Stijlen in planning
Daardoor wordt de overlegdemocratie de econom ie van de onbetaalde rekening en de politiek van de onmacht.
H. van den D o e l’
Samenvatting
Aan de hand van drie cases van ‘selectieve defensieve industriepolitiek’ worden in dit artikel twee plan- ningsstijlen getoond. Tevens wordt een verband ge
legd tussen deze stijlen en de industriepolitieke resul
taten die in de beschreven gevallen werden bereikt.
De conclusie luidt dat de corporatieve planningsstijl in de praktijk tegenvalt.
1. Inleiding
Overheidsdoelstellingen als bevordering van eco
nomische groei, stimulering van technologische innovatie, terugdringing van werkloosheid, maar ook doelstellingen op het gebied van milieubeleid vragen om vormen van gezamenlijke planning door overheid en bedrijven.
De hoofdmoot van dit artikel bestaat uit een be
schrijving en vergelijking van drie cases van speci
fieke industriepolitiek waarin twee planningsstij- len kunnen worden herkend. Voorts wordt gepro
beerd vragen omtrent de bijdrage van die stijlen in planning aan effectiviteit van beleid te beantwoor
den.
2. Twee stijlen - drie cases
De in dit artikel te onderscheiden planningsstijlen worden respectievelijk de ‘strategische’ en de ‘cor
poratieve' genoemd. Deze stijlen laten zich illu
streren aan de hand van drie cases van ‘defensief specifiek industriebeleid’, een eufemisme voor
‘redden van bedrijven voor faillissement’. De ca
ses zijn ontleend aan een studie door Robert Reich en John Donahue.2
De strategische planningsstijl wordt gekenmerkt door:
Drs. A.H. Peterse
In dienst van ZWO bij het Onderzoekscentrum Sturing en Samenleving. Werkzaam aan een proefschrift over bedrijven als politieke actoren (het onderzoek hiervoor maakt deel uit van het mantelproject ‘Management &
Politiek, V U Amsterdam, RU Leiden). Werkte voor
heen onder andere als bedrijfsadviseur. A dres: Maresin- gel 3, 2316 H A Leiden, tel. 071-275200.
a. de vestiging van een wederkerige afhanke
lijkheidsrelatie tussen overheid, bedrijven en hun belanghebbende partijen door beïnvloeding van de operationele condities van bedrijven als tegen
hanger voor de afhankelijkheid waarin de over
heid tegenover die actoren komt te staan wanneer ze zich beleid voorneemt dat ze niet zonder die ac
toren kan realiseren;
b. onderhandeling over de door partijen te leve
ren prestaties;
c. uitoefening van een aan de overheid verleend of - onder dreiging met selectieve sancties - door haar afgedwongen gezag tot het nemen van strate
gische beslissingen die niet uit het onderhande
lingsproces voortkomen.
d. verlenen van logistieke steun aan onderhan
delingen tussen partijen en derden tijdens het be
leidsproces.
De corporatieve planningsstijl wordt geken
merkt door:
a. de vorming van een planningsorgaan dat wordt bemand door overheidsvertegenwoordigers en derden die optreden voor de ‘betrokkenen in het veld’ (bedrijven en hun belanghebbende par
tijen) en dat buiten de overheidshiërarchie en bui
ten de gemeenschappelijke handelingssituatie van bedrijven en bij het bedrijfsbeleid belanghebben
de partijen staat;
b. zoeken naar consensus over het door over
heid, bedrijven en betrokken derden te voeren be
leid.
c. geen rechtstreekse participatie door de over
heid aan de uitvoeringsfase van het beleidsproces.
Onder ‘belanghebbende partijen’ - of ‘stakehol
ders’ naar analogie van het Engelse woord voor aandeelhouders ‘shareholders’ - worden allen, personen en organisaties, verstaan die een econo-
misch, sociaal of politiek belang hebben in het be
leid van het bedrijf.
2.1 Zelfde problemen, andere aanpak - De jaren zeventig waren moeilijke jaren voor de auto-in
dustrie in de hele wereld. In Engeland, Japan en de Verenigde Staten raakten autoproducenten in financiële moeilijkheden. De externe problemen waar British Leyland, Toyo Kogyo (de producent van Mazda) en Chrysler mee kampten waren de
zelfde: hogere olieprijzen en een wereldwijd in
zakkende automarkt. Geen van de drie onderne
mingen maakte de produkten waar de markt om vroeg. Alle drie de ondernemingen waren aan drastische interne reorganisatie en strategische heroriëntatie toe. Geen van de ondernemingen was in staat zijn problemen te klaren zonder hulp van buitenaf en zonder hulp van de overheid. In de drie landen stond men dus voor vergelijkbare be
leidsproblemen maar de aanpak, het resultaat, de kosten, de rollen die respectievelijke overheden en banken speelden en de politieke ophef die één en ander veroorzaakte, verschilden. Qua aanpak en resultaat onderscheidden zich de Amerikanen en Japanners duidelijk van de Britten.
Wanneer we de Britse, Japanse en de Ameri
kaanse voorbeelden met elkaar vergelijken dan treffen ons overeenkomsten en verschillen in de wijzen waarop de actoren met elkaar omgingen.
Zo valt ons op dat in Amerika en Japan de onder
neming, haar partijen en de overheid zonder tus
senkomst van derden aan het gehele beleidsproces participeren. In het Amerikaanse geval valt op dat de overheid herhaaldelijk gebruik maakt van macht - dreigen met selectieve sancties - in haar benadering van bedrijven. In het Japanse voor
beeld doet de overheid veeleer een beroep op ge
zag. De Britse overheid daarentegen beperkte zich tot een lijdzame rol in de eerste fasen van het beleidsproces en tot de beschikbaarstelling van grote sommen gelds in de uitvoeringsfase. De Amerikaanse case bevestigt het duidelijkst Van Dijks constatering dat
‘beleidsvoering als een complex machtspel van semi
autonome, deels rivaliserende actoren, uiteindelijk succesvol blijkt te kunnen verlopen indien de partij
en weten dat ze tot elkaar veroordeeld zijn om eigen doelstellingen te realiseren en een sterke bestuurlijke
of politieke actor aanwezig is die op gezette tijden knopen doorhakt.,3
In het Britse geval gebeurde de planning door een tripartite orgaan, waar de ondernemingsleiding en haar partijen - degenen die het beleid zouden moeten uitvoeren - buiten stonden. Het manage
ment van British Leyland bleek bovendien in de uitvoeringsfase in een machteloze positie te zijn gebracht. De Japanse aanpak en die van de Ame
rikanen daarentegen, verliep conform het adagi
um ‘Those Who Plan Must Implement’.4 Hiermee wordt bedoeld dat de effectiviteit van beleid sa
menhangt met de mate waarin dezelfde actoren aan de verschillende fasen die het beleidsproces doorloopt, deelnemen. In Amerika en Engeland ten slotte moest de wetgever aan het beleidsproces te pas komen, terwijl zich dit in Japan geheel bin
nen het bestuurlijke en ‘managerial’ vlak voltrok.
