Samenvatting Marketingbeleid 2017-2018

Samenvatting Marketingbeleid 2017-2018

De cursusdienst van de faculteit Toegepaste Economische

Wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen.

Op het Weduc forum vind je een groot aanbod van samenvattingen, examenvragen, voorbeeldexamens en veel meer, bijgehouden door je medestudenten.

Inhoud

Hoofdstuk 1: Marketing...4

1.1. Wat is marketing?...4

1.2. Waarvoor is marketing van toepassing en van belang?...4

1.3. Wat is marketingbeleid?...5

1.4. Hoe is marketingbeleid geëvolueerd?...6

1.5. Hoe ziet het marketingproces er beknopt uit?...7

1.6. Wat zijn “hot topics” in marketing?...12

1.7. Het marketingproces: uitgebreid model...13

Hoofdstuk 2: Marktonderzoek...14

2.1. Wat zijn de componenten van een modern marketing informatie systeem?...14

2.2. Wat houden marketing intelligence en marktonderzoek in?...15

2.3. Uit welke stappen bestaat het marktonderzoeksproces?...16

Hoofdstuk 3: Marktomgeving...27

3.1. Wat is de marketingomgeving?...27

3.2. Welke zijn de verschillende niveaus in de marketingomgeving?...27

3.3. Hoe kunnen bedrijven reageren op de marketingomgeving?...33

3.4. Samenvatting...33

Hoofdstuk 4: Strategische marketing...34

4.1. Welke zijn de verschillende fasen in strategische planning?...34

4.2. Bedrijfsmissie definiëren (STAP 1)...35

4.3. Strategische- en bedrijfsdoelstellingen bepalen (STAP 2)...36

4.4. Bedrijf- en omgevingsanalyse (STAP 3)...36

4.5. Portfolio van activiteiten en groeistrategieën samenstellen (STAP 4)...38

4.6. Wat houdt een marketing plan in?...40

4.7. Hoe wordt return on marketing gemeten?...46

Hoofdstuk 5: Koopgedrag van consumenten...47

5.1. Wat is consumenten(koop)gedrag en waarom is het belangrijk?...47

5.2. Welke types van koopgedrag kunnen we onderscheiden?...48

5.3. Hoe nemen consumenten beslissingen?...50

5.4. Hoe hebben culturele, sociale, persoonlijke en psychologische factoren een invloed op het koopgedrag van consumenten?...55

Hoofdstuk 6: Koopgedrag van bedrijven...67

6.1. Wat is de business-to-business (B2B) markt en hoe verschilt deze van de consumentenmarkt?...67

6.2. Welke factoren beïnvloeden het koopgedrag van bedrijven?...68

6.3. Beschrijf verschillende inkoopstrategieën van Kraljic...72

6.5. Wat zijn nieuwe trends en ontwikkelingen in B2B markten?...74

6.6. Hoe nemen overheden en institutionele kopers hun koopbeslissingen?...76

Hoofdstuk 7: Marktsegmentatie en positionering...77

... 77

7.1. Segmentatie...77

7.2. Keuze van de doelgroep (targeting)...81

7.3. Differentiatie...84

7.4. Positionering...86

Hoofdstuk 8: Producten, diensten en merkenstrategie...88

8.1. Wat zijn de eigenschappen van producten en wat zijn de belangrijkste classificaties?...88

8.2. Wat is brand equity en hoe wordt het gemeten, gebouwd en beheerd?...90

8.3. Welke strategische beslissingen nemen bedrijven bij het opbouwen en beheren van hun brand equity?....92

8.4. Wat zijn de aard en speciale kenmerken van dienstenmarketing?...94

8.5. Hoe doen bedrijven aan productontwikkeing?...99

8.6. Hoe verandert marketingstrategie in functie van de fase in de productlevenscyclus?...101

Hoofdstuk 9: Prijsbeleid...104

9.1. Wat is de rol van prijszetting?...104

9.2. Welke prijszettingsstrategieën kunnen we onderscheiden en wat zijn de implicaties?...104

9.3. Welke belangrijke overwegingen hebben invloed op prijszettingsbeslissingen?...108

9.4. Welke prijsaanpassingsstrategieën gebruiken bedrijven bij verschillende marktsituaties en kansen?...112

Hoofdstuk 10: Marketingcommunicatie (promotie)...114

10.1 Wat is marketingcommunicatie?...114

10.2 Wat zijn de belangrijkste promotie-instrumenten binnen de marketingcommunicatiemix?...114

10.3 Wat zijn de stappen in het ontwikkelen van een effectieve marketingcommunicatie?...121

Hoofdstuk 11: Distributiebeleid (plaats)...129

11.1 Wat is een distributiekanaal en wat is de waarde ervan?...129

11.2 Wat zijn de belangrijkste manieren om kanalen te organiseren?...133

11.3 Hoe moeten marketers kanaalontwerpbeslissingen nemen?...135

11.4 Welke trends zien we in distributiebeleid?...137

1.1.

Wat is marketing?

Buitenstaanders zien alleen het topje van de ijsberg. Marketing is veel meer dan reclame en publiciteit. Het gaat onder andere ook over prijszettingsstrategieën, productconcepten en marktonderzoeken.

We formuleren eerst enkele definities:

 De marketing is een sociaal managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen waaraan zij behoefte hebben en wat zij wensen, door producten en waarde te creëren en deze met anderen uit te wisselen (ruil)

 In business context: marketing streeft ernaar om winstgevende relaties met afnemers op te bouwen en in stand te houden.

 De markt is verzameling van alle potentiële en effectieve kopers van een product of dienst. Het is bijgevolg veel meer dan een fysieke plaats.

 Een uitwisseling is het verkrijgen van een gewenst object van iemand, waarbij iets anders in de plaats wordt geboden.

 Minstens twee partijen

 Elke partij bezit iets van waarde om in te brengen  Partijen moeten met elkaar zaken willen doen

 Uitwisseling creëert waarde, geeft mensen meer consumptie mogelijkheden of keuzes. Dit is de kern van marketing!

 Een transactie is een uitwisseling van waarde tussen twee partijen.

1.2.

Waarvoor is marketing van toepassing en van belang?

Marketing wordt toegepast op situaties waarbij consumenten een keuze hebben.

Voorbeelden: Fysieke producten, dienste, retail, belevenissen of attracties, evenementen, film, muziek en theater, plaatsen, ideeën, goede doelen, personen…

We kunnen uitwisseling in de brede zin als volgt presenteren:

Marketing zorgt ervoor dat er een uitwisseling plaats vindt tussen de vraag en het aanbod. VRAAG: Is marketing de eerste prioriteit van elke organisatie?

 ANTWOORD: Marketing is niet de eerste prioriteit van een organisatie want je moet eerst een waarde of product creëren. Een slecht product met een goede marketing zal niet goed verkopen.

Een goed product met een slechte marketing zorgt er echter ook voor dat het product niet goed zal verkopen. Marketing ondersteunt dus vaak het doel en is zelfs essentieel om te overleven.

Voorbeeld: ziekenhuizen hebben in de eerste plaats een medische missie Voorbeeld: politici hebben een sociale functie

1.3.

Wat is marketingbeleid?

Marketingbeleid is de kunst en wetenschap van het selecteren van doelmarkten en het opbouwen van

winstgevende relaties met het doelpubliek.

 Welke klanten willen we bedienen (doelmarkt)?

 Hoe kunnen we deze klanten het best bedienen (value proposition)? 1.3.1. DOELMARKT

We kiezen onze doelmarkt op twee manieren. Ten eerste spreken we over marktsegmentatie (i.e. de markt opdelen in segmenten). Daarnaast spreken we ook nog over target marketing (i.e. een segment kiezen). We moeten consumenten kiezen die we het best kunnen bedienen en die ook winstgevend zijn voor de organisatie.

Het is niet alleen belangrijk om te weten wat je doelgroep is, maar ook op welk niveau, tijdstip of plaats de vraag zich stelt. Een goede vraagbeheersing is bijgevolg enorm belangrijk.

 Voorbeeld : tijdens bepaalde momenten in het jaar zal het product beter verkopen dan andere momenten

Demarketing is marketing to reduce demand temporarily (e.g., in peak season) or permanently. De

bedoeling is niet om vraag te vernietigen, maar om deze te verminderen of beter te spreiden in functie van capaciteit.

