Stichting Max Havelaar -En haar licentiehouders op de grootverbruikmarkt-

Stichting Max Havelaar

“Het kan geen kwaad, zo nu en dan een boon te besnuffelen.”

Stichting Max Havelaar

En haar licentiehouders op de grootverbruikmarkt

Richard H. Wolters S1079271

Utrecht, Juli 2006

In opdracht van: Stichting Max Havelaar Brechje Veerman Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing 1e _{begeleider Dr. W.G. Biemans} 2e begeleider Dr. G.H. Kruithof

Voorwoord ! " # $ % " " % % % " & & ' " # $ % % ( " & % " " (& ) " " & " % % & * & " % & # $ +, ( () ( ( (- (. ( (# (/ 0 1 & % 2 % ' % % " 3 " 4 & % " % % % & % , #5 67 65

Waarde deficiëntie Licentiehouders

Stichting Max Havelaar

Product & fysieke omgeving Contact personeel Organisatie eigenschappen Waardecreatie Afnemers Inkoopgedrag Koopfase Koopsituatie Betrokkenen Motieven Managementsamenvatting

SMH wil ondersteuning geven aan haar licentiehouders binnen het grootverbruikkanaal teneinde grotere afzet te kunnen bereiken onder het Max Havelaar Keurmerk. Deze ondersteuning wordt ook door de licentiehouders verwacht. Vanuit dit standpunt is de volgende probleemstelling geformuleerd: De doelstelling is geformuleerd als:

“Het bepalen van de optimale ondersteuning die de Stichting Max Havelaar kan verlenen aan haar licentiehouders binnen het grootverbruikkanaal.”

Dit onderzoek richt zich op waarde. Waardecreatie staat centraal in de business to business marketing. Ondersteuning is vertaald tot ondersteuning in waardecreatie. De vraag welke beantwoord diende te worden middels dit onderzoek zijn de volgende:

“Welke waarde wordt niet door de licentiehouders gecreëerd of kan niet door de licentiehouders worden gecreëerd, maar wordt wel door afnemers verlangd? En hoe kan SMH invulling geven aan deze waarde?”

Deze vraagstelling is verdeeld in drie deelvragen:

“Welke segmenten zijn er te onderscheiden onder de afnemers in het grootverbruikkanaal en welke waardebehoeften hebben zij?”

“Wie zijn de licentiehouders en welke waarde creëren zij op dit moment voor de afnemers in het grootverbruikkanaal?”

“Welke waarde creëert de Stichting Max Havelaar voor de afnemers in het grootverbruikkanaal?”

Aan de hand van bestaande literatuur wordt het volgende conceptueel model opgesteld. Dit model geeft een weergave van het krachtenveld tussen de waardecreatie door licentiehouders en het inkoopgedrag van de afnemers.

Markt

- Krimpende markt - Beweging naar thuismarkt

Concurrentie

Omgeving

-

-

Afnemers

Inkoopgedrag

Licentiehouders

Product & fysieke omgeving - Koffie: o kwaliteit o systeem - Automaat: o Kwaliteit o Techniek o Eenvoud Contact personeel - Accountmanagers o Technische kennis o Productkennis - Technische ondersteuning o Kwaliteitsbewaking o Bevoorrading Organisatie eigenschappen - Proces o Milieu o Schaal - Netwerk - Imago o Kwaliteit o Kennis o Ervaring

Waardecreatie

- Industriekennis

- MVO Positionering

- Merkherkenning

Doormiddel van een analyse van de verschillende partijen in de markt en hun omgeving is het conceptueel model ingevuld met als resultaat het volgende totaalbeeld van het krachtenveld binnen de koffie grootverbruikmarkt.

Dit overzicht legt verschillende waardedeficiënties aan het licht. Waardedeficiënties zijn waarden die wel door de afnemers worden gevraagd, maar niet door de licentiehouders worden gecreëerd. Deze zijn achtereenvolgens:

• Hogere kwaliteit van koffie en automaten • Lagere prijs en lagere kosten

• Hogere kwaliteit van productservice op het gebied van bevoorrading, technische kennis, markt kennis en productkennis

• Invulling van een MVO positionering • Hogere Merkherkenbaarheid

De deficiënties vormen tezamen het antwoord op het eerste deel van de vraagstelling: “Welke waarde wordt niet door de licentiehouders gecreëerd, kan niet door de licentiehouders worden gecreëerd, maar wordt wel door afnemers verlangd?” Het tweede deel van de vraagstelling dat beantwoord moet worden door het onderzoek is:

“Hoe kan SMH invulling geven aan deze waarde?”

Voordat deze vraag beantwoord kan worden moest worden bepaald welke van de boven genoemde waardedeficiënties zou kunnen worden ingevuld door SMH. De volgende deficiënties blijken niet geschikt voor de waardecreatie van SMH:

• Hogere kwaliteit van koffie en automaten • Lagere prijs en lagere kosten

• Hogere kwaliteit van productservice op het gebied van bevoorrading en technische kennis.

Voor de overgebleven deficiënties zijn acties bepaald welke de invulling door SMH mogelijk maken. Deze actiepunten waren achtereenvolgens:

• Merkherkenning: Het ondersteunen van zoekgedrag van, veelal kleinere afnemers bijvoorbeeld doormiddel van de web-site www.maxondenemen.nl

• Product en Marktkennis: Trainen en informeren van het contactpersoneel: Presentatie module voor contactpersoneel. Vooral gericht op de middelgrote afnemers.

• MVO positionering: Het overdragen van de MVO waarde van SMH op de merken de afnemers: De Social Alliance. Dit is vooral gericht op de grote zakelijke afnemers.

Tot slot worden een de reflectie een aantal factoren aangedragen die van beperkende invloed waren op het onderzoek en de resultaten. Deze waren:

• De zeer actiegerichte instelling van Stichting Max Havelaar

• Het ‘politieke aspect’ van de besluitvorming tussen Stichting Max Havelaar en haar licentiehouders.

Inhoudsopgave

H1 INLEIDING OP HET ONDERZOEK... 10

§1.1 STICHTING MAX HAVELAAR IN VOGELVLUCHT... 10

§1.2 FAIRTRADE LABELLING ORGANISATION... 12

§1.3 HET MAX HAVELAAR MERK OP DE CONSUMENTENMARKT... 12

§1.4 HET MAX HAVELAAR KEURMERK OP DE GROOTVERBRUIKMARKT... 13

§1.5 PROBLEEMSTELLING... 14 §1.6 ONDERSTEUNING EN WAARDE... 14 H2 THEORETISCH KADER... 16 §2.1 WAARDECREATIE EN INKOOPGEDRAG... 16 §2.1.1 Waardecreatie ... 16 §2.1.2 Inkoopgedrag ... 17 §2.2 WAARDEBEHOEFTE... 17 §2.3 CONCEPTUEELMODEL... 18 §2.4 WAARDEDEFICIËNTIE... 18

H3 METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK ... 20

§3.1 DE STRUCTUUR... 20

§3.2 INFORMATIEBRONNEN... 22

§3.2.2 Primaire data... 22

§3.2.3 Secundaire data ... 24

§3.3 VERKLARENDE WOORDENLIJST... 24

H4 INTERNE ANALYSE: WAARDECREATIE... 25

§4.1. LICENTIEHOUDERS... 25 §4.1.1 XXXXXX... 26 §4.1.2 XXXXX XXXXX ... 28 §4.1.3 XXXXX ... 29 §4.1.4 XXXXX ... 29 §4.1.5 Licentiehouders en Waardecreatie ... 30

§4.2 STICHTING MAX HAVELAAR... 32

§4.2.1 Missie en Doelen... 32

§4.2.2 Financiële prestatie ... 33

§4.2.3 Merkassociaties en merkwaarde ... 34

§4.2.4 Organisatiecultuur ... 35

H5 EXTERNE ANALYSE: KOOPGEDRAG... 38 §5.1 KOOPGEDRAG EN WAARDEBEHOEFTE... 38 §5.2 AFNEMERS... 38 §5.2.1 Kleine afnemers ... 40 §5.2.2 Middelgrote afnemers... 41 §5.2.3 Grote afnemers ... 42 §5.2.4 Instellingen ... 43