2.2 Andere variabelen - Alvorens nu nader in te gaan op de cases en stijlen moet worden opge
merkt dat het veel te ver zou gaan om effectiviteit van beleid in het algemeen terug te voeren op een door de overheid in het beleidsproces gevolgde planningsstijl alleen. De strategische plannings- stijl is niet overal en altijd zomaar toepasbaar. De cases laten zien dat de organisatie van het ontmoe- tingsveld tussen overheid en bedrijfsleven er zich toe moet lenen. Die hoeft er niet overal hetzelfde uit te zien en kan op bepaalde terreinen ontbre
ken. Soms zal zo’n organisatie dan ook in het leven moeten worden geroepen. In andere gevallen zal het nodig blijken een bestaande organisatiestruc
tuur ter zijde te stellen (om ‘Policy follows structu
re’ te voorkomen). Gevestigde organisaties laten zich echter niet altijd even gemakkelijk buiten spel zetten. In de bedrijven zelf zullen organisatorische voorzieningen moeten worden getroffen - zoals het voorbeeld van Chrysler laat zien - om het type onderhandelingen met overheid en andere partij
en waar deze planningsstijl om vraagt, te kunnen voeren. Hetzelfde geldt voor de overheidsorgani
satie.
Het kan ook geen toeval zijn dat toepassing van de strategische planningsstijl in het verkeer tussen overheid en bedrijfsleven in de ene context con
troversieel bleek en in de andere niet. Opvattin
gen over de verhoudingen tussen staat en bedrij
ven en historisch gegroeide gebruiken in het ver
keer tussen overheid en ondernemingen spelen daarbij een rol. Die zijn, zoals de drie gevallen doen vermoeden, niet in alle liberaal-democrati- sche landen dezelfde. Die opvattingen zijn in elk geval in dezelfde landen niet door de tijden heen dezelfde gebleven.5 Institutionele, organisatori
sche en culturele condities zullen zich, kortom, moeten lenen voor toepassing van de strategische planningsstijl. Wanneer zij dat in een bepaalde context niet doen zal de aandacht van de beleids
voerder tevens uit moeten gaan naar wijziging van die condities. Bovendien zijn economische om
standigheden niet altijd zodanig dat een goed be
leidsproces ook effectief beleid betekent.
En ten slotte gaat het hier over cases van een specifiek type beleid, zodat generalisering zonder nadere uitwerking, waarvoor dit artikel niet de ruimte biedt, om de nodige omzichtigheid vraagt.
De drie cases rechtvaardigen echter de conclusie dat verschillende planningsstijlen onder vergelijk
bare economische omstandigheden verschillende uitkomsten van overheidsinterventies in het be
drijfsleven opleveren.
2.3 British Leyland - British Leyland Motor Cor
poration ontstond in 1968 uit een op aandringen van de (toen: Labour-)regering tot stand gekomen fusie tussen British Motor Corporation en Leyland Motor Corporation. De regering wilde dat het Verenigd Koninkrijk een auto-industrie van we
reldklasse zou behouden. Het was een ‘papieren fusie’. Van een gevoel tot één onderneming te be
horen was bij het personeel van BL geen sprake.
Austin-mensen spraken niet met Morris-mensen.
Jaguar-personeel zag helemaal niemand anders staan. Tot aan de oliecrisis in 1973 was er winst.
Het jaar daarop liet verlies zien. De maatschappij zou pas in 1983 weer voor korte tijd uit de rode cij
fers komen.
In het voorjaar van 1974 opende het manage
ment van BL met zijn banken besprekingen over een financieringsregeling voor investeringen. De verhouding van schuld tot eigen vermogen van het concern bedroeg al nagenoeg 1:1. BL’s aandeel aan haar thuismarkt, en dat in de EG, was dalen
de. Na het bekend worden van de jaarcijfers en de
prognose voor de komende jaren, weigerden de banken BL nog geld te verschaffen. De British Leyland-directie wendde zich toen voor steun tot de minister van Financiën Wedgwood Benn. Deze benoemde een tripartite commissie uit vertegen
woordigers van overheid, werkgevers- en werkne
mersorganisaties onder voorzitterschap van Sir Donald Ryder, een Britse ‘mr. G.J. Wagner’.
Het Ryder-rapport weet de moeilijkheden aan onvoldoende investeringen, slechte werkverhou
dingen en een onwerkbare organisatie. De com- missie-Ryder sprak zich uit voor redding van de onderneming: ‘Vehicle production is the kind of industry which ought to remain an essential part of the UK’s economie base’. Kosten werden geschat op $ 6 miljard. De helft van dit bedrag aan investe
ringen zou moeten worden opgebracht door de staat, de andere helft door de particuliere sector.
Op 24 april 1975 legde premier Harold Wilson het reddingsplan aan het voltallige parlement voor.
Het ging om de grootste publieke investering in een industrie uit de Britse historie.
Het plan behelsde een eerste kapitaalinjectie van $ 425 miljoen aan overheidsgeld. De rest zou fasegewijs worden verschaft naarmate BL aan de aan haar gestelde prestatiemaatstaven voldeed.
De National Enterprise Board, een semi-auto- noom lichaam onder leiding van Sir Ryder zou de uitvoering van het plan begeleiden. Lord Stokes, voorzitter van de Raad van Bestuur, werd wegge
promoveerd als onderdeel van een revisie van BL’s management. Voorts was een stelsel van ‘in
dustrial democracy’ bedacht om verbetering te brengen in de werkverhoudingen.
Het stelsel van bedrijfscommissies, divisiecom- missies en overkoepelende raden waarin dit on
derdeel van het plan-Ryder voorzag betekende echter een aantasting van de macht van ‘shop ste
wards’. Deze blokkeerden het nieuwe stelsel dan ook totdat zij namens hun vakbonden de bevoegd
heid kregen de werknemersleden in de commissies en raden te benoemen. Participatie van de vakbe
weging aan de Ryder-commissie bleek dus geen garantie voor de medewerking van hun vertegen
woordigers in de onderneming aan de uitvoering van het plan dat deze commissie had opgesteld.