We kunnen dit als volgt samenvatten:

1.3.2. VALUE PROPOSITION

Om de gekozen doelmarkt zo goed mogelijk te bedienen moeten we een bepaalde waarde creëren. Dit gebeurt door de differentiatie en de positionering. Een vraag die we ons moeten stellen is “waarom zou klant ons merk moeten kopen in plaats van concurrentie?”

1.4.

Hoe is marketingbeleid geëvolueerd?

In de eerste jaren stond productieconcept centraal. Hierbij draait het vooral om massaproductie en het principe van “meer is beter”. De productie is bijgevolg een reactie op de vraag. De focus ligt op het verbeteren van efficiëntie in productie en distributie. Consumenten verkiezen producten en betaalbaar zijn.

marketing-beleid klant-management vraag-management

 Leidt meestal tot marketing myopie: focus te eng op eigen activiteiten, verliest klanten behoeften uit het oog.

In een tweede fase stond het productconcept centraal. Hier ligt de focus op continue productverbeteringen. Technische superioriteit is de sleutel tot succes. Consumenten verkiezen producten die de beste kwaliteit, prestaties of eigenschappen bezitten.

 Dit kan leiden tot marketing myopie: de organisatie negeert alternatieve oplossingen.

In een volgende fase staat het verkoopconcept centraal. Hier ligt de focus op het “veroveren” van klanten. Consumenten zullen alleen producten kopen indien de organisatie grootscheepse verkoop- en promotie-inspanningen levert.

Een marketingconcept daarentegen ligt de focus meer op de wensen en de behoeften van de klant. Er is dus meer sprake van “sense and respond” dan “make and sell”. Het is niet de juiste klant voor het product, maar een juist product voor de klant. We gaan meer luisteren naar de klant en opzoek naar achterliggende behoeften.

In een maatschappelijk marketingconcept ligt de focus op de wensen van de klant op lange termijn. Het gaat om belangen voor de maatschappij in het algemeen.

Sustainable marketing legt de focus op toekomstige generaties.Een organisatie moet de behoeften van de huidige consumenten vervullen zonder de behoeften van toekomstige generaties in het gedrang te brengen. Het is hier van belang om mundamentele ethische en milieustandaarden na te leven.

In de onderstaande figuur vergelijken we het verkoopconcept met een marketingconcept.

Een verkoopconcept betreft een inside-outside perspectief (van binnen naar buiten), terwijl een marketingconcept een outside-inside perspectief (van buiten naar binnen) betreft.

We bespreken het marketingproces aan de hand van de onderstaande figuur.

1.5.1. De markt en de behoeften/wensen van de klant doorgronden Een behoefte is een verlangen naar iets. Een wens is een vorm waarin behoeften zich vertalen in functie van cultuur en persoonlijkheid. De vraag bevat menselijke wensen gesteund door koopkracht.

Voorbeeld:

 Behoefte: warm hebben, kleding  Wens: winterjas

 Vraag: winterjas van Hugo Boss Voorbeeld:

 Behoefte: veiligheid  Wens: veilige auto  Vraag: BMW

Marketing moet verder kijken naar de vraag. Marketing moet proberen om de onderlinge behoeften te bereiken. Indien het dit niet doet, spreekt men ook wel van een marketing myopie. Een myopie is een vorm van bijziendheid. Je kan nabije attributen zeer scherp zien, maar attributen die ver liggen kan je minder goed zien.

 De meeste organisaties falen omdat ze doen wat ze zelf willen doen, eerder dan de behoeften en wensen van anderen te vervullen. Concreet kunnen we een marketing myopie vermijden door een combinatie van producten, diensten, informatie of ervaringen aanbieden om een behoefte of wens te bevredigen.

1.5.2. Klantgestuurde marketingstrategie ontwikkelen

De organisatie moet bestaande en latente behoeften vervullen, zowel nu als in toekomst. Daarbij moet het NIET proberen ALLE klanten te bieden wat ze wensen, maar op een gerichte manier klanten benaderen. Hierbij zorgt het bedrijf er best voor dat het alleen op winstgevende klanten focust.

De (gepercipieerde) waarde is het klantenoordeel over hoe het product zijn of haar behoeften vervult in vergelijking met concurrerende producten. Hiervoor doen klanten als het ware een mini-onderzoek:

 Klanten wegen kosten en baten van eigendom af

 Klanten vergelijken waarde van product met andere producten

 Klanten selecteren een product dat grootste toegevoegde waarde levert Enkele theorieën rond het begrip waarde zijn:

1) De toegevoegde waardeketen van M. Porter is een belangrijk instrument om manieren vast te stellen om meer klantwaarde te creëren. Het model onderscheidt primaire en secundaire activiteiten.

2) De marketing mix is een geheel van instrumenten die vraag direct beïnvloeden. Deze kunnen gecombineerd worden in een marketing programma, met als doel een specifieke reactie uit te lokken in de doelmarkt of het doelsegment

 De 4P’s: product, prijs, plaats en promotie.

 De 4C’s: cliëntoplossing, cliëntkosten, cliëntgemak, communicatie. 1.5.4. Optimale klantentevredenheid realiseren en winstgevende relaties opbouwen

Klantentevredenheid is de mate waarin de gepercipieerde prestaties van een product de verwachtingen

inlossen.

We moeten wel opletten met het scheppen van verwachtingen:

 Indien de verwachtingen te laag zijn zullen we onvoldoende klanten aantrekken.  Indien de verwachtingen te hoog zijn zullen we ontevreden klanten hebben.

We moeten dus een evenwicht vinden tussen deze twee situaties: iets minder beloven, maar iets meer geven dan verwacht.

“Aim to delight customers by promising only what you can deliver, then deliver more than you promise”  De customer delight schept een emotionele affiniteit met een product of dienst, niet alleen een

Er dient echter een onderscheid gemaakt te worden tussen tevredenheid en loyaliteit. Dit zijn namelijk geen synoniemen.

 Klantentevredenheid = een indicatie van in hoeverre een klant in positieve zin te spreken is over een bepaalde onderneming.

 Klantenloyaliteit = een indicatie van in hoeverre een klant trouw is aan de onderneming en het geeft weer in welke mate de klant het product opnieuw zal aanschaffen.

 Klantentevredenheid is evenwel nodig om klantenloyaliteit te bekomen. We beschouwen vervolgens drie verschillende concepten van marketing:

TRANSACTIE MARKETING = Ruil van waarde tussen twee partijen.

 Relatief onafhankelijke uitwisseling, geen relationele band  De focus ligt op verkopen

 De transactie kan éénmalig of repetitief zijn

RETENTIE MARKETING = Marketing gefocust op klantenretentie  Traditioneel aanbevolen

 Een bestaande klant houden is 5-10x goedkoper dan nieuwe klant winnen

 Hoge retentiegraad kan extreem positief effect op winstgevendheid hebben

Waarom is retentie zo belangrijk? Klanten behouden is belangrijk omdat het de omzet sterk kan verhogen

Een eenvoudige berekening toont aan dat een verhoging van de retentiegraad met slechts één procentpunt doorgaans resulteert in een gigantische winstverhoging. Vooraf moeten we enkele veronderstellingen formuleren. We hebben deze zo realistisch mogelijk genomen voor de financiële sector. Veronderstel dat een financiële instelling een klantenbasis heeft van één miljoen klanten en dat de jaarlijkse retentiegraad 93 % bedraagt, m.a.w. elk jaar verliest dit bedrijf 7 % van zijn klanten. Dit betekent concreet dat de financiële instelling tijdens het 2de _{jaar nog slechts}

over 930.000 klanten beschikt. Het 3de jaar blijven nog 864.900 klanten over (=930.000 * 0.93), enz. Veronderstel dat een gemiddelde klant een jaarlijkse contributie oplevert van 50 EUR en dat we deze jaarlijkse

resultaten verdisconteren aan 6 %. Wanneer we deze contributies optellen overheen b.v. 25 jaar, leidt dit tot een totale contributie van 392.213.000 EUR voor één miljoen klanten bij een retentiegraad van 93 %. Wanneer een onderneming er echter in slaagt de retentiegraad met één procentpunt te verbeteren (van 93 %) tot 94 %, resulteert dit in een contributie van 419.757.000 EUR of een verschil van 27.544.000 EUR. Dit is een gigantisch bedrag en verantwoordt zeker een specifiek beleid naar het reduceren van

het klantenverloop. (In tabel 1 is ook een retentiegraad van 100 % opgenomen. Deze is natuurlijk utopisch en is alleen maar opgenomen als referentiepunt).

RELATIE MARKETING = Acties ondernemen om sterke relaties met klanten en andere stakeholders op te bouwen, te onderhouden en te versterken.

