Koersplan 2018-2022
oktober 2018
Leren doen we samen
Op jouw school, met jouw plan, voor jouw toekomst!
Inhoud
Voorwoord 3
Terugblik op de beleidsperiode 2014-2018 4
2. Welke trends zien we op ons afkomen? 7
3. Het proces om te komen tot een nieuw koersplan 9
4. Identiteit CBO Zeist 10
5. Strategische keuzes 2018-2022 11
6. Wat betekenen deze keuzes voor de scholen? 14
Voorwoord
Met gepaste trots presenteren we het nieuwe koersplan van CBO Zeist. Leerlingen, ouders,
medewerkers en bestuur hebben allen meegewerkt om te komen tot een weloverwogen koersplan voor 2018-2022. Gezien de inzet van velen geloven we erin dat we met dit koersplan het verschil gaan maken voor de leerlingen die aan ons zijn toevertrouwd. Vanuit onze visie op goed onderwijs spelen we in op de trends in onderwijsland en houden rekening met de wensen van iedereen die rechtstreeks bij CBO Zeist betrokken is.
Het koersplan is geen concreet stappenplan, maar geeft bovenal aan in welke richting onze scholen zich de komende 4 jaren gaan ontwikkelen en welke thema’s daarbij centraal staan. In de
schoolplannen van de scholen worden deze onderwerpen verder uitgewerkt.
De kern van die ontwikkeling is het realiseren van een cultuur van samenwerken en leren van elkaar en het vinden van een bij deze tijd passende balans in aandacht voor cognitieve, sociale en
persoonlijke ontwikkeling. Dat impliceert onderzoeken en experimenteren en de verbinding met elkaar aangaan. Om dit te realiseren zijn goed opgeleide leerkrachten cruciaal. De leerkracht doet er toe. We stimuleren en faciliteren de leerkrachten van harte bij hun persoonlijke ontwikkeling. Deze passie voor groei en leren brengen de leerkrachten weer over op de kinderen. Want leren doen we samen!
Paul-Dirk van Buuren directeur bestuurder
1. Terugblik op de
beleidsperiode 2014-2018
In ons vorige koersplan, toen nog strategisch beleidsplan hebben we de focus gelegd op de volgende strategische keuzes:
1. Scholen worden lerende gemeenschappen met een professionele cultuur.
2. Scholen geven werkelijk passend onderwijs uitgaande van de
onderwijsbehoeften van kinderen op het gebied van kennis-, vaardigheids- en persoonlijke ontwikkeling.
Ontwikkeling van het gebruik van ICT en 21ste eeuwse vaardigheden krijgen hierbij speciale aandacht.
3. De kwaliteit van de scholen wordt aantoonbaar beter.
4. Ouderbetrokkenheid wordt educatief partnerschap (ouderbetrokkenheid 3.0)
5. We werken samen met partners die bijdragen aan het bereiken van onze doelstellingen.
Omdat het plan vooral door het management en het bestuur was opgesteld had het zeker bij aanvang van de beleidsperiode weinig draagvlak bij het personeel. Dat draagvlak is gaandeweg gegroeid en steeds meer werden deze keuzes in de jaarplannen van de scholen zichtbaar door de keuzes die op de scholen werden gemaakt.
Waar heeft deze focus CBO Zeist nu in 2018 gebracht?
In de evaluatieve ronde langs de scholen blijkt de grootste tevredenheid te bestaan op de vooruitgang op de punten 2 t/m 4. Deze keuzes zijn voor iedereen zichtbaar geweest en door de scholen expliciet als onderwerp van ontwikkeling geagendeerd. Onderdeel 1 is voor een deel van de scholen herkenbaar geweest en de conclusie op onderdeel 5 is dat de samenwerking zich heeft beperkt tot die organisaties waar samenwerking er al was of voor de hand ligt.
1. Scholen worden lerende gemeenschappen met een professionele cultuur.
Op dit onderdeel heeft de directeur
bestuurder scholing georganiseerd voor het management (directeuren en teamleiders) en is met grote regelmaat de dialoog gevoerd.
Dat heeft CBO Zeist een werkbare definitie van professionele cultuur opgeleverd. Bestuur en management hebben hiermee
gemeenschappelijke taal om te spreken over de cultuur op hun school en binnen CBO.