Materieel veranderde er weinig, maar formeel veranderde er genoeg om het middenkader zich
gepasseerd te doen voelen. Arbeidsconflicten gin
gen dan ook gewoon door: over de snelheid van de produktielijn, beloning van overuren, competen
tiekwesties en eenvoudigweg hoger loon.
In 1977 bleek de arbeidsproduktiviteit terugge
lopen tot de helft van het peil van 1973. In dat jaar verkocht BL 785.000 auto’s; dat waren er in 1973 nog 1,2 miljoen. Het marktaandeel liep verder te
rug, het verlies steeg. De overheid betaalde de re
kening. De regering toonde zich ontevreden. Eind 1977 moest Sir Ryder als voorzitter van de Natio
nal Enterprise Board het veld ruimen. Zijn opvol
ger ontsloeg op zijn beurt de bazen van British Leyland en stelde Michael Edwardes aan de top van het bedrijf. Deze gooide het over een andere boeg. Werknemers kregen ‘oprotpremies’ aange
boden, fabrieken werden gesloten. Twee jaar later was BL’s personeelsbestand aanzienlijk teruggelo
pen, al werkten er toch nog 165.000 mensen.
Toen Margaret Thatcher in 1979 aantrad had de Labourregering $ 1 miljard in BL geïnvesteerd en het bedrijf $ 500 miljoen geleend. De nieuwe rege
ring liet weten weinig voor verdere subsidiëring te voelen. Edwardes dreigde daarop faillissement te zullen aanvragen. De regering kwam toen toch maar over de brug met een nieuwe kapitaalinjec
tie: $660 miljoen. In 1980 ging het echter nog slechter: BL kwam nu voor niet minder dan $ 1,2 miljard in de rode cijfers. Edwardes zette nu ri
goureus het mes in het bedrijf. Eind 1983 bereikte het bedrijf eindelijk het ‘break-even point’, de on
derdelen Land Rover en Jaguar maakten zelfs winst, de nieuwe Austin-modellen sloegen aan en beloofden aanvankelijk een zonnige toekomst voor het concern. In 1985 maakten 38.000 werkne
mers bij Austin Rover 475.000 auto’s per jaar.
2.4 Toyo Kogyo - Evenals in Engeland en Ameri
ka moest in Japan de overheid bijspringen om een concern te redden. Toyo Kogyo (TK), gevestigd in Hiroshima, begon in 1920 als een kleine kurkfabri- kant. De eerste auto werd in 1931 geproduceerd.
Sindsdien maakte het bedrijf van alles. Tegen de jaren zestig waren vrachtwagens en personenau
to’s echter verreweg de belangrijkste produkten van het bedrijf dat inmiddels tot een concern van 37.000 werknemers was uitgegroeid. Naast dit aantal zorgde TK voor een kwart van de werkgele
genheid bij toeleveranciers in Hiroshima en wijde omgeving. Japanse producenten zijn veel meer in de bedrijfskolom geïntegreerd dan hun tegenhan
gers in Europa en de VS. Dat wil onder meer zeg
gen dat de produktie van onderdelen in sterkere mate wordt overgelaten aan zelfstandige toeleve
ranciers.
Na de introductie van TK’s eerste na-oorlogse personenauto groeide het aantal jaarlijks verkoch
te Mazda’s tot 740.000 in 1973. Dit succes was vooral te danken aan de toepassing van de Wan
kel-motor die TK in licentie van Audi produceer
de. Het concern maakte plannen om de capaciteit uit te breiden tot meer dan een miljoen auto’s per jaar. De oliecrisis gooide echter ook hier roet in het eten. De Wankel-motoren hadden voordelen, zoals relatief schone uitlaatgassen, groot accelera
tievermogen en ze waren geluids- en trillingsarm.
De motoren hadden echter één belangrijk nadeel:
ze waren zeer gulzig met benzine.
Toyo Kogyo’s baas en kleinzoon van de oprich
ter, Kohei Matsuda, bleef echter optimistisch. Op een persconferentie in de herfst van 1974 kondigde hij aan dat binnen een jaar een nieuwe, 40% zuini
gere Wankel-motor zou zijn ontwikkeld. Tegen het einde van dat jaar zat TK echter met 126.000 onverkochte Mazda’s, $74 miljoen verlies en, door het grootscheepse investeringsprogramma, met $ 1,5 miljard schuld, viermaal het eigen ver
mogen. De efficiëntere motor was nog niet van de tekentafels afgekomen.
TK’s huisbank, Sumitomo, achtte de tijd rijp voor ingrijpen. De bank drong aan op besnoeiing van de expansieplannen en produktiebeperking.
Matsuda weigerde. De bank stuurde twee functio
narissen naar Hiroshima om het financiële mana
gement van de onderneming te versterken en om
‘op een mogelijke verslechtering in de gang van zaken voorbereid te zijn’. Ze gedroegen zich als een ‘vijfde kolonne’ binnen Toyo Kogyo. De twee werden spoedig gevolgd door anderen. Binnen twee jaar had Sumitomo haar functionarissen op elf sleutelposities in dé onderneming gezet.
Matsuda werd ontheven van zijn operationele ver
antwoordelijkheden, om in 1977 met vervroegd pensioen te gaan.
Begin 1976 sprak de minister van Internationale Handel en Industrie (MITI) zich uit voor behoud
van TK als een onafhankelijke autoproducent.
Onder-minister Yoguro onderstreepte dat de overheid tegen een overname door Nissan of Toyota gekant was. ‘A two keiretsu concentration of the automobile industry is not desirable’. Een keiretsu is een groep ondernemingen die door fi
nanciële banden met eenzelfde bank aan elkaar verbonden zijn. Via de centrale bank werd aan Su
mitomo Bank duidelijk gemaakt dat deze op alle medewerking van overheidszijde kon rekenen om Toyo Kogyo boven water te houden. Dit beteken
de groen licht voor Sumitomo. De bank was af
hankelijk van een ‘lending window’ bij de Centra
le Bank. In Japan worden de rentetarieven van de banken beneden het peil van de kapitaalmarkt ge
houden, zodat er altijd meer vraag naar bankfond- sen dan aanbod is.
Sumitomo en Toyo Kogyo’s vernieuwde top management konden aan het werk. Tweederde van Toyo Kogyo’s kader werd intern overge
plaatst. De produktie werd beperkt, kosten wer
den teruggebracht, dividenden verminderd. Sala
rissen werden gekort door bonussen in te trekken.
Het inkomen van een Japanse werknemer bestaat voor een relatief groot deel uit winstafhankelijke bonussen. Door de produktiebeperking werd een kwart van het TK-produktiepersoneel overtollig.