 Betreft vaak herhaalaankopen, maar niet noodzakelijk zo. Voorbeelden: éénmalige chirurgische ingreep of verlovings- of trouwring

 Customer Relationship Managament (CRM) = Het proces van vergaren van gedetailleerde informatie over individuele klanten en het zorgvuldig opbouwen en beheren van klantrelaties door superieure waarde en klantentevredenheid te leveren om klantentrouw te maximaliseren

Voorbeeld: klantenkaart

 Touch points (i.e. aanrakingen tussen klant en de organisatie) zijn enorm belangrijk voor CRM!

Voorbeelden: Aankoopmoment, contacten met verkoopsteam, Telefonisch contact voor service, website bezoeken, krediet/betaling interacties, tevredenheidsonderzoeken, marktonderzoeken

Wat is het verschil tussen transactie- en relatiemarketing?

We hebben al dikwijls gesproken over winstgevende klantenrelaties, maar daar gaan we nu even verder op in. Traditioneel kunnen we winstgevende klantenrelaties beschrijven als volgt:

 Focus op aantrekken van nieuwe klanten  Creëren van transacties (verkopen)

 Maximeren van de winst op elke individuele transactie

De customer lifetime value is een berekening van wat een klant opbrengt over de gehele klantenduur. Het is hierbij belangrijk dat we geen klanten verliezen. Dit is niet alleen een daling van de opbrengsten, maar het kan ook leiden tot schade als de klant negatieve ervaringen verspreid.

Selectief relatiemanagement betekend dat we een relatie moeten opbouwen met zorgvuldig geselecteerde

klanten. Niet alle klanten, zelfs trouwe, zijn goede investeringen. Ontrouwe klanten kunnen evengoed winstgevend zijn. We moeten bijgevolg op lange termijn goede relaties opbouwen met onze klanten. Er zijn verschillende klantenrelatieniveaus.

1. Elementaire relatie

= bij gewone aankopen die we zelf maken Voorbeelden: tandpasta, pastasaus…

2. Reactieve relatie

= het bedrijf wordt zelf gecontacteerd door de klant

Voorbeelden: telefonisch of via de website ondersteuning geven

3. Verantwoordelijke relatie

= de klant wordt zelf gecontacteerd door het bedrijf

4. Proactieve relatie

= engagement van klanten verhogen

Voorbeeld: “Wordt een echte chocoladeproever bij Côte D’or”

5. Full partnership

Vervolgens bekijken we een matrix die relatieniveaus als functie van winstmarge en aantal klanten weergeeft.

1.5.5. Waarde van klanten krijgen om winst en optimale klantentevredenheid te realiseren

Wat krijgen we van bedrijf in ruil van een tevreden klant? Wat is met andere woorden het positieve effect van het creëren van waarde voor de klant?

Enkele voorbeelden van dit positieve effect zijn:  Positieve mond-tot-mond reclame

“Waar de gemiddelde tevreden klant 3 anderen over zijn goede ervaringen vertelt, deelt de gemiddelde ontevreden klant zijn slechte ervaringen met 10 anderen”

 Klantenretentie en klantenloyaliteit  Groter marktaandeel

 Grotere “share of customer” = “share of wallet”

= Aandeel van aankopen van klant in productcategorie dat voor ons merk is  Draagt bij tot customer equity

= Gecombineerde customer lifetime values van alle huidige en potentiële klanten van een bedrijf

1.6.

Wat zijn “hot topics” in marketing?

Enkele belangrijke topics van marketing vandaag zijn:  Duurzaamheid

 Consumer empowerment = de consument heeft veel meer zeggenschap Voorbeeld: de consument heeft veel meer informatie beschikbaar  Vervaging van de grenzen

 Digitale marketing

 Content marketing = een vorm van marketing (branding) waarbij het bieden van relevante informatie (content) voor de doelgroep centraal staat.

 Storytelling = een vorm van content marketing waarbij een persoonlijk verhaal centraal staat. Men probeert met een persoonlijk verhaal informatie te verschaffen over een product of dienst en hiermee consumenten aan zich te binden. ... Zo is het belangrijk om bij storytelling een authentiek verhaal te vertellen.

 De story is king = het verhaal achter een product is het belangrijkste

 Experience marketing = een marketing techniek waarmee getracht wordt de klant het

onderscheidende “ervaring” aan te bieden waardoor een bepaalde relatie met het product of dienst tot stand komt.

 Augmented reality = een technologie die de realiteit en de virtuele wereld met elkaar verbindt

1.7.

Het marketingproces: uitgebreid model

Hoofdstuk 2: Marktonderzoek

2.1. Wat zijn de componenten van een modern marketing informatie systeem?

Een MIS (Marketing Information System) bestaat uit mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige, exacte informatie te verzamelen, te sorteren, te analyseren, te evalueren en te verspreiden onder de marketingbeslissers.

Verschillende taken van een informatiesysteem zijn:  Peilen naar informatiebehoeften

 Verzamelen van data uit interne databases (e.g. sales, customer care, financiën, …) – marktonderzoek – in het oog houden van marketing omgeving (doelgroepen, kanalen, concurrenten (bvb. nieuwe producten/acties), …)

 Informatie verspreiden zodat managers deze informatie kunnen gebruiken

Te veel informatie is even schadelijk zijn als te weinig informatie. Een goed informatiesysteem ontwikkelen vraagt een afweging tussen:

 Wat je zou WILLEN hebben  Wat je echt NODIG hebt  Wat HAALBAAR is

 Is het beschikbaar binnen beperkingen MIS?  Wat is de kost?

Er zijn verschillende informatietypes.

1) Objectieve informatie

Voorbeeld: financiële gegevens

2) Surrogaat informatie met als doel om gedrag te voorspellen

 Gedragsgerelateerde informatie

 Vroeger gedrag : we gaan ervan uit dat gedrag min of meer stabiel blijft en dat vroeger gedrag dus een goede voorspeller is van toekomstig gedrag

 Gedragsintenties : afhankelijk van sociale en situationele factoren (bvb. hoger inkomen leidt tot hogere aankoopintentie van bepaalde luxeproducten)

 Niet-gedragsgerelateerde informatie

 Socio-economische kenmerken : basis voor marktsegmentatie (bvb. Studenten krijgen korting in de bioscoop of bij pizzahut of ...; 65+ krijgen korting bij openbaar vervoer; …)  Kennis, attitude : hiërarchie van effecten (kennis  attitudegedrag)

3) Informatie over feitelijk gedrag

 Aankoop: Frequentie, plaats, hoeveelheid, andere aankopen, wie koopt, etc.  Gebruik: Wie, hoe, waar, wanneer, …

2.2. Wat houden marketing intelligence en marktonderzoek in?

Marketing intelligence of een marktinlichtingensysteem bepaalt welke informatie benodigd is, verzamelt en analyseert deze, en levert het aan de marketing manager die het nodig heeft. Het komt dus vooral neer

op desk research of de systematische verzameling en analyse van bestaande informatie over concurrentie en ontwikkelingen in de marketingomgeving.

Voorbeelden: sales cijfers; aantal klachten; aanpassingen van prijzen of promoties…

Competitor intelligence is het analyseren van informatie die inzicht geeft in het huidige en toekomstige

gedrag van concurrenten. Daarbij kan het gebruik maken van zowel interne als externe bronnen.

Voorbeelden: Interne bronnen zijn executives, ingenieurs, wetenschappers, inkopers, verkopers. Externe bronnen zijn gepubliceerde informatie, observatie van concurrenten, analyse producten, leveranciers, distributeurs, klanten, (ex)werknemers en sollicitanten concurrenten.

Een marktonderzoek is het systematisch ontwerpen, verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens die relevant zijn voor een specifieke marketingsituatie waarmee een organisatie te maken krijgt. Enkele doelen van een marktonderzoek zijn:

 opportuniteiten en problemen identificeren en definiëren

Voorbeeld: een leverancier verlaagt zijn prijzen aanzienlijk  kan eigen prijs ook zakken?  Inzicht in marketingproces verbeteren

 Genereren, verfijnen en evalueren van marketingacties

Voorbeeld: kortingsbon uitgedeeld  effect of korte en lange termijn sales?  Marketingprestaties doorlichten

Voorbeeld: Hoe doet onze customer care service het mbt responstijd en tevredenheid?

2.3. Uit welke stappen bestaat het marktonderzoeksproces?

2.3.1. Probleem en onderzoeks-doelstellingen formuleren

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen een management probleem en een onderzoeksvraag.  Een management probleem is een vaag probleem vanuit het management.