Professionele cultuur hebben we gedefinieerd als een cultuur waarin alle gedrag, van alle participanten*, aan drie kenmerken voldoet:
1. Het draagt bij aan de doelen van de school of organisatie
2. Het draagt bij aan toename van welbevinden van jezelf
3. Het draagt bij aan toename van het welbevinden van anderen
Bovendien wordt in een professionele cultuur gedrag dat tegen deze drie kenmerken ingaat, op vriendelijke wijze doch zeer effectief, begrensd.
* leerlingen, leerkrachten, overig personeel en ouders.
Er zijn grote verschillen in de professionele cultuur van de scholen. Duidelijk is dat het grootste deel van het management primair gericht is op de ontwikkeling van de eigen school en dat de professionele ontwikkeling van CBO Zeist als stichting een secundaire plaats inneemt. De mate waarin medewerkers van de scholen gewend zijn of in staat zijn elkaar aan te spreken op gedrag verschilt. De
uitgewerkte definitie van professionele cultuur blijkt bij veel medewerkers niet bekend.
Iedereen begrijpt dat we elkaar nodig hebben (formatie, personeelsbeleid, begroting) en dat we samen meer kunnen bereiken dan alleen.
De manier waarop we dit met elkaar gaan doen is echter nog niet gevonden. Dat geldt voor alle niveaus binnen de stichting. Dit punt verdient blijvend onze aandacht ook in de komende beleidsperiode.
2. Scholen geven werkelijk passend onderwijs uitgaande van de
onderwijsbehoeften van kinderen op het gebied van kennis-, vaardigheids- en
persoonlijke ontwikkeling. Ontwikkeling van het gebruik van ICT en 21ste eeuwse
vaardigheden krijgen hierbij speciale aandacht.
Onze scholen hebben over het algemeen grote vorderingen gemaakt op dit focuspunt.
Interactieve instructie, coöperatieve werkvormen, analyseren van resultaten, nieuwe methoden, enz. met de focus beter aan te sluiten op wat de leerlingen nodig hebben, zijn geïmplementeerd. Er is gewerkt aan sociale veiligheid met een unanieme keuze voor de Kanjertraining als methodiek.
De ICT-infrastructuur is op alle scholen op peil gebracht en alle scholen hebben 21st century skills aan hun curriculum toegevoegd. Veel scholen zijn met nieuwe moderne
methodieken gestart. Lang niet alle ingezette trajecten zijn afgerond, maar we mogen met elkaar trots zijn op wat in onze scholen is bereikt. Aanpalend is beleid ontwikkeld om leerlingen die, aanvullend op de
basisondersteuning, extra ondersteuning behoeven van een passend arrangement te voorzien. Naast de Day a Week School (DWS) en al bestaande plusklassen -voorzieningen voor meerbegaafde leerlingen- zien we in diverse scholen varianten van plusklassen ontstaan. In de komende beleidsperiode zullen deze en wellicht andere
aandachtspunten blijven bestaan om ons aanbod aan leerlingen eigentijds te houden en te laten aansluiten bij hun
onderwijsbehoeften.
3. De kwaliteit van de scholen wordt aantoonbaar beter.
De focus op kwaliteit van onderwijs is binnen CBO Zeist vanzelfsprekend. Maar wanneer is nu iets aantoonbaar in kwaliteit verbeterd?
Dat impliceert een systematisch
kwaliteitszorgsysteem, waarin vooraf doelen zijn gesteld, waarin gegevens worden opgeslagen en op basis van dat planmatig gewerkt wordt aan verbetering. Deze kwaliteitscultuur is binnen CBO zeker groeiend aanwezig. Dat constateert ook de Inspectie van het Onderwijs tijdens het bezoek in november 2016. Dit
Inspectiebezoek resulteerde in de opdracht met name de kwaliteitszorg gericht op het interne proces (didactisch en pedagogisch handelen en onderwijsleerproces) beter te maken.