Zij werden echter niet ontslagen, maar omge
schoold tot verkopers en bij Mazda-dealers over het hele land gedetacheerd. Het investeringspro
gramma in nieuwe modellen en zuiniger motoren werd geïntensiveerd. In het vervolg zouden mar
keting en verkoop meer nadruk krijgen naast de traditionele technologische innovatie-inspannin- gen.
Sumitomo nam ook stappen om de financiering van het concern op gang te houden. Toyo Kogyo’s huisbank verhoogde zijn eigen inzet tot 317 mil
joen. Toen de andere crediteuren dreigden de fi
nanciering te stoppen en hun gelden terug te vra
gen, riep Ichiro Isoda, de manager van het Toyo Kogyo ‘account’ bij Sumitomo, hen in vergadering bijeen. Hij verzekerde zijn toehoorders dat zijn bank de wankelende autoproducent tot het einde toe zou bijstaan en binnenkort voor aanzienlijke nieuwe fondsen zou zorgen. Hij deed een beroep op de andere crediteuren om op hun beurt Toyo Kogyo niet te laten zakken. Hoewel slechts enke
len van hen met nieuwe leningen voor de dag kwa
men, vroeg geen van de financierders terugbeta
ling van uitstaande schulden.
Sumitomo mobiliseerde voorts haar ‘keiretsu’.
Haar debiteuren leenden Toyo Kogyo geld, koch
ten het onroerend goed waar TK zich van wilde ontdoen om zijn cash flow te vergroten en namen grote aantallen onverkochte overjarige Mazda’s af. Klanten van Sumitomo’s vestigingen door het hele land kregen gunstiger voorwaarden wanneer zij Mazda’s kochten. Aan een niet tot haar kei
retsu behorende handelsmaatschappij bood de bank een financieringspakket tegen zeer gunstige voorwaarden in ruil voor de overname van TK’s verkooporganisatie in de oostelijke Verenigde Staten, met inbegrip van een voorraad van 10.000 onverkochte auto’s.
Ten slotte verzorgde de bank de technische kant van de overname van een kwart van het aandelen
pakket van Toyo Kogyo door Ford. Een operatie die de vermogenspositie van het concern drastisch verbeterde.
In de onderhandelingen met Ford bleek volgens Reich en Donahue de steun van ambtenaren van MITI doorslaggevend. Ook de provinciale over
heid van Hiroshima droeg bij aan de reddingsope
ratie. Een pakket maatregelen tegen luchtveront
reiniging werd ingevoerd dat resulteerde in een halvering van de belasting op auto’s met Wankel
motoren en een verhoging van de heffing op auto’s met conventionele krachtbronnen. Toyo Kogyo’s aandeel in de regionale markt steeg hierdoor van 20% naar 35%.
De steun van de centrale overheid bestond ver
der uit aandringen bij TK’s grote leveranciers, zoals Mitsubishi Steel om hun leveranties ondanks de betalingsmoeilijkheden onder normale voor
waarden voortgang te doen vinden en uit het aan
moedigen van grote financierders tot het verlenen van extra kredieten.
De nieuwe, zuiniger Mazda-modellen bleken een succes. De arbeidsproduktiviteit werd meer dan verdubbeld. In 1973 bedroeg de output per werknemer per jaar 19 auto’s, in 1980 43 stuks.
Dat jaar liet het concern voor het eerst ook weer winst zien; het aantal geproduceerde en verkochte auto’s bedroeg meer dan een miljoen.
2.5 Chrysler - President Carter tekende in de
cember 1979 de Chrysler Loan Guarantee Act.
Een periode van diepgaande controverse over de wenselijkheid van overheidsingrijpen om de auto
maker voor bankroet te behoeden, ingeluid door vakbondenenlokaleoverhedendiebijhunCongres- leden alarm sloegen over de bedreiging van hun belangen door de moeilijkheden waar Chrysler in verkeerde, ging daaraan vooraf.
De wet hield in dat de Amerikaanse overheid le
ningen aan Chrysler zou garanderen tot een be
drag van 1,5 miljard dollar. Belangrijker dan dit bedrag waren de voorwaarden waaronder Chrys
ler aanspraak kon maken op de kredietgarantie.
De wet schreef de grootte van de bijdragen voor die elke groep van belanghebbenden in Chrysler - werknemers, banken, toeleveranciers, gemeente
lijke overheden en aandeelhouders - aan de red
dingsoperatie moest leveren. Elke groep belang
hebbenden moest het er onderling over eens wor
den wat elk lid zou bijdragen. Bovendien was het van kracht worden van de hele kredietgarantie af
hankelijk gesteld van het zich daadwerkelijk bin
den tot het leveren van die bijdragen door alle be
langhebbenden. Chryslers management zou zich voor een vastgestelde datum bij de minister van Financiën moeten vervoegen met een uitgewerkte overeenkomst waarin moest zijn vastgelegd waar
toe elk der belanghebbenden zich verplichtte. Nie
mand - ook de kleinste contribuant niet - zou zich daarom kunnen onttrekken aan zijn verantwoor
delijkheid in de operatie. Voor free-riders dus geen plaats.
Het bedrag van het te garanderen krediet was op zichzelf ontoereikend om de onderneming uit de financiële moeilijkheden te halen. In aanvul
ling op de twee miljard dollar aan nieuwe fondsen die de particuliere belanghebbenden moesten le
veren zou het krediet echter voldoende zijn om het bedrijf tot en met 1983 solvabel te houden.
De voorwaarden van de wet dwongen vooral de banken en vakbonden traditionele werkwijzen overboord te zetten. Bankiers werden voor de keuze geplaatst öf geld te lenen aan een bedrijf dat aan geen enkel criterium van kredietwaardigheid meer voldeed, öf het grootste deel van hun geïn
vesteerde geld te verliezen. De bankiers realiseer
den zich dit overigens pas toen ambtenaren van
het ministerie van Financiën hen wezen op de nieuwe faillissementswet, die een jaar voor de Chrysler Act van kracht was geworden. Onder de
ze wet zou Chryslers eigen financieringsmaat
schappij , waar het grootste deel van de bankschul
den bij was ondergebracht, niet meer buiten het faillissement van Chrysler blijven zoals voorheen wel het geval zou zijn geweest. Zij moesten met andere woorden kredieten verantwoorden die zij als bankier onder normale omstandigheden nooit zouden kunnen verantwoorden. Het redden van Chrysler zou voorrang moeten krijgen boven
‘sound banking’.