H6 EXTERNE ANALYSE: OMGEVING ... 45

§6.3 CONCURRENTIE... 45

§6.3.1 Andere MVO initiatieven en keurmerken ... 45

§6.3.2 Andere koffiemerken, onder licentiehouders... 47

§6.3.3 Andere koffiemerken ... 48

§6.4 KLANTTEVREDENHEID &TROUW... 49

§6.5 MARKT... 50

§6.6 Macro Economie ... 50

§6.7 SOCIAAL-POLITIEKE ONTWIKKELINGEN... 52

§6.8 TECHNOLOGIE... 53

H7 WAARDEDEFICIËNTIE EN AANBEVELINGEN ... 54

§7.1 WAARDEDEFICIËNTIES BUITEN DE SMH INVLOED... 56

§7.1.1 Kwaliteit... 56

§7.1.2 Kosten ... 56

§7.1.3 Product Service ... 57

§7.2 WAARDEDEFICIËNTIE BINNEN HET BEREIK VAN SMH ... 57

§7.2.1 Merkherkenning... 57

7.2.1.1 Aanbeveling: Zoekondersteuning... 58

7.2.1.2 Terugkoppeling op de markt ... 58

§7.2.2 Product- en Marktkennis... 59

7.2.2.1 Aanbeveling: Vertegenwoordigers module... 59

7.3.2.2 Terugkoppeling op de markt ... 60

§7.2.3 MVO Positionering... 60

7.2.3.1 MVO Positionering: De Social Alliance ... 61

7.2.3.2 De Social Alliance: Terugkoppeling op de markt... 62

H8 CONCLUSIES EN REFLECTIES... 64

§8.1 CONCLUSIES... 64

§8.2 ONDERHANDELINGSPOSITIES... 66

H9 RETROSPECTIEF ... 68 §9.1 WWW.MAXONDERNEMEN.NL... 68 §9.1.1 Homepagina ... 68 §9.1.2 Segmentspecifieke pagina’s ... 69 §9.1.3 Shortlist ... 69 §9.1.4 Informatie aanvraag... 70 §9.2 SOCIAL ALLIANCE... 70 §9.3 CONTACTPERSONEEL EN KENNISOVERDRACHT... 71 Websites... 72 Jaarverslagen ... 72 Kranten... 72 Literatuur ... 72 APPENDICES ... 75

APPENDIX A. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN... 75

APPENDIX B. MARKTCIJFERS... 82

H1 Inleiding op het onderzoek

Velen kennen Max Havelaar (71% merkbekendheid in 20031_{) maar weten niet wat er achter het merk}

schuilgaat. Anders dan mensen denken is Max Havelaar geen koffiebrander die zelf koffie koopt, brand en verkoopt. Daarom volgt hier een introductie op de Stichting Max Havelaar (SMH) en haar markten.

§1.1 Stichting Max Havelaar in vogelvlucht2

Het Max Havelaar Keurmerk vormt een garantie voor kleine koffieboeren dat zij een prijs ontvangen voor hun producten die aanvaardbaar is. Dat houdt in dat er een prijs wordt betaald die de kosten voor de arbeid en de milieuzorg dekt. Dit keurmerk is 15 jaar geleden ontwikkeld voor koffie maar heeft nu ook betrekking op bananen, thee, sinaasappels, cacao en honing wijn, mango’s, avocado’s, ananassen, sperziebonen en druiven. SMH is eigenaar van het Max Havelaar Keurmerk. Ze koopt of verkoopt zelf geen koffie maar richt zich op certificatie, controle en promotie. Certificatie op

coöperaties waarbinnen de kleine boeren zich verenigen. Controle op importeurs en fabrikanten en

promotie onder consumenten en grootverbruikers.

Figuur 1, de bedrijfskolom

De importeurs en fabrikanten worden beoordeeld op hun bereikbaarheid, expertise, benadering van het consumentenbelang, kwaliteitsimago en handelsgedrag. Dit alles moet voldoen aan de door SMH opgestelde handelsvoorwaarden. Dit houdt in: Inkoop bij kleine boeren, handhaving van de

minimumeisen van arbeidsomstandigheden en transparantie, kostendekking voor sociaal- en milieuverantwoordelijke productie, een toeslag op de wereld marktprijs, inzet voor langdurige verhoudingen en voorfinanciering van de boeren.

De licentiehouders zelf zijn verantwoordelijk voor de verkoop en distributie van de producten. SMH geeft slechts ondersteuning in de vorm van de promotie en beheer van het keurmerk.

1 _{Geholpen merkbekendheid, 2003, NFO Trendbox.}

2 _{Jaarverslag Stichting Max Havelaar 2003}

Boerencoöperaties Importeurs Branders Retail Consumenten / Grootverb. Tussenhandel Stichting Max Havelaar

Het Max Havelaar model doet op dit moment in 19 verschillende landen zijn werk. De initiatieven in al deze landen worden gevangen onder de noemer Fairtrade Labels. Zo zijn er in middels al zo’n 800.000 boeren en plantages uit 40 verschillende landen die hun producten via het Fairtrade-plan kunnen verkopen, en dit worden er gestaag meer.

In Nederland zijn er op dit moment ongeveer 30 bedrijven die een Max Havelaar licentie dragen of de producten van SMH verkopen. SMH heeft alleen een controlerende en certificerende invloed op deze bedrijven die zich door de gehele lengte van de bedrijfskolom bevinden. SMH heeft dus geen sturende handvatten op deze bedrijven, maar kan labels en licenties toekennen en wegnemen. De belangen van SMH strekken zich dus wel over de hele bedrijfskolom uit. En daarin ligt een besturingsprobleem. Aangezien de stichting grote belangen heeft in organisaties die hun licentie dragen, maar die slechts minimaal te besturen zijn.

In ruil voor het gebruik van het label en dus de merkwaarden en verpakkingen dragen de licentiehouders licentierechten af aan de stichting. Die gebuikt deze gelden voor personeel, huisvesting etc., maar ook voor de promotiewerkzaamheden van het Max Havelaar Keurmerk. SMH is een non-profit organisatie dat houdt in dat er geen winsten worden gegenereerd, eventuele opbrengsten blijven binnen de organisatie en worden in gezet om de gestelde doelen te

verwezenlijken. De doelen en missie zoals de SMH die geformuleerd heeft zijn als volgt:

Missie

“Stichting Max Havelaar wil een bijdrage leveren aan rechtvaardige verhoudingen in de wereld. Een duurzame benadering van productie, handel en consumptie is daarbij essentieel. “

Doelstelling

“Toegang bieden tot internationale handel tegen goede voorwaarden voor boeren en plantagearbeiders in kansarme situaties in ontwikkelingslanden, zodat

zij zelf aan een betere toekomst kunnen bouwen. Dit betekent dat consumenten en bedrijven prijzen moeten willen betalen die (ook op sociaal en milieuvlak) kostendekkend zijn.”

Deze missie en doelstelling komen voort uit de wens van de Zuid-Amerikaanse koffieboeren die in 1986 de medewerkers van ontwikkelingsorganisatie Solidaridad lieten weten dat ze liever handel wilden dan liefdadigheid.

SMH is ook te typeren als een NGO, een non gouvernementele organisatie, of wel een

maatschappelijke organisatie. Dit zijn organisaties die maatschappelijke of politieke doelen nastreven maar niet verbonden zijn aan een bepaalde politieke beweging, organisatie of regering. SMH streeft dus ideologische motieven na. SMH streeft zogezegd naar een waardecreatie voor haar stakeholders net als profit-organisaties, maar de belangrijkste stakeholders van SMH zijn niet alleen de

investeerders en aandeelhouders, maar ook de producenten: De kleine boeren en coöperaties. Dit heeft tot gevolg dat de beslissingscriteria bij SMH zullen verschillen van andere organisaties. De

missie is gericht op de creatie van rechtvaardige verhoudingen. Wanneer deze missie bereikt zou zijn en de handel zou goede prijzen voortbrengen uit een zelfregulerende markt, zou dit het einde van SMH betekenen. Het hoogst haalbare voor de stichting is dus haar eigen overbodigheid.

§1.2 Fairtrade Labelling Organisation

De Fairtrade Labelling Organisation (FLO)3 _{is de overkoepelende organisatie van alle}

zusterorganisaties van Max Havelaar in de 19 verschillende landen waar volgens het Max Havelaar model gewerkt wordt. Bij FLO in Bonn, Duitsland wordt de certificering en het monitoren verricht en worden de keurmerken ontwikkeld. De FLO houdt toezicht op veel verschillende producten, vooral koffie en bananen. Maar ook non-food producten als kleding genieten de laatste jaren de aandacht van FLO. Sinds 2003 heeft FLO-certificering zich afgescheiden van de andere FLO takken om een totaal onafhankelijke rol te kunnen spelen. Ze wordt gefinancierd door de licentierechten van de verschillende licentiehouders.

§1.3 Het Max Havelaar Merk op de Consumentenmarkt

In de consumentenmarkt deed SMH het goed. Recente campagnes binnen deze markt lijken hun vruchten te hebben afgeworpen. Het sterker naar voren brengen van het keurmerk door een universele verpakking voor alle licentie houdende producenten heeft de herkenbaarheid verbeterd. Ook is er door de nieuwe verpakkingen, logos en huisstijl hard gewerkt tegen het bekende

geitenwollen sokken imago. Het onderstaand figuur laat een aantal voorbeelden zien van de afgelopen campagne binnen de consumentenmarkt die gericht was op de imago en perceptie verandering. Deze onderdelen komen later terug in dit onderzoek. De campagne heeft, onder andere door een gemeenschappelijke verpakking voor een groot aantal Max Havelaar labels, de

herkenbaarheid van het merk sterk verbeterd.

Figuur 2, Max genieten campagne

In de eerste helft van 2004, verkocht SMH 8 procent meer koffie bij een krimpende markt. In de consumentenmarkt deed SMH het dus goed, maar in de markt voor grootverbruikers groeide het merk niet. Wel wist het koffiemerk zijn marktaandeel vast te houden.4 _{De ontwikkeling van}

3 _{FLO annual report 03/04}

merkvoering en associatievorming heeft vele stadia doorgemaakt, sinds de oprichting van de stichting in 1988, tot aan deze campagne. De figuur geeft een kort overzicht van de verschillende campagnes die geïntroduceerd zijn door de SMH. Naast de verschillende campagnes is ook het logo mee ontwikkeld over de jaren.