 De onderzoeksvraag is een concrete vraag en geeft aan in welke richting een onderzoek moet plaatsvinden.

De onderzoeksvraag wordt verder onderverdeeld in specifieke onderzoeksvragen en meetvragen. Een voorbeeld kan dit verduidelijken.

Er zijn verschillende onderzoeksdoelstellingen.

1) Exploratief: Verkennend (als we niets of heel weinig weten over een bepaald onderwerp) 2) Conclusief: Specifieke hypothesen testen

 Descriptief: Beschrijven, inventariseren hoe marketingomgeving is

Voorbeelden: marktpotentieel voor nieuw product, demografische situatie en evolutie, evaluatie van campagne: verkopen, attitudes, …

 Causaal (experimenteel verklarend): Hypothesen testen over oorzaak-gevolg relaties (Als A, dan B)

3) Predictief: Toekomstige marktontwikkelingen of implicaties voorspellen 4) Prescriptief: Gepaste acties voorschrijven (A beter dan B)

 Normatief, hoe marketingrealiteit zou moeten zijn

 Ordenen en structuren van probleem, identificeren van doelen 2.3.2. Onderzoeksplan opstellen

Er zijn acht belangrijke stappen om een onderzoeksplan op te stellen: 1) Probleem en onderzoeksdoelstellingen definiëren

2) Analyse van secundaire (bestaande) data

3) Formuleren van (additionele) hypothesen o.b.v. de secundaire data, (her)aanpassen van de onderzoeksvraag

4) Waarde en kosten van het onderzoek bepalen 5) Primair exploratief onderzoek

 Informatieverzameling: Kwalitatief of kwantitatief  Verzamelingsinstrument (interviews, vragenlijsten…)  Organisatie veldwerk

 Dataverzameling & analyse

6) Formuleren van (additionele) hypothesen, (opnieuw) aanpassen van de onderzoeksvraag 7) Waarde en kosten van verder onderzoek bepalen

8) Conclusief onderzoek

 Neem dezelfde beslissingen als in stap 5

9) Conclusies, antwoord op problemen en aanbevelingen 10) Rapport

 Technisch rapport = lang

 Management rapport (executive summary) = kort 2.3.3. Onderzoeksplan implementeren

2.3.3.1. Gegevens verzamelen

In deze sectie zullen we onderstaand schema in meer detail bespreken.

Eerst maken we een onderscheid tussen de

secundaire en primaire gegevens.

SECUNDAIRE GEGEVENS PRIMAIRE GEGEVENS

= informatie die al ergens bestaat, verzameld voor een ander doel.

Deze gegevens worden het meest frequent gebruikt bij desk research. Dit is vanuit je bureau dingen onderzoeken (via bestaande bronnen en literatuur).

Hiervoor kunnen zowel interne als externe gegevens gebruikt worden.

Interne gegevens zijn informatiebronnen die

binnen het bedrijf reeds bestaan. Voorbeelden zijn verkoopcijfers, productieschema’s, voorraden,

= informatie die verzameld werd voor het specifieke onderzoeksplan

Dit kan verder onderverdeeld worden in een kwalitatief en een kwantitatief onderzoek.

Een kwalitatief onderzoek heeft de volgende kenmerken:

klachten…

Externe gegevens zijn informatiebronnen die

buiten het bedrijf bestaan. Hierbij kan gedacht worden aan statistieken, publieke diensten, klanten, leveranciers, internet, consumentenpanels (GfK), distributiepanels (Nielsen), Centrum voor Informatie over Media (CIM)…

Als conclusie vergelijken we de voordelen en de nadelen van secundaire gegevens.

+ Snel en goedkoop toegankelijk

+ Data verkrijgen die anders moeilijker te verkrijgen is

 Vaak verzameld voor andere

doeleinden: onvolledigheid en verkeerd formaat

 Kans op verouderde informatie

 Enorme hoeveelheden (irrelevante) informatie

‘waarom’ vraag? Men gaat opzoek naar onderliggende redenen en motieven.  De steekproef is klein en niet representatief  De dataverzameling is niet gestructureerd  De analyse is niet statistisch onderbouwd  De resultaten geven een eerste inzicht Een kwantitatief onderzoek heeft de volgende kenmerken

 Het doel is een antwoord krijgen op de vragen zoals “wat” en “hoeveel”. Men gaat opzoek naar kwantitatieve data.

 De steekproef is groot en representatief  De dataverzameling is gestructureerd  De analyse is statistisch onderbouwd  De resultaten geven specifieke

aanbevelingen

A. ONDERZOEKSMETHODEN

Er bestaan verschillende onderzoeksmethoden. We beginnen met het bespreken van de KWALITATIEVE

ONDERZOEKSMETHODE.

Vaak wordt er gebruik gemaakt van een exploratief of verkennend onderzoek in de voorbereiding op een conclusief, kwantitatief onderzoek. Dit wordt gedaan om hypotheses te formuleren, probleemgebieden definiëren of achtergrondinformatie te verzamelen voor nieuwe of onbekende studiegebieden.

Enkele veel gebruikte methodes binnen kwalitatieve onderzoek zijn:  Diepte-interviews

 Onderliggende gevoelens en motieven van consumenten ontdekken

 Probing = aan de hand van antwoorden gegeven door de consument doorvragen en bijvragen stellen

 Verborgen of indirecte vraagstelling (bvb. bij projectieve technieken om emoties van mensen te achterhalen)

= gesprek met een groep mensen over een specifiek onderwerp. Vaak gaat het om een kleine steekproef van 6 tot 12 deelnemers die elkaar niet kennen.

 Projectieve technieken = technieken die tot doel hebben om bepaalde emoties op te wekken bij de respondent.Er wordt waardevolle informatie mee achterhaald die met ‘gewone’ vraagtechnieken niet kan worden verkregen.

 Mogelijke technieken zijn vrije associatie, woordassociatie, beeldassociatie (Rorschach), herinneringen ophalen, cartoon test, zinnen vervolledigen, rollenspel, personificatie, grafrede, analogie…

 Derde-persoons techniek: de interviewer vertelt een verhaal over twee personen en de respondent moet reflecteren over wat de personen in het verhaal moeten doen.

 Thematic apperception test (TAT): de respondent moet een interpretatie geven aan een gegeven thema.

In wat volgt bespreken we de KWANTITATIEVE ONDERZOEKSMETHODE in meer detail. Dit kunnen we opdelen in causaal (experimenteel) onderzoek en descriptief onderzoek.

Allereerst bespreken we het CAUSAAL of EXPERIMENTEEL ONDERZOEK. Dit is het verzamelen van primaire gegevens door gelijke groepen subjecten te selecteren en hen verschillende “treatments” toe te dienen, waarbij gecontroleerd wordt voor mogelijke verstorende factoren en de verschillen in reacties tussen de groepen gemeten wordt. Hierbij manipuleren we één of meerdere onafhankelijke variable(n) om het effect op afhankelijke variabele(n) te testen. Zo komen we tot een oorzaak-gevolg relatie.

Voorbeeld: De steekproefgroep wordt onderverdeeld in twee groepen. Het onderzoek wil een nieuwe medicatie testen. Aan de eerste groep wordt een placebo gegeven en aan de tweede groep wordt het werkelijke medicijn gegeven.

Vervolgens bespreken we het DESCRIPTIEF ONDERZOEK. We kunnen dit opdelen in observaties en

ondervragingen.

 OBSERVATIES zeggen iets over specifieke, realistische gedragingen.

 ONDERVRAGINGEN is het verzamelen van primaire informatie door mensen vragen te stellen over hun kennis, attitudes, voorkeuren, en koopgedrag.

B. CONTACTMETHODEN

Naast de verschillende onderzoeksmethoden is het belangrijk om aandacht te hebben voor de

contactmethode die een bedrijf gebruikt.

OPMERKINGEN:

 CASI of Computer Assisted Self Interviewing is een techniek waarbij de respondent een computer gebruikt om de vragen te beantwoorden.

 Disk-by-mail is een vragenlijst die via een e-mail verstuurd naar respondenten en de respondent kan deze vragenlijst dan beantwoorden via een interviewprogramma dat automatisch start.  CATI of Computer Assisted Telephone Interviewing is een techniek waarbij een computer

automatische vragen stelt aan de respondent.  CAPI of Computer Assisted Personal Interviewing Elke contactmethode heeft zijn eigen sterktes en zwaktes.

