op de werkvloer

(1)

Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen

op de werkvloer

Voorkomen is beter dan genezen!

Froukje Baurichter

(2)

Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen op de werkvloer, Froukje Baurichter

1

Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen

op de werkvloer

Voorkomen is beter dan genezen!

Een onderzoek in het kader van het doctoraal examen aan de RUG

Froukje Baurichter 1170481

Groningen, augustus 2004 RijksUniversiteit Groningen

Afstudeerrichting Human Resource Management Begeleidende docent:

Dhr. Dr. P.H. van der Meer Medebeoordelaar:

Dhr. Dr. E.H. Bax

(3)

2 VOORWOORD

Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek bij een grote organisatie binnen de financieel-zakelijke dienstverlening. Vanwege privacyredenen zal de naam van de organisatie niet in de scriptie worden vernoemd. Met deze scriptie rond ik niet alleen mijn onderzoek af, maar tevens mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen.

Deze scriptie is geschreven voor medestudenten en het management van de onderzochte organisatie. De scriptie is te gebruiken wanneer men meer te weten wil komen over psychische klachten op de werkvloer. Daarnaast is het specifiek voor de betrokken organisatie bruikbaar, aangezien zij met behulp van de aanbevelingen, voortkomend uit dit onderzoek, grip kan krijgen op het verzuim ten gevolge van psychische klachten.

Talloze mensen hebben aan mijn onderzoek en de totstandkoming van deze scriptie hun steentje bijgedragen. Daarom wil ik hen bij deze bedanken. In de eerste plaats zijn dat Gerda Burgmans en Henriette Kruger voor het bieden van de mogelijkheid van een afstudeeronderzoek. Tevens wil ik Gerda Burgmans heel hartelijk bedanken voor de begeleiding vanuit de organisatie, haar kennis en kunde en de gezelligheid die wij kenden op haar kamer. Ook wil ik uiteraard Peter van der Meer bedanken voor zijn begeleiding vanuit de universiteit gedurende mijn onderzoek en Erik Bax voor zijn medebeoordeling.

Froukje Baurichter

Groningen, 31 augustus 2004

(4)

3 SAMENVATTING

Vanuit goed werkgeverschap en kostenbesparing is binnen de organisatie de behoefte ontstaan aan een onderzoek naar verzuim en arbeidsongeschiktheid ten gevolge van psychische klachten, die in belangrijke mate veroorzaakt zijn door werken/of privé-gebonden factoren en leiden tot problemen en/of disfunctioneren op het werk en uiteindelijk leiden tot (langdurig) verzuim/arbeidsongeschiktheid (Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen). Er ontstond een vraag naar de verhouding het aantal werken/of privé-gerelateerde psychische klachten en de directe oorzaken van deze psychische klachten. Met als doel om aan de hand van de conclusies uit het onderzoek te komen tot aanbevelingen van mogelijke preventieve- en curatieve interventies ten einde grip te krijgen op het percentage verzuim en arbeidsongeschiktheid ten gevolge van AGP. De vraagstelling van dit onderzoek luidt:

Wat zijn de oorzaken van de ziekte- en WAO-gevallen ten gevolge van AGP en met behulp van welke preventieve- en curatieve interventies kan de organisatie grip krijgen op deze ziekte- en WAO-gevallen?

Uit het onderzoek blijkt dat in het algemeen gesteld kan worden dat het verzuim ten gevolge van AGP zowel werkgerelateerd, privé-gerelateerd alsmede persoonsgebonden is. Aangezien de organisatie voor een groot gedeelte invloed kan uitoefenen op de werkgerelateerde factoren, wordt hier in dit onderzoek de nadruk op gelegd. Om de werkgerelateerde oorzaken te achterhalen is gebruik gemaakt van het Belasting-Belastbaarheid Model van Smulders en Veerman. Dit model zet de belasting, die voortvloeit uit het werk tegenover de belastbaarheid van de individuele werknemer. Wanneer de belasting van de medewerker zijn belastbaarheid overschrijdt en er een disbalans tussen deze beide ontstaat, wordt een medewerker te zwaar belast, wordt de kans op AGP groter en zal zijn behoefte om te verzuimen vergroten. Van de medewerkers met AGP heeft 91,30% aangegeven daadwerkelijk een disbalans te ervaren tegenover 14,81% medewerkers zonder AGP.

