“Iedereen vóór kwaliteit”
“De invloed van implementatie van het EFQM model op het gedrag van medewerkers ”
Door: Mirjam M. Hamersma
Iedereen vóór kwaliteit
De invloed van gedrag op de implementatie van het EFQM model
Auteur: Mirjam M. Hamersma Studentnummer: 1499009
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeertraject: Master of Science in Business Administration
Specialisatie Organizational and Management Control
Begeleiders: Begeleider en eerste beoordelaar: Dr. M. P. van der Steen
Tweede beoordelaar: Dr. E. P. Jansen
Datum: 10 juli 2006
Voorwoord
Een vraag waar ik vaak in de praktijk tegenaan liep was of het mogelijk is om je
medewerkers allemaal hetzelfde te laten reageren op een verandering, omdat deze reacties vaak heel verschillend zijn van enthousiast tot afkeuring. Een aantal handreikingen ter beantwoording van deze vraag werden mij gegeven tijdens het vak Ontwerp Management Accounting Verandering gegeven door dhr. M. van der Steen. Ik wilde graag het geleerde tijdens dit vak gaan toetsen bij een management accounting systeem.
Omdat het doorlopen van een geheel veranderingsproces niet paste binnen de tijd die voor deze scriptie was uitgetrokken heb ik ervoor gekozen om een literatuurstudie uit te voeren.
Dit was voor mij een geheel nieuwe ervaring na twee eerdere praktijkscripties, maar is mij zeker goed bevallen.
Graag wil ik dhr. M. van der Steen bedanken voor de nieuwe inzichten en nuttige tips tijdens de begeleiding van mijn scriptie. Daarnaast wil ik ook dhr. E. Jansen bedanken voor zijn optreden als tweede beoordelaar.
Hierbij nodig ik u van harte uit voor het lezen van deze scriptie.
Mirjam Hamersma
Sneek, 10 juli 2006
Samenvatting
Een verandering in de organisatie kan weerstand oproepen onder de medewerkers. Over het gedrag van medewerkers gedurende en na een verandering is al het één en ander
geschreven, maar de koppeling met management accounting systemen ontbreekt. Dit is ook het geval bij het EFQM model waarbij het doel is om de gehele organisatie continue
kwaliteitsverbetering te laten nastreven.
Aan de hand van de volgende doelstelling is voor het EFQM model bekeken of deze koppeling tussen gedrag en management accounting systeem kan worden gerealiseerd.
Beoordelen of het EFQM Excellence model leidt tot een blijvende gedragsverandering bij de betrokkenen en zo nodig suggesties ter aanvulling op het model geven.
Om deze doelstelling te kunnen beantwoorden is aan de hand van literatuuronderzoek theorie verzameld over de achtergrond van het EFQM model, het model zelf en haar implementatiestappen. Met behulp van de theorie over gedrag van medewerkers tijdens en na een verandering is een theoretisch raamwerk gebouwd. Dit theoretisch raamwerk is gebruikt om een analyse te maken van het EFQM model en haar implementatiestappen.
Uit deze analyse bleek dat het EFQM model op een aantal punten inspeelt op het gedrag van medewerkers. Zo worden medewerkers betrokken bij de verandering, worden er hulpmiddelen aangeboden en geeft het topmanagement actieve ondersteuning. Wel kan geconcludeerd worden dat dit niet voldoende is om tot een blijvende gedragsverandering te komen. Op basis van deze conclusie zijn de volgende aanpassingen aan het EFQM model voorgesteld om wel de gewenste blijvende gedragsverandering te realiseren.
De uitwerking van het EFQM model moet plaatsvinden op basis van de Actor Network Theory waarbij de initiatiefnemers van de verandering medestanders onder de rest van de organisatie zoeken door de doelen van de verandering aan te laten sluiten bij de identiteit van de medewerkers. Deze medestanders kunnen zich het best verenigen in Quality Circles waardoor een gestructureerd netwerk ontstaat welke de verandering voorbereid met behulp van de vier stappen van de Actor Network Theory. Dit netwerk moet ook na de implementatie van het EFQM model in stand worden gehouden om zo door middel van organisatiebrede evaluaties bijsturing te kunnen verlenen. Met de organisatie van een kick-off event wordt de start van de daadwerkelijke implementatie gevierd om daarmee aan de medewerkers duidelijk te maken dat er een gedragsverandering wordt verwacht. De medewerkers hebben bredere training nodig waarbij ze zowel vaardigheden als de filosofie van EFQM bij gebracht worden.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 4
Inhoudsopgave 5
Hoofdstuk 1: Inleiding 6
1.1 Aanleiding onderzoek 6
1.2 Relevantie onderzoek 7
1.3 Leeswijzer 7
Hoofdstuk 2: Methodologie 8
2.1 Probleemstelling 8
2.2 Definities 8
2.3 Deelvragen 8
2.4 Onderzoeksmodel 9
2.5 Wetenschappelijke positionering 10
2.6 Methodische verantwoording 11
Hoofdstuk 3: Kwaliteit 14
3.1 Oorsprong kwaliteitsdenken 14
3.2 Total Quality Management 16
Hoofdstuk 4: EFQM Excellence model 20
4.1 Het ontstaan 20
4.2 European Quality Award 20
4.3 EFQM Excellence model 21
4.4 Implementatie van het EFQM model 24
Hoofdstuk 5 Gedrag 27
5.1 De onderliggende gedachtestromingen van gedrag 27
5.2 Groepsgedrag 29
5.3 Individueel gedrag 31
5.4 Gedrag bij verandering 31
5.5 Theoretisch raamwerk 34
Hoofdstuk 6 Analyse 36
6.1 Werkwijze 36
6.2 Analyse 36
6.3 Voorstellen tot aanpassing 39
Hoofdstuk 7 Conclusie 41
7.1 Conclusies van het onderzoek 41
7.2 Beperkingen onderzoek 42
7.3 Suggesties voor vervolgonderzoek 43
Literatuurlijst 44
Hoofdstuk 1: Inleiding
In het voorwoord is al een tipje van de sluier opgelicht over dit onderzoek. In dit hoofdstuk zal uitgelegd worden wat de aanleiding van het onderzoek is geweest (§1.1). Vervolgens zal worden aangegeven waarom dit onderzoek relevant is voor de wetenschap (§1.2). Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer ter voorbereiding op het vervolg van deze scriptie (§1.3).
1.1 Aanleiding onderzoek
Tijdens werkzaamheden als kwaliteitsmedewerker bij een multinational constateerde ik dat het soms moeilijk is om medewerkers te overtuigen van een kwaliteitsbenadering. Of het nu om een kleine of een omvangrijke verandering gaat ter wille van kwaliteit, medewerkers laten zich niet zomaar een nieuwe richting opsturen. Omdat er bij deze multinational niet van een vast management accounting model gebruik wordt gemaakt, ben ik in de wetenschappelijke literatuur op zoek gegaan naar een passend model. Ik ben werkzaam op een
kwaliteitsafdeling waar flexibel wordt ingesprongen op situaties. Een concreet model uit de literatuur wat ook flexibel te gebruiken is voor kwaliteitsdoeleinden is het EFQM model (www.efqm.org). Dit model is ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management om organisaties te ondersteunen in hun streven naar kwaliteit. Eén van de randvoorwaarden van dit model is betrokkenheid van medewerkers en training om de medewerker gemotiveerd te krijgen1.
