrale personeelsfunctionarissen;

- het huidige personeelsregistratiesysteem Pview;

- het ontwikkelen van draagvlak.

Hieruit volgen een drietal deelvragen:

- Wat voor een invloed heeft de organisatiestrategie en de daaruit afgeleide HRM- strategie op de inhoud en het gebruik van het PRIS/VB?

- Wat is de behoefte van de managers, de sectorpersoneelsfunctionarissen met betrekking tot de inhoud en het gebruik van het PRIS/VB?

- Wat zijn de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden, wat zijn de punten waar aandacht aan besteed moet worden en welke nieuwe inzichten kunnen er geboden worden?

De antwoorden vormen samen het antwoord op de bovenstaande vraagstelling.

Ik heb voor de nodige informatieverzameling gebruik gemaakt van interne bronnen, de

vakliteratuur, interviews en enquêtes. In eerste instantie is voor interviews gekozen, vanwege

de ervaring dat enquêtes veel non-respons opleveren. Uiteindelijk is een groot gedeelte van de interviews schriftelijk afgenomen, aangezien veel respondenten hier vanwege tijdgebrek de voorkeur aan gaven. Voor het afnemen van deze interviews is er een representatieve steekproef genomen uit de doelgroepen: managers, decentrale personeelsfunctionarissen en sectorpersoneelsfunctionarissen. Deze doelgroepen hebben allemaal de overeenkomst dat zij met de voortgebrachte informatie uiteindelijk moeten gaan werken. De inhoud van het interview is bepaald aan de hand van onder andere de geformuleerde vragen, de relevante vakliteratuur en de bevindingen van de interne bronnen. Onderwerpen die aan bod komen zijn: het HRM-beleid, het PRIS/VB, Pview, doorstroom- en opleidingsmogelijkheden en veranderingsprocessen. De respons van alle doelgroepen is gesteld op 100%.

Uit de interviews en enquêtes is naar voren gekomen dat er onduidelijkheid is omtrent de te realiseren doelstellingen, omdat deze niet goed uitgedragen worden. Het doel van het PRIS/VB is wel duidelijk, namelijk het ondersteunen van de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development. Er moeten dan gegevens worden gegenereerd die deze aspecten ondersteunen. Dit zijn gegevens met betrekking tot de in-, door-, en uitstroom. Voor deze gegevens moeten ken- en stuurgetallen worden ontwikkeld om zodoende eventuele problemen binnen de organisatie zichtbaar te maken. Als tweede probleem geeft men aan dat het beleid omtrent deze aspecten onvoldoende is uitgewerkt. Het derde probleem, wat naar voren is gekomen, is dat men een gebrek ervaart aan informatie op het gebied van de bezetting, de vacatures, de opleidingen, de competenties, de interesses en de in-, door-, en uitstroom. Dit komt door het niet gestructureerd en structureel vastleggen van deze gegevens (bezetting, competenties en interesses), het niet structureel communiceren van de gegevens (in-, door-, en uitstroom) en door onduidelijkheid van de informatie (men weet bijvoorbeeld niet welke opleidingen er gevolgd kunnen en mogen worden). Volgens de respondenten zijn de doorstroommogelijkheden beperkt. Er komen weinig functies vrij en men heeft het gevoel niet in aanmerking te komen voor de functies die vrijkomen. Het vijfde probleem is volgens hen Pview. Pview wordt als gebruiksonvriendelijk ervaren, er zijn geen goede rapportagemogelijkheden en er is geen link met het salarissysteem. Verder is er onduidelijkheid over wie de gegevens van het PRIS/VB moet gaan vastleggen en wie autorisatie krijgt voor het inzien en wijzigen van gegevens. Het zesde probleem heeft betrekking op de veranderingsprocessen. Er zijn al zodanig veel veranderingstrajecten ingezet, waardoor veel projecten door elkaar heen lopen. Hier komt nog bij dat veel projecten niet compleet worden afgerond. Dit heeft geleid dat men aangeeft wel bereid te zijn om te veranderen, mits dit gefaseerd verloopt en er ook daadwerkelijk iets wordt afgerond. Tot slot wordt het houden van functionerings-, beoordelings- en loopbaangesprekken nog niet structureel gedaan. Hierdoor wordt volgens de doelgroepen het voeren van een effectief loopbaanbeleid al in de kiem gesmoord.

Om deze problemen aan te pakken heb ik een opzet gemaakt van een PRIS/VB, op basis waarvan er een nieuw PRIS/VB kan worden gekocht of ontwikkeld. Dit in de vorm van de inhoud, het gebruik en de implementatie. Verder zijn er randvoorwaarden geformuleerd waaraan het Eilandgebied Curaçao moet voldoen wil het project ‘de opzet van het PRIS/VB’

het gewenste resultaat opleveren. De belangrijkste conclusies en aanbevelingen zijn:

– in het PRIS/VB moeten bestaande gegevens worden opgenomen als persoonsgegevens, instroom-, doorstroom-, uitstroomgegevens en verzuimgegevens.

Wat toegevoegd moet worden is: gegevens over de competenties, interesses van de

werknemers, opleidingsgegevens, bezettingsgegevens en vacaturegegevens als de

functiebenaming, de functiebeschrijving, de werver, de salarisschaal, het

opleidingsniveau, de hoeveelheid uren (voltijd/parttime), de wijze van vervulling, de

functievereisten en de datum van het ontstaan van de vacature. Zodoende kan een set van kengetallen worden gegenereerd. Van belang hierbij is dat deze gegevens structureel worden ontvangen en gehanteerd.

– de decentrale personeelsfunctionarissen dienen de gegevens in te voeren. De sectorpersoneelsfunctionarissen moeten hen hierbij coachen en adviseren. Voor het inzien van de gegevens moeten de decentrale personeelsfunctionarissen en de afdeling PBA toegang en autorisatie krijgen. Voor het controleren en wijzigen moet alleen de afdeling PBA toegang krijgen. Verder moeten alle doelgroepen de mogelijkheid hebben om zelf overzichten/rapportages uit het PRIS/VB te halen;

– men moet kiezen voor de vormgevingsstrategie bij de implementatie (zie hoofdstuk 7) en er moet gebruik worden gemaakt van een pilot;

– er moet een beleid worden ontwikkeld omtrent de personeelsplanning, loopbaanontwikkeling en management development, zodat het voor de betrokken leiding en medewerkers duidelijk is hoe zij de voortgebrachte gegevens kunnen toepassen bij het uitvoeren van het HRM-beleid;

– het beleid moet naar de werknemers worden uitgedragen, zodat men weet wat ze kunnen verwachten en wat er van hen verwacht wordt. Gebruik moet worden gemaakt van een aparte informatiekrant, het werkoverleg en de toetsingsmethode;

– er moet een opleidingshandboek worden opgesteld, waarin duidelijk aangegeven wordt welke opleidingen er zijn en wie daarvoor in aanmerking komen;

– men moet structureel functionerings-, beoordelings en loopbaangesprekken gaan houden en wanneer nodig opleidingen en trainingen inzetten;

– er moet een ander personeelsregistratiesysteem worden aangeschaft of worden ontwikkeld;

– er moeten stuurgetallen voor de opgestelde kengetallen worden opgesteld;

– er moet een goede communicatiestructuur worden ontwikkeld;

– er moeten persoonlijke opleidingsplannen worden opgesteld, zodat het voor de

werknemers duidelijk is waar zij naar toe moeten werken; zodat de manager/de

personeelsfunctionaris hen hierop kan aanspreken. Er moet een link worden gelegd

tussen vacatures en sollicitanten.