Onze beschrijving van wat wij onder kwaliteit verstaan is heel breed opgezet en beslaat (te) veel onderwerpen. In 2017 heeft de directeur bestuurder een bestuurlijke visitatie
geïnitieerd met de vraag nadrukkelijk naar het kwaliteitsbeleid te kijken. De visitatoren waarderen het feit dat de onderwijskwaliteit in de breedte gedefinieerd is, maar adviseren deze beschrijving specifieker te maken.
We realiseren ons steeds meer dat vooraf doelen stellen en achteraf vaststellen wat wel en niet is bereikt en waarom wel of niet, ons helpt onze kwaliteit te kunnen
verantwoorden.
We kunnen tevreden zijn dat in deze periode het volgende is bereikt:
● We hebben een minimale toetskalender vastgesteld.
● We hebben de kwaliteit van onze analyses van opbrengsten verbeterd
en zien dat leerkrachten hier meer eigenaar van geworden zijn.
● We hebben ons aanbod aan creatieve vakken geprofessionaliseerd, in een aantal gevallen door daar
vakprofessionals bij in te schakelen.
● We hebben een vlootschouw ingevoerd als gesprekskader voor de kwaliteit voor onze medewerkers.
● De gesprekkencyclus wordt conform beleid uitgevoerd.
● We raken steeds meer gewend vernieuwingen in te voeren op basis van een Plan-Do-Check-Act-cyclus.
De definiëring van kwaliteit en de verdere versterking van onze kwaliteitszorg zal deel gaan uitmaken van ons nieuwe plan.
4. Ouderbetrokkenheid wordt educatief partnerschap (ouderbetrokkenheid 3.0) Ouderbetrokkenheid is op alle scholen onderwerp van ontwikkeling geweest.
Aanvankelijk liepen we aan tegen de definiëring van 3.0. In overleg met de
Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) is hiervoor een richtinggevend
document opgesteld, dat elke school op haar eigen manier kan invullen. Scholen maken hier werk van en de GMR bewaakt samen met de bestuurder of hier voldoende voortgang in wordt gemaakt en of de uitgangspunten van de notitie in de praktijk ook uit de verf komen.
Vanuit de scholen die hier al mee werken horen we positieve geluiden over de effecten die 3.0. heeft op de relatie met ouders.
Wat dit onderwerp betreft is borging van belang. Het systematisch bespreken van ouderbetrokkenheid binnen de
medezeggenschapsorganen draagt hieraan bij.
5. We werken samen met partners die bijdragen aan het bereiken van onze doelstellingen.
Op onze scholen wordt veel samengewerkt met externe partijen. Er zijn partijen die samen met ons een deel van ons aanbod aan leerlingen realiseren (o.a. de muziekschool, bibliotheek, kerken). Er zijn partijen die ons helpen bij het professionaliseren (o.a. de begeleidingsdiensten, Bazalt, Kanjertraining, BHV training). Er zijn partijen waar we mee samenwerken omdat de Wet dat van ons
vraagt (o.a. passend onderwijs, jeugdzorg, gemeente) en partijen die voor ons een stuk dienstverlening verzorgen (o.a. de
Kinderopvang, Arbodienst, Dyade). Uiteraard hechten we er grote waarde aan dat de relatie met deze partijen goed is en goed blijft. We hebben immers een gemeenschappelijk belang. We hebben echter geen bijzondere inspanningen gedaan om op het niveau van CBO Zeist deze samenwerking uit te breiden of te intensiveren. We nemen hierin onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wat ons betreft heeft deze focus weinig
meerwaarde gehad, wellicht omdat ontwikkelingen richting IKC (integraal kindcentrum) of passend onderwijs niet die impact hebben gehad die 4 jaar geleden werd verwacht.
2. Welke trends zien we op ons afkomen?
Naast terugblikken kijken we ook vooruit. Is er sprake van trends waar wij rekening mee willen/moeten houden bij de ontwikkeling van onze organisatie.