Figuur 3, Campagne ontwikkeling

Het moet gezegd dat dit overzicht niet volledig is, maar het heeft als doel de hoofdlijnen aan te geven. De associatievorming is bepalend voor de stijl van de campagnes: waar SMH in de beginjaren na de oprichting als keurmerk moest worden gepositioneerd, moest in latere jaren onder invloed van

concurrentie en een vijandige markt, SMH als koffiemerk worden geprofileerd. Voor het keurmerk was het van belang de achterliggende waarden van de stichting te presenteren en de sociale boodschap van het keurmerk neer te zetten.

Onder invloed van de markt en concurrentie werden andere associaties en het imago later sterker van belang. Het oubollige imago werd afgeschud en de goede smaak en het moderne imago werden vormgegeven binnen de “Max Genieten” campagne.

§1.4 Het Max Havelaar Keurmerk op de Grootverbruikmarkt

Tot op heden zijn de meeste marketinginspanningen gericht geweest op het consumenten kanaal. Marktonderzoeken werden onder de consumenten verricht, campagnes speelden in op consumenten en toonden consumentenproducten. Toch maakt de omzet binnen het grootverbruikkanaal, sinds 1999, het merendeel uit van de omzet van SMH.

Zoals eerder beschreven staat SMH naast de partijen in de consumenten- en grootverbruikmarkt. Ze probeert marktpartijen te stimuleren tot het voeren en afnemen van producten die aan de eisen van het keurmerk voldoen. In de grootverbruikmarkt zijn deze marktpartijen een aantal licentiehouders die

allen autonoom de markt benaderen en natuurlijk alle afnemers in de vorm van bedrijven, overheden en instanties.

De licentiehouders binnen het grootverbruikkanaal verschillen onderling in hun marktbenadering wat betreft waardecreatie en segmentkeuze. Op die manier wordt vrijwel de gehele markt potentieel bereikt met de Max Havelaar keurmerkproducten.

De licentiehouders verlangen allen ondersteuning van SMH in hun marktbenadering inruil voor de licentierechten die zij aan SMH afdragen. Deze ondersteuning tot noch toe beperkt geweest, vooral door de diversiteit van de markt wat betreft licentiehouders en afnemers.

SMH wil actiever de grootverbruikmarkt benaderen en haar licentiehouders ondersteunen, maar ook een aantal licentiehouders laten weten ontevreden te zijn met de huidige ondersteuning door SMH. Deze ontevredenheid komt vooral voort uit het feit dat SMH haar communicatie en marketing aandacht vooral richt op de consumentenmarkt. Voordat SMH instaat is om deze ondersteuning te bieden is het van uitzonderlijk belang voor SMH dat zij inzicht krijgt in de markt en het krachtenspel tussen afnemers en licentiehouders. Maar ook inzicht in de rol die SMH in potentie zou kunnen spelen.

§1.5 Probleemstelling

SMH wil ondersteuning geven aan haar licentiehouders binnen het grootverbruikkanaal teneinde grotere afzet te bereiken onder het Max Havelaar Keurmerk. Deze ondersteuning wordt ook door de licentiehouders verwacht.

Doelstelling:

“Het bepalen van de optimale ondersteuning die de Stichting Max Havelaar kan verlenen aan haar licentiehouders binnen het grootverbruikkanaal.”

§1.6 Ondersteuning en Waarde

Alvorens dit doel te kunnen bereiken moet eerst worden geduid wat “ondersteunen” dan wel inhoud. Zonder de belangrijkste term uit de doelstelling inhoud te hebben gegeven is verder onderzoek onmogelijk.

Dit onderzoek zal zich richten op waarde. Volgens Biemans5 _{staat waardecreatie centraal in de}

business marketing. Wanneer wij de term ondersteuning aanvullen met de term waarde, kunnen we beter richting geven aan het onderzoek en aan de vraagstelling. Waardecreatie en waardeconsumptie vormen een krachtenveld waarvan de gaten kunnen worden bepaald en welke voor alle partijen kan worden bepaald.

5 _{Biemans W.G. 2000}

Ondersteunen kan nu dus worden vertaald als ondersteunen in het creëren van waarde. Dit kan op twee manieren gebeuren. Ten eerste door de waardecreatie van de licentiehouders te helpen vergroten. Of door de waardecreatie aan te vullen, door directe waarde creatie voor de afnemers.

Vraagstelling:

Teneinde de doelstelling van dit onderzoek te kunnen bereiken is de volgende vraagstelling geformuleerd:

“Welke waarde wordt niet door de licentiehouders gecreëerd of kan niet door de licentiehouders worden gecreëerd, maar wordt wel door afnemers verlangd? En hoe kan SMH invulling geven aan deze waarde?”

De probleemstelling van dit onderzoek richt zich dus op de waardecreatie die uitgaat van twee partijen. De licentiehouders en SMH. Maar waarde kan niet eenzijdig gecreëerd worden. De omvang van de waarde wordt bepaald door de perceptie van de afnemers, de ontvangers van de waarde. Daarom is de eerste deelvraag als volgt geformuleerd:

“Welke segmenten zijn er te onderscheiden onder de afnemers in het grootverbruikkanaal en welke waardebehoeften hebben zij?”

De tweede 2 deelvragen van de vraagstelling zijn er op gericht de twee bronnen van waardecreatie te duiden:

“Wie zijn de licentiehouders en welke waarde creëren zij op dit moment voor de afnemers in het grootverbruikkanaal?”

“Welke waarde creëert de Stichting Max Havelaar voor de afnemers in het grootverbruikkanaal?”

.

Teneinde meer inzicht te krijgen in de bronnen van waardecreatie en waardebehoeften wordt in het volgende hoofdstuk 2 een overzicht gegeven van de bestaande theorie rond deze onderwerpen. Deze theorie zal ook als basis dienen voor het verder verloop en de opzet van het onderzoek.

H2 Theoretisch kader

Dit hoofdstuk geeft inzicht in de bestaande ideeën over de elementen van waardecreatie en koopgedrag binnen een B-to-B situatie. Deze werking tussen waardecreatie en koopgedrag wordt inhoud gegeven aan de hand van de theorieën van Biemans6. Biemans baseert zich hierbij vooral op de theorieën van Anderson & Narus. De kerntheorie van Biemans met betrekking tot de waardecreatie en het koopgedrag fungeert als hoofd kader voor het onderzoek. Verder is er een aantal aanvullende theorieën die de elementen aanvullen of toelichten.

Het te onderzoeken krachtenveld van concepten wordt uiteindelijk visueel weergegeven in het conceptueelmodel.

§2.1 Waardecreatie en Inkoopgedrag

In deze paragraaf wordt de B-to-B situatie belicht vanuit de waardecreatie door de verkopende partij en het inkoopgedrag van kopende partij.

§2.1.1 Waardecreatie

Waardecreatie staat centraal binnen de B-to-B marketing.7 _{En deze waarde kan gedefinieerd worden}

als de leverancierspecifieke voordelen minus kosten die de afnemer krijgt in ruil voor de aankoopprijs. Die waarde is het resultaat van marktgerichtheid en kan volgens Biemans voortkomen uit een drietal bronnen:

De eigenschappen van het basisproduct en de fysieke omgeving zoals gewicht, materialen,

verpakking, merknaam en kwaliteit. De ontwikkeling verbetering of eliminatie van producten vormt een zeer belangrijk aspect van dit onderdeel van de waardecreatie. Leveranciers van B-to-B producten zijn genoodzaakt constant hun geleverde producten aan te passen aan nieuwe markteisen,

technologische ontwikkelingen en concurrentie-invloeden. Merk en merkwaarde zijn, anders dan binnen de consumentenmarkt, binnen de B-to-B markt sterk onderbelicht. Merken kunnen binnen de hedendaagse wereldwijde economie een sterk verdedigbaar competitief voordeel creëren door het strategisch gebruik van merkwaarde8_.

De eigenschappen van het contactpersoneel en de productservice krediet, levertijd, reparaties, technische ondersteuning, onderhoud, installatie en garantie. Deze productservice wordt vooral geleverd in de after-sales service waar het onderhoud en de bevoorrading plaatsvinden9_{. Maar ook de}

pre-sales en de transactiegerelateerde diensten zijn van groot belang voor de gecreëerde waarde

6 _{Biemans W.G. 2000}

7 _{Biemans W.G. 2000.}

8 _{Gordon, Calatone, Benedetto di, 1993.} 9 _{Biemans W.G. 2000.}

voor de afnemer. Het dienstendeel van de geleverde waarde heeft een aantal gevolgen voor de marketing en het beleid.

De kenmerken van de leverancier zoals reputatie, technologische kennis, samenwerking en online mogelijkheden. Factoren als de leverbetrouwbaarheid, certificering van producten, geografische ligging en reputatie etc. vormen tot slot het laatste grote waardebepalende onderdeel.