Uit het onderzoek kwam naar voren dat de medewerkers met AGP, wanneer gekeken wordt naar de arbeidsinhoud, een hoge belasting ervaren vanuit de werkhoeveelheid en de onduidelijkheid van de taakeisen. Wanneer wordt gekeken naar de arbeidsverhoudingen blijkt dat de medewerkers met AGP een hoge belasting ervaren door de stijl van leidinggeven, gebrek aan sociale steun vanuit de leidinggevende, te grote betrokkenheid bij de organisatie

(5)

4 en een gebrek aan erkenning en waardering. De direct leidinggevende kan veel invloed uitoefenen op de ervaren belasting van de werknemer. Zowel de medewerkers met AGP als zonder AGP geven de voorkeur aan de leiderschapsstijl die zowel veel aandacht heeft voor de mens als voor de taak. Van de groep medewerkers zonder AGP ervaart 40,7% deze leiderschapsstijl, tegenover 15,4% van de medewerkers met AGP.

De arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden worden over het algemeen als positief ervaren, wat tot gevolg heeft dat deze geen belasting met zich meebrengen voor de werknemers.

De ervaren belasting komt niet alleen voort uit de werkgerelateerde factoren, maar is vaak een combinatie van zowel werk- als privé-factoren. Wanneer zich problemen voordoen in de privé-situatie van de werknemer, vindt de medewerker privé niet de rust om na zijn werk te herstellen van de ervaren hoge belasting op het werk. Wanneer deze situatie gedurende een langere periode voortduurt, kan een medewerker te maken krijgen met AGP en ten gevolge van deze AGP verzuimen van zijn werk. De organisatie kan weinig tot geen invloed uitoefenen op de privé-omstandigheden van haar medewerkers. Een belangstellende houding vanuit de organisatie en rekening houden met de privé-omstandigheden van de medewerker op het werk, kan evenwel verzuim voorkomen, danwel de terugkeer op de werkvloer bespoedigen.

Persoonsgebonden kenmerken als perfectionisme, onvoldoende eigen grenzen aangeven en erkennen, te groot verantwoordelijkheidsgevoel en niet willen teleurstellen van klant en/of werkgever worden door de betrokken medewerkers -meestal achteraf- herkend als valkuilen voor overbelasting. Wanneer medewerkers over bovenstaande persoonsgebonden kenmerken beschikken en hier een hoge belasting uit voortkomt, kunnen medewerkers getraind worden om bepaalde competenties verder te ontwikkelen. Het onderkennen van de noodzaak tot een bepaalde training is zowel een verantwoordelijkheid van de direct leidinggevende als de medewerker zelf. Anderzijds kan tijdens de recruitment-procedure intensiever doorgevraagd worden op bepaalde competenties waaruit een grote belastbaarheid blijkt.

Uit het onderzoek is gebleken dat de verzuimdrempel binnen de onderzochte organisatie weliswaar als hoog wordt ervaren, maar dat de meeste medewerkers voor zichzelf de lat hoog leggen. Dit kan het risico met zich meebrengen dat een medewerker te lang met zijn klachten door blijft lopen, met veelal het gevolg dat meteen sprake is van langdurig verzuim. Om dit te voorkomen is het van belang dat er signalen door de direct leidinggevende op worden gevangen waarop preventieve maatregelen kunnen worden genomen. Plotseling frequent kort

(6)

5 verzuim, letterlijk zeggen dat het niet goed gaat, minder plezier tonen in het werk, lagere score op de beoordeling en minder betrokkenheid tonen kunnen een signaal zijn dat een medewerker niet goed in zijn vel zit. Van de onderzochte verzuimgevallen geeft nog geen derde aan dat de betrokken direct leidinggevende daadwerkelijk structurele, danwel incidentele, maatregelen heeft genomen.

Wanneer door middel van workshops en trainingen informatie wordt verschaft aan zowel het management en HR adviseurs als medewerkers over het herkennen van bepaalde signalen, zal een ieder beter bekend zijn met AGP en kan sneller in worden gegrepen, waardoor in een aantal gevallen uitval ten gevolge van AGP voorkomen kan worden. Immers, het bij jezelf of collegae herkennen van bepaalde signalen in een vroeg stadium en vervolgens adequaat handelen, kan uitval c.q. verzuim in de toekomst voorkomen.