Inleiding

Het laatste onderdeel binnen de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen is de afstudeeropdracht. De afstudeeropdracht heeft betrekking op bedrijfskundige problemen in of tussen organisaties of onderdelen daarvan. Bedrijfskundige problemen kenmerken zich door:

A. het probleem heeft betrekking op verschillende functionele gebieden (onderscheiden gebieden binnen de organisatie, zoals de managementfunctie, de productiefunctie, de financiële functie, de ontwikkelfunctie en de personele functie)

;

B. het probleem heeft relaties met de primaire processen (activiteiten die plaatsvinden om met behulp van grondstoffen, machines en arbeid producten en/of diensten te creëren)

, menselijke arbeid, dynamische organisatie-omgeving en besturings- activiteiten in een organisatie.

Binnen deze context past de praktijkopdracht bij de overheid op Curaçao (het Eilandgebied Curaçao). De problematiek binnen het Eilandgebied Curaçao heeft met name betrekking op de managementfunctie, de personele functie en is gerelateerd aan de primaire processen, de menselijke arbeid, de organisatie-omgeving en de besturingsactiviteiten. De combinatie van mijn interesse in de aard van de problematiek, in het doen van een onderzoek in het buitenland en de zoektocht van het Eilandgebied Curaçao naar een geschikte WO-student heeft er toe geleid dat wij elkaar gevonden hebben. Vanuit de afdeling Personeelszaken is opdracht gegeven om een half jaar onderzoek te verrichten, met als gewenst einderesultaat een ontwerp van een PRIS/VB. De achtergrond van en de aanleiding tot deze praktijkopdracht is:

De regering van de Nederlandse Antillen bestaat uit een bestuursorgaan voor de vijf eilanden samen (Curaçao, Bonaire, Sint Maarten, Saba en Sint Eustatius) en een bestuur voor elk eiland afzonderlijk. Op Curaçao wordt om de vier jaar de Eilandsraad gekozen. Deze bestaat uit 21 raadsleden en is het parlement van het eiland Curaçao. Tijdens de laatste Eilandsraadverkiezingen op Curaçao stonden overheidsbezuinigingen op de politieke agenda.

Deze bezuinigingen waren noodzakelijk om de voortdurende economische malaise aan te pakken. De weg die bewandeld moest worden om dit tij te keren heeft de verschillende partijen in twee kampen verdeeld. Het ene kamp gaf de voorkeur aan de zachte hand, in de vorm van een herstelplan, dat volgens de Nederlandse staatssecretaris G. de Vries (Antilliaanse Zaken) onvoldoende perspectief bood. Het andere kamp pleitte voor rigoureuze ingrepen om het overheidstekort en het teveel aan ambtenaren te bestrijden. De uitslag van de verkiezingen heeft bepaald dat de rigoureuze aanpak doorgang vond. Dit betekende de totstandkoming van het Urgentieprogramma. Dit programma voorzag in het ontslag van 900 ambtenaren in 2000 (55% van het personeelsbestand). Daarnaast moest de overheid zich meer op haar kerntaken gaan richten. Het gevolg van dit beleid is dat veel overheidsbedrijven zijn geprivatiseerd.

Door deze reorganisaties zijn functies opgeheven, nieuwe functies ontwikkeld en is er soms drastisch geschoven met personeelsleden. Ambtenaren zijn herplaatst en overgeplaatst op basis van geschiktheid, noodzaak en belangstelling. Door de gelijktijdig ingevoerde personeelsstop mochten vacatures, die natuurlijk toch altijd weer ontstaan, alleen intern opgevuld worden. Op den duur werd duidelijk (en mijn onderzoek bevestigt dat) dat veel

1 Paul e.a., 1994: p75

2 Paul e.a., 1994: p71

3 www.nrc.nl

ambtenaren na de reorganisatie in functies en op posities kwamen, waar zij niet gelukkig mee zijn. Velen van hen ambiëren duidelijk een andere functie-inhoud en/of positie zonder te weten hoe zij in de nieuwe constellatie met dit probleem om moeten gaan. Bovendien zijn er ambtenaren die zich graag willen ontwikkelen en verder willen groeien. Gelet op deze ontwikkelingen en de krapte op de arbeidsmarkt i.h.b voor hoogopgeleiden, plus het feit dat het Eilandgebied Curaçao beter toegeruste (goed opgeleide), pro-actieve werknemers wil, maakt dat meer nadruk gelegd moet worden op een consequente toepassing van het geherformuleerde Human Resource beleid, in het bijzonder op de aspecten personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development.

Om een effectief beleid te voeren omtrent deze aspecten hebben de managers, de sectorpersoneelsfunctionarissen en de decentrale personeelsfunctionarissen specifieke informatie nodig, die zij nu ontberen. Zij zijn de doelgroepen binnen het Eilandgebied Curaçao die geacht worden met dit soort informatie te werken om op basis van deze informatie knelpunten te signaleren en acties te ondernemen. Deze informatie moet echter wel door een geautomatiseerd systeem binnen het Eilandgebied Curaçao voortgebracht kunnen worden. Het personeelsregistratiesysteem is een systeem dat informatie genereert gericht op personeelsplanning en –ontwikkeling. Zo’n systeem moet opgebouwd zijn uit verschillende modules, waaronder een vacaturebank. Het Eilandgebied Curaçao beschikt over een personeelsregistratiesysteem, dat niet adequaat is en niet aansluit op de actuele behoefte aan informatie. Er wordt nog geen gebruik gemaakt van een vacaturebank.

Door het afdelingshoofd Personeelszaken van het Eilandgebied Curaçao is opdracht gegeven om onderzoek te verrichten naar de opzet van een vacaturebank. Hierbij gaat het om een analyse van de gegevens die opgenomen dienen te worden in de vacaturebank ter ondersteuning van de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en het management development beleid. Ik ben van mening dat er tevens een analyse moet worden gemaakt van de basisgegevens die opgenomen dienen te worden in het hele personeelsregistratie-systeem ter ondersteuning van de HRM-aspecten. Een goede vacaturebank kan namelijk alleen maar een adequaat hulpmiddel zijn indien die gebaseerd is en kan terugvallen op een up-to-date personeelsregistratiesysteem.

In dit onderzoeksrapport wordt dan ook een analyse gemaakt van de gegevens die in het personeelsregistratiesysteem en de vacaturebank (PRIS/VB) opgenomen moeten worden, zodat er informatie wordt gegenereerd die de HRM-aspecten faciliteren (inhoud). Daarbij zullen tevens aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot het gebruik en de implementatie van het PRIS/VB.

Het onderzoek kan getypeerd worden als een beleidsondersteunend onderzoek en een ontwerponderzoek. Beleidsondersteunend omdat er een bijdrage wordt geleverd aan de praktijk in de vorm van bruikbare conclusies en aanbevelingen. Een ontwerponderzoek stelt eisen waar het ontwerp (het PRIS/VB) aan moet voldoen, in welke omstandigheid het moet functioneren en welke randvoorwaarden gelden.