De United Auto Worker’s Union moest haar gewoonte om gelijkluidende contracten voor haar leden in de gehele auto-industrie af te sluiten, op
geven. De vakbond moest een pakket van loons
verlaging en afstand van verworven rechten tot een bedrag van ruim een half miljard dollar ten koste van haar Chryslerleden toestaan in ruil voor hoop op blijvende werkgelegenheid bij Chrysler en winstdeling. Er was meer dan hoop alleen. De vakbond had sinds kort een hand aan het stuur van Chrysler. In ruil voor een eerdere concessie was vakbondsleider Douglas Fraser benoemd als lid van de Board of Directors.
De organisatorische structuur om de onderhan
delingen in banen te leiden die tot deze naar aard en omvang voor de VS precedentloze overeen
komst moest voeren, moest na de ondertekening van de Chrysler Act nog van de grond af worden opgebouwd. Binnen Chrysler werden 22 ‘task for
ces’ gevormd die elk een specifiek onderdeel van de overeenkomst onder hun verantwoordelijkheid kregen.
Ook de bankiers hergroepeerden zich. Een stuurgroep bestaande uit de grootsten van Chrys
lers geldschieters ontwikkelde zich tot leiders van de onderhandelingen. Als marktleiders hadden zij invloed op kleinere banken en zij gebruikten deze invloed. Ambtenaren van het Treasury Depart
ment namen rechtstreeks deel aan de onderhande
lingen. Zij legden een verband tussen de mede
werking van de bankiers aan de Chrysler-deal en de bankiers-lobby bij het Congres, de Federal Re
serve Board en het Treasury Department voor een herziening van financiële wetgeving: voor wat, hoort wat.
Chryslers appèl aan de ‘public spiritedness’ van de bankiers werd kracht bijgezet door het nauw verholen dreigement van het ministerie van Finan
ciën, dat deze hen op andere fronten ‘wel zou krij
gen’ bij blijk van gebrek aan medewerking. Chrys
ler bedreigde op haar beurt buitenlandse bankiers namens het ministerie met overheidsmaatregelen die hun toegang tot de Amerikaanse markt zouden beperken. In ruil voor hun medewerking beloofde Chrysler ‘compenserende’ rekeningen te openen bij hun Amerikaanse filialen. Uiteindelijk werd overeengekomen dat elke bank een deel van de nieuw te verschaffen gelden voor zijn rekening zou nemen dat evenredig was aan het krediet dat hij al bij Chrysler had uitstaan. Chryslers huisbank, Ma
nufacturers Hannover, nam op zich de overeen
komst, gewapend met soortgelijke ‘carrots and sticks’ aan de kleinere belanghebbenden op te dringen.
Het resultaat van de gezamenlijke inspanning van publieke en particuliere actoren is bekend:
Chryslers herstel werd een spectaculair succes, de Amerikaanse belastingbetaler kreeg zijn geld te
rug. Aan het werkgelegenheidsfront deden de Amerikanen het beter dan de Britten, maar slech
ter dan de Japanners: in 1985 had Chrysler nog 83.900 mensen op de loonlijst, tegen 121.800 in 1979.
3. De cases vergeleken
In de vergelijking van de cases wordt eerst de na
druk gelegd op de rollen die de betrokkenen speel
den. Vervolgens komen de gevolgen welke die rol
verdeling had voor de wijzen van beleidsvoering en de onderlinge verhouding tussen de betrokke
nen aan de orde. Tevens wordt daarbij gewezen op de gebezigde stijlen van planning welke uit de door de respectievelijke overheden gespeelde rol
len blijken en een verband met de beleidsresulta- ten gelegd die in de cases werden behaald. Alvo
rens daartoe wordt overgegaan volgt eerst een sa
menvatting van de kosten en baten van de beleids
inspanningen in de drie cases.
3.1 Kosten en baten - De Britse overheid zit nog steeds in haar maag met een autoproducent die weliswaar tot handelbaardere omvang terugge
snoeid, maar wier zelfstandig voortbestaan nog steeds niet zeker is.6 In 1986 trad er weer een nieu
we saneerder aan. De vrachtwagendivisie van Bri
tish Leyland werd dit voorjaar nog verkocht aan DAF. De Japanse overheid daarentegen kan bo
gen op de begeleiding van een echte ‘turn around’.
Na negen jaren herstructureringsarbeid werkte de onderneming te Hiroshima met een tot 1 a 1,2 mil
joen auto’s per jaar gegroeide produktiecapaci- teit, een sterk verbeterde vermogenspositie en een goede positie op exportmarkten. Ook in de Vere
nigde Staten kan worden teruggezien op een ge
slaagde operatie. Chrysler is een nieuw leven be
gonnen als winstgevende onderneming.
Verschil is er ook in het beslag dat is gelegd op politieke aandacht en tijd. Zowel in Engeland als in de Verenigde Staten was interventie van de staat in de aangelegenheden van een particuliere onderneming politiek controversieel. In beide lan
den wijdden de parlementen vergadertijd in zowel plenaire als beperktere zittingen van gespeciali
seerde commissies aan de autorisatie van het in
grijpen. In de Japanse case wordt van politieke controverse geen melding gemaakt.
Even aanmerkelijk is het verschil in kosten aan publieke middelen en werkgelegenheid die met de operaties waren gemoeid. Moeilijk te schatten zijn de kosten die in alle drie de landen waren verbon
den aan het sturen van aanzienlijke fondsen in een andere richting dan waar het marktmechanisme ze gealloceerd zou hebben. In de Japanse case blijft een eventueel verlies aan werkgelegenheid voor ons oog verborgen. De reorganisatie van een sterk in de bedrijfskolom geïntegreerde onderneming brengt werkgelegenheidsverlies in toeleverende bedrijven mee die we niet zien wanneer we ons op die onderneming concentreren.
Het lijkt niettemin wel duidelijk dat de Britse samenleving veel meer heeft moeten betalen dan de Amerikaanse en Japanse voor een althans in het licht van de industriepolitieke doelstelling, veel poverder resultaat.
3.2 Rol partijen in het beleidsproces - De rollen die de respectievelijke overheden en andere par
tijen in de cases speelden vertonen opmerkelijke verschillen. Daarmee verschilt ook het soort be
leid dat in de cases werd gevoerd.
In Amerika zorgden vakbonden en lokale over
heden als Chrysler-stakeholders voor de politieke agendering. Aan de politieke beraadslaging die aan de Loan Guarantee Act vooraf gaat, namen zowel het management van Chrysler als vertegen
woordigers van haar gehele ‘constituency’ deel.
Met de Chrysler Loan Guarantee Act maakte de Amerikaanse volksvertegenwoordiging het mana
gement van de autoproducent en alle stakeholders van de onderneming tot eikaars gevangenen gedu
rende het beleidsproces. Ambtenaren van het mi
nisterie van Financiën hielpen mee het netwerk op te bouwen dat de actoren in hun nieuwe groepe
ring met elkaar moest verbinden. Ambtenaren na
men zij aan zij met Chrysler-functionarissen deel aan de besluitvorming binnen dat netwerk, ge
steund door meer en minder subtiele dreigemen
ten van de minister en de president van de Federal Reserve Board.