Hieronder worden de voor- en nadelen van de elektronische vragenlijst als contactmethode opgesomd.

Hoe kunnen we de respons verhogen bij vragenlijsten?  (Betrokkenheid respondent bij) onderwerp  Kwaliteit (en lengte?) van de vragenlijst

 Vragenlijst of begeleidende brief personaliseren

 Retour enveloppe wordt betaald door het onderzoeksteam  Anonimiteit garanderen

 Afsluitdatum vermelden

 Opvolging: Reminders (herinnering) sturen (minimaal 3 keer)  Cash, vouchers of incentives insluiten of beloven

 Begin met een gemakkelijke en interessante eerste vraag C. STEEKPROEFPLAN

Een goede contactmethode is bijgevolg belangrijk. Daarnaast dienen we ook een gefundeerd

steekproefplan opstellen. We bespreken hieronder enkele belangrijke statistische begrippen.

1) Steekproefeenheid = wie wordt er ondervraagd?

2) Steeproefgrootte = hoeveel mensen worden er ondervraagd?  D.i. afhankelijk van het type onderzoek

 Kwalitatief onderzoek: 5-30 respondenten

 Kwantitatief onderzoek: afhankelijk van de grootte van de populatie, de standaardafwijking en de gewenste betrouwnaarheid en nauwkeurigheid.

3) Steekproeftrekkingsprocedure = hoe wordt de steekproef gekozen?

4) Populatie (universum) = de totale groep mensen waarover de onderzoeker informatie wenst 5) Census = gegevens verzamelen over elk lid van de te onderzoeken populatie

6) Steekproef = subgroep van de te onderzoeken populatie die wordt geselecteerd als representatie van die populatie (Bedoeling = afleiden van karakteristieken van populatie uit karakteristieken steekproef)

7) Steekproefkader = lijst van elementen in de populatie waaruit steekproef getrokken kan worden Er zijn verschillende soorten procedures om tot een steekproef te komen.

Een steekproef is probabilistisch als iedereen evenveel kans heeft om geselecteerd te worden.

Een steekproef is niet-probabilistisch als niet iedereen evenveel kans heeft om geselecteerd te worden.

1) Volledige (enkelvoudige) aselecte steekproef

 Elk lid van populatie heeft dezelfde kans (> 0) om geselecteerd te worden  Perfect beschrijving van de populatie en steekproefkader nodig

Voorbeeld: In een onderzoek van Coca-Cola moet de steekproef wel effectief klanten van Coca-Cola bevatten.

 Vaak niet (kosten)efficiënt

 Non-respons kan leiden tot non-representativiteit

2) Systematische (random) steekproef

 Eenheden in steekproefkader nummeren  Steekproefinterval berekenen: N/n

 Selecteer willekeurig getal in steekproefinterval  Selecteer eenheden:

 Willekeurig getal + (n * steekproefinterval)

3) Gemakkelijkheidssteekproef

 Gebaseerd op beschikbaarheid (gemakkelijkheid first)  Goedkoop, maar niet echt representatief

 OK voor exploratief onderzoek en pretesten

4) Sneeuwbalsteekproef (bv. enquête delen op facebook)

 Selectie gebaseerd op doorverwijzing  Gebruikers van ongewone producten  Managers van grote bedrijven

 Online enquête doorsturen via email (kettingbrief)  Verhoogt kans op vinden van steekproefeenheden  Goedkoop, maar niet echt representativiteit

 Definieer subgroepen of quota in populatie

 Niet-probabilistische selectie van respondenten voor elk quotum  Frequentie controle

 Relatief kostenefficiënt, maar beperkte representativiteit D. ONDERZOEKS- OF MEETINSTRUMENTEN

Het meest gebruikte meetinstrument is de vragenlijst. Hoe zorgen we ervoor dat onze vragenlijst over voldoende kwaliteit beschikt?

 INHOUD:

 Is de vraag noodzakelijk een to-the-point?

 Moet de vraag niet beter uitgesplitst worden in twee delen?

 Is de respondent in staat de vraag te beantwoorden? Voorzie categorieën en wees specifiek!  Kan de respondent zich de gevraagde informatie herinneren?

 Moet de respondent niet te veel moeite doen om de vraag te beantwoorden?  Wil de respondent op de vraag antwoorden?

 Vermijdt problemen zoals ambigue of vage vragen, leidende vragen (ankerputfout), en moeilijk woordgebruik.

 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT

 Betrouwbaarheid = meet het instrument altijd hetzelfde?  Interne validiteit = meet het instrument wat je wil meten?

 Externe validiteit = zijn de resultaten veralgemeenbaar naar bestudeerde populatie?  VORM

 Open vragen

 Gesloten vragen

 Multiple choice (één antwoordmogelijkheid mogelijk)

 Multiple response (meerdere antwoordmogelijkheden mogelijk)

 Schaal (constante som, grafische schaal, ranking schaal, multi-dimensionele schalen zoals het linkert type schaal en de semantische differentiaal)

 Dichotoom  BEWOORDING

 Duidelijke en ondubbelzinnige bewoording  Vermijd te lange vragen

 Vermijd (dubbele) negaties

 Vermijd jargontermen en intellectualistische woorden  Vermijd vage en ambigue woorden of formuleringen  Vermijd “hypothetische situaties”

 Vermijd ‘leidende’ vragen  ‘Vindt u ook niet dat …’  Eénzijdige argumenten  VOLGORDE

 Inleidende vragen  Kerninformatie

 Best om niet meteen met de meest essentiële vragen te beginnen, maar enkele vragen te stellen die het onderwerp van de vragenlijst helpen duiden.

 Classificatievragen

 Geslacht, leeftijd, opleiding, burgerlijke stand, …

 Classificatievragen zet je best op het einde, omdat het om persoonlijke info gaat zou de respondent anders al bij het begin van de vragenlijst kunnen afhaken.

 Identificatievragen

 Naam, adres, email, …  Logische volgorde

 Rekening houden met volgorde-effecten  General-to-specific volgorde van vragen  FINALE EDITING

 Lay-out

 Uniform lettertype, lettergrootte, spatiëring

 Vragen en antwoord(opties) op één pagina bij elkaar  Gebruik dezelfde schalen

Voorbeeld: over de gehele lijn van het interview een 1 als “zwak” en een 5 als “sterk” beschouwen en niet wisselen

 Overdrijf niet met kleur

 Test in verschillende browsers, schermgroottes en resoluties  Toon een progress bar

 Beperk het scrollen voor de respondent

 Zorg ervoor dat “skips” goed werken: als de respondent een vraag niet moet/kan beantwoorden moet hij automatisch doorgestuurd worden naar de volgende vraag  Pretesten (vóór dat het onderzoek effectief verstuurd wordt)

 Persoonlijk interview

 Met respondenten uit doelgroep

 Volledigheid van antwoordopties en volledigheid van vragen  Duidelijkheid van vragen en bewoordingen

2.3.3.2. Gegevens analyseren  Beschrijvende statistieken

 Frequenties

 Gemiddelde, mediaan, minimum, maximum, etc.  Reduceren van multi-item schalen

 Factoranalyse  Cronbach’s alpha  Testen van hypothesen

 Kruistabelanalyse  t-test  ANOVA  Voorspellingen  Lineaire regressie  Conjunct analyse

2.3.4. Bevindingen interpreteren en rapporteren A. TECHNISCH RAPPORT

 Onderzoeksvraag & doelstellingen

 Gebruikte meetinstrument (+ Cronbach’s alpha)  Beschrijving van de steekproef

 Uitgevoerde analyses en testen  Belangrijkste resultaten

 Geobserveerde waarden  Richting van effecten

 Significanties & sterkte van effecten  Interpretatie

 Discussie, besluit en aanbevelingen  Eventuele beperkingen van het onderzoek

B. EXECUTIVE SUMMARY (= een kort management rapport)  Onderzoeksvragen en doelstellingen

 Samenvatting van belangrijkste bevindingen en aanbevelingen  Kort (1-2 pagina’s), to-the-point

 Vermijd technische details

C. INTERPRETATIE VAN DE RESULTATEN  Beperk je tot wat de data je leren

 Trek geen overhaaste conclusies  Oorzaak-gevolg relaties?

 Voorzichtig met niet-significante resultaten  Kunnen de resultaten veralgemeend worden?

Hoofdstuk 3: Marktomgeving

3.1.

Wat

is de marketingomgeving?

= Actoren en invloeden, uitgezonderd marketing, die de mogelijkheden van marketing management beïnvloeden om succesvolle relaties met geselecteerde klanten op te bouwen en te onderhouden.