§2.1.2 Inkoopgedrag

Het inkoopgedrag van bedrijven is gebaseerd op vier factoren:

De inkoopfase. De inkoop door bedrijven is een proces dat bestaat uit drie fases. In de eerste fase, de productmarkt technische fase is er sprake van een probleem herkenning, ofwel het ontstaan van de behoefte. Vervolgens worden de specificaties van het vereiste product samengesteld en worden de mogelijke aanbieders geselecteerd. Na de evaluatie van de aangevraagde offertes gaat het proces over in de tweede fase, de commerciële fase. In deze fase wordt er onderhandeld met leveranciers en een keuze gemaakt uit deze leveranciers. Vervolgens wordt er een contract opgesteld en volgt de laatste fase van het koopproces, de derde fase, de administratieve fase. Deze bestaat uit order bewaking en de evaluatie van het afgelegde traject en het proces.Organisaties zijn altijd bezig deze inkoopprocessen te vereenvoudigen en te versnellen om zo tijden geld te kunnen besparen.

De betrokkenen. Een zeer belangrijke vraag binnen de B-to-B marketing, en zeker binnen dit onderzoek, is de vraag “wie welke rol speelt binnen het koopproces van een organisatie, en op basis van welke criteria.” In veel gevallen wordt het koopproces niet verzorgd door één persoon maar door een Decision Making Unit (DMU), een samengestelde groep medewerkers uit verschillende

onderdelen van de organisatie, met verschillende motieven.

De motieven. Niet alle motieven die ten grondslag liggen aan het koopgedrag van ondernemingen zijn gebaseerd op rationele keuzes. De verschillende betrokkenen vormen hun motieven ook op basis van psychologische voorkeuren.

De koopsituatie. Als laatste is het van belang in welke fase de koop plaats vindt. Is het een eerste aankoop, of een al dan niet gewijzigde heraankoop?

§2.2 Waardebehoefte

Het inkoopgedrag geeft een weerspiegeling van de waardebehoefte van de afnemers. De

onderliggende waardebehoeften hebben gevolgen voor het koopgedrag. Vooral de motieven die ten grondslag liggen aan het koopgedrag geven uiting aan de waardebehoeften.

De motieven of waardebehoeften zijn bepalend voor de te volgen strategie van de spelers in de B-to-B markt. De factoren koopfase, koopsituatie en betrokkenen zijn vooral bepalend op een tactisch niveau.

§2.3 Conceptueelmodel

Wanneer de concepten uit de hierboven behandelde literatuur gecombineerd worden, ontstaat het volgende model. Dit conceptueelmodel geeft een weergave van het krachtenspel tussen de waardecreatie en het inkoopgedrag binnen de B-to-B markt.

Figuur 4, Conceptueelmodel

De analyse die uiteengezet wordt in hoofdstuk 4 en 5 heeft als doel om alle bronnen van

waardecreatie en inkoopgedrag te bepalen voor zowel de licentiehouders, SMH als de afnemers. De output van dit model en de analyse is de nog te creëren waarde, welke wel wordt verlangd door de afnemers, maar nog niet wordt geleverd door de licentiehouders of SMH.

De motieven, of waardebehoeften zijn bepalend voor de strategische keuzes. De andere factoren van koopgedrag zullen vooral invloed hebben op de implementatie van de strategieën.

§2.4 Waardedeficiëntie

In de komende hoofdstukken zal deze nog te creëren waarde worden aangeduid met de term waardedeficiëntie. Deze term is geen bestaande term, in de zin dat deze reeds gebruikt wordt in de marketingtheorieën, maar een term welke ik in het leven heb geroepen voor dit onderzoek.

Letterlijk is een deficiëntie een tekortkoming. In dit geval een tekortkoming in gecreëerde waarde door de licentiehouders. Het is dus waarde welke zoals hierboven besproken wel wordt verlangd door de afnemers, maar niet of te weinig wordt gecreëerd door de afnemers. Deze waardedeficiëntie vormt vervolgens de basis voor de strategische aanbevelingen.

Afnemers Inkoopgedrag Koopfase Koopsituatie Betrokkenen Motieven Licentiehouders

Stichting Max Havelaar

Product & fysieke omgeving Contact personeel Organisatie eigenschappen

Waardecreatie

Waarde deficiëntie

Waardedeficiëntie kan worden gedefinieerd als: -Een tekortkoming in de gecreëerde waarde door leveranciers ten opzichte van de waardebehoefte door de afnemers in een markt.-

Waardedeficiëntie kan in verschillende vormen voorkomen. Licentiehouders kunnen bijvoorbeeld er voor kiezen om bepaalde waarden niet te creëren om het feit dat de kosten hiervan niet opwegen tegen de daaruit voortkomende inkomsten. Het kan ook zo zijn dat licentiehouders niets afweten van de waardebehoefte. Of licentiehouders zijn niet in staat de waarde te creëren.

Dit onderzoek richt zich op de die waardedeficiënties die ontstaan doordat licentiehouders een bepaalde waardebehoefte niet kunnen vervullen of onvoldoende kunnen vervullen zonder de hulp van SMH of waardedeficiënties welke door SMH zelf kunnen worden ingevuld.

H3 Methodologie van het onderzoek §3.1 De structuur

Het conceptueel model vormt de basis voor de structuur van dit onderzoek. De elementen van waardecreatie en koopgedrag bepalen de structuur in de interne analyse van de licentiehouders en SMH en de externe analyse van de afnemers.

Figuur 5, Structuur van het onderzoek

Om invulling te geven aan deze elementen zal een analyse van alle partijen worden beschreven. Om er zeker van te zijn dat een volledig beeld van de partijen het fundament vormt van de invulling van de elementen zullen hieronder twee kapstokken worden beschreven welke een volledige analyse

waarborgen.

Om een leidraad te creëren bij de analyse van de drie partijen zijn twee modellen geselecteerd die zijn opgesteld als kapstok bij het analyseren van organisaties en hun omgeving. Gebruik van deze modellen garanderen dat de gehele organisatie in ogenschouw wordt genomen. Sommige elementen van de modellen vormen echter binnen dit onderzoek een minder groot belang dan andere. Alle elementen worden in principe aangehaald, maar niet elk element wordt even minutieus uitgewerkt. Wanneer gekozen is een element niet geheel uit te werken, met het oog op de doelmatigheid van het onderzoek, zal dit worden aangegeven en onderbouwd.

De vragen die hieronder dus worden opgesteld zijn geen deelvragen die direct voortvloeien uit de probleemstelling van hoofdstuk 1, maar zijn vragen die richting geven aan de analyses.

Afnemers Inkoopgedrag Koopfase Koopsituatie Betrokkenen Motieven Licentiehouders

Stichting Max Havelaar

Product & fysieke omgeving Contact personeel Organisatie eigenschappen Waardecreatie Waarde deficiëntie Externe Analyse: Deelvraag 1 Hoofdstuk 5 Interne Analyse: Deelvragen 2 & 3 Hoofdstuk 4 Deficiënties Hoofdstuk 7

De analyse van SMH is gestructureerd naar het analysemodel van Aaker10_{. De deelvragen die}

hieronder worden opgesteld, zijn bedoeld om een volledige analyse te garanderen. Zij volgen niet direct uit de vraag- en doelstellingen, maar vormen een raamwerk dat garandeert dat alle facetten van de markt worden beschouwd. Dit model is ontworpen als basis voor de strategische analyse, als basis voor een marketingstrategie. Hij schrijft de volgende interne analysepunten voor bij het schrijven van een strategisch marketingplan:

• Prestatie analyse: financiële prestaties, klanttevredenheid & trouw, merkwaarde. • Strategische analyse: huidige strategie, financiële bronnen.

Andreasen11 _{en Kotler beschrijven het volledige strategische marketingproces voor}

non-profitorganisaties, zoals SMH. Zij voegen hier, in zijn strategisch marketing planningsmodel, twee onderdelen van analyse aan toe, die van belang zijn voor non-profitorganisaties:

• Missie en doelen • Cultuur

Deze punten van interne analyse worden weergegeven in de volgende 5 subvragen:

• "Hoe typeren de huidige strategie, missie en doelen van Stichting Max Havelaar zich?” • “Hoe zijn de financiële prestaties van Stichting Max Havelaar?”

• “Hoe presteert Stichting Max Havelaar wat betreft klanttevredenheid en trouw? • “Wat is de waarde van het (keur)merk van Stichting Max Havelaar?”

• “Hoe typeert de organisatiecultuur van Stichting Max Havelaar zich?”

De externe analyse is wederom gebaseerd op de analysepunten voor bij het schrijven van een strategisch marketingplan van Aaker. Deze analyse punten komen geheel overeen met de analyse punten die Andreasen voorstelt voor een non-profitorganisatie. Toevoegingen zijn dus niet nodig:

• Afnemers: motivatie, segmenten etc. • Concurrentie

• Marktanalyse

• Omgevingsanalyse: technologie, macro-economie, sociaal-politieke ontwikkelingen

Deze punten van externe analyse worden weergegeven in de volgende 3 subvragen:

• “Welke concurrerende spelers zijn er op de grootverbruikmarkt en hoe typeren zij zich?” • “Hoe typeert de markt zich?”