Bankiers, toeleveranciers, dealers, werknemer- vertegenwoordigers, het management van Toyo Kogyo en ambtenaren van het MITI waren de ar
chitecten en uitvoerders van de turnaround van de Japanse autofabrikant. De rol van de Japanse overheid was beperkt, discreet maar doeltreffend.
De minister maakte op strategische momenten duidelijk wat de Japanse overheid wel en wat zij niet wenste. Via de Centrale Bank stelde zij Su
mitomo in staat voor voldoende kredieten te zor
gen. Ambtenaren volgden de besprekingen in het netwerk van actoren en sprongen bij waar nodig.
Terwijl de Britse banken zich aan het begin van de crisis uit het spel terugtrokken, nam Sumitomo toen juist de taak op zich om de autoproducent bo
ven water te houden. Een vergelijkbare rol speel
de Manufacturers’ Hannover in de onderhandelin
gen die volgden op het van kracht worden van de Chrysler Loan Guanrantee Act. ‘Manny Hanny’
moest echter door de Amerikaanse overheid tot het spelen van die rol gedwongen worden. Daarna lijkt de rolverdeling in het Amerikaanse voor
beeld sterk op die in het Japanse. De strategische leiding was in beide landen in handen van de over
heid. De dagelijkse leiding was er in handen van de bankiers en het bedrijfsmanagement, waarbij ze indien nodig konden terugvallen op de over
heid.
De Britse minister pakte de zaak weliswaar op
toen British Leylands bankiers afhaakten, maar delegeerde de formulering van het ‘wat te doen?’
en ‘hoe?’ vervolgens aan deskundigen en verte
genwoordigers van het georganiseerde bedrijfsle
ven. Op het gezag van dit plan vroeg de premier politieke sanctionering voor overheidsuitgaven.
De Britse overheid beperkte zich in feite tot het betalen van de rekening voor uitstel van executie.
Het management kocht met dat geld de claims af van belanghebbenden als banken, vakbonden, werknemers en toeleveranciers. Het overleven van British Leyland werd in eerste instantie niet bereikt door de totale last van stakeholderclaims die de onderneming te zwaar was geworden te ver
minderen, maar door die deels te verschuiven van particuliere belanghebbenden naar de staat. Pas toen die last ook voor de staat te zwaar was gewor
den begon in ernst de reductie van claims, de sane
ring. Met haar doelstelling, het redden van de Britse autoindustrie, voerde de overheid een soci
ale politiek, geen industriepolitiek. De ‘industrie
politiek’ liet ze over aan de semi-autonome Natio
nal Enterprise Board en het management van Bri
tish Leyland, die daar in vergelijking tot de andere cases niet erg succesvol in waren.
3.3 Typen beleidsproces en gezagsproblemen - In
dien we onderscheiden naar actorintegratie en de situatie waarin het beleidsproces tot stand komt, kunnen we in de drie cases twee typen beleidspro
cessen herkennen.
Zowel in Amerika als in Japan kregen voorbe
reiding en de implementatie van het beleid hun be
slag in de ‘natuurlijke bedding’ van de interactie tussen het ondernemingsmanagement, de over
heid en de stakeholders van de onderneming.7 Bo
vendien namen deze actoren aan alle fasen van het beleidsproces deel.
In Engeland daarentegen kwamen de actoren die een koerswijziging zouden moeten bewerkstel
ligen er niet aan te pas bij de politieke beraadsla
ging voorafgaand aan het besluit British Leyland voor faillissement te behoeden en bij de opstelling van het reddingsplan. In hun plaats traden derden,
‘werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers’.
Terwijl ze buiten de kring bleven van manage
ment, shopstewards, kaderpersoneel, bankiers en toeleveranciers werkten zij een beleidsplan voor
het bedrijf uit met de mandatarissen van de over
heid. Van actorintegratie in het beleidsproces en situering daarvan in de voor het beleid relevante handelingssituatie is hier dus geen sprake.
In die handelingssituatie ontstond daarbij in de Engelse case een gebrek aan leiderschap. De ban
kiers die in de beide andere cases zo nauw bij het beleidsproces betrokken waren haakten in Enge
land af. Dat konden zij zich ook veroorloven aan
gezien de overheid hun belangen veilig stelde door de verliezen van BL te dekken. Voor de werkne
mers bestond evenmin een noodzaak tot het doen van concessies aan het management van BL. Ook aan hun eisen kon met overheidsgeld worden vol
daan. Van enige aanleiding tot een betrokkenheid bij het beleidsproces was voor deze partijen dan ook geen sprake. Het door de concensus in de Ry- der-commissie gedragen plan bleek alleen op pa
pier al miljarden waard. Het BL-management stond dus tegenover actoren van wie zij wel opera
tioneel afhankelijk was, maar over wie zij geen en
kele macht had. Zolang de overheid de verliezen dekte, was alleen het BL-management voor het re
aliseren van zijn doeleinden van anderen afhanke
lijk. Wie in zo’n positie verkeert kan niet goed lei
ding geven.
Evenals zijn Amerikaanse evenknie kreeg de Britse minister de beschikking over de voor een strategische heroriëntatie van de autofabrikant onmisbare hulpbronnen en dus een machtspositie tegenover British Leyland en haar belanghebben
de partijen. Hij liet echter na zijn macht te gebrui
ken om die partijen aan het beleidsproces te bin
den en daarbinnen leiding te geven. Zolang de overheid betaalde, kon het management van BL van zijn kant de ketens waarmee het aan de andere actoren was gebonden niet slaken, noch hun claims reduceren door hen te dreigen met faillisse
ment of ontslag. Het management zat dus gevan
gen, kon niet sturen. En omdat de overheid dit ge
brek aan leiding niet opving, evenmin stuurde, kon de onderneming niet wegkomen van de oude koers die haar in de moeilijkheden had gebracht en bleef brengen.
Onder duidelijke overheidsleiding volbrachten Chrysler en Toyo Kogyo ‘turnarounds’. De plan
nen tot reorganisatie en strategische heroriëntatie bestonden in Engeland ook, maar daar werd de
macht niet gemobiliseerd die nodig is om het pro
ces waardoor de plannen moeten worden gereali
seerd in goede banen te leiden.