De eerste modellen omtrent management accounting veranderingen dateren al uit de jaren na de Tweede Wereldoorlog. In die tijd werd zo’n verandering als een economisch rationeel proces gezien (Anderson, 1995). Op deze opvatting is vooral de laatste twintig jaar vanuit verschillende hoeken kritiek gekomen. Waarbij het algemene kritiekpunt is dat de mens niet rationeel met veranderingen omgaat, maar dat juist organisatie- en gedragsvariabelen bepalend zijn voor het slagen van een verandering. Hierbij zijn zowel op groepsniveau (Burns & Scapens, 2000) als op individueel niveau (Gioia, 1984) onderzoeken gedaan om te kijken hoe de mens daadwerkelijk op veranderingen reageert.
Ondertussen is de wetenschap zo ver gevorderd dat er een redelijk goed beeld wordt gegeven van de reactie van medewerkers op veranderingen. Nog weinig onderzocht is de wijze waarop deze nieuwe ontdekkingen passen binnen de al bestaande modellen. Deze theorie is dus ook nog niet gebruikt om een verdere invulling van gedrag van medewerkers aan het EFQM model te koppelen.
1 Bron: Brochure uitgegeven door de EFQM stichting: Introducing excellence, 1999-2003
1.2 Relevantie onderzoek
De wetenschap heeft zich nog niet verdiept in de daadwerkelijke koppeling van de
gedragstheorieën aan concrete management accounting theorieën. Met de uitkomsten van deze scriptie zal een aanzet worden gegeven om een deel van dit gat op te vullen.
Er is ondertussen voldoende bekend over de reden van bepaald gedrag van medewerkers en er zijn in de literatuur suggesties gedaan om dit gedrag te beïnvloeden in de gewenste richting. Daarnaast wordt het EFQM model breed toegepast in Europa en zijn er voldoende resultaten van succes bekend (Ruiz-Carrillo, 2005). Ook is de EFQM stichting raamwerken aan het ontwikkelen ter ondersteuning van het EFQM model (www.efqm.org/frameworks).
Of, zoals ze zelf zeggen, om het gebruik van het model te verbeteren en passend te maken voor de organisatie. De EFQM stichting heeft nog geen raamwerk ontwikkelt waarin het gedrag van medewerkers centraal staat. Deze scriptie zou de aanzet kunnen zijn voor zo’n raamwerk.
1.3 Leeswijzer
In deze scriptie zal de benodigde theorie worden verzameld over het EFQM model en gedrag van medewerkers. Voordat deze theorie wordt uitgelegd zal eerst in Hoofdstuk 2 worden ingegaan op de voor deze scriptie gehanteerde methodologie. Vervolgens wordt gestart met een beschrijving van de ontwikkeling van kwaliteitsdenken, waarbij uitgebreid stil wordt gestaan bij Total Quality Management (Hoofdstuk 3). Hierop volgend wordt het EFQM model wat is afgeleid van de TQM gedachte geïntroduceerd (Hoofdstuk 4). Hierna wordt een theoretische toelichting gegeven op het beïnvloeden van gedrag bij een verandering in organisaties en de wijze waarop dit gedrag structureel kan worden aangepast. Met behulp van de theorie over gedrag zal een theoretisch raamwerk worden gebouwd (Hoofdstuk 5).
Dit raamwerk zal vervolgens gebruikt worden om een analyse van het EFQM model te geven. Uit deze analyse zal door de onderzoeker worden afgeleid of aan de makers van het EFQM model voorstellen kunnen worden gegeven ter verbetering van het model op het gebied van gedragscomponenten (Hoofdstuk 6).
Deze scriptie zal worden afgesloten met een conclusie waarin wordt teruggegrepen op de probleemstelling en waarin beperkingen van dit onderzoek en voorstellen voor verder onderzoek worden gedaan (Hoofdstuk 7).
Hoofdstuk 2: Methodologie
In dit hoofdstuk zullen de verschillende onderdelen van de methodologie worden toegelicht.
De probleemstelling (§2.1) zal de leidraad in deze scriptie zijn. Een aantal begrippen uit de probleemstelling worden in de paragraaf definities (§2.2) verduidelijkt. Vervolgens geven de deelvragen (§2.3) aan hoe naar een antwoord op de probleemstelling zal worden
toegewerkt. Deze werkwijze wordt in een onderzoeksmodel (§2.4) weergegeven en toegelicht. De wetenschappelijke kijkrichting die in deze scriptie zal worden gehanteerd wordt in paragraaf 2.5 uitgewerkt. Aan de hand van de research process onion wordt als laatste de methodische verantwoording (§2.6) gegeven.
2.1 Probleemstelling
Hieronder wordt de probleemstelling, opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling, gepresenteerd.
Doelstelling
Beoordelen of het EFQM Excellence model leidt tot een blijvende gedragsverandering bij de betrokkenen en zo nodig suggesties ter aanvulling op het model geven.
Vraagstelling
Op welke wijze kan het EFQM Excellence model tijdens en na de implementatie worden verbeterd om blijvend het gedrag van betrokkenen te veranderen?
2.2 Definities
EFQM Excellence model2 = een model om continue kwaliteitsverbetering te managen in een organisatie. Continue kwaliteitsverbetering wordt behaald door leiderschap, gedreven door beleid en strategie en uitgevoerd door mensen, waarbij rekening wordt gehouden met klanten, mensen, omgeving en resultaten.
Gedrag3 = Gedrag is de wijze waarop iemand zich gedraagt, waarbij gedragen het op de genoemde manier handelen en reageren van personen is.
2.3 Deelvragen
De onderstaande deelvragen zullen in dit onderzoek worden gebruikt om een uitgebreid antwoord te vinden op de probleemstelling.
1. Vanuit welke management accounting optiek is het EFQM model ontstaan?
2 Bron: Brochure, EFQM introducing excellence. Verkregen via de website van de European Foundation for Quality Management.
In het vervolg van het verslag zal het woord Excellence weggelaten worden, omdat dit in het algemene gebruik ook het geval is.
3 Bron: Woordenboek van Dale Hedendaags Nederlands, derde druk 2002
2. Welke uitleg wordt er aan het EFQM model en haar implementatie gegeven door de samenstellers van het model, de European Foundation for Quality Management?
3. Hoe kan het gedrag van medewerkers tijdens een veranderingsproces zo worden beïnvloed dat ze de verandering accepteren en hun gedrag aanpassen?
4. Hoe kan ervoor worden gezorgd dat het gedrag van medewerkers ook op de lange termijn blijvend verandert?
5. Welk theoretisch raamwerk vloeit voort uit de verkregen informatie uit deelvraag 3 en 4?
6. Hoe ziet de analyse van het EFQM model aan de hand van het theoretisch raamwerk eruit?
7. Zijn er aanpassingen ter verbetering van het EFQM model te geven volgend uit de in deelvraag 6 genoemde analyse, en zo ja welke?
2.4 Onderzoeksmodel
Hieronder wordt een visuele weergave van de opbouw van deze scriptie gegeven. Het model dient van boven naar beneden en van links naar rechts gelezen te worden.
Figuur 1: Onderzoeksmodel
Toelichting bij het onderzoeksmodel
Door een uitgebreide omschrijving van het EFQM model, haar achtergrond en haar
implementatiestappen zal een duidelijk beeld van de inhoud van het model worden gegeven.
• Management accounting achtergrond van EFQM
• EFQM model
• Implementatiestappen EFQM
Gedrag van medewerkers bij
verandering: direct en op lange termijn
Theoretisch raamwerk
Aanpassingen EFQM model en
implementatiestappen Analyse
worden beschreven hoe het gedrag van medewerkers blijvend kan worden veranderd. Van de theorie over beïnvloeding van gedrag van medewerkers zal vervolgens een theoretisch raamwerk worden gebouwd. Dit raamwerk heeft tot doel om het EFQM model en haar implementatiestappen te analyseren. Aan de hand van deze analyse zullen, indien mogelijk, vervolgens aanbevelingen ter verbetering van het model worden gegeven.