Het is goed om dan te kijken naar de strategische agenda van onze
sectororganisatie, de PO-raad. In hun
strategische agenda anticiperen zij op door de leden aangegeven trends. CBO Zeist is een van die leden. De strategische agenda van de PO-raad luidt:
● Onderwijs is samen opgroeien: over alle kinderen laten meedoen en het belang van samenwerken met andere partijen die om het kind heen staan;
● Onderwijskwaliteit is
verantwoordelijkheid nemen: over het zelf sturen op de eigen
onderwijskwaliteit en dat het
belangrijk is om als sector zelf te laten zien hoe we dat doen;
● Innoveren is samen leren: over het ontwikkelen, ophalen en delen van kennis in de school en het gezamenlijk optrekken om te kunnen innoveren;
● Leraar is een waardevol beroep: over hoe scholen en besturen de sector aantrekkelijk kunnen maken voor nieuwe en zittende werknemers en hoe dat bijdraagt aan goed onderwijs;
● Besturen is een vak: hoe
schoolbesturen hun professionaliteit verder kunnen blijven ontwikkelen.
Bestuurlijke visitaties maken hier deel van uit.
CBO Zeist is onderdeel van het
Samenwerkingsverband ZOUT dat tot doel heeft passend onderwijs in onze regio te stimuleren en zorg te dragen voor een
dekkend netwerk van ondersteuning voor alle leerlingen in de regio. De ambitie van ons samenwerkingsverband is dat wij met elkaar inclusiever gaan denken en werken. Hier wordt niet bedoeld dat scholen inclusief onderwijs gaan geven. Bedoeld wordt dat we andere oplossingen vinden voor leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben. Die ondersteuning sluit aan op de behoeften van de leerling, is zo thuisnabij mogelijk en haalt een leerling in principe niet uit zijn sociale context. De lijn die we hier zien is meer specialistische expertise rond de leerling de school in. Denk aan vormen van co-teaching, extra handen in de klas, therapeuten in de school, samenwerking met jeugdzorg, enz.
Een trend die we zelf duidelijk waarnemen is, dat maatschappelijk de wens leeft om het onderwijs meer te personaliseren. Voor een deel een reactie op de cognitieve benadering van de afgelopen jaren waarin kwaliteit bijna gelijk stond aan hoge toetsscores. Voor een deel ook de hoop dat dit op termijn een oplossing is voor de diversiteitsproblemen in onze samenleving. We zien dat het belangrijk gevonden wordt om te werken aan de
persoonsvorming en relationele vaardigheden van leerlingen . Het gaat erom dat kinderen zichzelf kennen en met deze kennis zich leren verhouden tot de ander, bijvoorbeeld door samen te leren en samen te werken en respectvol met elkaar om te gaan. Als CBO Zeist onderschrijven wij dit belang van harte.
Een trend die hierop aansluit heeft te maken met onze identiteit. In de samenleving is steeds meer sprake van segregatie. We zien dat in de kerken en op onze scholen. De christelijke identiteit is vaak niet de
hoofdreden voor ouders om te kiezen voor een school. Onze scholen zijn voor iedereen toegankelijk, als de christelijke identiteit wordt gerespecteerd. Ouders die bewust kiezen voor een christelijke school
verwachten dat hier ook aandacht aan wordt besteed. De meningen over de manier waarop dat moet gebeuren lopen steeds meer uiteen.
Dat maakt het een uitdaging om te laten zien, hoe te handelen waarbij niemand wordt uitgesloten op basis van geloofsovertuiging.
Onze koepelorganisatie Verus (voor katholiek en christelijk onderwijs) spreekt in deze over christelijk geïnspireerd of waardengestuurd onderwijs. Identiteit wordt zo breder dan alleen de godsdienstlessen en meer zichtbaar in ons dagelijks handelen.
De laatste zichtbare trend die we hier noemen is niemand ontgaan:
Het hele jaar voert de sector primair
onderwijs al actie tegen de hoge werkdruk en de lage salarissen. Op de achtergrond hiervan voegen bestuurders en PO-raad hieraan toe:
verbetering van de bekostiging van de gehele sector. Onderwijs heeft immers de toekomst.
Door hier jarenlang te weinig aandacht voor te hebben gehad dreigt de komende jaren een structureel lerarentekort. De sector vergrijst en er zijn weinig studenten die voor het vak van leerkracht kiezen. Je moet immers keihard werken voor weinig, voor jongeren geen aantrekkelijk perspectief. We zullen dus alles op alles moeten zetten om de
leerkrachten die er zijn te vinden, te binden en te boeien.