In curatief opzicht vinden reeds veel interventies plaats. Uit het onderzoek blijkt dat de medewerkers met AGP over het algemeen tevreden zijn over de curatieve maatregelen genomen door de werkgever en dat er wordt gehandeld volgens het verzuimprotocol.

Daarentegen waren niet alle medewerkers tevreden over het functioneren van de dienstdoende bedrijfsarts. Er is sprake van een regionaal kwaliteitsverschil. Het is van belang in gesprek te blijven met de account manager en de vier regionale bedrijfsartsen van de arbodienst over de kwaliteit van de dienstverlening.

Een ander aandachtspunt, dat uit het onderzoek naar voren komt, is het zorgdragen van een goede overdracht van de taken van de verzuimende werknemer. Voor zieke medewerkers is het geruststellend -en dus herstel bevorderend- wanneer zij weten dat hun taken goed worden overgenomen. Hierover dient goed te worden gecommuniceerd. Niet alleen naar de zieke medewerkers, maar ook naar de naaste collegae; dit laatste mede in overleg met de zieke medewerker.

De overkoepelende aanbeveling aan de betrokken organisatie is om de diverse soorten AGP met bijbehorende signalen en preventieve en curatieve maatregelen vast te leggen in een protocol ter aanvulling op het huidige verzuimbeleid. Ten einde grip te krijgen op het verzuim ten gevolge van AGP, dient er zorg voor te worden gedragen dat het protocol binnen de gehele organisatie bekend is, dat er draagvlak voor is binnen de organisatie en het door een ieder wordt toegepast.

(7)

6 INHOUDSOPGAVE

Voorwoord 2

Samenvatting 3

Hoofdstuk 1: Inleiding 8

1.1 Probleembeschrijving 8

1.2 Probleemstelling 11 1.3 Opbouw van het verslag 13

Hoofdstuk 2: Algemene beschrijving 14

2.1 De organisatie 14

2.2 De vormgeving van vraag en aanbod op de interne arbeidsmarkt 14 2.2.1 De vraag naar arbeid 15

2.2.2 Het aanbod van arbeid 19

2.2.3 De exogene planningsomgeving 21

2.2.4 Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden 23

2.3 Algemene Strategie, Business Idea en Distinctive Competences 24

2.3.1 Algemene Strategie 25

2.3.2 Het Business Idea en de Distinctive competences 27

2.4 Personeelsbeleid en HR Strategie 26

2.5 Consistentie binnen en tussen HR Strategie en Organisatie Strategie 28

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader en Conceptueel Model 30

Hoofdstuk 4: Aanpak en uitvoering van het onderzoek 44

4.1 Gegevensverzameling 44

4.1.1 Interviews afgenomen onder medewerkers met AGP 44

4.1.2 Enquête onder medewerkers met AGP 45

4.1.3 Enquête onder medewerkers zonder AGP 48

4.2 Dataverwerking 48

Hoofdstuk 5: Resultaten van het onderzoek 51

5.1 Analyse AGP 51

5.2 Oorzaken van de AGP 57

5.2.1 Oorsprong van de AGP: werk-, privé-gerelateerd en persoonsgebonden 57 5.2.2 De belastbaarheid van de medewerkers met en zonder AGP 71

5.2.3 Ervaren (dis)balans tussen de belasting en de belastbaarheid 76 5.3 De ervaren verzuimdrempel 78

(8)

7

5.3.1 De verzuimgelegenheid 79

5.3.2 De verzuimbehoefte 80

5.3.3 De verzuimcultuur 81

5.4 Ervaren preventieve- en curatieve maatregelen 83

5.4.1 Herkenning van de signalen bij AGP 84

5.4.2 Huidige preventieve maatregelen 85

5.4.3 Huidige curatieve maatregelen 87

Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen 90

6.1 Conclusies uit het onderzoek naar AGP op de werkvloer 90

6.2 Aanbevelingen op het gebied van preventieve en curatieve interventies 95 Bibliografie 104

Bijlage 1: SLAP-Model

Bijlage 2: Organogram (niet aanwezig in deze versie) Bijlage 3: Uitwerking interview bedrijfsarts

Bijlage 4: Interviewplan onderzoek Psychische Klachten Bijlage 5: Enquête onderzoek Psychische Klachten

(9)

8

HOOFDSTUK 1: INLEIDING

1.1 Probleembeschrijving

De onderzochte organisatie heeft mij gevraagd onderzoek te doen naar verzuim en arbeidsongeschiktheid ten gevolge van psychische klachten.