2.5 Wetenschappelijke positionering
Ieder model of theorie wordt opgesteld vanuit persoonlijke veronderstellingen. Om een theorie of model te analyseren zal rekening moeten worden gehouden met de
veronderstellingen van de bedenker van het model en van de veronderstellingen van degene die het model analyseert (Hopper, Powel, 1985). Deze veronderstellingen bepalen namelijk in welk perspectief het model wordt bekeken. Burrel en Morgan (1979) hebben een model opgesteld gebaseerd op vier perspectieven. Deze perspectieven vloeien voort uit twee overwegingen. De eerste overweging is die tussen objectivisme en subjectivisme. Bij het objectivisme wordt met behulp van statistische methoden en feiten een oordeel over de werkelijkheid gegeven. Het subjectivisme daarentegen baseert haar oordeel over de werkelijkheid op basis van meningen uit bijvoorbeeld interviews. De tweede overweging is die tussen radicale verandering en stabiliteit. Bij radicale verandering is het uitgangspunt dat verschillen in interesses leiden tot conflicten en ongelijke machtsverdelingen, waardoor altijd veranderingen nodig zijn. Stabiliteit is het tegenovergestelde van radicale verandering omdat hierbij wordt uitgegaan van de gedachte dat het van belang is om vast te houden aan het bestaande. In dit onderzoek zal op basis van literatuur een antwoord op de probleemstelling worden gezocht. Dit duidt op een objectivistische invalshoek. De bedoeling is om het EFQM model te analyseren en eventuele aanvullingen te geven. Doordat het niet het uitgangspunt is om het model radicaal te veranderen, past dit onderzoek meer aan de stabiele kant. Burrel en Morgan noemen een combinatie van stabiliteit en objectivisme een functionalistische veronderstelling. Dit betekent dat door middel van wetmatigheden een uitspraak over gedrag kan worden gedaan. Binnen het functionalisme is ook weer een onderverdeling gemaakt, namelijk tussen objectivisme, sociale systeem theorieën en pluralisme. Het objectivisme claimt dat administratieve principes kunnen worden afgeleid uit oorzaak en gevolg relaties.
De sociale systeem theorieën nemen naast oorzaak en gevolg relaties ook de wijze waarop de sociale systemen binnen een organisatie in elkaar zitten mee. Voor dit onderzoek zal een pluralistische invalshoek worden gebruikt, omdat deze invalshoek er niet vanuit gaat dat theorieën geheel rationeel zijn ontwikkeld. Dit biedt de vrijheid om een model te veranderen door vernieuwde inzichten toe te voegen. Daarnaast focust pluralisme zich op belangen, conflicten en kracht. Voor dit moment lijken dit variabelen die invloed op gedrag hebben.
2.6 Methodische verantwoording
Voordat er een keuze kan worden gemaakt voor de wijze van uitvoering van het onderzoek moeten een aantal stappen worden doorlopen. Deze stappen zijn door Saunders, Lewis en Thornhill (2000) grafisch weergegeven in wat zij noemen: ‘The research process onion’ (zie Figuur 2). Hieronder zal iedere schil van de ring worden besproken.
Figuur 2: The research process ‘onion’, Saunders, Lewis en Thornhill (2005)
2.6.1 Research philosophy:
In paragraaf 2.5 is toegelicht waarom dit onderzoek een pluralistische invalshoek aanneemt.
2.6.2 Research approaches:
Dit onderzoek is ontstaan naar aanleiding van een constatering uit de werkelijkheid, namelijk dat er geen rekening wordt gehouden met het gedrag van medewerkers bij een verandering.
Vervolgens zal op basis van theorie worden gekeken hoe gedrag ingepast kan worden in het EFQM model. Deze volgorde waarbij vanuit de werkelijkheid gekeken wordt naar de
theoretische onderbouwing wordt inductie genoemd. In de meeste gevallen mondt inductie uit in het bouwen of aanpassen van een theorie. Dit laatste is een mogelijke uitkomst van dit onderzoek.
Positivism e
Phenomenology Deductive
Inductive Action research
Ethonography
Grounded theory
Case study Survey Expiriment
Longitudinal Cross sectional
Sampling Secondary data Observation Interviews Questionnaires
Research philosophy
Research approaches
Research strategies
Time horizons
Data collection methods
2.6.3 Research strategy:
De onderzoeksstrategie bepaalt op welke wijze een antwoord op de probleemstelling zal worden gezocht. Het best passend bij een inductieve benadering is de grounded theory en ethnography. Ethnography geeft de ruimte om de sociale wereld te interpreteren zoals deze voorkomt bij het onderzoeksobject. Bij de grounded theory wordt van de onderzoeker verwacht dat hij zonder achtergrondkennis aan het onderzoek begint (O’Connor e.a., 2003).
Dit laatste is erg lastig en is ook in dit onderzoek niet goed toepasbaar. De grounded theory heeft als doel om een theoretisch raamwerk op te stellen om hiermee een analyse van de werkelijkheid te geven. Dit gedeelte van de strategie past wel bij dit onderzoek. Saunders e.a. (2005) geven aan dat de werkelijkheid vrij complex is en dat het daarom vaak niet mogelijk is om een onderzoek onder één strategie te plaatsen. Daarom is het gebruik van een multi-method approach waar twee of meer strategieën worden gebruikt geen probleem.
In dit onderzoek zal dus een combinatie worden gemaakt van de gegevensverzameling van de etnografische strategie en het bouwen van een theoretisch raamwerk van de grounded theory.
2.6.4 Time horizon:
De tijdsspanne waarop het onderzoek betrekking heeft kan cross-sectional of longitudinaal zijn. Cross-sectional meet een gebeurtenis op een bepaald moment en trekt uit deze momentopname haar conclusies. Bij longitudinaal wordt juist naar de verandering in een tijdsperiode gekeken. Deze laatste methode is goed bruikbaar als er gekeken wordt naar de effecten van een verandering. In dit onderzoek is niet sprake van een momentopname, maar zal gekeken worden naar het gehele proces van implementatie en gebruik van het EFQM model. Bij de verzameling van gegevens is de onderzoeker wel gebonden aan de
beschikbare literatuur tot op dat moment. Dit laatste is dus wel als cross-sectional te typeren.
2.6.5 Data collection methods:
Om aan juiste gegevens te komen moeten deze gegevens aan de volgende drie
voorwaarden voldoen: betrouwbaar, deugdelijk en generaliseerbaar. Wetenschappelijke artikelen hebben als voordeel boven interviews en enquêtes dat ze geen momentopnames zijn en de artikelen hebben de toets der kritiek van de uitgever doorstaan (Saunders e.a, 2005). Hierdoor zullen wetenschappelijke artikelen eerder aan de drie voorwaarden voldoen.
Daarnaast zal in dit onderzoek op een aantal kenmerken van de artikelen worden gelet om te beoordelen of ze aan de drie voorwaarden voldoen. Er worden alleen artikelen gebruikt die aangeven welke methodologie is gehanteerd. Hieruit kan namelijk worden opgemaakt of er bijvoorbeeld een beperkte of een omvangrijke casestudy is uitgevoerd. Onder beperkt wordt een paar bedrijven in één land verstaan en onder omvangrijk een groot aantal bedrijven in
verschillende bedrijfstakken en in verschillende landen. Daarnaast zal bij de keuze uit twee artikelen over hetzelfde onderwerp worden gekozen voor het meest recente artikel omdat zowel het EFQM model als gedrag constant in ontwikkeling zijn en in deze scriptie op de meest recente ontwikkelingen zal worden ingegaan. Ook zullen er alleen artikelen uit erkende wetenschappelijke vaktijdschriften worden gebruikt waarbij er vanuit mag worden gegaan dat de toets der kritiek van hoog niveau is. Als laatste zal er gelet worden op de mate waarin een artikel door andere auteurs wordt aangehaald en beoordeeld.