De opbouw van het onderzoeksrapport ziet er als volgt uit. In hoofdstuk 1 zal een

situatieschets worden gegeven. Tevens zal een eerste analyse gemaakt worden. Deze

situatieschets en eerste analyse is van belang, om een goed beeld te kunnen vormen van het

overheidsapparaat op Curaçao. Hoofdstuk 2 is de onderzoeksopzet. In hoofdstuk 3 worden de

problemen in kaart gebracht. Dit om een beeld te vormen van de situatie en de gang van zaken

binnen het Eilandgebied Curaçao. In hoofdstuk 4 komen theorieën aan bod, die relevant zijn

voor het onderzoek. Na een beknopte uitleg van de theorie zal deze worden toegepast op het

Eilandgebied Curaçao. De methode van dataverzameling zal in hoofdstuk 5 behandeld

worden. In hoofdstuk 6 wordt de informatiebehoefte van de verschillende doelgroepen en de

organisatiestrategie in kaart gebracht. Hoofdstuk 7 bevat de opzet van het PRIS/VB. In

hoofdstuk 8 worden randvoorwaarden & aandachtspunten geformuleerd en nieuwe inzichten

geboden. Aan deze randvoorwaarden moet in ieder geval voldaan worden, wil het project ‘de

opzet van het PRIS/VB het gewenste resultaat opleveren. Afgesloten wordt met de conclusie

en aanbevelingen. In de bijlage vermeld ik het organogram van het Eilandgebied Curaçao, het

organogram van de afdeling personeelszaken, de vragenlijsten voor de doelgroepen, het

vacatureaanmeldingsformulier en de brief aan de doelgroepen.

Hoofdstuk 1 Situatieschets en een eerste analyse

In dit hoofdstuk wordt de situatie binnen het Eilandgebied Curaçao geschetst. Gezien het feit dat het een overheidsorganisatie betreft in het buitenland is deze situatieschets van belang voor de beeldvorming van de lezer. In de eerste paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de organisatie zelf en in de navolgende paragrafen wordt aan de hand van het SAAP model van Bax

een eerste analyse gemaakt. Dit bestaat uit het analyseren van verschillende aspecten van de organisatie en haar omgeving. Ik kies voor dit model, omdat het overzichtelijk is en helder de onderlinge relaties tussen begrippen aangeeft.

1.1 Het Eilandgebied Curaçao

Het Bestuurscollege, vergelijkbaar met een college van B&W, bestaat uit zeven gedeputeerden die het eiland zelfstandig besturen. De gezaghebber, eilandsecretaris Suzy Römer is benoemd door de Koningin op aanbeveling van de regering van de Nederlandse Antillen. Tevens is zij voorzitter van het Bestuurscollege. De regering van Curaçao (het Eilandgebied Curaçao) is opgedeeld in zeven sectoren, namelijk:

- Sector Financiën

- Sector Algemeen Beheer

- Sector Economische ontwikkeling - Sector Openbare Orde en Veiligheid - Cultureel Educatieve Sector

- Sector Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting - Sector Volksgezondheid en Sociale Zaken

Het Eilandgebied Curaçao bestaat in totaal uit circa 30 afdelingen/diensten die deel uitmaken van de genoemde sectoren.

Elke afdeling binnen het Eilandgebied Curaçao brengt diensten voort. Vanwege het feit dat de afdeling Personeelszaken een dominante rol heeft in het onderzoek zal ik louter de diensten uiteenzetten die zij voortbrengt. Zij levert diensten in de vorm van personeelsbeleid, personeelsbeheer, organisatiebeleid, administratieve organisatie (procesinrichting en procedures) en informatiebeleid.

1.2 Analyse van de HRM-organisatie

Voor de analyse van de HRM-organisatie wordt gebruik gemaakt van het SAAP model.

SAAP staat voor Strategisch Arbeids Allocatie Proces. Dit model is ontwikkeld in de praktijk van de advisering van managers en plaatst HR-vraagstukken in een duidelijk kader. Het uitgangspunt van het SAAP model is dat het bij het managen van human resources in essentie gaat om het realiseren van de slogan “de juiste man/vrouw op de juiste plaats”.

Anders gezegd het afstemmen van vraag naar en aanbod van arbeid. Aangezien personeelsplanning, loopbaanbeleid en management development hier betrekking op hebben is dit model uitermate geschikt om deze aspecten in een breder perspectief te plaatsen. Hieronder volgt een beknopte uitleg van het model en een weergave van het model. Daarna volgt een toepassing van dit model op de organisatie.

De afstemming tussen vraag en aanbod van arbeid kan tot stand worden gebracht door a: de vraagzijde te veranderen, b: door in te grijpen in de aanbodzijde of c: door zowel de vraag als

4 Bax, 2003: p108 en Bax, 2002: p13

5 Bijlage 1: het organogram van het EGC

6 Bax, 2003: p25

het aanbod te beïnvloeden. Van invloed op de vraag- en aanbodzijde zijn externe factoren.

Wanneer er bijvoorbeeld schaarste is op de externe arbeidsmarkt (externe factor) heeft dit gevolgen voor de manier waarop men op de interne arbeidsmarkt met arbeid omgaat . Men zal dan geneigd zijn verloop zo veel mogelijk tegen te gaan en proberen werknemers aan zich te binden. Daarnaast beïnvloeden de strategieën (business strategie en HR-strategie) de vraag en het aanbod van arbeid. Zo zal een organisatie die haar marktaandeel wil vergroten door het leveren van hoogwaardige diensten (business strategie), hierop inspelen door het aantrekken van en investeren in kwalitatief goed personeel (HR-strategie). De manier waarop de organisatie de vraagzijde en de aanbodzijde probeert te beïnvloeden “produceert” dan ook respectievelijk de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden.

Deze aspecten kunnen onderscheiden worden in drie niveau’s, namelijk een strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het is van belang dat er zowel horizontale als verticale consistentie is. Dit betekent dat de HRM-beleidsmaatregelen goed op elkaar moeten zijn afgestemd, zodat er een samenhangend geheel ontstaat en geen onderlinge tegenstrijdigheden zijn.

Het SAAP model:

1: Strategisch niveau 2: Tactisch niveau 3: Operationeel niveau

Figuur 1. SAAP model

Exogene planningsomgeving:

- economisch - sociaal-cultureel - technologisch - institutioneel

HR strategie Business strategy

Interne organisatie:

- technologie - structuur - cultuur

Instrumenten personeels- beleid:

- werving - selectie - training/

opleidingen kwantiteit

Arbeidsvraag

kwaliteit

kwantiteit

Arbeidsaanbod

kwaliteit

Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden

1.3 Exogene planningsomgeving

De exogene planningsomgeving bestaat uit alle factoren die van invloed zijn op de organisatie. Deze factoren kunnen ingedeeld worden in sociaal-culturele, economische, technologische en institutionele factoren en zullen hieronder behandeld worden.

1.3.1 Sociaal-culturele factoren

Volgens het CBS

is er sprake van structurele vergrijzing van de bevolking op Curaçao. Het gevolg hiervan is dat vraag naar bepaalde diensten, zoals de vraag naar pensioenen groter zal worden. Deze vergrijzing is binnen de arbeidsorganistie van het Eilandgebied Curaçao ook zichtbaar. De leeftijdsopbouw is als volgt: 58% is 45 jaar of ouder, 36% is tussen de 35 en de 45 jaar en 6 % is jonger dan 35 jaar

. Dit betekent dat na verloop van tijd als gevolg van het behalen van de pensioengerechtigde leeftijd (60 jaar) veel mensen zullen uitstromen. Een andere maatschappelijke ontwikkeling is de krapte op de arbeidsmarkt.

De vraag naar, met name hoogopgeleiden, overstijgt het aanbod. Het werken bij het Eilandgebied Curaçao kan voor hoogopgeleiden ook minder aantrekkelijk zijn vanwege het gebrek aan voldoende doorgroei mogelijkheden. Deze laatste ontwikkeling is niet bevorderlijk voor een evenwichtig personeelsbestand, aangezien het Eilandgebied Curaçao juist vooral hoger opgeleiden wil aantrekken. Hier moet dan ook aandacht aan worden besteed.