3.4 Planningsstijlen en effectiviteit - Het zal de le
zer niet moeilijk gevallen zijn om in de Ameri
kaanse en de Britse cases respectievelijk de ‘stra
tegische’ en de ‘corporatieve’ planningsstijl te her
kennen. In beide landen werd wijziging van onder
nemingsstrategie tot onderdeel van overheidsbe
leid. In Amerika trof de overheid maatregelen om die actoren als partijen in de handelingssituatie te betrekken van wier prestaties ze afhankelijk was om haar beleid inzake Chrysler tot een succes te maken. Chryslers banken zagen zich, zoals we la
zen, de terugweg vooral afgesneden door de wets
wijziging die Chryslers financieringsmaatschappij in een eventueel faillissement van de autoprodu
cent betrok. De voorwaarden die het Congres aan de kredietverlening verbond, vormden een derde bindende factor voor de acteurs in het Amerikaan
se voorbeeld. Dat de planning in het Amerikaanse geval de vorm van onderhandelen over door par
tijen te leveren prestaties aannam, behoeft geen nadere adstructie. Hetzelfde geldt voor wat we als derde kenmerk van de strategische planningsstijl onderscheidden. De lezer kan zelf de kenmerken van de corporatieve planningsstijl uit het Engelse voorbeeld destilleren.
De veronderstelling dat de Japanse en Ameri
kaanse cases voorbeelden van eenzelfde plan
ningsstijl zijn, lijkt echter om een nadere uiteen
zetting te vragen. Minder duidelijk dan in het ge
val van Chrysler blijkt in de beschrijving van de Toyo Kogyo-case immers het ingrijpen van de overheid in de operationele condities van de be
trokken bedrijven. Een korte verwijzing naar het beleid dat de Japanse overheid sinds de oorlog met betrekking tot het bedrijfsleven voert, moge die
nen om aannemelijk te maken dat de Japanse werkwijze van hetzelfde genus is als de Ameri
kaanse.8 De verschillen tussen het Japanse en het Amerikaanse geval lijken te kunnen worden ver
klaard uit een permanent toepassen van de strate
gische planningsstijl door de Japanse overheid en een ad hoe toepassing daarvan in Amerika. In de vergelijking tussen het Japanse en het Amerikaan
se voorbeeld treft ons immers vooral de vanzelf-
sprekendheid waarmee in Japan de bevoegdheid van de overheid om beslissingen met betrekking tot de particuliere ondernemingen te volgen stra
tegieën werd aanvaard. Van controverse over die rol of dreigementen van overheidszijde om haar bevoegdheid tot het spelen van die rol aanvaard te krijgen, blijkt uit de beschrijving van de Japanse case niets.
Mede dank zij decennia van machtsgebruik - in de zin van selectieve toepassing van negatieve en positieve sancties - staat de bevoegdheid van de Japanse overheid tot het nemen van de strategi
sche beslissingen in gezamenlijke planning met het bedrijfsleven niet ter discussie. Haar leidende po
sitie in de Japanse economie is duidelijk en be
hoeft geen bevestiging, zo lijkt het. Die positie is deels gebaseerd op haar invloed binnen het finan
ciële netwerk, de Centrale Bank, de Ontwikke
lingsbank en de ‘City Banks’. Rentetarieven van Japanse banken zijn, zoals al eerder werd opge
merkt, onder het niveau van de kapitaalmarkt vastgepind. In de resulterende situatie van structu
rele overvraag naar bankfondsen verkrijgt de overheid invloed op de selectieve verschaffing van kredieten aan ondernemers en dus op strategische hulpbronnen.
Het is een invloed die nog wordt versterkt door de omstandigheid dat Japanse ondernemingen vanouds veel meer met bankgeld werken dan doorgaans met Europese en Amerikaanse onder
nemingen het geval is. De weerspiegeling daarvan is zichtbaar in de eigenvermogen/vreemd geld ra
tio’s die sterk afwijken van hetgeen in Europa en Amerika gebruikelijk is. Door gebruik van haar positie verkrijgt ze ook invloed op hun beleid. De Japanse overheid lijkt er dan ook aan te hechten deze situatie in stand te houden. Zo doet Japan bij voorbeeld niet mee aan de liberalisatie van de in
ternationale geldhandel. De Bank of Japan staat niet toe dat de met internationale handel verdien
de overschotten worden omgewisseld in yens. Op die manier blijft de binnenlandse geldhoeveelheid onder controle van de Centrale Bank. De Japanse overheid kan zo vasthouden aan lage inflatie, maar ook haar greep op binnenlandse kapitaal
stromen behouden.9
In de naoorlogse periode kon de Japanse over
heid haar positie ten opzichte van het bedrijfsle
ven vestigen, doordat haar door het Supreme Command (van de Amerikaanse bezettende macht) alle middelen in handen waren gelegd die voor reconstructie van de bedrijven nodig waren.
Zo had de Japanse overheid het beheer over bui
tenlandse valuta, grondstoffen, toegang tot bui
tenlandse technologieën en beschikte ze over een uitgebreid stelsel van im- en exportvergunningen.
De beschikking over hulpbronnen en bevoegdhe
den was in handen gelegd van het MITI, die haar hanteerde als middel om bedrijven te brengen tot conformering van hun strategieën aan zijn econo
mische politiek. Het midden- en kleinbedrijf ont
snapte evenmin als de grote ondernemingen aan de greep van de overheid. Het midden- en klein
bedrijf werd genoodzaakt zich aan te sluiten bij
‘coördinerende coöperaties’ die beslisten over de allocatie van produktiemiddelen en kredieten en de afzetkanalen beheersten. Door deze coöpera
ties werden dan ook de produktie, investeringen en marketing van het Japanse midden- en kleinbe
drijf gecoördineerd. MITI gebruikte zijn arsenaal aan regels en bevoegdheden om strategieën aan de coöperaties op te leggen wanneer de leden het on
derling niet eens konden worden. Deze praktijk werd in 1953 als een bevoegdheid van het MITI wettelijk vastgelegd.
De laatste vijftien jaar is de greep die de over
heid op de grote bedrijven heeft, verminderd.
Naarmate de concerns groeiden nam ook hun ver
mogen toe eigen hulpbronnen te genereren en ver
minderde de afhankelijkheid van de overheid. De verhoudingen waarin MITI overheid en bedrijfsle
ven heeft ondergebfacht, hielden echter stand, zoals ook de case liet zien.