Dit hoofdstuk heeft duidelijk gemaakt aan de hand van welke vragen en voorwaarden het vervolg van deze scriptie zal worden uitgewerkt. Voordat de probleemstelling kan worden beantwoord zal er eerst theorie moeten worden verzameld en uitgelegd. Met deze uitleg van de theorie zal in het volgende hoofdstuk worden gestart. Hierbij zal worden ingegaan op het ontstaan van kwaliteitsdenken en de ontwikkelingen in de afgelopen eeuw.
Hoofdstuk 3: Kwaliteit
Kwaliteit is een begrip wat al bijna een eeuw gebruikt wordt. Gedurende honderd jaar heeft het begrip kwaliteit een steeds ruimere betekenis gekregen. In dit hoofdstuk zal allereerst worden stilgestaan bij deze ontwikkeling in kwaliteitsdenken (§3.1). Vervolgens wordt dieper ingegaan op de meest recente ontwikkeling in kwaliteitsdenken namelijk Total Quality Management (§3.2).
3.1 Oorsprong kwaliteitsdenken4
De ontwikkeling van het kwaliteitsdenken heeft verschillende fasen doorlopen. Deze fasen zullen hieronder worden besproken.
3.1.1. Inspectie
De kwaliteit van een product is goed als het product alle producteigenschappen bezit die de klant of gebruiker wenst, dit is de stelling van J.M. Juran. Deze kwaliteit kon verbeterd
worden door technische tekortkomingen op te lossen, deskundigheid van de medewerkers te vergroten en de kwaliteit van materialen te verbeteren. Door middel van productinspectie werd de kwaliteit gecontroleerd en beheerst. Dit was de opvatting zoals deze de eerste helft van de twintigste eeuw gold.
3.1.2. Quality Control
In de jaren dertig ontdekte W. Shewart dat het onmogelijk is om twee identieke producten te produceren. Hij opperde om kwaliteit te toetsen aan de hand van grenzen waarbinnen de eigenschappen van het product moeten vallen. Deze grenzen moesten door middel van statistische methoden worden vastgesteld, waardoor het ook mogelijk werd om te volstaan met steekproefsgewijs testen. Het kwaliteitsbegrip werd daardoor uitgebreid van enkel producteigenschappen naar proceseigenschappen. Wetenschappers als Deming en Ishikawa gingen mee in de opvattingen van Shewart en gaven er aanvullingen op. Zo ontwikkelde Ishikawa het ‘seven tools’ model waarmee hij zeven eenvoudige statistische technieken ontwikkelde om procesbeheersing- en verbetering te realiseren. Deming vulde aan dat kwaliteit niet alleen door de medewerkers wordt behaald, maar ook door de machines en materialen die de organisatie beschikbaar stelt.
3.1.3. Quality Assurance
Vervolgens werd geconstateerd dat kwaliteit niet alleen getoetst, maar ook geborgd moet worden. Door middel van systematische en geplande acties vastgelegd in een
kwaliteitssysteem werd de borging van kwaliteit bewerkstelligd. Er zijn verschillende
4 Bron: Wentink, T., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, tweede druk, 2003, Uitgeverij Lemma bv, Utrecht
manieren om kwaliteitscontrole vast te leggen. Eén van de meest gebruikte manieren door organisaties is ISO-certificering5. Het ISO geeft vele certificeringen uit, waarvan ISO 9000 speciaal voor kwaliteitsmanagement is. Om deze ISO 9000 certificering te bemachtigen moet de organisatie voldoen aan de verwachtingen van de klant, de wetgeving, streven naar verbeteren van de klantenbevrediging en streven naar continue verbetering van haar doelen.
Gebleken is dat alleen al door vastlegging gebreken van het kwaliteitssysteem aan het licht komen. Door de grote bekendheid van het ISO (deelnemers in meer dan 156 landen) heeft het bemachtigen van een certificering een positief effect op het imago van de organisatie.
3.1.4.Strategisch kwaliteitsmanagement
Doordat het marktwezen zich steeds meer verplaatste van verkopersmarkten naar
kopersmarkten werden de behoeften van de klant het uitgangspunt. J.M. Juran heeft aan de hand van deze constatering de basis gelegd voor strategisch kwaliteitsmanagement, beter bekend onder de naam Total Quality Management. Het uitgangspunt hierbij is dat
kwaliteitsmanagement onderdeel uit gaat maken van het strategisch management. Het gaat hierbij om drie processen namelijk: kwaliteitsverbetering, kwaliteitsbeheersing en
kwaliteitsplanning. Hierbij zal kwaliteitsverbetering continu moeten plaatsvinden waardoor ook beheersing en planning constant voort zullen duren. Deming heeft voor dit continue karakter de Plan-Do-Check-Act cyclus ontworpen. Bij deze cyclus en Total Quality
Management in het algemeen zal in de volgende paragraaf uitgebreid worden stilgestaan.
Strategisch kwaliteitsmanagement heeft verschillende internationale kwaliteitsprijzen doen ontstaan met als bekendste de Malcolm Baldrige Quality Award en de European Quality Award. Deze laatste prijs is een afgeleide van de Malcolm Award en zal uitgebreid ter sprake komen in paragraaf 4.2.
3.1.5. Integrale ketenkwaliteit
Organisaties worden door de dynamische omgeving steeds meer afhankelijk van hun stakeholders. Ondernemingen maken vaker deel uit van een keten van bedrijven en
opereren dus niet meer geheel zelfstandig. Om haar klanten kwaliteit te blijven leveren is het van belang dat ook bijvoorbeeld leveranciers aan kwaliteitseisen voldoen. De gehele keten waarvan de onderneming deel uitmaakt moet dus samenwerken om de klant het gewenste kwaliteitsniveau te bieden. Om dit te bereiken is uitgebreid overleg en het vastleggen van duidelijke afspraken van belang. Daarna moeten deze afspraken ook worden nagekomen en gecontroleerd. Dit laatste is niet altijd even makkelijk, omdat het goed denkbaar is dat
bijvoorbeeld een groothandel deel uit maakt van diverse ketens die allen uiteenlopende eisen stellen.
Op dit moment is de totstandkoming van integrale ketenkwaliteit sterk in ontwikkeling. De betrokkenen zijn overtuigd van het nut en de noodzaak, maar komen veelal nog problemen tegen bij de uitvoering ervan.
3.2 Total Quality Management
In deze paragraaf zal dieper in worden gegaan op TQM. Er wordt gestart met een overzicht van de beweegredenen van de grondleggers van TQM (§3.2.1). Vervolgens zal in paragraaf 3.2.2 duidelijk worden dat er geen algemene definitie van TQM te geven is. In paragraaf 3.2.3 worden drie veelgebruikte TQM methoden toegelicht en in de laatste paragraaf (§3.2.4) worden de implementatiestappen van TQM duidelijk.
3.2.1 Ontstaan van TQM
De kern ideeën van TQM zijn door W. Edwards Deming, J. Juran en K. Ishikawa
geformuleerd en kunnen worden gezien als een nieuwe sociale beweging na de Tweede Wereldoorlog (Hackman & Wageman, 1995). Na de Tweede Wereldoorlog, welke de Japanse industrie volledig had verwoest, werden Deming en Juran gevraagd om deze industrie weer op te bouwen. Zij concludeerden als snel dat de Japanse producten bekend stonden om hun slechte kwaliteit en stelden zich ten doel hier verandering in te brengen. Dit slaagde en West-Europa en de Verenigde Staten waren in de jaren ’70 verrast door de stroom van kwalitatief hoge producten uit Japan (Goldman, 2005). Hiermee was een nieuwe stroming in de management accounting ontstaan die de naam Total Quality Management kreeg. Vanwege de populariteit van TQM breidde het aantal modellen en theorieën wat paste binnen de TQM gedachte zich snel uit.