De marketingomgeving kan leiden tot nieuwe kansen (opportunities) maar ook tot bedreigingen (threats). We kunnen dit onderzoeken door marktonderzoek (markting research) of marketing intelligence.

3.2.

Welke

zijn de verschillende niveaus in de marketingomgeving?

 Meso-omgeving  Macro-omgeving

3.2.1. De micro-omgeving = de interne omgeving

Voorbeelden: top management, financiële afdeling, inkoopafdeling, logistieke afdeling, productieafdeling…

3.2.2. De meso-omgeving

= krachten in de directe omgeving

We kunnen de meso-omgeving opdelen in zes subgroepen: bedrijfstak, leveranciers, intermediairs, afnemers, concurrenten en stakeholders

1) De bedrijfstak is een verzameling van alle aanbiedere van een bepaald product of dienst.

 Voor de mate van aantrekkelijkheid van een bedrijfstak zijn de grootte, de structurele winstgevenheid, de groei en trends en ontwikkelingen van belang

 Het vijfkrachtenmodel van Porter is bedoeld om de structurele winstgevendheid van een bedrijfstak bepalen, maar het kan ook goed worden gebruikt om de meso-omgeving in kaart te brengen. Deze vijf krachten zijn de dreiging van toetreding van nieuwe concurrenten, de bedreiging van substituten, de onderhandelingspositie van leveranciers, de onderhandelingspositie van consumenten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten. Een kracht kan positief/ negatief of neutraal zijn.

2) De leveranciers zijn bedrijven en individuen die producten of diensten leveren aan het bedrijf. De

volgende elementen hebben invloed op leveranciers:  Onderhandelingsmacht

 Kwaliteit leveringen

 Beschikbaarheid aanbod (schaarste, flexibiliteit, vertragingen)  Belang aankoop voor bedrijf

 Ontwikkelingen inkoopprijs

3) Intermediairs zijn tussenpersonen die helpen bij de promotie, verkoop en distributie van het

product of dienst.

 Wederverkopers: Kopen goederen om (met winst) door te verkopen Voorbeelden: Groothandelaars, detailhandelaar

 Logistieke dienstverleners: Opslag & vervoer Voorbeelden: Opslagbedrijven, transport firma’s  Marketing dienstverlenende organisaties

Voorbeelden: Marktonderzoeksbureaus, reclamebureaus, mediabedrijven, marketingadviesbureaus (consultants)

Voorbeelden: Banken, kredietverleners, verzekeringsmaatschappijen, etc.

4) Afnemers kunnen opgedeeld worden in zes types.Elke type markt heft eigen kenmerken die de verkoper goed moet kennen

 Consumentenmarkt  Businessmarkt  Wederverkopers  Institutionele markt  Overheidsmarkt  Internationale markt 5) Concurrenten

Het is onvoldoende om zich aan te passen aan de behoeften van doelgroepen. Belangrijker is een strategisch voordeel behalen door hun aanbod in de perceptie van de afnemer sterk te positioneren. Een nieuwe trend is samenwerking (“concullega’s”)

6) Stakeholders is een verzamelnaam voor elke groep belanghebbenden van de organisatie.

 Financiële publieken (Banken, beleggers, aandeelhouders)  Media publieken (Kranten, tijdschriften, radio, televisie, e-zines)  Overheidsgroepen (overheidsontwikkelingen)

 Belangengroepen en actiegroepen (Consumentenorganisaties, milieugroepen, minderheidsgroepen, etc.)

 Lokale publieken (Buurtbewoners, wijkcomités)

 Interne publieken (Werknemers, management, vrijwilligers, raad van bestuur)  Grote publiek

3.2.3. De macro-omgeving

We kunnen de macro-omgeving beschrijven aan de hand van DESTEP.



D

E

S

T

E

P

We bespreken hieronder elke deelomgeving in meer detail.

A. DE DEMOGRAFISCHE OMGEVING

Demografie is de studie van menselijke bevolking in termen van grootte, densiteit, locatie, leeftijd,

opleiding, geslacht, ras en beroep  Bevolkings- en landgrootte  Bevolkingsdichtheid en -groei

 Mate van urbanisatie (verstedelijking)

 Leeftijdsopbouw en opleidingsniveau van de bevolking (bv. vergrijzing)

 Veranderende gezinssamenstelling: samengestelde gezinnen, single mama’s en papa’s…  Migratiepatronen

 Geografische kenmerken en verschillen

 Infrastructuur (transportstructuur, toegankelijkheid)  …

B. DE ECONOMISCHE OMGEVING

= De factoren die koopkracht en bestedingspatronen van consumenten beïnvloeden  Economisch klimaat (conjunctuur)

 BNP (Bruto Nationaal Product) & groei  Hoogte van besteedbaar inkomen  Inkomensverdeling  Prijspeil  Inflatie  Spaargedrag  Werkloosheid  Consumentenvertrouwen  Wisselkoersen  Import/export  Schuld

 Financiële middelen en mensen  …

Indien de economische groei daalt en lager is dan gemiddeld spreken we van een recessie. In de praktijk wordt meestal van een recessie gesproken als de groei van het bruto nationaal product gedurende twee of meer opeenvolgende kwartalen negatief is.

We kunnen vier verschillende groepen van producten en diensten vormen in tijden van negatieve economische groei.

1) Essentials: nodig om te overleven

Voorbeeld: brood

2) Treats: verwenningen die waarvan de onmiddellijke aankoop als niet als noodzakelijk wordt

beschouwd

Voorbeeld: starbucks koffie

3) Postponables: gewenste items waarvan de aankoop kan worden uitgesteld

Voorbeeld: auto

4) Expendables: onnodige luxe-items

Voorbeeld: skivakantie

Om te overleven in een recessie moet je een aantal regels respecteren  Niet panikeren

 Verlaag de juiste kosten

 Een recessie is zowel een dreiging als een nieuwe kans  Prijspromoties zijn geen goede oplossing

 Emoties zijn de sleutel tot sterkte van het merk  …

C. DE SCOCIAAL-CULTURELE OMGEVING

De cultuur is een reflectie van waarden en normen in maatschappij.  Basisopvattingen en waarden  onveranderlijk

Voorbeeld: waarde hechten aan het huwelijk  Secundaire overtuigingen  veranderlijk, evolutief

 Subculturen: etnische groeperingen, linguïstische groepen  Levensstijl

 Vrijetijdsbesteding  Communicatie  Sociale trends  …

 Toegenomen mobiliteit en connectiviteit  Communities & sharing

 Metrosexueel = heterofiele stadsman die graag shopt en veel aandacht besteedt aan zijn uiterlijk  We hebben het druk, meer stress, meer burn-outs.

 One-stop shopping  Drive-through

 Focus op gezondheid en fitheid D. DE TECHNOLOGISCHE OMGEVING

= Factoren die nieuwe technologieën creëren, die leiden tot nieuwe producten en marktopportuniteiten  Know-how

 Bestaande productietechnologie & innovaties  Veranderingen in levensstijl door technologie

 Adoptiegraad voor technologie = iedereen kan mee met de nieuwe ontwikkelingen  Niveau van technologische expertise

 Informatievoorziening (bvb. Internet)  Technische problemen

 …

E. DE ECOLOGISCHE OMGEVING

= Natuurlijke hulpbronnen nodig als input voor of beïnvloed door marketingactiviteiten  Klimaat, natuurbronnen & milieutechnologie

 Zorg voor het landschap & Veiligheid  Energie, Afval & Emissies

 Groeiend tekort aan ruwe materialen  Stijgende energiekost

 Toenemende vervuiling en klimaatverandering  Overheidsinterventie

 Biologisch afbreekbare flessen  …

F. DE POLITIEK-JURIDISCHE OMGEVING

= Wetten, overheidsinstellingen en drukkingsgroepen die organisaties en individuen in de samenleving beïnvloeden en beperkingen opleggen

 Nationale prioriteiten en doelstellingen  Mate van interventie in economie  Infrastructurele investeringsplannen  Politieke invloeden

 Politieke stabiliteit

 Invloed van overheid op bedrijfsleven  Overheidshouding mondiale handel  Overheidsbureaucratie

 Regelgeving voor geld en handel  Licenties

 Subsidieregelingen  …

Enkele nieuwe trends:

 Groeiende wetgeving voor bedrijven

 Sterkere nadruk op ethiek en sociale verantwoordelijkheid  Liberalisering mondiale handel

3.3.

Hoe kunnen bedrijven reageren op de marketingomgeving?