• “ Hoe typeren de omgevingsfactoren technologie, macro-economie, sociaal-politieke ontwikkelingen zich?”

10 _{Aaker, D.A., 2001.}

Uit de antwoorden op de hier opgestelde vragen kunnen de waarde behoeften en de waardecreatie worden herleid. Maar niet alle punten uit de analyse kapstokken zijn van direct bepalende aard voor het koopgedrag of de waardecreatie, deze analyse punten zijn:

• Concurrentie • Marktanalyse • Macro-economie

• Sociaal Politieke Ontwikkelingen • Technologie

• Merkentrouw

Deze punten uit de externe analyse zijn samengevoegd in een hoofdstuk. De bevindingen uit dit hoofdstuk zijn niet direct van invloed op de strategische beslissingen maar zullen vooral van invloed zijn op de implementatie van de strategische keuzes.

Wanneer we de output van het onderzoek volgens deze literatuur basis sorteren is het mogelijk het volledig krachtenveld in de markt weer te geven. De gecreëerde en verlangde waarden zullen uit deze volledige analyse worden gefilterd

§3.2 Informatiebronnen

Hier volgt een beschrijving van de datawinning methodes die gebruikt worden in dit onderzoek, ingedeeld per deel of subvraag.

§3.2.2 Primaire data

De beantwoording van de deelvragen met betrekking tot de waardecreatie van de licentiehouders en het koopgedrag van de afnemers zal verlopen met behulp van primaire data uit interviews: De geïnterviewden zijn veelal de medewerkers van de verschillende licentiehouders. Allen zijn zij nauw betrokken bij de waardecreatie door de licentiehouder voor de afnemer en hebben daardoor een goed zicht op zowel de waarde creatie en het koopgedrag. Er is gekozen voor interviews met vier

licentiehouders. XXXXX XXXXX, XXXXX, XXXXX XXXXX en de XXXXXX. Zij vormen samen namelijk de ‘grote vier’ en bestreken in 2003, 87% van de totale afzet onder Max Havelaar Keurmerk in het grootverbruikkanaal . Daarmee hebben zij veruit het breedste beeld van de markt. De geïnterviewden zijn geselecteerd op basis van hun functie binnen de verschillende organisaties. De vier zijn afkomstig uit zowel de binnendienst als de buitendienst en vertegenwoordigen de drie direct betrokken

organisatieonderdelen sales, marketing en productmanagement.

• Mevr. S. van Aanholt, Manager ondersteuning buitendienst, XXXXXX, Culemborg. 02-11-’04 te Culemborg. Sylvie van Aanholt heeft vanuit haar ondersteunende functie voor de

zij een beeld van de waardecreatie en het koopgedrag binnen het grootverbruikkanaal, dat direct wordt bepaald door de directbetrokkenen.

• Dhr. B. Bolhaar, Productmanager, XXXXX XXXXX b.v., Waardenburg. 02-11-’04 te Waardenburg. Bas Bolhaar is vanuit zijn functie als productmanager betrokken bij de introductie van en de ondersteuning van verschillende producten binnen het

grootverbruikkanaal. Hij heeft hierbij belangrijke en waardevolle kennis verzameld met betrekking tot de behoeften en het koopgedrag van de afnemers binnen het

grootverbruikkanaal.

• Dhr. P. Koster, National Accountmanager, XXXXX koffie, Arnhem, 03-11-’04 te Utrecht. Patrick Koster is als National Accountmanager verantwoordelijk voor de grotere accounts van koffiebranderij XXXXX. Zijn werk geeft inzicht in het koopgedrag en de waardebehoefte van de grotere partijen binnen het grootverbruikkanaal.

• Dhr. R. Jansens, Marketing Directeur, XXXXX B.V., Dordrecht, 30-11-’04 te Dordrecht. Rob Jansens is verantwoordelijk voor de marketing van één van de grootste leveranciers van koffie en koffieautomaten in de Benelux. Hij heeft hierbij ruime ervaring opgedaan binnen de B-to-B marketing van koffie.

Buiten deze licentie houders hebben er tijdens het onderzoek nog enkele oriënterende interviews en correspondentie plaatsgevonden met enkele afnemers, zoals daar zijn:

• G.J.H. Halmans, Directeur, B.V. Gulpener Bierbrouwerij, Gulpen. 11-01-’05 te Gulpen. • A.M. Otten, Coördinator Milieu, SNS Reaal Groep, Utrecht, 09-12-’04 te Utrecht. • M.A. van Dijk, Corporate Sustainability Officer, Fortis Bank, (schriftelijk)

• H. Hummels, Directeur Duurzaam Beleggen, ING, (Notities uit oriënterende gesprekken tussen ING en Stichting Max Havelaar.)

Deze interviews zijn vooral toetsend geweest. De groep is niet representatief voor de gehele markt van afnemers. Maar de interviews zijn vooral afgenomen om informatie die gewonnen is uit de interviews met de licentiehouders te toetsen en extra illustrerende data te verzamelen.

De beslissingen en beoordelingen zijn vooral gemaakt op basis van de informatie die ingewonnen is uit de interviews met de licentiehouders die samen bijna 90% van de markt voor Max Havelaar bepalen.

De interviews zijn als semi-gestructureerde interviews afgenomen die uitweidden tot diepte interviews. Dit soort interviews leent zich bij uitstek voor explorerende onderzoeken12_{. Want dit onderzoek is}

gericht op het in kaart brengen van waardecreatie van licentiehouders en koopgedrag van afnemers in de grootverbruikmarkt. Het onderzoek is dus te typeren als een exploratief onderzoek13. Tijdens de interviews worden reacties gevraagd op het conceptueel model. Het model wordt op die manier

12 _{Saunders, Lewis, Thornhill, 2003.} 13 _{Saunders, Lewis, Thornhill, 2003.}

gebruikt als een ‘probe’ om de focus van het gesprek te garanderen. Hierdoor beperkt de structuur zich tot het becommentariëren van het model. Doel van het interview is dan om invulling te geven aan de verschillende concepten uit het model, om zo een beeld te krijgen van de verschillende werkingen in de grootverbruikmarkt. De resultaten van deze interviews zijn gebruikt als directe ondersteuning van de verschillende analyses. Waar gebruik is gemaakt van deze analyses wordt dit middels voetnoten aan gegeven.

§3.2.3 Secundaire data

Beantwoording van de vragen die betrekking hebben op de elementen van de externe analyse die geen directe invloed hebben op de strategische keuze, maar meer op de implementatie, gebeurt vooral op basis van secundaire data. Deze komt uit bestaande stukken zoals Stichting Max Havelaar jaarverslagen, boekhoudstukken van de Stichting Max Havelaar, en onderzoeksverslagen van

marktonderzoeksbureau Trendbox. De subvraag met betrekking tot de organisatiecultuur, wordt vooral behandeld op basis van observaties. De subvragen die handelen over de concurrenten, de markt en de omgeving worden eveneens uitgewerkt aan de hand van secundaire datavoorzieningen. In dit geval zijn dat vooral: CBS en CPB verslaggeving, jaarverslagen van concurrenten en kranten.

§3.3 Verklarende woordenlijst

Hieronder volgen enkele veelgebruikte termen uit het onderzoek die enige introductie en verklaring behoeven.

• Grootverbruikmarkt: De grootverbruikmarkt bestaat uit alle koffie die afgenomen wordt door zakelijke en overheidsorganisaties. Dus alle koffie die niet thuis, of in de horeca wordt gedronken.

• Out of home markt: De ‘out of home’ markt bestaat uit alle koffie die buitenshuis wordt gedronken. Dus de grootverbruikmarkt én de horeca.

• Home markt: De ‘home’ markt bestaat uit alle koffie die thuis wordt gedronken. Dus alle koffie die wordt afgenomen via supermarkt, natuurwinkel, Fairtradeshop, Wereldwinkel, etc. • Consumentenmarkt: De consumentenmarkt beslaat exact hetzelfde gebied als de ‘home’

markt, maar wordt vaak gebruikt als tegenhanger van de grootverbruikmarkt.

• Licentiehouders: Licentiehouders zijn koffiebranders die onder licentie van de Stichting Max Havelaar en dus onder controle koffie branden die afkomstig is van wederom door de Stichting Max Havelaar gecontroleerde importeurs.

• Automaatexploitant: Automaatexploitanten zijn de bedrijven die verantwoordelijk zijn voor de plaatsing en het onderhoud van de automaten. Dit hoeven dus niet licentiehouder te zijn. Zij kunnen wel Max Havelaar Koffie leveren in de automaten, als die gebrand wordt door een licentiehouder.

H4 Interne Analyse: Waardecreatie

Uit de analyse welke in dit hoofdstuk beschreven wordt zal de waardecreatie door in eerste instantie de licentiehouders en ten tweede SMH worden afgeleid. In hoofdstuk 6 worden de gecreëerde waarden opgesomd.

§4.1. Licentiehouders

Binnen de gehele bedrijfskolom en binnen alle segmenten vinden we organisaties en bedrijven die het keurmerk van de Stichting Max Havelaar dragen. Branders met dit keurmerk, licentie houders, leveren via hun eigen distributie kanalen hun producten aan consumenten, automaatexploitanten en

grootverbruikers.