Er zal hard gewerkt moeten worden om het beroep weer aantrekkelijk te maken. We moeten kijken naar zij-instroom trajecten om mensen die op zich wel willen werken in het onderwijs, maar in het verleden anders gekozen hebben, te werven. We moeten wellicht het onderwijs anders gaan
organiseren. In ieder geval kunnen we onze ogen niet sluiten voor wat hier gebeurt.
3. Het proces om te komen tot een nieuw koersplan
1. De fase van inspireren en inventariseren
Op alle scholen zijn inspiratiesessies
gehouden die verliepen conform een vooraf afgesproken format, zodat de output overzichtelijk verwerkt kon worden. In deze sessies is met de medewerkers gesproken over:
● The “why” van het koersplan.
● Actualisatie van de missie en de visie van CBO Zeist.
● De definiëring van “goed passend onderwijs”
● Inventarisatie van potentiële
ontwikkelthema’s voor het volgende koersplan (1018-2022).
Via ParnasSys is een vragenlijst uitgezet onder ouders, waarin we hen hebben gevraagd naar wat er goed gaat, naar wat behouden moet blijven en naar hun ideeën over de nieuw te ondernemen activiteiten.
In dezelfde periode is alle leerlingen van de groepen 6 t/m 8 gevraagd hoe het onderwijs de komende jaren beter zou kunnen worden.
Deze informatie is verzameld door
bovenbouwleerkrachten in de stichting lessen te laten geven waarin deze vraag door
leerlingen is beantwoord.
2. De fase van ordenen en kiezen Directeuren van CBO Zeist vormen tijdens dit koersplanproces gezamenlijk de regiegroep.
Voor de strategische personeelsbeleid sluit de adviseur Personeel & Organisatie hierbij aan.
Deze groep draagt verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het gehele proces, inclusief de inspiratiesessies, de vragenlijst voor ouders en de lessen voor de leerlingen van de
bovenbouw.
In februari is een werkbijeenkomst
georganiseerd voor directeuren, teamleiders en bestuursleden. Op deze werkbijeenkomst is alle tot dan toe verzamelde informatie gedeeld, geclusterd en besproken. De opbrengst van deze bijeenkomst is een globaal voorstel voor de strategische keuzes voor de beleidsperiode 2018-2022.
Dit globale voorstel is gepresenteerd op de personeelsdag van CBO Zeist, waarin we ook hebben laten zien hoe ouders en leerlingen aankijken tegen de toekomst van ons onderwijs. Op de dag zelf hebben we René Diekstra gevraagd prikkelend en kritisch te reflecteren op een aantal van de gekozen onderwerpen. Vervolgens hebben we het aanwezige personeel gevraagd op basis van de keuzes voorstellen te doen voor verdere uitwerking.
In mei hebben we een avond georganiseerd voor ouders om ook hen te vragen naar feedback op de tot dan toe verzamelde informatie en gemaakte keuzes.
3. De fase van uitwerken en besluiten Op basis van alle input heeft de directeur bestuurder een eerste concept koersplan voorgelegd aan de regiegroep en het bestuur.
Het concept is aangescherpt na deze bespreking en is vervolgens voorgelegd aan alle medewerkers, de groep ouders die zich hiervoor had opgegeven en de GMR.
De input die hieruit naar voren kwam, is verwerkt in een tweede concept dat ter goedkeuring is voorgelegd aan de GMR.
Op deze manier is een breed gedragen koersplan ontstaan, waar we de komende jaren met veel plezier en passie aan gaan werken.
4. Identiteit CBO Zeist
Missie: waar staan wij voor?
CBO Zeist staat voor Christelijk
geïnspireerd, goed en eigentijds onderwijs.
Kinderen ontwikkelen zich naar hun mogelijkheden tot vaardige, waardige en aardige burgers, die verantwoord en betrouwbaar kunnen participeren in onze dynamische samenleving. Onze
medewerkers zijn goed voorbereid op hun opdracht en verbeteren zichzelf en hun onderwijs in samenspraak met ouders.
Visie: waar gaan we voor?
CBO Zeist is een aantrekkelijk
onderwijsaanbieder en werkgever die zorgt voor leer- en werkplezier, kwaliteit en continuïteit.
Onze scholen staan open voor álle leerlingen, waarvan de ouders de
Christelijke identiteit en de pedagogische aanpak respecteren.