1.3.2 Economische invloeden

Globalisering (internationale ontwikkeling), decentralisatie (lokale ontwikkeling) en de structurele economische malaise hebben er toe geleid dat er andere eisen aan het Eilandgebied Curaçao worden gesteld. Het Eilandgebied Curaçao heeft geconcludeerd dat zij moet veranderen van een sterk regulerende, uitvoerende, naar een meer coördinerende, beleidsmatige en faciliterende organisatie om zodoende de concurrentiepositie van de Nederlandse Antillen te verbeteren.

1.3.3 Institutionele invloeden

De inrichting van het Eilandgebied Curaçao is afhankelijk van de politieke partijen die om de vier jaar gekozen worden. Deze partijen bepalen namelijk de richting die het Eilandgebied Curaçao moet inslaan. Toen de regering viel, konden er nieuwe eisen aan het Eilandgebied Curaçao gesteld worden.

1.3.4 Technologische invloeden

De laatste jaren worden door zowel de ondersteunende diensten, als de andere diensten steeds meer gebruik gemaakt van informatie- en communicatiesystemen, vanwege effectiviteitsvoordelen. Bovendien blijft er actief gezocht worden naar andere, modernere informatie- en communicatiesystemen, die eventueel beter aansluiten bij de wensen van de gebruikers/ het management.

Het gebruik maken van moderne technologische ontwikkelingen is daarom ook meegenomen bij de formulering van de strategie (paragraaf 1.5).

7 www.cbs.an

8 Sociaal jaarverslag 2003

9 www.cbs.an

10 www.stichtingcod.nl

11 Waar gaat PZCB in 2004 voor?

1.4 HR strategie

De HR strategie kan omschreven worden als het geheel van beleidsideeën die aangeven welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en de grootste bijdrage te leveren aan het concurrerende vermogen van de organisatie. De HR strategie, zoals die door de afdeling Personeelszaken is geformuleerd, is onderverdeeld in de navolgende aspecten:

- het ontwikkelen, invoeren en handhaven van heldere P&O-kaders;

- het geven van gevraagde en ongevraagde adviezen op P&O-terrein;

- de inzet van goed toegeruste (goed opgeleide) en pro-actieve medewerkers;

- het aanleveren van informatie die aansluit bij de wensen en behoeften van PZCB klanten;

- interne en externe samenwerkingsverbanden bevorderen en effectief te benutten.

1.5 Business strategie

De business strategie is een weloverwogen en geformuleerde visie en beleid, waarin precies staat aangegeven welke doelstellingen bereikt moeten worden.

Men wil een overheidsapparaat (waar mensen werken met kwaliteiten en ambities), dat hoogwaardig en goed uitgerust is en inspeelt op de nieuwe eisen die aan de overheid worden gesteld op het gebied van doelmatigheid en efficiency. Een goed functionerende organisatie van het Eilandgebied Curaçao is één van de voorwaarden om de problemen succesvol aan te pakken, om perspectieven te creëren en om de kwaliteit van de samenleving te doen toenemen. Dit moet uiteindelijk resulteren in een verbeterde concurrentiepositie.

Volgens het management kan dit bereikt worden door:

1. richting geven en faciliteren

2. samenwerkend (samenhangend) beleid en management 3. klantgericht zonder bureaucratie

4. klein en flexibel

5. empowerment en accountability

6. gebruik maken van moderne technologische ontwikkelingen 7. slagvaardig

Bovenstaande punten zijn letterlijk overgenomen uit de realisatie visie op het overheidsapparaat.

1.6 Interne organisatie

De kernelementen die onder de interne organisatie vallen zijn cultuur, structuur en de toegepaste technologie.

Zij zullen hieronder aan bod komen. De bron van de onderstaande uitspraken zijn de interviews met de managers, de decentrale personeelsfunctionarissen en de sectorpersoneelsfunctionarissen.

1.6.1 Cultuur

Uit de interviews is gebleken dat er geen consistentie wordt ervaren in het beleid. De reden hiervoor is dat veel diensthoofden het beleid niet goed uitdragen aan hun werknemers.

Hierdoor hebben de diensten een eigen beleid gevormd, met verschillende doeleinden wat als gevolg heeft dat de afstemming tussen de ondersteunende diensten/stafdiensten en de overige

12 Waar gaat PZCB in 2004 voor?

13 Bax, 2003: p95

14 www.stichtingcod.nl

15 Bax, 2002: p13

diensten niet naar tevredenheid verloopt. Het bovenstaande en het feit dat alle 30 diensten van het Eilandgebied Curaçao op een andere plaats op het eiland gepositioneerd zijn, heeft geleid tot het ontstaan van subculturen.

Binnen de diensten is er sprake van een open cultuur. Iedereen loopt bij elkaar naar binnen en veel is bespreekbaar, wat ten goede komt aan de effectiviteit van de diensten. Het bespreken van uiteenlopende onderwerpen vindt vooral plaatst in werkgroepen. Er zijn veel werkgroepen opgericht, bijvoorbeeld het kwaliteitsteam, waarvan de samenstelling regelmatig verandert. Deze samenstelling verandert, omdat werknemers worden ingezet voor andere projecten met een hogere prioriteit. Aangegeven wordt dat deze veranderingen het verlies van kennis/ervaring tot gevolg heeft. Opmerkelijk is dat veel werknemers veranderingsgezind zijn, ondanks dat er al zoveel veranderingen zijn geweest. Men ziet de noodzaak van de verandering van een bureaucratische organisatie naar een flexibelere, meer klantgerichte, organisatie om zodoende efficiënter en effectiever te kunnen functioneren. Een kanttekening die hierbij geplaatst moet worden is dat men wel van mening is dat deze veranderingen gefaseerd moeten verlopen, met de mogelijkheid tot participatie en dat deze veranderingen uiteindelijk ook moeten worden afgerond. Tussen de diensten heerst echter een gesloten cultuur. Uit de interviews met de doelgroepen is gebleken dat de communicatie en de informatie-uitwisseling tussen de diensten te wensen over laat. Dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan de oplossing van dit knelpunt, omdat enerzijds een goed functionerend PRIS/VB er voor kan zorgen dat de juiste informatie bij de juiste personen terechtkomt en anderzijds omdat er aanbevelingen zullen worden gedaan ter verbetering van de communicatie, de kennis- en ervaringsdeling en de samenwerking.

1.6.2 Structuur

Aan de hand van het structureringsmodel van Jägers en Jansen zal de structuur van het Eilandgebied Curaçao geanalyseerd worden.

Dit model is een theoretisch kader voor het ontwerp en de beschrijving van organisatiestructuren. Het model is uiteengezet in twee soorten kenmerken, namelijk de structurele en de procedurele kenmerken. De structuurkenmerken, verbijzondering, (de)centralisatie, en hiërarchie zijn de elementen waarmee de arbeid in een organisatie wordt verdeeld. De procedurele kenmerken, macht, standaardisatie, informatie en communicatie hebben betrekking op de processen die zich binnen een organisatie afspelen. Deze kenmerken, behoudens informatie en communicatie (paragraaf 1.6.3) zullen hieronder behandeld worden. Ten grondslag aan de keuze voor dit model is de uiteenzetting van het begrip ‘structuur’ in verschillende aspecten, waardoor het minder abstract wordt.

Verbijzondering (van de organisatie)

Bij de verbijzondering worden taken, mensen en middelen in afdelingen geplaatst.