De organisatie is met ruim 7000 medewerkers en ruim 50 kantoren door heel Nederland één van de grootste organisaties op het gebied van accountancy, belastingadvies, consultancy en juridische dienstverlening. In het bijzonder het Bestuur wilde harde cijfers zien van het aantal werken/of privé-gerelateerde psychische klachten en wilde mogelijkheden horen om deze vorm van verzuim en arbeidsongeschiktheid zoveel mogelijk tegen te gaan, zowel met behulp van preventieve- als curatieve interventies. Dit was aanleiding om onderzoek te starten naar de oorzaken van de psychische klachten binnen de organisatie. Met als doel om aan de hand van de conclusies uit het onderzoek te komen tot aanbevelingen van mogelijke preventieve- en curatieve interventies ten einde grip te krijgen op het percentage verzuim en arbeidsongeschiktheid ten gevolge van psychische klachten.

Onder psychische klachten worden gezondheidsklachten van psychische aard verstaan, zoals spanningsklachten, depressiviteit, overspanning, angst en burnout (Verbraak, 2003, p. 71).

In de rest van het onderzoek wordt gesproken van Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen (AGP) in plaats van psychische klachten. Dit zijn zowel werk- als privé-gerelateerde klachten die op het werk tot problemen en/of disfunctioneren leiden. Deze term zal in de paragraaf randvoorwaarden en begrippen worden verduidelijkt. De interesse gaat uit naar AGP in plaats van psychische klachten, aangezien psychische klachten niet altijd leiden tot problemen en/of disfunctioneren op het werk en de AGP hier wel om bekend staan.

Om een indicatie te geven hoe hoog het percentage werknemers is dat ten gevolge van AGP in de WAO terecht komt binnen de onderzochte organisatie wordt in figuur 1 aan de hand van enkele kerncijfers weergegeven.

(10)

9

Jaartal 2001 2002 2003

Aantal dienstverbanden bij de organisatie

5952 6255 7281

Aantal

WAO-toekenningen binnen de organisatie

63 45 29

% WAO-toekenningen t.g.v.

AGP binnen De organisatie

53,97% 39,13% 44,00%

% WAO-toekenningen Sector Zakelijke Dienstverlening

45,11% 43,03% 46,15%

Figuur 1 Kerncijfers Onderzochte organisatie en Sector Zakelijke Dienstverlening

In 2002 daalde het percentage arbeidsongeschiktheid ten gevolge AGP ten opzichte van 2001 met 14,84%. Gesteld wordt dat dit twee redenen kan hebben.

Ten eerste kan de reden zijn dat de organisatie sneller kiest voor interventies, waarin wordt getracht in een vroegtijdig stadium de verzuimende medewerker ten gevolge van psychische klachten uit de WAO te houden. De organisatie maakt hierbij gebruik van haar arbodienst. De aanpak van de arbodienst kan bestaan uit interventies door de bedrijfsarts en/of reïntegratieverpleegkundige via het spreekuurcontact, door inbreng van bedrijfsmaat- schappelijk werk, maar ook door begeleiding door de psycholoog of de arbeids- revalidatietherapeut. Voor de laatstgenoemde interventies maakt de arbodienst gebruik van haar eigen providers. Deze interventies worden door de arbodienst geïndiceerd en door de werkgever geaccordeerd. Een intensieve aanpak is wenselijk in het geval van dreigende WAO-instroom, aangezien de ervaring van de arbodienst is, dat wanneer de verwijdering tussen bedrijf en werknemer toeneemt, de verzuimduur toeneemt en de reïntegratiekansen afnemen.

Ten tweede kan de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter (in april 2002) een reden zijn van de daling van het aantal medewerkers dat ten gevolge van psychische klachten in de WAO terecht komt. De Wet Verbetering Poortwachter biedt nieuwe regels voor werkgevers en werknemers die gelden bij een situatie van langdurig verzuim. Wanneer een werknemer langdurig verzuimt, dienen er verschillende activiteiten te worden ondernomen om er voor te zorgen dat een verzuimende werknemer zo spoedig mogelijk weer terugkeert op de werkplek.