Bedrijven moeten reageren op de veranderingen in de marketingomgeving. Er zijn twee mogelijke visies.

1) Passieve visie

Deze visie wordt gehanteerd door bedrijven die denken dat de marketingomgeving een “onbeheersbaar” element is. De organisatie past zich aan de omgeving. Ze proberen de omgeving niet te beïnvloeden of veranderen. De bedrijven proberen omgevingsfactoren te analyseren om bedreigingen te vermijden en kansen te benutten.

2) Proactieve aanpak: Omgevingsmanagement

Deze aanpak wordt gehanteerd door bedrijven die actief inspelen op de omgeving. Ze proberen het publiek en factoren beïnvloeden door lobbyisten in te huren, media-evenementen te organiseren, campagnes op te zetten … Dit is niet altijd mogelijk, maar het bedrijf probeert wel steeds.

Hoofdstuk 4: Strategische marketing

Er zijn twee verschillende types van het waardeleveringsproces. In dit hoofdstuk bespreken wij de strategische marketing: eerst de doelmarkt segmenteren, de juiste klant kiezen en dan pas waarde creëren.

4.1.

Welke zijn de verschillende fasen in strategische planning?

Algemeen kunnen we strategische planning beschrijven als plannen, implementeren en controleren. Er bestaan drie verschillende plannen:

1) Strategisch plan

 Hoe een bedrijf zich aanpast om voordeel te halen uit opportuniteiten in een continu veranderende omgeving

 Zorgen voor behoud van strategische fit tussen de doelstelling en capaciteiten van de organisatie en veranderende marktopportuniteiten

2) Lange termijn plan

 Beschrijft belangrijkste factoren en krachten die de organisatie zullen beïnvloeden in de komende jaren

 Lange-termijn doelstellingen

 Voornaamste marketing strategieën  Nodige hulpmiddelen (resources)

 De lange termijn planning kan jaarlijks aangepast worden

3) Jaarlijks plan

 Korte termijn (1 jaar)  Huidige situatie  Bedrijfsobjectieven  Strategie voor 1 jaar

 Programma met actiepunten  Budgetten voor dat jaar

 Controle- en evaluatiemaatstaven

De verschillende stappen in de strategische planning kunnen als volgt weergegeven worden. We bespreken alle stappen in meer detail.

4.2.

Bedrijfsmissie definiëren (STAP 1)

De missie van een bedrijf drukt het doel uit. Een duidelijke mission statement fungeert als een onzichtbare

hand die organisatieleden de juiste richting wijst.

Het bedrijf zal voor zichzelf enkele basisvragen moeten beantwoorden.  Wat is ons activiteitenterrein?

 Waarom doen we zaken, zijn we als organisatie actief?  Wie zijn onze klanten?

 Wat voor soort bedrijf zijn wij?

Bedrijven starten vaak met een duidelijke missie, maar in de loop van de tijd vervaagt of verandert het doel soms.

 Missies vervagen met expansie van bedrijf  Missies worden soms vergeten

 Missies moeten worden aangepast aan actualiteit Enkele criteria voor een goede mission statement zijn:

 Realistisch

 Stel haalbare doelen voorop

 Focus op een beperkt aantal doelstellingen  Specifiek

 Geschikt voor specifiek bedrijf en geen ander  Niet te ruim, niet te vaag

 Gebaseerd op unieke, onderscheidende competenties  Waarin willen we goed zijn?

 Waarin onderscheiden we ons van concurrentie?  Motiverend

 Iets om in te geloven

 Niet: meer winst maken, meer omzet halen

 Belangrijk werk of positieve bijdrage aan leven van anderen  Marktgericht!

4.3.

Strategische- en bedrijfsdoelstellingen bepalen (STAP 2)

We moeten de missie in strategische doelstellingen vertalen om aan management te kunnen doen. Een mogelijke manier om dit te doen is het gebruiken van het SMART-principe.

 Specific (wat, wie, wanneer, hoe)  Measurable (meetbaar)

 Attainable (realistisch)

 Relevant (in lijn met de missie en visie)  Timely (deadlines)

4.4.

Bedrijf- en omgevingsanalyse (STAP 3)

 Externe audit = gedetailleerde analyse van markten, concurrentie, industrie en macro-omgeving van een bedrijf

 Interne audit = evaluatie van het hele waardeleveringsnetwerk van het bedrijf (zie waardeketen van Porter)

In de onderstaande tabel bespreken we enkele modellen van de omgevingsanalyse (externe audit).

Het vijfkrachtenmodel van Porter

Het model is bedoeld om de structurele winstgevenheid van een bedrijfstak bepalen, maar het kan ook goed worden gebruikt om de meso-omgeving in kaart te brengen. Deze vijf krachten zijn de dreiging van toetreding van nieuwe concurrenten, de bedreiging van substituten, de onderhandelingspositie van leveranciers, de onderhandelingspositie van consumenten en rivaliteit tussen bestaande concurrenten. Een kracht kan positief/ negatief of neutraal zijn.

DESTEP Dit is een analyse van de macro-omgeving. Het bevat demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische factoren.

SWOT-analyse De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat in de interne

omgeving (micro-omgeving) de sterktes en zwaktes en in de externe omgeving (macro-omgeving) de kansen en bedreigingen analyseert om de

strategie te bepalen. De term SWOT-analyse en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Er wordt alleen gekeken naar de meest kritische factoren.

Bedreigingsmatrix A.d.h.v. dit model moeten we bedreigingen inschatten op basis van waarschijnlijkheid en mogelijke schade voor het bedrijf.

Opport A.d.h.v. dit model moeten we opportuniteiten inschatten op basis van aantrekkelijkheid en kans op succes van het bedrijf.

Market Opportunity Analysis (MOA)

Enkele mogelijke vragen die de onderneming zich moet stellen zijn:  Kunnen de voordelen verbonden aan de opportuniteit op

geloofwaardige manier aan de doelmarkt duidelijk gemaakt worden?  Kan de doelmarkt op een kostenefficiënte manier afgebakend en

bereikt worden?

 Beschikt het bedrijf over de kritieke capaciteiten en hulpmiddelen die nodig zijn om de voordelen voor de klanten te kunnen leveren, of kan zij hier ergens aan geraken?

 Kan het bedrijf de voordelen beter leveren dan huidige of potentiële concurrenten?

 Zal de financiële rate of return de minimale drempel voor investeringen van het bedrijf halen of overschrijden?

4.5.

Portfolio van activiteiten en groeistrategieën samenstellen (STAP 4)

Een activiteitenportfolio is een verzameling van activiteiten en producten die samen het bedrijf vormen. Een grondige analyse van de huidige activiteitenportfolio is vereist om te beslissen welke activiteiten meer, minder of geen investeringen verdienen. Daarnaast moeten we vormgeven aan de toekomstige activiteitenportfolio door groeistrategieën te ontwikkelen

Een strategische businessunit (SBUs) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden gepland. Enkele voorbeelden zijn:

 Bedrijfsafdeling of -divisie  Productlijn binnen divisie  Afzonderlijk product or brand

Een portfolioanalyse gebeurt aan de hand van deze strategische businessunits. 1) Analyseer de huidige bedrijfsportfolio (SBUs)

2) Bepaal aantrekkelijkheid van verschillende SBU’s 3) Beslis hoeveel steun elke SBU verdient

 Doel: Sterkten op een zo goed mogelijke manier benutten om aantrekkelijke opportuniteiten in de omgeving te grijpen.

Een mogelijke manier om een portfolioanalyse te doen is via de BCG growth-share matrix. In deze benadering van Boston Consulting Group classificeert een bedrijf al zijn SBU’s (strategic business units) in een matrix waar het marktaandeel tegenover het groeiperspectief staat.

Marktgroei is een maatstaf voor de aantrekkelijkheid

van een markt.

Het relatief marktaandeel geeft weer hoe het marktaandeel zich verhoudt tot dat van de grootste concurrent. Dit dient als maatstaf voor de kracht van de positie van het bedrijf op de markt. Aan de linkerzijde staan de SBUs die groter zijn dan hun directe concurrenten in de markt, rechts de relatief kleine SBUs.

We kunnen vier situaties onderscheiden:

 Star – Vasthouden: Een star is een product(groep) of bedrijfseenheid die een hoog relatief marktaandeel heeft in een markt met veel groei. Deze eenheid is winstgevend en het is de moeite waard om te investeren in deze eenheid, zodat de positie in de toekomst behouden wordt.