Het Eilandgebied Curaçao is opgesplitst in 30 bedrijfseenheden/diensten/afdelingen. Binnen het Eilandgebied Curaçao zijn er twee verbijzonderingsvormen te herkennen. De stafdiensten zijn verbijzonderd naar functie; gelijksoortige activiteiten zijn samengevoegd in afdelingen. Het nadeel hiervan voor het Eilandgebied Curaçao is dat er binnen een dienst veel kennis van een bepaald onderwerp aanwezig is, maar te weinig van andere, gerelateerde onderwerpen. Zo blijkt uit de beleidsnota 2000-2003 dat er binnen de stafdienst personeelszaken veel kennis aanwezig is over personeelsmanagement, maar te weinig over de gerelateerde onderwerpen organisatie, economie en recht. Het oplossen van vraagstukken, die alle genoemde gebieden

16 Jägers en Jansen, 1999: p21 e.v.

17 Jägers en Jansen, 1999: p21

beslaan wordt hierdoor bemoeilijkt. De overige afdelingen zijn verbijzonderd naar een dienst.

Alle activiteiten rond een bepaalde dienst zijn namelijk samengevoegd in een afdeling.

(bijvoorbeeld de brandweer) (De)Centralisatie

Bij (de)centralisatie gaat het om de vraag in welke mate taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op een hoger (centralisatie) dan wel op een lager (decentralisatie) niveau in de organisatie zijn geplaatst.

In het verleden moesten alle zaken naar het Bestuurscollege ter goedkeuring (centralisatie). Zelfs wanneer er basis artikelen benodigd waren, moest dit eerst goedgekeurd worden door het Bestuurscollege. (doorgeslagen centralisatie die eigen initiatief en het nemen van beslissingen die thuishoren op het eigen niveau belemmeren) De afgelopen jaren heeft men ingezien dat dit niet ten goede komt aan de effectiviteit en de efficiency van de organisatie. Dit inzicht heeft er toe geleid dat verschillende zaken gedecentraliseerd zijn of nog moeten worden.

Hiërarchie

Het kenmerk ‘hiërarchie’ betreft het aantal hiërarchische lagen.

Er zijn vier lagen te onderscheiden, namelijk de Eilandsraad, het Bestuurscollege, de afdelingshoofden (het middenkader) en het operationele management. Er is sprake van een platte organisatie. Deze platte organisatie wordt gekenmerkt door korte communicatielijnen. Ondanks deze korte lijnen is uit mijn onderzoek duidelijk geworden dat de communicatie soms te wensen overlaat. Dit is met name het geval tussen de diensten. Er is onvoldoende structureel contact tussen de diensten, waardoor de afstemming niet naar tevredenheid verloopt. Het is van belang dat dit contact een structureel karakter krijgt, omdat de afdeling personeelszaken dit in ieder geval nodig heeft om inzicht te krijgen in de HRM problemen/knelpunten binnen de diensten. Door dit inzicht kan de afdeling personeelszaken de diensten gericht aansturen en begeleiden. Binnen de diensten is er wel sprake van structureel overleg. Uit het onderzoek is gebleken dat het voor de werknemers niet duidelijk is welke (HRM) doelstellingen zij moeten realiseren/nastreven. Tijdens het werkoverleg moet aandacht worden besteed aan dit belangrijke aspect, zodat de afdeling personeelszaken gericht kan aansturen en begeleiden, zodat de overige diensten doelgericht kunnen werken.

Macht

Het kenmerk macht kan omschreven worden als een systeem van machtsrelaties binnen een gegeven organisatiestructuur en de mate waarin de ene partij invloed kan uitoefenen op de andere partij.

Macht van een individu binnen het Eilandgebied Curaçao gaat in beginsel gepaard met het bezit van deskundigheid en professionaliteit (verkregen door o.a.

opleiding(en) en ervaring) en de toegang tot machtscentra (o.a. het Bestuurscollege). Deze machtsbases zijn vereisten om over andere machtsbases beschikking te krijgen zoals het bekleden van een hoge positie in de organisatie. Ook voor afdelingen gaat het bovenstaande op. Dit uit zich voor bijvoorbeeld PZCB in het geven van dwingende aanwijzingen op basis van deskundigheid over beleid en werkzaamheden op het gebied van HRM en het verplicht consulteren van deze afdeling door de overige afdelingen inzake HRM aspecten.

18 Jägers en Jansen, 1999: p21

19 Sociaal jaarverslag 2000-2002 en 2003

20 Jägers en Jansen, 1999: p21

21 Jägers en Jansen, 1999: p99

Standaardisatie

Standaardisatie is de mate waarin het gedrag van functionarissen of organisatieonderdelen vooraf is geprogrammeerd.

Wanneer op het niveau van de diensten gekeken wordt, is er sprake van standaardisatie van de resultaten. Elke dienst heeft een zekere mate van vrijheid om zelfstandig te opereren en wordt gecontroleerd door het Bestuurscollege op basis van het resultaat van de voortgebrachte diensten, te meten aan prestatie-indicatoren. Binnen de diensten vindt er met name standaardisatie van werkprocessen plaats. Met behulp van de ISO- norm wordt precies bepaald hoe de activiteiten/processen uitgevoerd moeten worden en in welke volgorde. Het Eilandgebied Curaçao wil bovendien standaardisatie van opvattingen, waarden en normen realiseren om zodoende een corporate culture te creëren die gericht is op flexibiliteit en klantgerichtheid.

Opleiding en vorming

Het Eilandgebied Curaçao biedt verschillende ontwikkelingsmogelijkheden aan. Van taakgerichte opleidingen tot competentiegerichte opleidingen. Ook zijn er mogelijkheden om door middel van stages in Nederland en Amerika kennis te vergaren. Toch is uit de interviews met de doelgroepen gebleken dat alle doelgroepen van mening zijn dat er niet voldoende ontplooiingsmogelijkheden zijn. Ten grondslag aan deze mening is het feit dat er veel onduidelijkheid is over de opleidingen die gevolgd mogen worden en dat veel opleidingsaanvragen worden afgewezen. Van een duidelijk en gecommuniceerd opleidingsbeleid lijkt dus geen sprake te zijn.

1.6.3 Technologie

Binnen het Eilandgebied Curaçao wordt voornamelijk gewerkt met functioneel verbijzonderde informatiesystemen. Dit zijn informatiesystemen, die gericht zijn op een functie.

Deze informatiesystemen worden over het algemeen gebruikt voor operationele doeleinden. Het gebruik van informatiesystemen voor zowel strategische als tactische doeleinden wordt nu veronachtzaamd. Het management is zich hier van bewust en is van mening dat hier verandering in gebracht moet worden.

1.7 Arbeidsvraag en het arbeidsaanbod

Na de grote personeelsreductie in 1999-2000 werken er momenteel nog ongeveer 1400 mensen bij het Eilandgebied Curaçao.

Men heeft nog niet duidelijk in kaart gebracht hoeveel mensen er nog aangetrokken moeten worden. De reden hiervoor is dat men de huidige en ideale bezettingsoverzichten van de diensten niet structureel ontvangt. Vanwege het aanname beleid is wel duidelijk dat er in principe alleen hoogopgeleiden mogen worden aangetrokken. Er is namelijk een personeelsstop ingevoerd in 1999, waarvan in principe alleen maar afgeweken mag worden wanneer er mensen moeten worden aangetrokken met HBO/WO niveau. Dit om een verantwoorde balans tussen kwaliteit en kwantiteit van het personeelsbestand te waarborgen.

Het arbeidsaanbod wordt gekenmerkt door een schaarste aan hoogopgeleiden.

22 Jägers en Jansen, 1999: p112

23 Jägers en Jansen, 1999: p118

24 Sociaal jaarverslag 2003

25 Beleid inzake vacaturestop/indienstnemingen

1.8 Conclusie

De krapte op de arbeidsmarkt (vooral bij hoogopgeleiden), de globalisering, de decentralisatie, de structurele malaise en de politieke eisen (externe factoren) hebben invloed op de HR-strategie als afgeleide van de business strategie. Bovendien heeft dat effecten op zowel de vraag- als aanbodzijde van de arbeidsmarkt. Deze externe factoren hebben er toe geleid dat het personeel gereduceerd is met 55% en dat men zich nu richt op de kerntaken.