De licentiehouders zijn autonome organisaties. Zij produceren of verhandelen onder het keurmerk van Max Havelaar koffie. De Stichting Max Havelaar ondersteunt alleen op het gebied van marketing en ziet toe op de navolging van gestelde eisen en betalingsafspraken. De licentiehouders zelf kunnen echter ook eigen marketing initiatieven ontplooien met de producten die zij produceren onder het Max Havelaar Keurmerk.

In het geval van de grootverbruikmarkt worden de grootverbruikers over het algemeen benaderd door vertegenwoordigers van de verschillende automaatexploitanten en licentiehoudende branders. Het zijn deze vertegenwoordigers die de contacten met de grootverbruikers verzorgen. Deze automaat exploitanten voeren naast de Max Havelaar licentie producten vaak ook andere productlijnen waar de automaten mee voorzien kunnen worden.

De Stichting Max Havelaar heeft belangen binnen iedere schakel en stap van de gehele kolom, maar koopt of verkoopt zelf geen producten.

Vanuit de Stichting Max Havelaar kan wel gecontroleerd worden waar de verkopen worden geboekt en waar de koffie dus de scope van de Stichting Max Havelaar verlaat. Dit verschilt dus van situatie tot situatie.

Figuur 6, Distributiekanaal

In bepaalde gevallen is het zo dat licentiehoudende branders direct leveren aan de grootverbruikers, soms zijn het automaat exploitanten die koffie inkopen, in andere gevallen branden automaat exploitanten hun eigen Max Havelaar Licentie koffie. Biemans noemt deze distributieconfiguratie een

Licentiehouders

Automaten exploitanten

Grootverbruikers Groothandel

‘Hybride distributie’14_{. Deze distributievorm vereist een goede relatie met de afnemers en een strikte}

coördinatie van de distributie.

Vier grote spelers bepaalden de afgelopen jaren het leeuwendeel van de totale afzet van Max Havelaar producten op de grootverbruikmarkt: XXXXXX (XXXXXX), Drie Mollen (XXXXX), XXXXX en ICS (XXXXX). De omzet die deze vier bedrijven samen genereerden, besloeg als percentage van de totale Max Havelaar afzet in:

Totaal XXXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX

2002: 79.1% 43,9% 12,2% 7,8% 15,2%

2003: 87,0% 47,7% 12,1% 7,6% 19,6%

Q 1& 2, 2004: 83,3% 47,7% 13,4% 7,5% 19,7%

Figuur 7, Verdeling grootverbruikafzet onder Max Havelaar Keurmerk

Deze vier gelden allen als leveranciers van Max Havelaar keurmerk koffie. Ze kunnen echter niet alle vier geduid worden als brander of automatenexploitant. XXXXXX is leverancier van koffie en werkt daarin samen met automatenexploitant Maas. XXXXX XXXXX is daarentegen brander én

automatenexploitant, evenals XXXXX. XXXXX is brander, exploiteert geen eigen automaten, maar werkt ook samen met andere exploitanten als Maas.

De rest van de afzet van Max Havelaar op de grootverbruikmarkt wordt bestreken door 15 andere organisaties15. Hieronder volgt een preciezere beschrijving van deze vier grootste licentiehouders en hun werkwijze, wat betreft accountmanagers, contactpersoneel, automaten en waardecreatie.

§4.1.1 XXXXXX

De XXXXXX is een organisatie die zich richt op de verkoop en promotie van velerlei producten als koffie, levensmiddelen en handnijverheidsproducten uit Zuid-Amerika, Afrika en Azië. Om producenten uit die gebieden een betere toegang tot de exportmarkt te bieden. Eén van de belangrijkste producten is koffie onder Max Havelaar keurmerk, die zowel aan de consumentenmarkt als aan de

grootverbruikmarkt wordt verstrekt.

De XXXXXX was in 2003 verantwoordelijk voor 47,7% van de totale Max Havelaar koffie afzet op de Nederlandse grootverbruikmarkt. XXXXXX is een organisatie die evenals de Stichting Max Havelaar de eerlijke handel voorstaat. Zij verkoopt verschillende producten via Wereld Winkels en Fair Trade Shops.

De koffie van de XXXXXX wordt gebrand door Neuteboom B.V. in Almelo, die in 2002 nog zelf goed was voor een aandeel van 8,9% in de totale afzet van Max Havelaar koffie. Neuteboom heeft echter besloten de eigen bediening van de grootverbruikmarkt af te stoten en alleen nog koffie te branden

14 _{Biemans W.G. 2000.}

voor anderen die de grootverbruikmarkt bedienen. Het koffieassortiment dat XXXXXX voert bestaat in zijn geheel uit deze onder Max Havelaar licentie gebrande koffie.

XXXXXX exploiteert zelf geen automaten maar is uitsluitend verantwoordelijk voor de koffie

bevoorrading. De automaten zelf worden geleverd en geëxploiteerd door verschillende bedrijven die elk gespecialiseerd zijn in een ander segment. Globaal houdt de XXXXXX de volgende segmentering aan:

Kleine bedrijven, +/- tot 200 medewerkers worden bediend door kleine regionale dealers die elk een klein geografisch gebied bestrijken.

Middelgrote bedrijven, +/- 200 tot 500 medewerkers worden door een klein aantal landelijke exploitanten bediend. Voorbeelden van deze exploitanten zijn XXXX en van XXXX.

Het segment van de grote bedrijven, vanaf +/- 500 medewerkers, worden bediend door Maas. Maas is een grote speler op het gebied van koffieautomaten en staat bekend binnen die markt om de

technische expertise en kwaliteit van automaten. Deze automaat exploitant is in staat de grotere bedrijven te voorzien van automaten en technische ondersteuning. XXXXXX pretendeert exclusieve koffie voorziening te verzorgen voor Maas16_.

Afnemers hebben vanaf de vorming van het contract alleen nog contact met de automaatexploitanten. De accountmanagers en ander contactpersoneel van de exploitanten verzorgen de verdere

bevoorrading, reparaties en klachtenbehandelingen. Ook de onderhandelingen met de afnemers worden veelal verzorgd door de automaatexploitanten. XXXXXX zit zelden zelf aan de

onderhandelingstafel.

XXXXXX is wel betrokken bij de “bewerking” van de afnemers. Hiermee wordt het interesseren van de afnemer bedoeld. XXXXXX probeert op het niveau van de inkopers en facilitymanagers, van grote én kleine bedrijven, de noodzaak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO17) duidelijk te maken doormiddel van voorlichting. Dit gebeurt op dat niveau door de verschillende regionale accountmanagers. In het geval van grote bedrijven wordt ook het hogere management beïnvloed, door de nationale accountmanager. Ook weer door voorlichting over MVO en het belang van het Max Havelaar keurmerk.

De waardecreatie op basis van de productservice ligt dus bijna volledig buiten het bereik van de XXXXXX en ook de kwaliteit van de koffie wordt niet door XXXXXX bepaald. Dit is onder andere een reden dat XXXXXX op dit moment moeite heeft haar eigen waardetoevoeging te bepalen en duidelijk te maken aan afnemers, maar ook aan haar automaat exploitanten en leveranciers18.

16 _{Interview, XXXXXX, S. van Aanholt, 03-11-’04.} 17 _{Appendix A: Maatschappelijk verantwoord ondernemen} 18 _{Interview, XXXXXX, S. van Aanholt, 03-11-’04.}

Belangrijk is het feit dat XXXXXX een non-profit organisatie is met deels gelijke doelstellingen als SMH. XXXXXX ziet het vergroten van het marktaandeel van Max Havelaar als belangrijkste doel en laat zelfs weten tevreden te zijn wanneer een concurrent een afnemer wint en van Max Havelaar koffie voorziet na grote inspanning van XXXXXX om deze afnemer te interesseren in en voor te lichten over Max Havelaar en MVO.

§4.1.2 XXXXX XXXXX

XXXXX XXXXX is een automatenexploitant gevestigd in Waardenburg. Tot voorkort bestond dit bedrijf onder het moeder concern Drie Mollen, maar sinds 1 maart 2004 maakt het bedrijf deel uit van het nieuwe moederconcern XXXXX, de vendingmachine tak van de Compass-group. Deze grote speler op de wereldmarkt had tot voorkort nog geen groot aandeel op de Nederlandse en Belgische markt. Via de overname van XXXXX proberen zij ook hier een sterk aandeel te verwerven. Het oude moederconcern blijft vooralsnog wel de brander van de koffie, waaronder een koffie met Max Havelaar Keurmerk, maar zal hier in de toekomst ook mee stoppen.

XXXXX benadert de markt met een aantal concepten, die aangepast kunnen worden door de afnemer op het gebied van serviceniveau, koffie, automaten, displays, etc. Zo probeert XXXXX voor iedere afnemer een klant specifieke aanpassing te creëren en op die manier een toegevoegde waarde te realiseren. XXXXX positioneert zich op kwaliteit van service en product door maatwerk. Die service wordt vooral geleverd vanuit de 12 of 13 rayons waarbinnen gewerkt wordt. Ieder rayon kent een accountmanager en een technische ondersteuningsdienst. Bedrijven die dat verlangen, kunnen een hoog niveau van service genieten en zullen dan contact onderhouden met het contactpersoneel in de verschillende rayons. Bedrijven die juist een lager niveau van service verlangen hebben vooral contact met de binnendienst op het hoofdkantoor. XXXXX claimt een reactiesnelheid bij defecten en

bevoorrading van 4 uur, 24 uur per dag.