Om de verwijdering tussen bedrijf en werknemer zo klein mogelijk te houden en te voorkomen dat de verzuimduur toeneemt en de reïntegratiekansen afnemen, schrijft de Wet Verbetering Poortwachter een aantal regels voor, waaraan zowel de werkgever als de werknemer zich moeten houden. Het is haast wel zeker dat mede door een betere begeleiding

(11)

10 van de arbeidsongeschikte medewerker de daling van het aantal WAO-instromers in 2003 te verklaren is. Alhoewel de WAO-instroom in 2003 ten opzichte van 2002 sterk daalde, steeg het percentage arbeidsongeschiktheid ten gevolge van AGP met circa 4,87%.

Tevens is in figuur 1 het percentage WAO-toekenningen ten gevolge van AGP in de sector Zakelijke Dienstverlening weergegeven. Het percentage WAO-toekenningen ten gevolge van AGP is bij de onderzochte organisatie in 2001 8,86% hoger, in 2002 3,90% lager en 2003 2,15% lager in vergelijking met het percentage WAO-toekenningen ten gevolge van AGP in de sector Zakelijke Dienstverlening. Het percentage WAO-toekenningen, met name ten gevolge van AGP brengen niet alleen hoge kosten met zich mee, maar betekent voor de betrokken werknemers ook dat de kwaliteit van het leven achteruit gaat en dat het functioneren op het werk verslechtert. Daarnaast kan hierdoor het imago van de organisatie negatief worden beïnvloed. Het Bestuur herkent bovenstaande gevolgen voor de medewerkers met AGP en wil onderzoeken of de AGP voornamelijk werkgerelateerd en/of privé- gerelateerd en/of persoonsgebonden zijn, en wat mogelijke preventieve- en curatieve interventies zijn om grip te krijgen op dit relatief hoge percentage. De uitdaging is om in dit proces vroegtijdig in te grijpen, zodat uitval in het arbeidsproces voorkomen kan worden.

Om de WAO-instroom en het ziekteverzuim ten gevolge van AGP te kunnen onderzoeken is gebruik gemaakt van een aantal theorieën. Zo is onder andere gebruik gemaakt van de theorie van Smulders en Veerman (1990) die zegt dat psychische klachten kunnen ontstaan, als de belasting door het werk de belastbaarheid (het incasseringsvermogen) van een werknemer overschrijdt. Er ontstaat op die manier een disbalans tussen de belasting en belastbaarheid.

Deze disbalans uit zich in een ziekmelding, op het moment dat de verzuimdrempel wordt overschreden. Bovenstaande aspecten zijn aspecten waarop in dit onderzoek de aandacht wordt gevestigd, wanneer gezocht wordt naar de oorzaken van verzuim/arbeidsongeschiktheid ten gevolge van psychische klachten.

(12)

11 1.2 Probleemstelling

Doelstelling:

Het achterhalen van de oorzaken van de ziekte- en WAO-gevallen ten gevolge van Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen (AGP) bij de onderzochte organisatie om vervolgens aanbevelingen te doen op het gebied van mogelijke preventieve- en curatieve interventies.

Vraagstelling:

Wat zijn de oorzaken van de ziekte- en WAO-gevallen ten gevolge van AGP en met behulp van welke preventieve- en curatieve interventies kan de organisatie grip krijgen op deze ziekte- en WAO-gevallen?

Deelvragen:

1. Welke vormen van AGP komen bij de onderzochte organisatie tot uiting?

2. In welke verhouding komen deze verschillende vormen voor?

3. Wat zijn -gekeken naar de disbalans tussen belasting en belastbaarheid- de oorzaken van de AGP?

4. In welke verhouding komen deze oorzaken voor?

5. Hoe hoog ligt de verzuimdrempel bij de organisatie gezien de verzuimbehoefte, verzuimgelegenheid en de verzuimcultuur die er op dit moment heerst?

6. Welke preventieve interventies zijn mogelijk om grip te krijgen op het stijgende percentage ziekte- en WAO-gevallen ten gevolge van AGP?