Wanneer we deze context in de beschouwing van het Japanse geval betrekken dan komt het eer
ste kenmerk van de strategische planningsstijl - het selectief ingrijpen in operationele condities van bedrijven om hen tot partijen in een gemeen
schappelijke handelingssituatie met de overheid te maken - in beeld. In’Japan is zulk ingrijpen een structureel gegeven. In Amerika lijkt het daaren
tegen om een uitzondering op de regel te gaan, ge
tuige de ophef die het overheidsoptreden in de Chrysler-episode in de Verenigde Staten veroor
zaakte. President Reagan bevestigde de uitzon
derlijkheid van de toepassing van de strategische
planningsstijl in de Amerikaanse context door, ondanks het succes dat werd geboekt, afstand te nemen van het onder verantwoordelijkheid van zijn voorganger met betrekking tot Chrysler ge
voerde beleid.
We zagen dat de verschillende planningsstijlen tot verschillende typen beleidsprocessen hebben geleid. Wanneer we aannemen dat die typen de ef
fectiviteit van beleid elk op hun eigen wijze beïn
vloeden (Van Dijk 1986, Van Dijk en Hoppe 1987), dan hebben we zo een eerste verband ge
legd tussen de in de cases gebezigde planningsstij
len en de behaalde resultaten. We zagen ook dat de corporatieve planningsstijl bij droeg aan het ontstaan van een gezagsvacuüm. Op grond hier
van kon men niet veel goeds verwachten voor de stuurbaarheid van de sociale processen die de be- leidsresultaten moesten voortbrengen. Dit gezags
vacuüm ontstond doordat de overheid naliet de partijen aan het beleidsproces te binden en zich af
zijdig hield in de uitvoeringsfase. Het is evident dat zo’n situatie bij het bezigen van de strategische planningsstijl veel moeilijker kan ontstaan.
4. Implicaties voor de bestuurspraktijk
Tegenover een geval van falende selectieve defen
sieve industriepolitiek onder toepassing van de corporatieve planningsstijl stelden we twee suc
cesgevallen onder toepassing van de strategische stijl. Hoewel er meer variabelen in het spel zijn, lijken er aan deze beschouwing over planningsstij
len in meer en minder succesvolle gevallen enige conclusies voor de bestuurspraktijk te kunnen worden verbonden.
Zo kunnen we zeggen dat de corporatieve plan
ningsstijl zich minder goed leent voor het voeren van ‘selectieve defensieve industriepolitiek’. Deze planningsstijl begeeft zich dan buiten de eigenlijke handelingssituatie waar het beleid zijn beslag moet vinden. Een bedrijf met zijn kring van be
langhebbenden blijkt iets heel anders te zijn dan
‘het bedrijfsleven’ dat door werkgevers- en werk
nemersorganisaties vertegenwoordigd wordt. De corporatieve planningsstijl lijkt bovendien bij te dragen aan het ontstaan van een gezags- of leider- schapsvacuüm in de relevante handelingssituatie, die aan het mislukken van het beleid bij draagt.
Een tweede conclusie is dat zo’n gezagsvacuüm niet onvermijdelijk is. Een andere planningsstijl lijkt aan het voorkomen ervan te kunnen bijdra
gen. Mislukking blijkt daarmee niet het noodlot van iedere poging te zijn die een overheid in een li- beraal-democratisch land doet om door selectief ingrijpen ‘defensieve industriepolitiek’ te voeren.
De stijl van planning die zo’n overheid daarbij hanteert beïnvloedt mede het resultaat.
De cases bevestigen ten slotte dat de beleidsbe
paling binnen een onderneming een proces is dat als politiek kan worden omschreven.10 Als dat zo is, dan moet een overheid die een verandering in bedrijfsbeleid wil bewerkstelligen, of dit nu om
wille van economisch-politieke, sociale, milieu- of andere doelstellingen is, zich voorbereiden op een onderhandelingsproces met het strategisch mana
gement van zo’n bedrijf en zijn belanghebbende partijen. Ze doet er daarbij verstandig aan zich eerst van een sterke onderhandelingspositie te
genover de betrokkenen te verzekeren.
Noten
1 . H. van den Doel, De economie van de onbetaalde reke
ning. Utrecht/Antwerpen 1980, p. 66.
2. Robert B. Reich en John D. Donahue, New deals, The Chrysler revival and the American System. Times Books, New York 1985.
3. J.W. A. van Dijk, Innovatie en overheidsbeleid. Duwen en trekken in de industriepolitiek. VU uitgeverij, Amsterdam 1986.
4. T. J. Peters en R.H. Waterman, In search o f excellence;
lessonsfrom America’s best run companies. New York 1982.
5. A.H. Peterse, Politiek binnen de onderneming, terug van weggeweest. In: prof. dr. ir. A. Twijnstra en dr. J.W.A.
van Dijk (red.), Management & politiek. Samenspel en te
genspel. Stenfert Kroese, Leiden 1987; John P. Davis, Cor
porations: a study o f the origin and development o f great business associations and o f their relation to the authority o f the state. Putnam’s New York, Londen 1905.
6. Mare Chavannes, Rovers laatste wapen. NRC, supple
ment Mens & Bedrijf, 15-10-1986.
7. Hoppe en Van Dijk zouden dit een ‘extraverte’ be
leidsvoering noemen, zie hun ‘Introverte en extraverte be
leidsvoering in de industriepolitiek’, Beleidswetenschap, 1 (1987), nr. 1, waarin zij introverte beleidsvoering met fa
lend en extraverte beleidsvoering met succesvol beleid in verband brengen; vgl. ook met Den Hoed, Salet, Van der Sluijs, Planning als onderneming. WRR 1983.
8. T. J. Pempel en Keiichi Tsunekawa, Corporatism with
out labor? The Japanese anomaly. In: Schmitter en Lehm-
(vervolg noten op p. 207)
(vervolg van p. 195)
bruch, Trends toward corporatist intermediation. Sage, Lon- den/Beverly Hills 1979; Solomon B. Levine, Employers’ as
sociations in Japan. In: Windmuller en Gladstone, Em
ployers' associations and industrial relations. Clarendon, Oxford 1984; Philip Kotier, Liam Fahey en Somkid Yatusri- pitak, The new competition. Prentice-Hall, New York 1985;
Hajo Weber, Zwischen Markt und Staat - Aspekte Japani
scher und Deutscher Industriepolitik. In: Technik und Ge-
sellschaft. Jahrbuch nr. 4 Frankfurt, New York 1986.
9. Zie b.v. E.J. Bomhoff, Tokio’s eigenzinnige monetaire koers. NRC-Handelsblad, supplement Mens & Bedrijf, p.
2, 29-10-1986.
10. S.B. Baccharach en E.J. Lawler, Power and politics in organizations. San Francisco 1982; Henry Mintzberg, Po
wer in and around organizations', Hickson, Butler, Cray, Mallory en Wilson, Playing the game o f strategic decision making. Paper for EGOS, Florence, nov. 1983.