De invloed die de recente overname door XXXXX van XXXXX tot gevolg heeft op de positionering en de wijze waarop XXXXX de markt bedient is nog onbekend. Wel lijkt het er op dat XXXXX de

decentrale structuur die ze in haar andere organisaties vertoont ook in de opbouw van XXXXX wil doorvoeren. Dit zou een grotere nadruk leggen op de rayons en de buitendienst19_.

XXXXX heeft wel laten weten dat XXXXX zal komen met een nieuw logo en een nieuwe merkvoering, waaronder ook het merk XXXXX zal vervallen.

XXXXX laat weten in de nabije toekomst een nieuw concept te willen introduceren dat geheel gericht is op de Max Havelaar keurmerkproducten. Dit zal moeten gebeuren in nauwe samenwerking met de Stichting Max Havelaar en zal gebaseerd zijn op een hoge exposure van dit concept binnen de grootverbruikmarkt.

19 _{Interview, XXXXX, B. Bolhaar, 2-11-‘04}

§4.1.3 XXXXX

XXXXX koffie is een familie onderneming van meer dan honderd jaar oud, die zich heeft ontwikkeld tot een grote speler op het gebied van koffie in de horeca en het grootverbruik. XXXXX heeft zich in die ontwikkeling een positionering aangemeten die zich richt op hoge kwaliteit en milieu bewuste productie.

XXXXX exploiteert zelf geen automaten maar levert slechts de ingrediënten. XXXXX werkt wel zeer nauw samen met automaat exploitanten, zoals WMF en Maas, die voldoen aan het kwaliteitsimago. Dit kwaliteitsimago rust voor een groot deel op de overheveling van het imago dat de brander geniet in de horeca branche.

XXXXX richt zich op een klein luxe segment dat hoge prijzen wil betalen voor hoge service en kwaliteitsniveaus. Voorbeelden van deze afnemers zijn advocatenkantoren en luxeautodealers. De Max Havelaar keurmerklijn Mex-Eco van XXXXX zal zeer binnen kort ook terug komen in een nieuw concept van XXXXX in samenwerking met XXXXX onder de naam Real Beans. Dit concept moet ook weer de hoge kwaliteit en de milieubewuste positionering in combinatie met hoogwaardige apparatuur naar voren brengen.

Ook XXXXX benadert klanten en potentiële afnemers met accountmanagers. Grote organisaties worden direct door deze accountmanagers benaderd, kleinere organisaties worden eerst telefonisch geïnventariseerd. Dit houdt in dat eens in de zoveel tijd een telefoonteam grote groepen potentiële klanten afbelt om te inventariseren of ze binnen afzienbare tijd van plan zijn een koffie leverancier te zoeken, of dat hun bestaande contract binnenkort afloopt.

Zoals gezegd werkt XXXXX nauw samen met haar automaat exploitanten, zoals WMF en Maas. Maas is net als in het geval van XXXXXX vaak de onderhandelingspartner voor de grote afnemers. Maas legt dan de potentiële afnemer een “menukaart” voor waaruit de afnemer een keuze van koffie kan nemen. Op die menukaart staan ook een aantal verschillende Max Havelaar keurmerkkoffies, waaruit de afnemer kan kiezen.

§4.1.4 XXXXX

XXXXX B.V. brand zelf koffie en exploiteert zelf de automaten. Dit gebeurt centraal vanuit Dordrecht waar de branderij van XXXXX is gevestigd: ICS. Hier worden ook koffiemerken als Rode Pelikaan geproduceerd voor niet alleen Nederland maar een groot deel van Europa. Hierdoor kunnen door XXXXX zeer belangrijke schaalvoordelen worden behaald en XXXXX positioneert zich in op de grootverbruikmarkt dan ook vooral op prijs. XXXXXX geeft aan dat zij tijdens open onderhandelingen met een potentiële afnemer het “negen van de honderd keer verliezen20_{” van XXXX door een}

prijsverschil van soms wel een Euro per kilo.

XXXXX komt de markt binnen vanaf 50 tot 100 werknemers. En positioneert zich op

klantvriendelijkheid. Niet geheel onverdienstelijk aangezien XXXXX behoort tot de grote 3 automaten exploitanten, samen met XXX en Douwe Egberts (DE).

20 _{Interview, XXXXXX, S. van Aanholt, 03-11-’04.}

XXXXX is begonnen met 10% van al haar koffie Utz Kapeh gecertificeerd in te kopen21_{. XXXXX ziet}

dit als een soort minimale bodem van MVO22 _{en gebruikt dit puur voor het eigen MVO beleid. Voor de}

positionering in de markt zal Utz Kapeh niet gebruikt worden, hiervoor blijven zij het Max Havelaar keurmerk voeren.

XXXXX vindt haar klandizie binnen verschillende segmenten. Profitorganisaties: Nationale Nederlanden, ING, Rabobank, Interpolis. Overheid: Ministeries van Volksgezondheid en Welzijn, Buitenlandse zaken en binnenlandse zaken. En non-profitorganisaties zoals, FNV, CNV, bibliotheken, GGD-en, Nijmeegs ziekenhuis en vele charitatieve instellingen.

§4.1.5 Licentiehouders en Waardecreatie

Binnen het conceptueel model vindt men aan de linkerzijde de waarde creatie door de licentiehouders. In de paragrafen hierboven zijn de variërende werkwijzen van de verschillende licentiehouders uiteengezet. Hier onder volgt een opsomming van de belangrijkste bevindingen aan de hand van de elementen van waardecreatie uit het conceptueelmodel zoals hier onder weergegeven is.

Figuur 8, Fragment conceptueelmodel: licentie houders en waardecreatie

Het product en de fysieke omgeving. Waardecreatie vanuit het product en de fysieke omgeving

wordt door de licentiehouders, zoals hierboven beschreven, verschillend ingevuld. Deze waardebron laat zich grofweg verdelen in twee hoofdgroepen; de koffie en de machines.

Waar het de waardecreatie vanuit het koffieproduct betreft zijn er twee duidelijke richtingen te onderscheiden. Ten eerste de richting die vooral XXXXX laat zien waarbij een luxe product wordt

21 _{Interview, XXXXX, R. Jansens, 30-11-‘04}

22 _{Appendix A: Maatschappelijk verantwoord ondernemen} Licentiehouders

Stichting Max Havelaar

Product & fysieke omgeving

Contact personeel

Organisatie eigenschappen - Accountmanagers

geproduceerd dat vaak een langer of complexer brandprocédé ondergaat. Hierbij worden hoogwaardige producten geproduceerd die kwalitatief zeer goed zijn van smaak en vaak een wat hoger prijssegment bestrijken. Ook een licentiehouder als Tiktak geeft invulling aan deze richting. De tweede richting laat vooral een differentiatie zien in de gebruiksvorm van het product. XXXXX laat deze keuze vooral zien waarbij naast de traditionele bonen en filtermaling ook een instant of een liquid wordt aangeboden. Hierbij wordt vooral gemikt op het gemak, het vermogen en de lage kosten. Per definitie wordt hierbij ingelegd op de kwaliteit en de smaak van het eindproduct.

De waardecreatie vanuit de machines, de fysieke omgeving, laat drie hoofdstromingen zien. Ten eerste de strategische richting waarbij de automaat kwalitatieve waarde toevoegt. Vooral XXXXX gebruikt zeer hoogwaardige espresso machines waarmee kwalitatief goede koffie kan worden gemaakt. Nadelig aan deze machines zijn de hoge onderhoudskosten, laag vermogen en arbeidsintensiviteit.

De tweede hoofdgroep binnen de automaten zijn de technologisch ver ontwikkelde automaten. XXXX is duidelijk een exploitant die dit gebruikt in zijn waardecreatie. Maas gebruikt veel nieuwe technieken als een touch screen en computergestuurde zet programma’s. Veelal is het resultaat dat deze automaten zeer onderhoudsvriendelijk, energiezuinig, stil en zuinig zijn, veel verschillende zetsystemen beschikbaar zijn en er een brede keuze uit smaken en melanges kan worden aangeboden. Nadeel is vaak de prijs van de automaten.

De derde groep produceert goedkopere, vaak qua techniek eenvoudigere automaten. XXXXX heeft een brede range aan automaten die eenvoudig zelf te onderhouden zijn en zeer goedkoop in de aanschaf zijn. Gemak en een lage instapdrempel zijn de grootste voordelen. Het kwaliteitsniveau vormt vaak het nadeel van deze groep.

Het contactpersoneel en de productservice. Waardecreatie vanuit dit onderdeel is zeer bepalend

voor de kwaliteitsperceptie van de afnemers. Deze bron van waarde laat zich eveneens opdelen in twee groepen. De accountmanagers en de technische ondersteuning.

