Bijlage 1: Groottecriteria kleine en middelgrote ondernemingen
“Door het wijzigen van de vierde EG-richtlijn over inrichtings- en publicatievoorschriften en controleplicht van jaarrekeningen blijkt er enige verwarring te zijn ontstaan over de in Nederland geldende groottecriteria voor kleine en middelgrote ondernemingen.
De groottecriteria zoals opgenomen in de vierde EG-Richtlijn luiden sinds 13 mei 2003 als volgt:
Klein Middelgroot
Oud Nieuw Oud Nieuw
Balanstotaal
(€ miljoen € 3.125 € 3.650 € 12.500 € 14.600 Netto-omzet
(€ miljoen) € 6.250 € 7.300 € 25.000 € 29.200 Werknemers < 50 ongewijzigd < 250 ongewijzigd
Tot en met 2003 wijken de Europese criteria af van de Nederlandse criteria, die sinds januari 2002 van kracht zijn. In december 2003 heeft het Nederlandse kabinet echter besloten om de grensbedragen voor boekjaren die aanvangen op of na 1 januari 2004 gelijk te trekken met het door de Europese Unie op 13 mei 2003 vastgestelde niveau.”
Bron: www.nivra.nl
Bijlage 2: De definitie van professionele dienstverleners
Volgens Løwendahl (1997) is een professionele dienstverlener een organisatie waarvan de werknemers ‘professionals’ zijn. Hierbij refereert ze aan de definities van o.a. Blau &
Scott (1962) en Hughes (1962) die stellen dat professionals 1) werken met een ‘body of knowledge and skills’ (BOKS) die ze bij een hogere opleiding hebben verkregen 2) deze kennis toepassen bij het oplossen van problemen en 3) een ethische code hebben op basis waarvan de aangesloten organisaties gecontroleerd worden.
Als deze drie kenmerken worden getoetst aan organisatieadviesbureaus in het algemeen en TCC in het bijzonder, dan kan geconstateerd worden, dat de drie kenmerken van een professionele dienstverlener opgeld doen voor beiden.
Organisatieadviesbureaus hebben namelijk als BOKS vaak een scala aan wetenschappelijke bedrijfskundige modellen, die vervolgens worden toegepast tijdens de adviestrajecten.
Ook worden er door de bureaus zelf modellen ontwikkeld. Bekende voorbeelden hiervan zijn de Boston Consulting Group Matrix en het 7-S-model van McKinsey. Tot de BOKS van TCC kan onder andere het levensfasemodel van Churchill & Lewis worden gerekend. Ook het Bedrijfskompas wat mede door de auteur van dit onderzoek is gecreëerd, is een onderdeel van de BOKS van TCC. Daarnaast worden er ook andere bedrijfskundige modellen toegepast in de organisatieadviestrajecten van TCC.
Het derde kenmerk van een professionele dienstverlener is de ethische code die de bedrijven onderling hebben. De organisatieadviesbranche heeft een soortgelijke ethische code. In Nederland is het handhaven van deze code de taak van de OOA en de ROA. Ook TCC is van deze organisaties lid. Geconcludeerd kan worden dat aan al deze drie
kenmerken van de professionele dienstverlener, door zowel organisatieadviesbureaus in
het algemeen als TCC in het bijzonder, wordt voldaan. Ook volgens de definitie van Boek 7
van het Nederlandse Burgerlijk Wetboek behoort een organisatieadviesbureau tot de
professionele dienstverleners. Verder plaatst ook Wilson(1996) organisatieadviesbureaus in
het segment ‘professionele dienstverlener’.
Bijlage 3: Achtergrondinformatie over organisatieadviesbureaus
Rond de Eerste Wereldoorlog zijn in Amerika de eerste organisatieadviesbureaus opgericht.
Deze bureaus hadden hun wortels in de Industriële Revolutie. De grote productiebedrijven kwamen op en de vraag was hoe er in deze bedrijven zo efficiënt mogelijk gewerkt kon worden. Pioniers als Taylor en Gilbreth onderzochten op wetenschappelijke wijze hoe werknemers zo efficiënt mogelijk handelingen konden verrichten en hoe optimaal aan de werknemers leiding geven kon worden (Kubr, 2000).