3.2.2 Definitie
Het is lastig om één definitie van TQM te geven (Hackman & Wageman, 1995, Marler, 1998, Goldman, 2005). Marler (1998) komt wel tot de conclusie dat hoewel er verschillende
definities van TQM zijn iedereen TQM wel in verband brengt met continue verbetering. Ook de grondleggers van het model Deming, Juran en Ishikawa hebben geen definitie gegeven, maar baseerden hun TQM gedachte op vier aannames (Hackman & Wageman, 1995), namelijk:
1. Het produceren van kwaliteitsproducten en diensten is essentieel om op de lange termijn als organisatie te overleven.
2. Werknemers zullen kwaliteitswerk afleveren als ze de beschikking krijgen over de juiste middelen en trainingen.
3. Organisaties zijn systemen van sterk van elkaar afhankelijke delen.
4. Kwaliteit is de verantwoordelijkheid van het topmanagement.
Deze aannames leiden volgens Deming, Juran en Ishikawa tot de volgende veranderprincipes:
- Focus op werkprocessen - Analyse van variabiliteit
- Management aan de hand van feiten - Leren en continue verbetering
Naast bovengenoemde theoretische veranderprincipes bleek in de praktijk behoefte aan de toevoeging van benchmarking en betrokkenheid van de medewerkers. Door middel van benchmarking worden de eigen processen van een organisatie vergelijken met die van andere organisaties (Slack, Chambers, Johnston, 2004). Aan de andere kant wordt in de praktijk weinig gebruik gemaakt van wetenschappelijke methoden en performance measurement (Hackman & Wageman, 1995).
3.2.3 TQM methoden
Total Quality Management is dus een veelomvattende management accounting benadering.
Om een beeld te krijgen van de invulling die aan TQM is gegeven zullen een aantal veelgebruikte modellen worden gepresenteerd. Omdat in het vervolg van deze scriptie verder zal worden gegaan met het EFQM model (een afgeleide van TQM) zal in deze paragraaf worden volstaan met een korte inhoudelijke omschrijving van de hier genoemde modellen.
Quality Circles (Cummings, Worley, 2001): Midden jaren ’50 ontwikkelde Ishikawa de Quality Circles. Groepjes medewerkers komen geregeld bij elkaar om productiviteitsproblemen te bespreken. Iedere groep wordt geleid door één persoon die de medewerkers ook training geeft. Deze leiders van verschillende groepen komen op afgesproken tijden bij elkaar om de verschillende problemen te bespreken en tot gezamenlijke oplossingen te komen. Door het werken met Quality Circles worden medewerkers betrokken bij kwaliteitsproblemen en worden deze problemen vrij snel geconstateerd.
PDCA circle (Wentink, 2003): Het continue karakter van TQM is door Deming vastgelegd in de PDCA circle (ook wel de Deming circle genoemd). Kwaliteitsverbetering start met het plannen van de te ondernemen activiteiten (Plan). Vervolgens moeten deze plannen worden uitgevoerd, meestal eerst in een proefproject (Do). Dit proefproject wordt geëvalueerd en eventuele knelpunten worden verbeterd (Check). Als de nieuwe situatie naar wens is wordt deze vastgelegd en gestandaardiseerd (Act). De vier stappen zijn in een cirkel weergegeven omdat er constant gekeken moet worden of er verbetering van de stappen gewenst is.
Six Sigma (Slack, Chambers, Johnston, 2004): De six sigma benadering is ontwikkelt door
ingedeeld in groepen (green belt, black belt, master black belt). Door middel van training kunnen medewerkers in een hogere groep terecht komen. Deze benadering heeft kritiek gekregen op zijn streng hiërarchische structuur.
3.2.4 Implementatie
Invoering van de TQM gedachte levert een organisatiebrede verandering op. Voor de implementatie van deze verandering zijn vijf stappen geformuleerd (Cummings en Worley, 2001, blz. 333-336):
1. Verkrijgen van ondersteuning van het topmanagement op de lange termijn
Het management moet de TQM gedachte volledig begrijpen en ondersteunen. Zij moeten de verandering ondersteunen en richting geven.
Ugboro en Obeng (2000) onderzochten of actieve ondersteuning van het topmanagement invloed had op de mate waarin medewerkers kwaliteitsgericht werken. Zij kwamen tot de conclusie dat door blijvende ondersteuning van het topmanagement in de vorm van hulpmiddelen en kennis de medewerkers zich meer op kwaliteit gingen richten.
2. Medewerkers trainen in het gebruik van de kwaliteitsmethoden De medewerkers moeten een eenmalige training krijgen om met de nieuwe
kwaliteitsmethoden te kunnen werken. Marler (1998) voegt hier wel aan toe dat het van belang is dat de medewerkers de flexibiliteit in hun werk hebben om de nieuwe methoden toe te passen. Uit zijn onderzoek blijkt dat dit voor productiemedewerkers meestal niet, maar voor managementfuncties wel mogelijk is. Kassicieh en Yourstone (1998) spreken het eenmalig trainen tegen en ook het alleen trainen van nieuwe methoden. Door de
medewerkers te blijven trainen vergaren ze meer kennis en wordt voorkomen dat ze een eigen interpretatie aan het eerder geleerde kunnen geven. Ook hebben de onderzoekers onderzocht dat het trainen van medewerkers op drie gebieden betere resultaten oplevert.
Deze drie gebieden zijn: de filosofie van TQM, vaardighedentraining en interpersoonlijke training om teamwerk te bevorderen. Tot slot waarschuwt Zbaracki (1998) voor het knowing- doing gap. Hiermee doelt hij op een door hem uitgevoerd onderzoek waaruit gebleken is dat het vaak voorkomt dat medewerkers het geleerde tijdens de training niet in de praktijk gebruiken.
3. Kwaliteit verbeteringsprojecten starten
In verschillende projectgroepen wordt onderzocht welke variaties er optreden in de output.
Deze projectgroepen kunnen in de vorm van Quality Circles (Ishikiwa) worden opgesteld.
4. De voortgang meten
De organisatie moet zijn huidige prestaties afzetten tegen de gewenste kwaliteitsstandaarden om zo voor de verschillen een oplossing te vinden.
5. Resultaat belonen
Medewerkers moeten op basis van proces georiënteerde verbeteringen worden beloond, omdat het behalen van continue verbetering een onderdeel is van de organisatiecultuur passend bij TQM. In eerder genoemd onderzoek van Kassicieh en Yourstone (1998) is ook gekeken naar het effect van het geven van beloningen. Hieruit kwam naar voren dat de moraal van de medewerkers stijgt bij het geven van een beloning, maar dat het geen invloed heeft op een hogere omzet of lagere kosten.
Nadat het ontstaan van het kwaliteitsdenken in paragraaf 1 is uitgelegd, is de rest van dit hoofdstuk gewijd aan Total Quality Management. Hierbij is vooral naar voren gekomen dat deze gedachtestroom een groot aantal toepassingen heeft gekregen. Dit hoofdstuk is afgesloten met de implementatiestappen die voor TQM zijn geformuleerd. Om dichter bij het doel van deze scriptie te komen zal in het volgende hoofdstuk op één van de TQM theorieën worden ingegaan, namelijk het EFQM model.