Onze leerlingen gaan met plezier naar school en leren zichzelf en hun unieke mogelijkheden ontdekken.
In onze scholen realiseren we een veilige, betrouwbare omgeving, waarin groei en ontwikkeling wordt gestimuleerd.
Onze scholen bieden een breed scala aan leermomenten (gericht op hoofd, hart en handen) die kinderen zowel als persoon als qua kennis en vaardigheden toerust om actief mee te doen in hun eigen
leefomgeving nu en in de toekomst (vaardig, waardig, aardig).
Onze leerkrachten professionaliseren zich continu en passen hun onderwijsaanbod flexibel en creatief aan aan de
mogelijkheden en behoeften van hun leerlingen.
Leerlingen en ouders ervaren dat op onze scholen veel geleerd wordt door samen te ontdekken en samen te werken. Onze scholen zijn goed gefaciliteerd, beschikken over moderne en adequate leermiddelen en realiseren goede resultaten.
Onze kernwaarden:
waar spreken we elkaar op aan?
● Wij zijn gericht op ontwikkeling en groei.
● Wij zijn gericht op kwaliteit en duurzaamheid.
● We gaan uit van wederzijds vertrouwen en de kracht van samenwerken.
We zijn:
● Betrouwbaar, eerlijk en consequent;
● Open en transparant;
● Waarderend en zorgzaam;
● Proactief, gedreven en toekomstgericht.
5. Strategische keuzes 2018-2022
Voor de verwoording van onze strategische keuzes hebben we bewust gezocht naar formuleringen die op alle niveaus binnen de stichting aansprekend zijn. Het geeft daarmee richting aan het handelen van bestuur, management, medewerkers en leerlingen.
Daarnaast zijn ze toepasbaar op alle
beleidsterreinen. We brengen daarmee alle verzamelde informatie terug tot 4
strategische keuzes:
1. Kennis delen en samenwerken.
2. Vaardig - waardig - aardig.
3. Duurzaamheid.
4. Zichtbaarheid.
Per keuze hebben we focuspunten
aangebracht en geven we aan hoe we de stip op de horizon over 4 jaar zien. Daarmee kleuren we ons koersplan in en inspireren we de scholen de koers te volgen en uit te werken.
Kennis delen en samenwerken
Breed uit de teams komt de wens om kennis te delen en meer samen te werken. Dat kan op verschillende manieren en met allerlei structuren. De wensen en behoeften zijn divers. Aan leidinggevenden de opdracht om hiervoor ruimte te geven, te denken in mogelijkheden en de bereidheid om de hiervoor noodzakelijke veranderingen door te voeren.
Binnen de lerende organisatie CBO Zeist wordt blijvend gewerkt aan een professionele cultuur, gericht op iedere dag een beetje beter. Dit geldt voor alle medewerkers en leidinggevenden en leerlingen binnen CBO Zeist. Het gedrag dat hierbij hoort is:
1. Doelgericht en het moet leiden tot vooraf afgesproken resultaten, waarbij uitgangspunt is dat we een lerende organisatie zijn die het elke dag een beetje beter wil doen.
2. Ontwikkelingsgericht en het geeft ruimte aan mensen en leerlingen die van en met elkaar willen leren.
3. Eigenaarschap tonen. We zijn er samen verantwoordelijk voor dat we onze doelen realiseren, en iedereen heeft zijn eigen mogelijkheden hieraan bij te dragen (erkende ongelijkheid).
Waar staan we over 4 jaar:
CBO Zeist kent 6 inhoudelijke netwerken van medewerkers met een gelijke rol. Denk aan een inhoudelijk netwerk van intern
begeleiders (IB), ICT- coördinatoren,
coördinatoren sociale veiligheid (CSV), kanjer coördinatoren, bedrijfshulpverleners (BHV), taal- en rekenspecialisten, vakspecialisten, enz. Zij delen kennis en halen die op, werken cyclisch aan vooraf gestelde doelen en dragen bij aan de realisatie van dit koersplan. Deze netwerken gedragen zich als experts op hun vakgebied en voorzien CBO Zeist van goed onderbouwde adviezen om door te blijven ontwikkelen.