(vraagzijde) Een belangrijke doelstelling binnen de HR-strategie is nu het richten op de inzet van goed toegeruste en pro-actieve medewerkers. De business strategie is ook beïnvloed door de genoemde factoren en is daardoor gericht op de volgende kenmerken bij organisatie en medewerkers: klein, flexibel, empowerment en accountability. Veranderingen aan de aanbodzijde van de arbeidsmarkt zijn achtergebleven. Het is nu belangrijk dat er aandacht wordt besteed aan de toepassing van de personeelsinstrumenten (opleiden, trainen, werving, selectie, mobiliteit ect.) om zodoende verticale en horizontale consistentie te bereiken. Verder is het belangrijk dat:

- er goed gecommuniceerd en overlegd wordt, met als doel duidelijkheid te verschaffen en een nieuwe corporate culture te creëren;

- de medewerkers de mogelijkheid geboden wordt zich te ontwikkelen, waardoor zij kennis vergaren voor het oplossen van vraagstukken;

- beslissingen genomen worden op het gebied en niveau waar ze thuishoren (decentralisatie);

- technologie niet louter voor operationele doeleinden gebruikt wordt, maar ook voor

tactische en strategische doeleinden.

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt een beknopte beschrijving gegeven van de kern van het probleem, achterliggende oorzaken en de probleemhebbers. Bovendien wordt de probleemstelling uiteengezet in een doel- en vraagstelling. Vervolgens wordt beschreven hoe het onderzoek is opgezet. Tenslotte geef ik een overzicht van de methoden en technieken, die voor het beantwoorden van de verschillende deelvragen (in de verschillende fasen van het onderzoek) zijn gehanteerd.

2.1 Kern van het probleem, de achterliggende oorzaken en de probleemstelling

De managers, de sectorpersoneelsfunctionarissen en de decentrale personeelsfunctionarissen willen en moeten zich meer toespitsen op de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development. Enerzijds doordat de personeelsstop en de krapte op de arbeidsmarkt hen dwingt het menselijk potentieel zo optimaal mogelijk te benutten.

Anderzijds omdat ingezien wordt dat een tevreden, ontwikkelde werknemer beter presteert en langer blijft. Het probleem is echter dat het personeelsregistratiesysteem/ vacaturebank (PRIS/VB) nog geen informatie genereert die deze aspecten kunnen ondersteunen. Zo kom ik dan ook tot de volgende doelstelling met bij behorende vraagstelling:

Doelstelling

De managers, de sectorpersoneelsfunctionarissen en de decentrale personeelsfunctionarissen van het Eilandgebied Curaçao middelen ter beschikking te stellen, waardoor zij meer inzicht krijgen in de behoeften die binnen de organisatie bij het personeel leven op het gebied van personeelsplanning, loopbaanbeleid en management development. Het doel hierbij is de organisatie informatie alsmede advies te verschaffen die gebruikt kan worden bij de beslissing of en zo ja hoe een PRIS/VB opgezet, geïmplementeerd en toegepast kan worden.

Vraagstelling

Hoe moet het PRIS/VB worden vormgegeven, zodat er informatie wordt gegenereerd die ondersteuning biedt aan de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development binnen het Eilandgebied Curaçao?

2.2 Conceptuele model

Strategie van het EGC

Het huidige

personeelsregistratiesysteem Pview

De inhoud, de wijze van gebruik en de implementatie van het

PRIS/VB HRM strategie

en doelen

Behoefte van managers, sectorpersoneelsfunctionarissen en decentrale personeels-

functionarissen.

Onder andere draagvlakontwikkeling

Figuur 2. Conceptueel model

Ondersteunen van:

- de personeelsplanning

-

-

Van Human Resource Management wordt verwacht dat zij een wezenlijke bijdrage levert aan het realiseren van de strategische doelstellingen van een organisatie.

Om deze doelstellingen te realiseren is er informatie nodig op het gebied van HRM. Deze informatie moet uit een PRIS/VB worden gehaald. Het gaat hier om informatie die ondersteuning moet bieden aan de personeelsplanning, het loopbaanbeleid en management development. De informatie die hiervoor benodigd is, kan niet louter uit een vacaturebank worden gehaald, maar moet uit het gehele personeelsregistratiesysteem gehaald kunnen worden. Immers een vacaturebank is een module van een personeelsinformatiesysteem en kan dus niet alle benodigde informatie verschaffen, terwijl het PRIS in zijn geheel dat wel kan. Welke informatie (inhoud) benodigd is, zal in latere hoofdstukken aan de orde komen.

Het is van belang naast de inhoud ook rekening te houden met andere facetten, zoals het gebruik en de implementatie van het PRIS/VB. Onjuist gebruik en een verkeerde wijze van implementatie kan ertoe leiden dat het PRIS/VB zijn doel voorbij schiet of onvoldoende benadert. De strategie van het Eilandgebied Curacao en de daaruit voorvloeiende HRM strategie zijn van invloed op de inhoud, het gebruik en de wijze van implementatie. Het PRIS/VB moet immers ondersteuning geven aan de toepassing van de HRM strategie.

Andere factoren die van invloed zijn op het PRIS/VB zijn de behoeften, ervaringen en inzichten (opvattingen) van de verschillende betrokkenen. Pview is het huidige personeelsregistratiesysteem. Bekeken moet worden of Pview geschikt is om de hierboven omschreven doelstelling te realiseren.

Tot slot moet men rekening houden met het creeren van draagvlak om zodoende zo veel mogelijk medewerking te krijgen en eventuele weerstanden te voorkomen.

2.3 Deelvragen

1 Wat is de behoefte van de managers, de sectorpersoneelsfunctionarissen en de decentrale personeelsfunctionarissen met betrekking tot de inhoud en het gebruik van het PRIS/VB?

2 Wat voor een invloed hebben de organisatiestrategie en de daaruit voortvloeiende HRM strategie op de inhoud en het gebruik van het PRIS/VB?

3 Wat zijn de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden, wat zijn de punten waar aandacht aan besteed moet worden en welke nieuwe inzichten kunnen er geboden worden?

2.4 Beantwoording van de deelvragen

Ad 1. Voor de beantwoording van de eerste deelvraag wordt gebruik gemaakt van zowel interviews als enquêtes. In eerste instantie is gekozen voor het interview, vanwege de grote kans op non-respons bij enquêtes, maar uiteindelijk gaven veel respondenten (zowel managers, sectorpersoneelsfunctionarissen als decentrale personeelsfunctionarissen) aan de voorkeur gegeven aan enquêtes, vanwege tijdgebrek. Door de grootte van de populatie is er een aselecte steekproef genomen. De inhoud van de interviews bestaat uit onderwerpen zoals het HRM beleid, het PRIS/VB, Pview, opleidings- en doorstroommogelijkheden en veranderingsprocessen. De keuze om deze onderwerpen verder uit te diepen is gelegen in het feit dat bij de eerste dataverzamelingen, de desk research en mondelinge interviews naar voren kwam dat er knelpunten zijn m.b.t die onderwerpen. Een andere reden voor de verdere

26 Holbeche, 2001: p13

27 Kluytmans, 1999: p 516

uitdieping is het in kaart brengen van de wensen en behoeften omtrent inhoud en procedures van het PRIS/VB. Voor de verwerking van de antwoorden van de respondenten wordt gebruik gemaakt van frequentieberekeningen, omdat er sprake is van nominale gegevens. Er wordt dus bekeken hoe vaak bepaalde antwoorden worden gegeven. Het behandelen van de antwoorden geschiedt aan de hand van de theorie over personeelsregistratiesystemen, die in hoofdstuk 4 aan de orde komt. Het antwoord op deze deelvraag vormt de diagnose en wordt gebruikt bij het maken van een ontwerp van het PRIS/VB.