Hoofdstuk 4: EFQM Excellence model
Een verdere concretisering van Total Quality Management is uitgevoerd door de European Foundation for Quality Management. In dit hoofdstuk zal allereerst een beschrijving van het ontstaan van deze stichting en haar kernactiviteiten worden gegeven (§4.1). Vervolgens wordt kort stilgestaan bij de European Quality Award in paragraaf 4.2. Daarna volgt de kern van dit hoofdstuk namelijk de uitleg van de inhoud van het EFQM model (§4.3). Hierbij wordt aandacht besteed aan de missie en de visie, de doelen van het model, de inhoud van het model en de onderliggende fundamentele concepten. Een belangrijke fase bij het EFQM model is de implementatie. Hieraan zal in paragraaf 4.4 aandacht worden besteed. Daarbij komen onder andere begrippen aan bod als ondersteuning topmanagement, betrokkenheid medewerkers en zelfreflectie.
4.1 Het ontstaan6
In 1988 richtten veertien vooraanstaande Europese organisaties de ‘European Foundation for Quality Management’ op om hiermee tegengewicht te geven aan Japanse en
Amerikaanse organisaties. Door de opkomst van Japanse en Amerikaanse organisaties op het gebied van kwaliteit besloten deze grote Europese organisaties hun krachten te
bundelen. Dit was namelijk in Amerika ook een groot succes in de vorm van de Malcolm Baldrige foundation. De reden achter dit succes was dat de bij de Malcolm Baldrige foundation aangesloten organisaties elkaar ondersteunden bij het doorvoeren van Total Quality Management. De EFQM stichting heeft als missie om de drijvende kracht achter blijvend excellent ondernemen in Europa te zijn en de visie van een wereld waarin Europese organisaties uitmunten. Begin 2003 was het aantal leden van de stichting gegroeid tot ongeveer 800 organisaties en is de stichting vooral bekend van zijn EFQM Excellence model7 en de jaarlijkse European Quality Award.
4.2 European Quality Award8
Jaarlijks wordt de European Quality Award uitgereikt aan organisaties die hebben bewezen dat ze behoren tot de wereldtop op het gebied van kwaliteitsstandaarden. De EFQM stichting toetst dit aan de resultaten die ze behalen met het gebruik van het EFQM model. Deze Award is door de EFQM stichting ingevoerd om als stimulans te dienen voor de
deelnemende bedrijven aan de EFQM stichting. De winnaars van de Award zijn verspreid over grote en kleine organisaties en over de publieke en private sector.
6 Bronnen: www.efqm.org, brochure uitgegeven door de EFQM foundation: Introducing excellence (1999-2003) en het EFQM jaarverslag 2004.
7 In het vervolg van deze scriptie zal van het EFQM model worden gesproken, omdat geen oordeel zal worden gegeven over de effectiviteit van het EFQM model op[ kwaliteitsgebied.
8 Bron: www.efqm.org
4.3 EFQM Excellence model9
Om de leden van de stichting te helpen bij het bereiken van de missie en visie werd met behulp van de participerende organisaties in 1992 het EFQM Excellence model ontwikkelt.
(zie Figuur 3).
Figuur 3: EFQM Excellence model, (www.efqm.org)
Het model bestaat uit negen criteria opgedeeld in enablers en results. Bij de enablers gaat het om de manier waarop de onderneming zijn kernactiviteiten uitvoert. De results laten zien op welke gebieden resultaten worden behaald. De results worden veroorzaakt door de enablers en de enablers kunnen worden verbeterd door een feedback van de resultaten. De enablers en results criteria worden ondersteund door innovatie en leren om te streven naar constante verbetering.
4.3.1 Doelen EFQM model
Het EFQM model wordt door de samenstellers als een flexibel model getypeerd. Dit is ook de reden dat het model voor verschillende doeleinden en door diverse organisatievormen kan worden gebruikt. De EFQM stichting noemt de volgende doeleinden:
- Een hulpmiddel voor zelfreflectie
Een analyse van de organisatie aan de hand van de negen criteria uit het model geeft de organisatie een beeld van haar sterktes en zwaktes.
- Het model kan als gids dienen om verbeterpunten te identificeren Als vervolg op het vorige punt kunnen aan de hand van de sterktes en zwaktes
verbeterpunten worden geformuleerd. Hierbij geeft het EFQM model door middel van de negen criteria suggesties ter verbetering.
- Een manier om te kunnen benchmarken met andere organisaties
Na invulling van het EFQM model kan een organisatie zijn model naast dat van een andere organisatie leggen om uit de verschillen en overeenkomsten verbeteringen te formuleren.
Zoals gezegd heeft de EFQM stichting ongeveer 800 aangesloten organisaties waardoor veel onderlinge vergelijkingen mogelijk zijn.
- Als basis voor een gemeenschappelijke vocabulaire binnen de organisatie
Het EFQM model geeft een overzichtelijk beeld van de huidige situatie van de organisatie en kan ook de gewenste situatie weergegeven. Vanwege zijn overzichtelijkheid kan het model dienen als leidraad voor de cultuur van het bedrijf.
- Het model kan als structuur voor het managementsysteem dienen
Indien een organisatie behoefte heeft aan een nieuw managementsysteem geeft het EFQM model de aanzet voor de onderwerpen waaraan invulling moet worden gegeven.
4.3.2 Fundamentele concepten10
De EFQM organisatie geeft nadrukkelijk aan dat een organisatie niet het gewenste resultaat behaalt als het enkel het EFQM model invult. Aan de basis van het EFQM model liggen namelijk een aantal fundamentele concepten. Voordat een organisatie het model kan implementeren zal het de onderliggende concepten moeten begrijpen en er invulling aan moeten geven om tot een succesvolle implementatie te komen. Met deze fundamentele concepten geeft de EFQM stichting aan dat invoering van het EFQM model geen op zichzelf staande gebeurtenis is, maar invloed heeft op de gehele organisatie.
De fundamentele concepten houden verband met elkaar doordat ze elkaar beïnvloeden. (zie Figuur 4)
Figuur 4: The fundamental concepts of excellence, bron: Brochure EFQM Foundation
10 Bron: brochure EFQM Foundation: The fundamental concepts of excellence, 2002
Hieronder zal een toelichting worden omschreven van de invulling die de EFQM stichting aan de fundamentele concepten heeft gegeven.
Leiderschap en beleid: Het management communiceert een duidelijke richting van de organisatie aan haar medewerkers. Daarnaast motiveert en inspireert het management haar medewerkers om goed te presteren.
Management door processen en feiten: De organisatie bezit een managementsysteem welke aan de verwachtingen van stakeholders voldoet. Hiermee wordt het beleid en de strategie systematisch geïmplementeerd. Daarnaast biedt het systeem alle informatie om eventuele risico’s zo klein mogelijk te maken.
Personeels ontwikkeling en betrokkenheid: De organisatie selecteert medewerkers met de juiste competenties. Persoonlijke ontwikkeling wordt aangemoedigd en ondersteund. De organisatie beloont haar medewerkers dusdanig dat hun loyaliteit aan de onderneming hoog is. Daarnaast maximaliseert de organisatie de potentiële en actieve betrokkenheid van haar medewerkers, door een cultuur van vertrouwen, openheid en kracht te realiseren. Deze betrokkenheid wordt gebruikt om ideeën voor verbetering te genereren en implementeren.
Continue leren, verbeteren en innoveren: De organisatie leert van haar eigen activiteiten en benchmarked met andere organisaties. Medewerkers worden gemotiveerd om verder te denken dan de dagelijkse bezigheden om zo constant te innoveren en waarde te
vermeerderen.
Partnerschap ontwikkeling: In de snel veranderende omgeving van tegenwoordig worden organisaties zich steeds meer bewust van het belang van partnerschappen met andere organisaties. De partners werken samen om gedeelde doelen te behalen, elkaar te ondersteunen met kennis en een betrouwbare relatie op te bouwen.