We hebben in beeld gebracht welke talenten en specialismen onder onze leerkrachten van CBO Zeist aanwezig zijn.
We hebben helder geformuleerd wat we onder talent of specialisme verstaan.
● Er is sprake van erkende ongelijkheid op verschillende niveaus.
● De vaststelling of iemand talent of een specialisme heeft wordt niet alleen door de persoon zelf bepaald.
● Het talent of specialisme is
ondersteunend aan de doelen van de organisatie.
● De talenten en specialismen worden ingezet op verschillende scholen.
Kennis delen op leerlingniveau:
● Leerlingen delen hun kennis middels presentaties, google tools e.d.
● Vanuit de behoefte om kennis en praktijkvoorbeelden met andere
scholen te delen, functioneren werkgroepen rond
gemeenschappelijke thema’s, waarin leerkrachten met elkaar expertise delen en ontwikkelen.
Vaardig - waardig - aardig
Deze mooie drieslag uit het rapport
“onderwijs 2032” wordt door velen omarmd als woorden die dekkend zijn voor het onderwijsaanbod dat wij binnen CBO Zeist de komende jaren aan kinderen willen bieden.
Het staat voor samenhangend onderwijs waarin leerlingen een solide basis krijgen, die ze op grond van hun persoonlijke capaciteiten en interesses verdiepen en verbreden.
Passend onderwijs in optima forma. Voor ons aanbod betekent dat een betere balans in aandacht voor de hoofddoelen van het onderwijs: kennisoverdracht, persoonlijke ontwikkeling en voorbereiding op deelname aan de maatschappij.
Waar staan we over 4 jaar:
Vaardig:
Leerkrachten zijn goed toegerust. De
komende jaren hebben wij in de ontwikkeling van onze leerkrachten de volgende
speerpunten:
● Kan zijn eigen data analyseren en daar de lesinhoud op aanpassen.
● Stemt de leerinhouden en ook zijn doen en laten af op de mogelijkheden van de kinderen en speelt creatief in op individuele verschillen.
● Stelt doelen en geeft passende feedback op proces en resultaat.
● Leert de kinderen leren ook van en met elkaar om daarmee
zelfstandigheid te bevorderen.
● Is google gecertificeerd leerkracht niveau 1.
● Realiseert resultaten voor de
kernvakken taal, rekenen en lezen op het huidige niveau of beter.
Waardig:
● Scholen hebben een identiteit geïnspireerd door de Bijbel, life skills en kanjertraining, die voor alle betrokkenen zichtbaar en merkbaar is.
● Scholen geven op een eigentijdse manier vorm aan de christelijke verhalen, tradities, waarden en normen.
● Medewerkers worden structureel geschoold in de kanjertraining en zijn in staat op de kanjer-manier met hun leerlingen om te gaan.
● Leerlingen passen onderling het kanjergedrag toe daarbij gestimuleerd door hun ouders.
● Onze leerlingen zijn toegerust met lifeskills. Ze weten wie ze zelf zijn en welke rollen bij hen passen, weten hoe ze kunnen samenwerken en zijn in staat feedback te geven en te ontvangen. Het leren mens te zijn staat voorop. Weten wie je bent, wat je kunt en wat je wilt is zowel voor kinderen als voor onze medewerkers van belang. Een bewust mens is zich bewust van zijn/haar eigen
mogelijkheden en eigenaar van van zijn/haar eigen ontwikkelproces.
Aardig:
● Het onderwijsaanbod dat een beroep doet op creativiteit, sportiviteit, muzikaliteit, enz. is ruimer en beter geworden en wordt verzorgd door mensen die hierin gespecialiseerd zijn of hiervoor talent hebben.
● Leerkrachten en leerlingen gedragen zich als goede burgers (zie ook duurzaamheid en zichtbaarheid).