Ad 2. Voor de beantwoording van de tweede deelvraag wordt er gebruik gemaakt van bestaande documenten over de organisatie strategie en de HRM-strategie. Bovendien zijn de antwoorden op de vragen van het interview, met betrekking tot het HRM beleid, meegenomen, aangezien deze vragen duidelijkheid verschaffen over de HRM-strategie en doelen. Om de koppeling te maken tussen de organisatiestrategie, HRM strategie en het PRIS/VB wordt de theorie van Baarda e.a. over ken- en stuurgetallen gehanteerd. Deze theorie bestaat uit een overzichtelijk stappenplan, van waaruit de strategieën ofwel belangrijke thema’s, de inhoud van het PRIS/VB afgeleid kan worden. Voor een duidelijke uitleg van de theorie wordt verwezen naar hoofdstuk 4. Ook het antwoord op deze deelvraag is bepalend voor de diagnose en wordt gebruikt bij het maken van een ontwerp van het PRIS/VB.

Ad 3. Voor de beantwoording van de laatste deelvraag wordt gebruik gemaakt van theorieën

over onder andere draagvlakontwikkeling. De antwoorden die gegeven zijn op de vragen in

het interview over veranderingsprocessen zullen hierbij worden meegenomen, aangezien deze

inzicht geven in de wensen en behoeften van de werknemers. Vanwege het feit dat het huidige

systeem duidelijke beperkingen heeft en er eventueel een nieuw systeem wordt

aangeschaft/ontwikkeld wordt hier ook een paragraaf aan gewijd (8.6). Dit gebeurt aan de

hand van de theorie over personeelsinformatiesystemen en de antwoorden op de vragen met

betrekking tot Pview. Het antwoord op deze deelvraag is van belang, aangezien het niet in

acht nemen van randvoorwaarden en aandachtspunten kan leiden tot het niet goed

functioneren van het nieuwe PRIS/VB. Het is ook van belang omdat er nieuwe inzichten

worden geboden, die het Eilandgebied Curaçao kansen biedt.

Hoofdstuk 3 Beeldvorming van de problemen

Dit hoofdstuk heeft als doel de lezer inzicht te geven in de problemen op HRM-gebied die na de reorganisatie bij de overheid van Curaçao gesignaleerd zijn. Bovendien wordt in dit hoofdstuk een overzicht gegeven van de problemen die door de organisatie worden onderkend en opgepakt. De eerste twee paragrafen geven twee verschillende onderzoeken weer. In paragraaf 3.3 worden de problemen, die uit de interviews, enquêtes en waarnemingen naar voren zijn gekomen, in kaart gebracht. De laatste paragraaf bevat een opsomming van de problemen die in dit onderzoeksrapport aan bod zullen komen.

3.1 Intern onderzoek

Na de reorganisatie heeft men een intern onderzoek binnen het Eilandgebied Curaçao gehouden.

Uit dit onderzoek kwamen verschillende knelpunten naar voren, waarmee de afdeling Personeelszaken van het Centraal Bestuurskantoor (PZCB) zowel intern als in relatie met het P&O werkveld wordt geconfronteerd. De managers en de werknemers hebben de volgende gemeenschappelijke opvattingen:

1 PZCB functioneert geïsoleerd richting haar stakeholders (intern en extern). Door de afwezigheid van een goede (IT)-infrastructuur is er namelijk onvoldoende afstemming met stakeholders;

2 Er is sprake van bureaucratische werkprocessen binnen het Eilandgebied Curaçao;

3 Noodzakelijk beleid wordt niet of onvoldoende uitgewerkt en gecontroleerd op naleving;

4 Het ontbreekt binnen het Eilandgebied Curaçao aan een goede plannings- en controlcyclus;

5 Er is onvoldoende adequaat informatiebeheer en –uitwisseling binnen het Eilandgebied Curaçao;

6 Het personeel van PZCB is:

- onvoldoende all round (inzetbaar);

- te weinig klantgericht;

- nauwelijks pro-actief, te veel brandjes blussen (oplossingsgericht i.p.v probleemgericht);

- onvoldoende professioneel.

Met professioneel wordt bedoeld:

- openheid;

- eerlijkheid/betrouwbaarheid;

- aanspreekbaarheid op handelen;

- zorgvuldigheid;

- omgevingsgerichtheid.

Om nader inzicht te krijgen in deze knelpunten en inzichtelijk te maken waar binnen de P&O functie verbeteringen noodzakelijk zijn heeft het Eilandgebied Curaçao een aantal werkgroepen in het leven geroepen. Deze werkgroepen houden zich onder andere bezig met:

- het voorbereiden en uitvoeren van een onderzoek binnen het Eilandgebied Curaçao onder P&O stakeholders;

- de inventarisatie van de bestaande situatie op het gebied van organisatie, werkprocessen en - wijzen binnen de P&O functie;

28 Beleidsnota 2000-2003

- een onderzoek naar de noodzaak aan her-/bijscholing van alle functionarissen binnen het Eilandgebied Curaçao die (zowel centraal als decentraal) betrokken zijn bij de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van de P&O functie;

- een onderzoek naar de manier waarop de kwaliteit van de P&O functie kan worden verhoogd door het beter gebruik maken van moderne technologieën en –systemen.

3.2 Onderzoek door KPMG Consulting

Uit het onderzoek dat verricht is door KPMG Consulting

is gebleken dat de huidige IT- architectuur een aantal gebreken vertoont. Zo is er weinig integratie tussen de systemen. Men heeft behoefte aan een systeem, waarmee personeelsinformatie kan worden vastgelegd en geraadpleegd. Dit systeem moet zorgdragen voor koppeling van overeenkomstige gegevens, zoals salarisgegevens, personeelsgegevens en verzuimgegevens. Een tweede gebrek is het niet overeenkomen van de gegevens. Het fysieke bestand vertoont namelijk grote verschillen met het elektronische bestand. Verder wordt het huidige personeelsregistratiesysteem (Pview) als niet gebruikersvriendelijk ervaren, aangezien het een DOS-applicatie is die draait in een Windows-venster. De gemakken die in een grafische omgeving beschikbaar zijn, zoals het tegelijkertijd open hebben van verschillende vensters, het werken aan verschillende functies en het uitwisselen van gegevens tussen applicaties, zijn niet beschikbaar in de huidige versie van Pview. Er is bovendien een gebrek aan management informatie, omdat de informatie vaak niet actueel is en omdat de managers niet over gebruiksvriendelijke instrumenten beschikken om deze informatie te genereren. Dit resulteert in het niet effectief kunnen uitvoeren van het personeelsbeleid. Tot slot is door (met name) de decentrale personeelsfunctionarissen aangegeven dat zij behoefte hebben aan betere communicatie met behulp van technologie. Het gaat hier hoofdzakelijk om het verhogen van de bereikbaarheid en het geïnformeerd blijven over nieuwe ontwikkelingen.

Met deze informatie in het achterhoofd en de vraag van de afdeling personeelszaken (de opzet van een PRIS/VB) is er een vragenlijst opgesteld. Deze enquête is afgenomen binnen de afdeling personeelszaken met als doel meer inzicht te krijgen in de problemen. Vervolgens is op basis van de informatie, verkregen uit deze interviews, het conceptuele model, de deelvragen en de literatuur, een gerichte vragenlijst opgesteld. Deze vragenlijst is in de vorm van een interview of een enquête afgenomen bij de managers, de decentrale personeelsfunctionarissen en de sectorpersoneelsfunctionarissen. De belangrijkste antwoorden worden in de volgende paragraaf behandeld. Voor meer informatie met betrekking tot de vragenlijsten wordt verwezen naar hoofdstuk 5.