In de beginperiode van het organisatieadvies lag de focus dus vooral op efficiency. Later gingen ook andere onderwerpen bij organisatieadvisering een rol spelen. Zo werd, naar aanleiding van de Hawthorne-experimenten in de jaren twintig, ook het functioneren van de mens een belangrijke factor in het organisatieadvies.
Na de Tweede Wereldoorlog nam organisatieadvisering een grote vlucht: ook in landen als Engeland, Nederland en Duitsland kwamen er steeds meer organisatieadviesbureaus op. De afgelopen 10 jaar is de organisatieadviesbranche sterk gegroeid. Zo vormden in 1997 en 1998 de organisatieadviesbureaus de snelst groeiende economische sector van Nederland.
(Kipping & Armbrüster, 1999) Inmiddels hebben organisatieadviesbureaus een grote invloed op het functioneren van bedrijven (O'Shea & Madigan, 1997; Wooldridge, 1997). Tot zover de historie van organisatieadvisering. Om een duidelijker beeld te krijgen van organisatieadvisering wordt hieronder de eigenschappen van organisatieadvisering aan de hand van een definitie nader uitgewerkt.
Door Greiner & Metzger (1983) wordt organisatieadvisering (‘management consulting’) als volgt gedefinieerd”: Een adviesdienst aan organisatie, waarbij speciaal getrainde en gekwalificeerde personen, op een objectieve en onafhankelijke manier, de klantorganisatie assisteren bij het identificeren en analyseren van managementproblemen, oplossingen aanbevelen en, desgewenst helpen met de implementatie van de oplossingen.” (1983:7)
Deze definitie is voor dit onderzoek gekozen omdat zij de aspecten van ‘management consulting’ benadrukt die ook in andere literatuur relevant gevonden worden. Deze aspecten zijn de volgende:
• Overdrachtelijk: Als eerste benadrukt de definitie het overdrachtelijke karakter van het organisatieadvies; het betreft advies van een organisatie aan andere organisaties, vaak op commerciële basis (Kubr, 2000).
• Professioneel: Als tweede benadrukt de definitie dat organisatieadvies alleen gegeven kan worden door ‘speciaal getrainde’ en gekwalificeerde personen’. Dit sluit aan bij de in duidelijk dat het geven van organisatieadvies een professie is(Løwendahl, 1997).
• Alleen advies: daarnaast wordt duidelijk dat het alléén advies betreft. De adviseur assisteert en levert advies, maar is niet verantwoordelijk voor de klantorganisatie en neemt derhalve ook geen belangrijke beslissingen betreffende deze organisatie.
• Objectief en onafhankelijk: ook het objectieve en onafhankelijke gedeelte van de definitie is een belangrijk aspect van het organisatieadviesvak. Een organisatieadviseur hoort te allen tijde onafhankelijk te blijven om een objectief oordeel te vellen. Deze onafhankelijkheid is volgens Kubr (2000) vijfvoudig:
o Technische onafhankelijkheid: de adviseur geeft een advies dat onafhankelijk is van wat de opdrachtgever gelooft of doet geloven;
o Financiële onafhankelijkheid: de adviseur heeft geen financiële belangen in
de klantorganisatie.
o Administratieve onafhankelijkheid: de adviseur mag niet de ondergeschikte van de opdrachtgever zijn. Dit is met name bij interne adviesfuncties een probleem;
o Politieke onafhankelijkheid: de adviseur mag niet worden beïnvloed door eventuele politieke connecties van de opdrachtgever of werknemers;
o Emotionele onafhankelijkheid: de adviseur is stelt zich gereserveerd op ten opzichte van empathie, vriendschap e.d. met de opdrachtgever;
• Identificeren, analyseren en aanbevelen: daarnaast geeft de definitie weer dat het doel van het organisatieadvies is, om specifiek problemen van het management te identificeren en analyseren. Ook het vervolgens aanbevelen van oplossingen is onderdeel van het adviestraject.