Duurzaamheid
Duurzaamheid is door de jaren heen een containerbegrip geworden. Alles wat te maken heeft met maatschappelijk verantwoord leven, milieu, ecologie en toekomstgericht denken wordt onder duurzaamheid geschaard. En juist die reikwijdte van het begrip duurzaamheid is voor het onderwijs zo belangrijk. Duurzaam kijkt immers naar de huidige behoefte die de mensen op de aarde hebben en hoe dit in de toekomst ontwikkeld kan worden zonder dat de mensen, het milieu of de economie in gevaar komen. Duurzaam kijken helpt ons oplossingsgericht te kijken naar de
uitdagingen waar we voor staan. Denk aan tekorten aan leerkrachten, hoge werkdruk, beperkte bekostiging, gebouwen die niet voldoen aan de eisen van de tijd, toenemende individualisering, klimaatveranderingen, enz.
Onder het begrip duurzaamheid kunnen we veel ideeën van de scholen, de ouders en de leerlingen scharen.
Waar staan we over 4 jaar:
● Leerkrachten ervaren minder werkdruk dan nu en scoren hun werkplezier hoger. Hiervoor wordt in het aanvangsjaar van het koersplan een nulmeting georganiseerd.
● We hebben oplossingen voor tekorten aan personeel.
● We hebben bovenschools personeelsbeleid, waarin vinden, binden en werkplezier van personeel centraal staan.
● Ouderbetrokkenheid 3.0 is een feit op al onze scholen.
● Duurzaamheid heeft ruime aandacht in ons onderwijsaanbod. Dat past bij onze identiteit, dat hoort bij de hedendaagse realiteit.
(voorbeeldfunctie).
● Wij scheiden afval. Wij ontmoedigen kopieer en printgedrag en werken zoveel mogelijk digitaal.
● Duurzaamheid is ook waaraan wij binnen onze mogelijkheden werken als het gaat om het onderhoud en de exploitatie van onze schoolgebouwen.
Daarbij streven we in samenwerking met de gemeente naar
BENG (bijna energie neutraal)
Zichtbaarheid
Een veel gehoord geluid uit de scholen is dat we van elkaar nauwelijks weten wat we doen en elkaar onvoldoende kennen. We zien dat veel scholen, maar ook de stichting zelf vooral naar binnen gericht is. We mogen er juist trots op zijn dat in onze scholen zo veel mooie dingen gebeuren. Dat mogen we elkaar en de buitenwereld laten weten.
Waar staan we over 4 jaar:
● We werken cyclisch aan verbetering van onze communicatie door tweejaarlijks ouders en leerkrachten te vragen naar hun bevindingen en daarop aanpassingen te plegen.
● In onze communicatie laten we zien waar we voor staan en waar we trots op zijn.
● In het kader van ontmoeting organiseren we 2- jaarlijks een personeelsbijeenkomst en voeren we onderling visitaties uit met het doel elkaar te inspireren en van elkaar te leren.
● Scholen binnen CBO Zeist vinden maatschappelijke verantwoording vanzelfsprekend.
6. Wat betekenen deze keuzes voor de scholen?
Zoals gezegd is het koersplan de leidraad voor de schoolplannen van de scholen. Daarin zullen deze keuzes op schoolniveau worden uitgewerkt. Concreet betekent dit dat alle schoolplannen naast de wettelijk verplichte onderwerpen, aandacht zullen besteden aan:
● De missie visie en identiteit van de school.
● De eigen sterke punten (kwaliteit), ambities en het borgen hiervan.
● Het zijn en blijven van kanjerschool en hierin doorontwikkelen.
● Het professionaliseren van de
leerkrachten, zowel binnen als buiten de school.
● De wijze waarop “lifeskills” binnen de school geleerd en toegepast worden.
● Het aanbod aan creatieve, sportieve, muzikale lessen.
● Het realiseren van ouderbetrokkenheid 3.0.
● De schoolvisie op duurzaamheid.
● De activiteiten die ondernomen worden in het kader van zichtbaarheid.
Als het gaat om de beleidsontwikkeling binnen CBO Zeist zal binnen het personeelsbeleid de focus liggen op:
● Het vinden, binden en boeien van nieuw personeel.
● Het faciliteren van samenwerken en kennis delen.
● Het benutten van talenten van medewerkers.
● De ontwikkeling van leerkrachten.
Binnen het financieel en huisvestingsbeleid zal de focus liggen op:
● Faciliteren van initiatieven die de gekozen koers ondersteunen.
● Investeren in professionaliseren.
● Investeren in samenwerken.
● Duurzaamheid.
● Zichtbaarheid.