3.3 Eigen onderzoek

Uit de interviews en enquêtes zijn veel problemen met betrekking tot het PRIS/VB aan het licht gekomen. Hieronder worden deze problemen behandeld en in paragraaf 3.4 zullen deze puntsgewijs opgesomd worden. Aan de hand van deze opsomming wordt aangegeven welke problemen meegenomen zullen worden in het onderzoek.

3.3.1 Niet uitgedragen en/of onduidelijke doelstellingen op het gebied van HRM

Opmerkelijk is het feit dat een sectorpersoneelsfunctionaris en het diensthoofd van de afdeling personeelszaken degene zijn die in de interviews en de enquêtes aangeven dat zij geen doelstellingen op het gebied van HRM meekrijgen. Het meerendeel van de andere

29 Rapportage inzake Informatie Technologie Beleid 2001

respondenten geeft aan wel doelstellingen mee te krijgen vanuit het Bestuurscollege of het management. Er is echter geen overeenstemming wat deze doelen inhouden.

3.3.2 Gebrek aan informatie m.b.t. gegevens over instroom, doorstroom en uitstroom

De managers en decentrale personeelsfunctionarissen hebben aangegeven dat zij een beperkt inzicht hebben in de instroom, doorstroom en uitstroom. De reden hiervoor is dat er momenteel alleen informatie hierover beschikbaar is bij de centrale personeelsafdeling PZCB.

Deze afdeling communiceert deze informatie niet of sporadisch naar de decentrale diensten, omdat er geen goede communicatiestructuur is. Beide doelgroepen geven aan inzicht te willen hebben in deze gegevens aangezien zij deze gegevens nodig hebben om effectief vorm te geven aan de personeelsplanning. Het ontwikkelen van een goede communicatiestructuur kan dit probleem verhelpen.

3.3.3 Gebrek aan informatie m.b.t. de competenties en interesses

De managers, de decentrale personeelsfunctionarissen en de sectorpersoneelsfunctionarissen geven aan dat de competenties en interesses van de werknemers binnen het Eilandgebied Curaçao bij hun niet bekend zijn. Op het moment dat er een functie vrijkomt weet men niet of er een geschikte kandidaat is. Tevens is het moeilijk om opleidingen effectief in te zetten.

Wanneer men op de hoogte is van de competenties en interesses van hun medewerkers kunnen in een vroeg stadium opleidingen worden ingezet, indien vastgesteld wordt dat er een discrepantie is tussen de capaciteiten die de werknemer bezit en die nodig zijn voor de nieuwe functie.

3.3.4 Gebrek aan vacaturegegevens

Welke informatie sporadisch ontvangen wordt is gelijk aan het vacatureaanmeldings- formulier. (zie bijlage 4) Deze zijn achtereenvolgens functiebenaming, functiebeschrijving, werver, salarisschaal, opleidingsniveau, hoeveelheid uren, de wijze van vervulling (intern/extern), functievereisten en de datum van het ontstaan van de vacature. Alle respondenten geven aan deze informatie in de toekomst ook te willen ontvangen en wel op een structurele wijze. Deze informatie moet dan dienen ter ondersteuning van het loopbaanbeleid en management developmentbeleid. Daarbij zijn de doelgroepen van mening dat de vacatures beter kenbaar moeten worden gemaakt namelijk via het mededelingenbord, intranet, Bon Informa (uitgave van de dienst Communicatie en Voorlichting) en de internetsite van de afdeling personeelszaken.

3.3.5 Gebrek aan bezettingsgegevens

Men heeft geen zicht op de bezetting en de ideale bezetting van de diensten. Hierdoor wordt het moeilijk om aan adequate personeelsplanning te doen.

3.3.6 Onduidelijkheid over de vastlegging van gegevens

Er is nog veel onduidelijkheid over wie de gegevens van het PRIS/VB moet gaan vastleggen en wie autorisatie voor het inzien en wijzigen van gegevens krijgt. In welke mate het PRIS/VB gecentraliseerd of gedecentraliseerd moet worden, is een punt van discussie.

3.3.6 Beperkte opleidingsmogelijkheden

Het merendeel van alle ondervraagden is van mening dat de opleidingsmogelijkheden

onvoldoende zijn, terwijl zij unaniem aangeven dat hier wel behoefte aan is. De beperktheid

van de opleidingsmogelijkheden is gelegen in het feit dat de procedures voor de aanvraag te

omslachtig zijn, het onduidelijk is welke opleidingen gevolgd kunnen worden en het

onduidelijk is waarom opleidingsaanvragen worden afgekeurd. De toekomstige gebruikers

van het PRIS/VB staan dan ook unaniem positief tegenover een opleidingsboek, waar precies in vermeld staat, voor welke opleidingen men in aanmerking kan komen.

3.3.7 Beperkte doorstroommogelijkheden

De managers, de decentrale personeelsfunctionarissen en de sectorpersoneelsfunctionarissen geven aan dat de mogelijkheden om door te stromen naar een andere functie beperkt zijn. Ook hier geven zij aan dat de behoefte groot is. De reden voor deze beperkte mogelijkheden om door te stromen is het niet vacant worden van functies door bijvoorbeeld verloop of ontslag (met name managementfuncties). Een andere reden hiervoor is dat er geen zicht is op functies, die wel vacant worden.

3.3.8 Niet structureel voeren van functionerings-, beoordelings- en loopbaangesprekken Het houden van functionerings-, beoordelings en loopbaangesprekken wordt nog niet door elke dienst structureel gedaan. De doelgroepen geven dan ook aan dat het voeren van een effectief loopbaanbeleid en management development beleid hierdoor al in de kiem gesmoord wordt.

3.3.9 Niet of onvoldoende uitgewerkt beleid omtrent personeelsplanning, loopbanen en management development

Uit de interviews en enquêtes is gebleken dat het beleid omtrent deze aspecten niet of onvoldoende is uitgewerkt. Om gegevens uit het PRIS/VB goed aan te wenden is het wel vereist dat hier aandacht aan besteed wordt.

3.3.10 Problemen rond Pview

Uit de interviews en enquêtes is naar voren gekomen dat het grootste deel van de ondervraagden Pview als gebruiksonvriendelijk ervaart. Bovendien zijn er geen goede rapportagemogelijkheden. Verder is er geen link met het salarissysteem en de gegenereerde gegevens zijn niet altijd betrouwbaar (dit hoeft overigens niet te liggen aan Pview). Op de vraag of een eventueel nieuw personeelsregistratiesysteem als nuttig/noodzakelijk wordt gezien reageerde iedereen positief, mits dit systeem werkelijk voordelen biedt. Als het nodig blijkt te zijn zal men scholing moeten volgen.

3.3.11 Problemen rond veranderingsprojecten

De managers geven aan dat zij bereid zijn om te veranderen. De helft van de medewerkers

geeft aan bereid te zijn om te veranderen, mits dit gefaseerd verloopt en dat er ook

daadwerkelijk iets wordt afgerond. Als er een betere manier van werken is, staan zij daar in

principe positief tegenover. Toch hebben de vele veranderingen bij een derde van de

medewerkers tot verandermoeheid geleid. Men geeft aan in het vervolg betrokken te willen

worden in een veranderingstraject, (als het veranderingstraject betrekking heeft op hun

werkgebied). Wanneer er een veranderingstraject wordt ingezet is het belangrijk om hier

rekening mee te houden.