• Eventueel implementeren: het feit dat Greiner & Metzger (1983) het implementeren facultatief vinden, doet recht aan het feit dat niet alle organisatieadviesbureaus helpen met de implementatie van oplossingen. TCC bijvoorbeeld, analyseert problemen en bedenkt oplossingen voor deze problemen.
Het implementeren van de oplossingen gebeurt door de klantorganisatie zelf.
De implementatie van oplossingen is overigens pas in de jaren negentig in zwang gekomen, toen management consultants werd verweten alleen te adviseren en daarna weer te vertrekken zonder zich te bekommeren om de eventuele uitvoering van het advies (Czerniawska, 1999)
Binnen het organisatieadviesvak kunnen er vele deelgebieden onderscheiden worden.
Enkele voorbeelden hiervan zijn de volgende: strategisch advies, financieel advies,
marketing & distributie, productie, advies voor het MKB etc. Voor een volledig overzicht
van deze deelgebieden is het raadzaam het boek “Management Consulting” van Kubr
(2000) te raadplegen.
Bijlage 4: De eigenschappen van een consultant
Volgens Kubr (2000) is het van belang dat een consultant:
• intellectuele vermogens heeft om snel te leren, te observeren, te redeneren en te beslissen;
• het vermogen heeft om mensen te begrijpen en met ze samen te werken;
• goed kan communiceren, overtuigen en motiveren;
• intellectueel en emotioneel volwassen is;
• initiatief toont en zich zelf kan motiveren;
• integer en ethisch is;
• fysiek en mentaal gezond is;
Daarnaast is het van belang dat de nieuwe medewerkers bij de cultuur van het bedrijf
moeten passen. Verder is de continue opleiding van de (nieuwe) medewerkers van groot
belang. De management consultancy is een wereld die snel verandert. Om de
ontwikkelingen te volgen dienen de adviseurs regelmatig bijgeschoold te worden.
Bijlage 5: De reputatie van TCC
Om de naamsbekendheid van een organisatieadviesbureau te verhogen geeft Kubr (2000) een aantal mogelijkheden. Deze worden hieronder voor TCC uitgewerkt en beoordeeld.
• Referenties: mond-tot-mondreclame is de oudste en meest efficiënte manier van reclamemaken voor een organisatieadviesbureau. Roels(2003) stelt dat 78% van de organisatieadviseurs dit als belangrijkste acquisitie-instrument ziet. Dit komt omdat een aanbeveling van een bestaande cliënt in tegenstelling tot gewone reclame neutraal overkomt. Binnen TCC worden de meeste opdrachten via de referenties van Henk Kwakkel geacquireerd. Als TCC wil groeien dan is het van belang dat de opdrachten ook via andere referenties binnen komen;
• Professionele publicaties: hieronder verstaat Kubr o.a. boeken, artikelen, informatie toesturen en nieuwsbrieven. Een aantal voorbeelden hiervan binnen TCC zijn de volgende. Henk Kwakkel heeft in zijn KPMG tijd een artikel gepubliceerd over de verhouding vakmanschap-koopmanschap-manager in de verschillende fases van de onderneming. Dit wordt regelmatig aangehaald in de adviespraktijk van TCC. Het is tevens de bedoeling dat zijn promotieonderzoek gepubliceerd gaat worden, ten einde meer naamsbekendheid te krijgen en het imago te professionaliseren.
Ook het toesturen van informatie is goed voor de reputatie. TCC stuurt met enige regelmaat krantenartikelen en andere relevante informatie naar klanten, om te laten zien dat zij ook buiten de declarabele uren letten op het interessante ontwikkelingen voor de klantorganisaties.
• Contacten met de media: het is voor een organisatieadviesbureau lonend om goede contacten met de media te onderhouden. Deze manier van naamsbekendheid kost weinig en komt bovendien redelijk neutraal over op potentiële klanten. Het is dan ook van groot belang dat TCC veel in dit middel investeert.