Corporate sociale verantwoordelijkheid: De organisatie is zich bewust van zijn sociale verantwoordelijkheid en vertaalt dit in het zijn van een transparante onderneming voor de stakeholders. Daarbij betrekt de organisatie haar omgeving om zo de verwachtingen van de omgeving te kunnen vertalen in concrete acties.
Resultaten oriëntatie: De organisatie is flexibel genoeg om aan de verwachtingen van al haar stakeholders te voldoen. Doordat ze de behoeften van de stakeholders nu en in de toekomst kennen en hier op inspelen.
Klanten oriëntatie: De organisatie begrijpt dat de klant het finale oordeel over de kwaliteit van het product geeft. Daarom verdiept de organisatie zich in de wensen van de klant en vertaalt deze in haar organisatie.
Uit de hierboven genoemde uitleg blijkt dat de fundamentele concepten zeer omvangrijk zijn.
benchmarking uit te voeren. De EFQM stichting noemt deze fundamentele concepten, maar licht niet toe hoe bepaalde punten behaald kunnen worden. Er wordt bijvoorbeeld niet
ingegaan op de wijze waarop medewerkers gemotiveerd worden om mee te denken. En ook kan de vraag gesteld worden of medewerkers op basis van een beloning altijd loyaal aan het bedrijf zullen zijn. Er mist dus enige diepgang in de uitwerking van de fundamentele
concepten.
4.4 Implementatie van het EFQM model
Vanwege de flexibiliteit van het EFQM model schrijft de EFQM stichting geen vast
implementatieplan voor, omdat er geen ‘one best way’ is voor alle organisaties (Hides, M.T., 2004). Zoals eerder vermeld moet een organisatie wel invulling hebben gegeven aan de fundamentele concepten. De EFQM stichting kan op aanvraag organisaties begeleiden in hun voornemen om het EFQM model door te voeren. Over deze begeleiding zijn een aantal wetenschappelijke artikelen gepubliceerd (Sandbrook, 2001, Samuelsson, 2002). Met behulp van deze artikelen zal hier een beeld worden gegeven van de stappen welke de EFQM stichting van belang acht bij de implementatie van het EFQM model.
De volgende stappen worden genoemd (Sandbrook, 2001):
- Ondersteuning door het topmanagement: Het topmanagement moet de filosofie achter het EFQM model volledig begrijpen om dit overtuigend over te kunnen
brengen op de andere medewerkers. Daarnaast moet het topmanagement het model actief ondersteunen door het model als agenda voor de besturing van de organisatie te gebruiken.
- Betrokkenheid van het gehele management om het doel en de belangrijkste maatregelen om dit doel te behalen te identificeren: Ervaring leert dat wanneer de medewerkers het doel van het model begrijpen en de vrijheid krijgen om het toe te passen, ze dit toepassen op de beste manier zullen doen. Bij het identificeren van de belangrijkste maatregelen moet het doel niet uit het oog worden verloren. Het meeste succes om de doelen te behalen wordt bereikt als zo veel mogelijk medewerkers worden betrokken bij de definitie van het doel.
- De belangrijkste opleverprocessen identificeren en beslissen welke verbeterd moeten worden en hoe dit zal gaan gebeuren: De activiteiten die moeten bijdragen aan het doel zullen moeten worden geanalyseerd om te kijken waar de knelpunten zich bevinden. Hierbij kunnen stakeholders een belangrijke bijdrage leveren omdat ze de bedoeling van het model kunnen overbrengen op de medewerkers.
Bij bovengenoemde stappen moet wel met een aantal zaken rekening worden gehouden. Zo moet bij het uitwerken van het model gerealiseerd worden dat de negen criteria (zoals in het EFQM model genoemd) niet op zichzelf staan, maar allemaal invloed op elkaar hebben.
Daarnaast is ondersteuning van het topmanagement niet alleen bij de start van de
implementatie, maar gedurende het hele proces nodig om succes te behalen. Ook dient het EFQM model eigenlijk van achter naar voren te worden ingevuld. Dus pas als er een
duidelijk resultaat is gedefinieerd kunnen de ‘enablers’ worden gekozen. De nadruk bij deze drie stappen ligt op een top-down benadering, maar de vraag is of dit de gewenste motivatie onder de medewerkers zal opleveren.
Opvallend is dat hoewel het EFQM model een uitwerking van de TQM gedachte is, de implementatiestappen van TQM uitgebreider zijn dan die van het EFQM model. In hoofdstuk 3 is duidelijk geworden dat naast de hierboven genoemde drie stappen ook beloning van resultaten en meten van de voortgang van belang zijn. Ook werd bij TQM aangegeven dat het identificeren van verbeterpunten het best in projectvorm plaats kon vinden. Misschien dat bij de implementatie van een EFQM model met als doel zelfreflectie, wat toch het meest populaire doel is, uitgebreidere implementatiestappen worden gehanteerd.
4.4.1 Zelfreflectie
Van de genoemde beoogde doelen van het EFQM model is gebleken dat het model het meest voor zelfreflectie wordt gebruikt.11 De EFQM stichting geeft als definitie van
zelfreflectie (EFQM: assessing for excellence)12: A comprehensive, systematic and regular review by an organisation of its activities and results referenced against the EFQM
Excellence Model. The Self-Assessment process allows the organisation to discern clearly its strengths and areas in which improvements can be made and culminates in planned
improvement actions that are then monitored for progress.(p. 11)
Zelfreflectie geeft dus de sterktes en zwaktes van een organisatie weer. Daarom zal zelfreflectie een onderdeel van de implementatie moeten zijn om zo een goed beeld te krijgen van de criteria die in het model extra aandacht behoeven. Samuelsson (2002) heeft het gehele proces van zelfreflectie beschreven en gekeken naar de wijze waarop het in de werkelijkheid bij het EFQM model wordt gebruikt. Hij komt tot de conclusie dat om
zelfreflectie te gebruiken bij implementatie en tijdens gebruik van het EFQM model de volgende zaken geregeld moeten zijn:
- Verbeteracties moeten duidelijk worden gedefinieerd en gecommuniceerd als gevolg van de reflectie.
- De organisatie moet de mogelijkheden creëren om de verbeteracties te plannen en door te voeren. Hiervoor is training en het verschaffen van hulpmiddelen het meest effectief gebleken.
- De verbeteracties evenals de werkprocedures moeten constant geëvalueerd en herzien worden. Hierdoor blijven de medewerkers gemotiveerd en gefocused op de doelen.
Deze implementatiestappen vullen de eerder genoemde stappen aan door te stellen dat de medewerkers gemotiveerd raken door training, hulpmiddelen en evaluaties. Hierbij wordt er blijkbaar vanuit gegaan dat alle medewerkers op dezelfde manier zullen reageren. Er wordt namelijk niets gezegd over verschillen tussen medewerkers en eventuele weerstand, dit is zeer opmerkelijk.
Uit bovenstaande valt kort samen te vatten dat de EFQM stichting een aantal stappen van belang acht bij de implementatie van het EFQM model. De organisatie moet aan de
fundamentele concepten invulling geven. Het topmanagement moet de achtergrond van het model begrijpen en tijdens het gehele proces de activiteiten ondersteunen en communiceren.
De medewerkers moeten worden betrokken bij het vaststellen van doelen en zij moeten de beschikking krijgen over de juiste hulpmiddelen, waaronder training, om gemotiveerd te worden. Als laatste moeten de doelen en procedures duidelijk gedefinieerd zijn en geregeld herzien worden.