De accountmanagers vormen één van de belangrijkste communicatiemiddelen met de afnemers. De licentiehouders werken veelal met rayons, van waaruit de accountmanagers werken. Grote afnemers worden veelal bediend door een nationaal accountmanager. Deze accountmanagers creëren waarde vanuit hun kennis op twee gebieden en wel het product en de automaat. Door gebruik te maken van deze kennis wat betreft deze twee factoren zijn accountmanagers in staat concepten samen te stellen voor afnemers die een goede verhouding van kwaliteit, techniek, kosten, systeem etc. vormen. Licentiehouders zoals XXXXX concentreren zich hierbij vooral op de kennis van de licentiehouders wat betreft de koffie, andere licentiehouders als XXXXX beschikken over licentiehouders die zeer sterke kostenbesparende concepten kunnen samenstellen en presenteren.

De productservice bestaat binnen de grootverbruikmarkt uit technische ondersteuning: onderhoud en reparatie en bevoorrading. XXXXX is een licentiehouder die sterk vanuit deze bron waarde creëert

door bijvoorbeeld gegarandeerde 24-uurs snelservice voor reparaties etc. Technische ondersteuning bij bijvoorbeeld XXXXX houdt ook de afstelling van de automaten en kwaliteitsbewaking in.

Organisatiekenmerken. De verschillende licentiehouders onderscheiden zich zeer sterk van elkaar,

op gebied van de organisatiekenmerken. XXXXX, als onderdeel van een groot multinationaal concern, brand de koffie en exploiteert de automaten in eigen huis. Hiermee hebben zij zeer veel kennis en ervaring opgebouwd, kunnen zij snel reageren op verandering en in de markt en hebben zij een zeer goede dekking over het hele land. Probleem is wel dat zij, door het streven naar schaalvoordelen en het uitbuiten van dit competitief voordeel een reputatie hebben verkregen van een slechte

product/smaak kwaliteit. Een zeer waardevolle eigenschap van de XXXXXX is hun nauwe

samenwerking met verschillende partners, waardoor zij verschillende waarde creërende voordelen hebben bereikt. Ten eerste de samenwerking met koffiebranderij XXXXX. Deze branderij brandt een groot deel van de koffie onder Max Havelaar Keurmerk voor het consumentenkanaal. Door het branden van de koffie bij deze partner te leggen kan XXXXXX hier putten uit de capaciteit en ervaring van deze partner. De tweede zeer belangrijke partner is automaten exploitant Maas. Door de

automaten exploitatie bij deze partner te leggen is XXXXXX gegarandeerd van een zeer dichte levering door heel Nederland, hoogwaardige apparatuur en kan XXXXXX gebruikmaken van de zeer sterke reputatie van Maas op het gebied van technische kennis en kwaliteit van automaten. De waardecreatie van XXXXX is zeer sterk gebaseerd op de organisatie kenmerken en wel wat betreft de gebruikte productieprocessen. Deze zijn namelijk zeer milieuvriendelijk. XXXXX investeert zeer veel in de beperking van de geproduceerde uitstoot en afval. Hierin heeft XXXXX een zeer sterke reputatie opgebouwd wat betreft techniek en kennis.

§4.2 Stichting Max Havelaar §4.2.1 Missie en Doelen

Andreasen23 stelt dat de missies en doelen de basis van een onderneming vormen. En die doelen en missie behoren een bereikbaar, motiverend en onderscheidend doel te vormen. Non-profitorganisaties neigen vaak naar een missie of een doelstelling die nooit haalbaar is, demotiveert door een te brede formulering en zich niet onderscheid van veel andere non-profit organisaties24.

De doelen en missie zoals de Stichting Max Havelaar die geformuleerd heeft zijn als volgt: Missie:

“Stichting Max Havelaar wil een bijdrage leveren aan rechtvaardige

verhoudingen in de wereld. Een duurzame benadering van productie, handel en consumptie is daarbij essentieel.”

Doelstelling:

“Toegang bieden tot internationale handel tegen goede voorwaarden voor boeren

23 _{Andreasen, A.R., 2003.}

en plantagearbeiders in kansarme situaties in ontwikkelingslanden, zodat zij zelf aan een betere toekomst kunnen bouwen. Dit betekent dat consumenten en bedrijven prijzen moeten willen betalen die (ook op sociaal en milieuvlak) kostendekkend zijn.”

Deze missie en doelstelling komen voort uit de wens van de Zuid-Mexicaanse koffieboeren die in 1986 de medewerkers van ontwikkelingsorganisatie Solidaridad lieten weten dat ze liever handel wilden dan liefdadigheid. Het doel van de Stichting Max Havelaar is om marktaandeel te winnen met de licentiehouders om zo afzet voor de kleine boeren te kunnen garanderen. Dit is zeker een

haalbaar, motiverend en onderscheidend doel. De missie daarentegen lijkt té breed geformuleerd waardoor ze de haalbaarheid, motivatie en het onderscheidend vermogen verlaagt.

§4.2.2 Financiële prestatie

Max Havelaar heeft de afgelopen jaren een licht groeiend marktaandeel kunnen behalen op de koffie markt. Deze groei is vooral het resultaat van de behaalde successen op de grootverbruikmarkt. Binnen het consumentenkanaal is zelfs een lichte inkrimping van het marktaandeel te zien.

97 00 03

Hele markt 2,6 2,7 2,8 At Home markt 2,3 2,2 1,8 Out of Home markt 3,1 3,2 5,0 Figuur 9, Marktaandeelcijfers in %

De afzet van koffie onder Max Havelaar licentie heeft een beweging gemaakt van overwegend het consumenten kanaal naar het groot verbruik kanaal. Was het in 1997 nog 49% van de afzet die in het grootverbruik werd gegenereerd, in 2003 was dat 2003 53% van de afzet.

97 00 03

Aandeel Grootverbruik 49% 54% 53% Figuur 10, Aandeel Grootverbruik in de markt

De afzet index cijfers van de markt en Max Havelaar laten de volgende bewegingen zien.

97 00 03

Landelijk 100 97,9 93,4

Max Havelaar geheel 100 98,5 97,8 Max Havelaar Home 100 89,9 91,2 Max Havelaar Out of Home 100 107,3 104,6 Figuur 11, Afzetindexcijfers ('97=100)

Kort gezegd groeit het totale marktaandeel van Max Havelaar doordat de afzet minder snel krimpt dan dat de gehele markt krimpt. De afzet van Max Havelaar neemt minder snel af doordat het aandeel Out of Home binnen die afzet groot is en deze markt minder snel krimpt dan de gehele markt en de at home markt.

Een ander belangrijk onderdeel van de financiële situatie van de Stichting Max Havelaar is afhankelijk van de gewonnen fondsen. Giften en subsidies bepalen de budgetten die de Stichting Max Havelaar te besteden heeft aan marketing activiteiten. Dit heeft tot gevolg dat de Stichting Max Havelaar slechts een beperkt communicatiebudget van €300.000,- in 2004 had. Waarvan slechts €50.000,-

gereserveerd was voor het grootverbruikkaal. Dit zijn slechts fracties van budgetten die andere koffiemerken ondersteunen zoals Douwe Egberts.

§4.2.3 Merkassociaties en merkwaarde

Het keurmerk Max Havelaar is een merk: een naam, term, teken, symbool, en ontwerp dat een product en service van een groep organisaties identificeert en hen onderscheidt van andere producten en diensten25_{. Wat is dan de waarde van dat merk? Welke waarde voegt het Max Havelaar keurmerk}

toe aan de koffie? De waarde van het merk wordt bepaald door twee aspecten: hoe bewust

consumenten zijn van het merk en de merkassociaties die de consumenten hebben bij het merk.Het bepalen van deze twee aspecten is van groot belang voor de positionering van Max Havelaar en dus voor de concurrentiekracht. De waarde van het merkt lijkt de grootste waarde te zijn die Max Havelaar aan kan bieden aan de afnemers. Denk hierbij aan de groeiende aandacht voor het MVO26_.

Recent onderzoek door NFO Trendbox B.V. naar deze waarde wijst het volgende uit.

MH DE v Nelle.

Spontaan (kennis): 16% 95% 34% Geholpen (herkenning): 71% 4% 53%

Totaal 87% 99% 87%

Figuur 12, Merkbekendheid27

Dit totaal voor Max Havelaar betekent een lichte daling na jaren van stijging. Toch wordt dit getal door NFO als zeer behoorlijk gezien.De verdeling van de merkbekendheid vertoont ook een aantal

opvallende eigenschappen. Het merk Max Havelaar geniet haar bekendheid vooral onder de

leeftijdscategorieën 25-35 en 50+. In beide categorieën is de bekendheid 93%.Ook de verdeling naar geografisch gebied vertoont een bijzonder beeld. Het merk geniet een grotere bekendheid in het westen van het land, met uitzondering van de grote steden: 93%. Verder kan nog gezegd worden dat de bekendheid onder vrouwen groter is dan onder mannen: 89% vs. 81%. En dat Max Havelaar een

25 _{Keller, K.L. 2003}

26 _{Appendix A: Maatschappelijk verantwoord ondernemen} 27 _{NFO Trendbox, Max Havelaar, 2003.}