Wat betreft TCC kan hier het volgende over gezegd worden. Er heeft laatst een interview met Henk Kwakkel over opvolging in Luchtvracht gestaan. Dit tijdschrift wordt speciaal gemaakt voor de luchtvrachtsector, een sector waarin TCC diverse klanten heeft. Een artikel als dit geeft de potentiële klanten in de sector het idee dat TCC ervaring in hun sector heeft en bovendien verstand heeft van hun problematiek. Het is een idee om met dit artikel ook andere media te benaderen met de suggestie of iets soortgelijks niet bij hen gepubliceerd kan worden.
Op het moment is in de media de opvolgingsproblematiek een ‘hot item’. Het is voor Henk Kwakkel als deskundige op dit gebied interessant om hierover een interview te geven. Wel is het zo dat veel adviseurs zich momenteel ook over dit onderwerp roeren. Het is dan ook zaak voor Henk Kwakkel om zich nadrukkelijker naar de media te profileren als zijnde één van de expert op dit onderwerp vanwege zijn promotieonderzoek, ten einde meer naamsbekendheid te genereren;
• Seminars & workshops: het organiseren van deze bijeenkomsten is een geijkte methode om aan naamsbekendheid en reputatie te werken. Voor deze bijeenkomsten worden (potentiële) klanten uitgenodigd om een lezing bij te wonen. Vaak is er een bekende spreker die over een voor de genodigden relevant thema een speech afsteekt.
Ook TCC organiseert seminars. Onder de naam Ont-moeten is in het najaar van 2003 een seminar gehouden. Aan deze najaarsseminar is veel tijd besteed. Het ‘format’
van de najaarsseminar is succesvol gebleken en kan voor een eventuele nieuwe
seminar worden overgenomen. Het is dus relatief goedkoop om een nieuwe seminar
te organiseren. Het is dan ook de bedoeling dat deze seminar in de loop van 2004
een opvolger krijgt.
Daarnaast gaat TCC in samenwerking met een internationaal bekende bank lezingen organiseren voor ondernemende klanten van deze bank. Op deze manier kan TCC laten zien welke kennis zij in huis heeft en biedt de bank een extra service naar haar klanten.
• Informatieservice: Grote kantoren hebben soms een nieuwsbrief voor de klanten, waarin zij de klant op de hoogte houden van ontwikkelingen in het bedrijf en onderzoek van het bedrijf. Dit behoort voor TCC nog niet tot de mogelijkheden. Het bedrijf is te klein om over de verschillende gebeurtenissen de klanten periodiek op de hoogte te kunnen stellen;
• Adverteren: Ook kunnen organisatieadviesbureaus hun naamsbekendheid vergroten door te adverteren in de verschillende media. Kubr zegt hierover dat maar weinig massa-advertentiemethoden hiervoor geschikt zijn. Volgens Roels (2003) is het zo dat er minimaal zes keer over een langere periode moet worden geadverteerd om enig effect te hebben. Daarnaast zegt hij dat adverteren zelden direct leidt tot contacten of opdrachten.
Naast deze opties om de naamsbekendheid te vergroten, noemt Kubr nog een aantal
andere mogelijkheden. Voorbeelden hiervan zijn het professionele en sociale leven van de
manager en vrijwilligerswerk. Bij al deze opties moet wel worden vermeld dat volgens
Blumberg (1995) de indirecte methodes het meeste effect hebben en het minst risicovol
zijn. Al met al lijken vooral de bovenste vier opties het meest geschikt om de reputatie
van TCC te verbeteren. Verder kan nog worden opgemerkt dat bij de meeste
organisatieadviesbureaus ongeveer 9-11% van de opbrengsten wordt gespendeerd aan
marketing. Bij TCC is dit bedrag aanmerkelijk lager.
Bijlage 6: Aantal organisatieadviesbureaus in Nederland (1993-2002)
Bedrijven naar aantal werknemers en economische activiteit
Onderwerpen Totaal aantal bedrijven
SBI'93 Perioden
absoluut1 januari 1993 5 150
1 januari 1994 6 830
1 januari 1995 7 535
1 januari 1996 8 805
1 januari 1997 9 660
1 januari 1998 11 965
1 januari 1999 13 995
1 januari 2000 15 660
1 januari 2001 16 720
1 januari 2002 20 005
74141 Organisatie-adviesbureaus
1 januari 2003 .
Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2004-05-17
74141 Organisatie-adviesbureaus
·
Deze subklasse omvat:
- verstrekken van adviezen, verrichten van onderzoek en begeleiding op
· het gebied van de bedrijfsorganisatie, zoals op het gebied van:
· * fusies, samenwerkingsverbanden en saneringen;
· * reorganisaties;
· * bestuursvraagstukken en managementproblematiek;
· * administratieve organisatie;
· * opvolgersproblematiek;
· * personeelsbeleid, bijvoorbeeld met betrekking tot beoordeling,
· salaris- en promotiebeleid, functieclassificatie en
· afvloeiingsprocedures;
- interim-management: tijdelijk het management voeren over bedrijven van
· derden. Met name de organisatie-structuur van die bedrijven wordt
· doorgelicht en eventueel aangepast;
- project-management.
·
Deze subklasse omvat niet:
- public relationsbureaus (7414.2);
- verstrekken van bedrijfseconomische adviezen (7414.3);
- verstrekken van technische adviezen (7420).
Bijlage 7: Aantal Nederlandse bedrijven ingedeeld naar grootteklasse
Aantal bedrijven - Provincies
1 januari 2004 grootteklasse werkzame personen
< 10 10-50 > 50
TOTAAL
GR Groningen 25131 1692 326 27149
FR Friesland 30065 2186 364 32615
DR Drenthe 21789 1522 275 23586
OV Overijssel 50262 4069 712 55043
FL Flevoland 18214 1176 192 19582
GL Gelderland 101230 7578 1360 110168
UT Utrecht 70295 4571 1060 75926
NH Noord-Holland 171924 10011 1976 183911
ZH Zuid-Holland 185241 12710 2387 200338
ZL Zeeland 19402 1230 191 20823
NB Noord-Brabant 136327 9373 1848 147548
LB Limburg 54089 3825 805 58719
SUBTOTAAL 883969 59943 11496 955408
Zakelijk beheer 285707 3530 542 289779
Overig/geen gegeven 117 4 1 122
Bron: www.kvk.nl TOTAAL NEDERLAND 1169793 63477 12039 1245309
Aantal actieve bedrijven ingedeeld naar grootteklasse
Zonder
werknemers Met 1 tot 5 werknemers
Met 5 tot 10 werknemers
Met 10 tot 20 werknemers
Met 20 tot 50 werknemers
Met 50 tot 100 werknemers
Met 100 tot 200 werknemers
Met 200 tot 500 werknemers
Met 500 en meer werknemers SBI'93 Perioden absoluut
1 januari
1993 321 125 185 205 37 595 23 105 18 495 6 400 3 240 2 000 985
1 januari
1994 315 210 199 610 39 670 24 290 18 670 6 505 3 205 1 945 1 035
1 januari
1995 303 205 207 815 40 530 25 130 18 600 6 540 3 235 1 955 1 080
1 januari
1996 308 935 217 195 42 250 26 210 18 250 6 330 3 220 1 930 1 080
1 januari
1997 300 735 238 210 47 790 27 895 18 040 6 360 3 175 1 965 1 125
1 januari
1998 321 775 239 870 51 930 27 225 18 730 6 555 3 250 2 010 1 180
1 januari
1999 334 695 239 760 50 325 26 800 19 615 6 740 3 255 1 970 1 245
1 januari
2000 341 560 240 780 50 800 27 370 20 155 6 935 3 300 2 080 1 250
1 januari
2001 338 645 248 425 52 950 28 305 20 850 7 035 3 300 2 145 1 320
1 januari
2002 352 330 230 160 42 715 29 090 21 095 6 975 3 645 2 230 1 385
Totaal SBI'93
1 januari
2003 360 600 224 955 41 270 26 815 23 620 7 930 4 030 2 290 1 450
Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2004-05-17