 Cash cow – Oogsten: Een cash cow is een product(groep) of bedrijfseenheid die een hoog relatief marktaandeel heeft in een markt met weinig groei. Een cash cow is winstgevend, maar er is weinig groeipotentie. De strategie voor deze eenheid is ‘oogsten’. Dit betekent zo weinig mogelijk investeren om de positie te behouden. De opbrengsten van een cash cow kunnen worden besteed aan een star of een question mark.

 Question mark – Bouwen: Een questionmark is een product(groep) of bedrijfseenheid die een laag relatief marktaandeel heeft in een markt met veel groei. De eenheid is nog weinig winstgevend, maar heeft potentie om uit te groeien naar star. Er zijn grote investeringen nodig om het relatieve marktaandeel te vergroten.

 Dog – Desinvesteren: Een dog is een product(groep) of bedrijfseenheid die een laag relatief marktaandeel heeft in een markt met weinig groei. Een dog is weinig winstgevend en heeft geen groeipotentie. Het is dus niet de moeite waard om te investeren in een dog.

Een verbetering op de BCG-matrix is het General Electric Matrix (MaBa). Het combineert de market attractiveness en de business

attractiveness met elkaar. Er worden waarden van 1 tot en met 5 gegeven op verschillende kenmerken.

De matrix bestaat uit negen cellen. Er zijn twee assen, (1) aantrekkelijkheid van de bedrijfstak,

en (2) de competentie van de bedrijfseenheid. Beide assen zijn in drie categorieën (hoog, gemiddeld, laag) ingedeeld.

In de onderstaande tabel vergelijken we de voor- en nadelen van

matrixbenaderingen.

4.6.

Wat houdt een marketing plan in?

Het marketingplanningsproces kan weergegeven worden in een stappenplan. We bespreken enkel de derde stap in meer detail.

Een concurrentiestrategie streeft naar het verwezenlijken van een hogere waarde en klanttevredenheid dan de concurrent.

 Een voncurrentieel voordeel is voordeel over concurrentie door meer waarde te leveren, ofwel door lagere prijs ofwel door meer voordelen die hogere prijs rechtvaardigen.

Als je een goede strategie wil uitbouwen dien je eerst te weten wat de concurrentie doet! De concurrentiestrategie bevat drie belangrijke stappen.

Het bedrijf moet weten wie zijn concurrenten zijn. Dit kan door middel van een concurrentenmap op te stellen waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende doelstellingen van het bedrijf waarbij er directe en indirecte concurrenten aanwezig zijn.

We kunnen vervolgens concurrenten inschatten o.b.v. verschillende vragen.  Wat zijn de doelstellingen van de concurrenten?

 Wat is de strategie van elke concurrent?

 Een strategische groep is een groep bedrijven in een bedrijfstak die dezelfde of soortgelijke strategie volgen.

 Wat zijn de sterkten en zwakten van de concurrenten?

 Hoe zal elke concurrent reageren op mogelijke acties van ons bedrijf?

We definiëren in onderstaande kader enkele belangrijke CONCURRENTIESTRATEGIEËN.

Competitive strategies van Micheal Porter

Porter onderscheidt drie verschillende (generieke) strategieën

1) Lagekostenstrategie

De lagekostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en hiermee een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van de concurrenten. De nadruk bij deze strategie ligt op het verhogen van de marge terwijl er constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs.

2) Differentiatiestrategie

te differentiëren van de concurrentie. Het doel hiervan is het creëren van een uniek en/of superieur beeld. Door één of meer eigenschappen van een product te kiezen dat als belangrijk wordt ervaren en hierop wezenlijke veranderingen door te voeren t.o.v. de standaard kan dit beeld gecreëerd worden.

3) Focusstrategie

Een focusstrategie is gericht op het concurreren in een niche van de markt i.p.v. de totale markt. Door de focus heeft de producent een superieure kennis van de doelsegmenten waardoor beter op de behoeften van de consument ingespeeld kan worden. Er zijn in de focusstrategie twee mogelijkheden:

 Kostenfocus  Differentiatiefocus

 Deze zijn gebaseerd op de bovenstaande lagekostenstrategie en differentiatiestrategie alleen gericht op een niche.

Stuck-in-the-middle

Er moet duidelijk voor een van de bovenstaande strategieën gekozen worden. Wanneer een onderneming geen duidelijke keuze maakt ontstaat het stuck-in-the-middlefenomeen. Er zal hierdoor geen goede prestatie t.o.v. de concurrenten mogelijk zijn.

Een grafische illustratie staat op de volgende pagina.

Waardedisciplines van Treacy & Wiersema

In dit model wordt er een onderscheid gemaakt tussen operational excellence, product leadership en customer intimacy.

Uw onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit wordt gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead.

2) Product leadership (BEST PRODUCT)

Uw onderneming innoveert voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om flexibele productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten van productietijden en time-to-market.

3) Customer intimacy (BEST TOTAL SOLUTION)

Uw onderneming richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization).

Bedrijven die operational excellence als concurrentiestrategie hanteren gaan uit van de beste prijs/kwaliteit verhouding. Deze organisaties bieden klanten met name lage prijzen, betrouwbaarheid en gemak. Zo’n organisatie zorgt er voor dat de uitvoering van productie-, distributie- en serviceprocessen gesmeerd loopt om zo de laagste prijs te kunnen garanderen. Hierbij ligt de focus op de korte, efficiënte lijnen met klanten. Grönroos (1994) spreekt in dit verband over een transactiegerichte strategie en Porter (1980) over een lage kostenstrategie. CRM sluit qua uitgangspunten het minste aan op operational excellence. Aan de ene kant is de klant vaak niet geïnteresseerd om een langdurige relatie met het bedrijf aan te knopen. Hij of zij is immers vooral geïnteresseerd in aanbieders met de laagste prijs (‘economy buyers’). Aan de andere kant werkt relatiemarketing en het ontwikkelen van klantloyaliteit kostenverhogend waardoor het doel (‘de laagste prijs’) in gevaar komt. Bedrijven als Aldi, EasyJet en Tango zijn succesvol omdat zij hun strategie van operational excellence (lage kosten en lage prijzen) consequent doorvoeren.

Bij product leadership is een organisatie erop gebrand om hun klanten de beste, state-of-the-art producten en diensten aan te bieden. De pijlers van deze strategie zijn: uitvinden en innovatie, productontwikkeling en marktexploitatie. Om dit te kunnen realiseren is met name informatie-uitwisseling

met klanten en ‘targeting’ van klanten belangrijk. CRM sluit in beperkte mate aan op product leadership. CRM wordt hierbij vooral ingezet als marketinginstrument. Porter (1980) schrijft in dit verband over een focusstrategie gericht op het innoverend vermogen van de onderneming. 3M is een goed voorbeeld van een

bedrijf met een product leadership-strategie. 3M (bedenker van de gele post-it memo’s) heeft als doel om ieder jaar minimaal 30 procent van haar jaaromzet te halen uit producten die maximaal twee a drie jaar op de markt zijn. Deze doelstelling dwingt het bedrijf tot een hoge mate van innovatie.

Bij customer intimacy is de organisatie erop gebrand om een langdurige en hechte relatie met zijn klanten te ontwikkelen. Hierdoor kan optimaal voorzien worden in de behoeften van deze klanten. De organisatie zorgt er voor dat haar klanten precies krijgen wat ze willen. Producten, diensten en service op maat zijn belangrijke pijlers van deze strategie. Grönroos (1994) noemt dit de relatiegerichte strategie. Porter (1980) heeft het over een differentiatiestrategie gericht op het vergroten van klantentrouw. CRM sluit qua uitgangspunten naadloos aan op customer intimacy. CRM is customer intimacy!

Marktleider strategie

Totale markt uitbreiden.

 Zwakten voorkomen of verhelpen  Altijd waardebeloften aan klant inlossen  Prijs consistent met waarde

 Sterke klantenrelaties  Voortdurende innovatie

Marktaandeel in geselecteerde markt verhogen.

Een bedrijf kan de verkopen doen stijgen op twee verschillende manieren.

Uitdager strategie De eerste vraag die we moeten stellen is “welke concurrent gaan we uitdagen?” Mogelijke antwoorden hier zijn: de marktleider, kleine, lokale bedrijven…?

We spreken van een “second-mover advantage” als de “first mover” zijn voordeel niet kan grijpen. Het is dan noodzakelijk om te analyseren wat er mis liep en hoe het beter kan.

Andere vragen die gesteld moeten worden zijn:  Strategische doelstelling?