In hoofdstuk 3 en 4 is ingegaan op de linkerzijde van het onderzoeksmodel (Figuur 1:
Onderzoeksmodel, blz. 6). In het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan op het verkrijgen van het gewenste gedrag van medewerkers tijdens een verandering en de wijze waarop dit gedrag ook na de verandering kan worden gehandhaafd. Met het volgende hoofdstuk zal dus een invulling worden gegeven aan de rechterzijde van onderzoeksmodel.
Hoofdstuk 5 Gedrag
In de twee voorgaande hoofdstukken is de theorie over kwaliteit en in het bijzonder het EFQM model uiteen gezet. Om de hoofdvraag van deze scriptie te kunnen beantwoorden zal in dit hoofdstuk dieper in worden gegaan op het gedrag van medewerkers, gedurende een verandering en in een stabiele situatie. In paragraaf 5.1 wordt toegelicht op welke manieren gedrag geconceptualiseerd kan worden. In paragraaf 5.2 wordt een model gepresenteerd wat groepsgedrag in een stabiele situatie verklaart. Vervolgens zal paragraaf 5.3 een niveau lager namelijk op individueel niveau gedrag verklaren. Hoe een verandering invloed heeft op gedrag staat centraal in paragraaf 5.4 en in de laatste paragraaf (§5.5) zal een theoretisch raamwerk worden gepresenteerd. Met dit raamwerk wordt in hoofdstuk 6 een analyse van het EFQM model uitgevoerd.
5.1 De onderliggende gedachtestromingen van gedrag
Gedrag kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken zoals: psychologie en
sociologie. Deze theorieën gaan vooral in op de variabelen die gedrag beïnvloeden namelijk:
cognities, macht, emoties en waarden en normen (Paul e.a., 1994). Deze theorieën gaan niet in op de vraag hoe individuen deze externe invloeden verwerken en omzetten in bepaald gedrag. Dit laatste is, zoals we later zullen zien, nodig om invloed uit te kunnen oefenen op gedrag en hiernaar zal dan ook worden gezocht in dit hoofdstuk.
5.1.1 Institutionele theorieën
Management accounting theorieën (waarvan EFQM er één van velen is) hebben
verschillende achtergronden. In deze scriptie wordt er vanuit gegaan dat de mens niet louter op basis van het verstand, maar ook op basis van emoties op veranderingen reageert. Bij dit uitgangspunt passen institutionele theorieën, waaronder veel verschillende theorieën vallen.
Er zijn drie stromingen te onderkennen in de institutionele theorieën namelijk New Institutional Economics, New Institutional Sociology en Old Institutional Economics.
Hieronder zal een beschrijving van de verschillende theorieën worden gegeven.
Aanhangers van de New Institutional Economics gedachte gaan er vanuit dat mensen rationeel reageren. Door enkel te onderhandelen en de kosten te beheersen kunnen
veranderingen in de markt worden opgevangen (Roberts & Greenwood, 1997). Dit laatste is het uitgangspunt van de Transaction Cost Theory welke een belangrijke uitwerking van de New Institutional Economics gedachte is. Hierbij is een combinatie van bounded rationality en opportunisme van belang. Met bounded rationality wordt het vermogen bedoeld om een
Dit laatste wordt onder opportunisme verstaan (Speklé, 2001). Kritiek op de New Institutional Economics was vooral gericht op het feit dat de mens niet rationeel reageert doordat ze beïnvloed wordt door haar omgeving (DiMaggio & Powell, 1983).
De New Institutional Sociology nam deze kritiek als uitgangspunt en stelde dat het gedrag van een organisatie werd bepaald door de invloeden uit haar omgeving (DiMaggio & Powell, 1983). Een veelgebruikte term bij deze benadering is isomorphism. Hiermee wordt verklaard waarom organisaties elkaar kopiëren. Er zijn twee typen isomorphism namelijk: competitive en institutional. Competitive isomorphism benadrukt rationaliteit in een omgeving waar marktcompetitie mogelijk is. Institutional isomorphism neemt niet alleen de competitie om resources en klanten mee, maar ook die om politieke macht en legitimiteit. (DiMaggio &
Powell, 1983)
Doordat de New Institutional Sociology er vanuit gaat dat organisaties elkaar kopiëren omdat het onduidelijk is hoe externe resources precies kunnen worden verkregen, is er weinig ruimte voor verandering omdat organisaties op een gegeven moment vergelijkbaar zijn.
Terwijl organisaties er in werkelijkheid juist naar streven om af te wijken van haar concurrent om zo de klant aan zich te binden.
In het begin van de twintigste eeuw ontstond de Old Institutional Economics de oudste van de drie hier genoemde theorieën. Deze theorie streeft, in tegenstelling tot New Institutional Economics en New Institutional Sociology, wel naar verandering. Hierbij staat de interpretatie centraal in plaats van rationaliteit en gaat men uit van verandering en niet van stabiliteit (Scapens, 1994). Met deze scriptie wordt onder andere beoogd om een verklaring van gedrag van medewerkers bij een verandering te geven (implementatie EFQM model).
Belangrijker voor deze scriptie is het feit dat Old Institutional Economics de relatie legt tussen instituties en acties waar de andere twee theorieën instituties en acties als twee elkaar niet- beïnvloedbare variabelen zien. Door deze relatie is het mogelijk om de acties van
medewerkers bij invoering van het EFQM model terug te herleiden tot het gedrag.
Vandaar dat verder zal worden ingegaan op de theorieën behorend tot de Old Institutional Economics.
5.2 Groepsgedrag13
5.2.1 Instituties en acties
Aanhangers van de Old Institutional Economics Theory beredeneren dat instituties de cognitieve processen van individuen deels bepalen. Burns en Scapens (2000) geven twee definities voor het begrip instituties, namelijk:
“A way of thought or action of some prevalence and permanence, which is embedded in the habits of a group or the customs of people.” en;
“The shared taken-for-granted assumptions which identify categories of human actors and their appropriate activities and relationships.”
De kenmerken van instituties die uit beide definities naar voren komen is dat instituties gedeeld worden door meerdere personen, en dat het gaat om aannames die van invloed zijn op activiteiten. Een institutie zelf is dus niet waarneembaar, maar uit zich in de acties van een groep. Door diverse invloeden zoals gebeurtenissen in de omgeving zijn instituties steeds in beweging.
5.2.2 Regels en routines
Iedere organisatie heeft vastgelegde afspraken over hoe medewerkers hun taken uit dienen te voeren. Dit zijn de regels waarmee de organisatie duidelijk maakt welk gedrag het wenst van haar medewerkers. De wijze waarop de medewerkers de taken werkelijk uit voeren zijn de routines. De ideaalsituatie voor de organisatie is wanneer routines gelijk zijn aan regels.
Dit zou namelijk betekenen dat het gewenste gedrag overeenkomt met het werkelijke gedrag. Als de regels ruimte laten voor eigen interpretaties of als er zich een gewijzigde situatie voordoet zullen de medewerkers nieuwe routines ontwikkelen. Deze routines kunnen aanleiding zijn voor het opstellen van nieuwe regels om zo de routines te formaliseren en eventueel bij te schaven in de gewenste richting. Uit bovenstaande blijkt dus dat regels de routines kunnen beïnvloeden maar ook vice versa.
5.2.3 Raamwerk Burns & Scapens
Uit §5.2.1 valt op te maken dat instituties de gedeelde aannames van een groep zijn die zich vertalen in acties. Daarnaast heeft de organisatie regels die door de medewerkers worden vertaald in routines. Burns & Scapens (2000) hebben met een analytisch concept willen beschrijven en verklaren hoe de zojuist genoemde begrippen met elkaar in verband staan (zie Figuur 5: The process of institutionalization, Burns & Scapens, 200).
De figuur van boven naar beneden lezend wordt gestart met de instituties welke vertaald worden in acties aan de hand van regels en routines. Instituties en acties veranderen in de