7. Welke curatieve interventies zijn mogelijk om grip te krijgen op het stijgende percentage ziekte- en WAO-gevallen ten gevolge van AGP?

Randvoorwaarden en begrippen

Het onderzoek zal plaatsvinden onder medewerkers binnen de diverse disciplines en markten van de onderzochte organisatie in Nederland.

In het onderzoek zal aan het begin de focus liggen op twee groepen medewerkers. Ten eerste de medewerkers die in het verleden hebben verzuimd of arbeidsongeschikt zijn geweest vanwege AGP, maar nu weer aan het werk zijn. Ten tweede de medewerkers die vanwege AGP nog niet zijn teruggekeerd op hun werkplek. Aan de hand van de gegevens van deze medewerkers zullen de oorzaken en vormen van de AGP worden onderzocht.

(13)

12 In de probleemstelling van het onderzoek wordt gesproken over Arbeidsgerelateerde Psychische Problemen (AGP). AGP zijn psychische problemen die in belangrijke mate veroorzaakt zijn door werken/of privé-gebonden factoren, die leiden tot problemen en/of disfunctioneren op het werk en uiteindelijk tot langdurig verzuim en arbeidsongeschiktheid (Kaaij & Kruidenier, 2000, p. 1).

In dit onderzoek zal de aandacht worden gericht op de volgende vormen van AGP:

1. Stressgerelateerde Stoornissen: één of meer psychische- of lichamelijke spanningsklachten die zodanig zijn dat de medewerker er onder lijdt of (dreigende) functioneringsproblemen ervaart, zoals:

• Posttraumatische stress: er is een traumatische situatie geweest die enorme stress heeft veroorzaakt (in de werksituatie bijvoorbeeld een overval of een dodelijk ongeval) die niet is verwerkt (Arendshorst, 2003, p. 17).

• Overspannenheid: wordt doorgaans gedefinieerd als stress met een niet- chronische oorzaak, maar die is ontstaan door een bijzondere situatie op het werk (reorganisatie, ontslagen e.d.), vaak in combinatie met een nare gebeurtenis privé, en die dan tot een ziekteverzuim van hooguit drie maanden leidt (Arendshorst, 2003, p. 17).

• Burnout: heeft als drie kenmerken: mentale en emotionele uitputting, een verminderde betrokkenheid bij het werk en een gevoel van ondermaats presteren. Burnout is - in tegenstelling tot overspannenheid - het gevolg van een jarenlange overbelasting, van het jarenlang negeren van stress en lichamelijke klachten (www.Intermediair.nl: Kuiper).

2. Depressie: heeft twee belangrijke kenmerken: een depressieve stemming en het verlies van interesse en plezier in het werk welke binnen dezelfde periode van twee weken aanwezig zijn en wijzen op een verandering ten opzichte van het eerder functioneren (Karsten, 2000, blz. 189). Het is doorgaans een ingewikkelde mix van biologische- (bijv. erfelijkheid), psychische- (bijv. arbeidsomstandigheden) en sociale factoren (bijv. gebrek aan sociale steun) (Arendshorst, 2003, p. 32).

3. Angststoornis: als mensen zonder een realistische aanleiding angstig zijn en daardoor doodgewone situaties gaan vermijden. De oorzaak van angststoornissen is een mix van

(14)

13 lichamelijke-, psychische- en sociale factoren. De karaktertrekken slecht voor zichzelf opkomen, het moeizaam kunnen uiten van gevoelens en de neiging problemen en conflicten te mijden spelen hierbij een rol (Arendshorst, 2003, p. 32).

1.3 Opbouw van het verslag

Volgend op hoofdstuk 1 wordt in hoofdstuk 2 aan de hand van het SLAP (Strategic Labor Allocation Process)-model van Bax een algemene beschrijving van de onderzochte organisatie gegeven. In deze beschrijving staat die informatie uit het SLAP-model, die relevant is voor het beantwoorden van de probleemstelling.

In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader uitgewerkt. Dit theoretische kader zal uiteindelijk leiden tot een conceptueel model waarmee duidelijk wordt gemaakt welke begrippen en verbanden een rol spelen in het onderzoek naar de oorzaken en vormen van AGP bij de onderzochte organisatie en de rol van mogelijke preventieve- en curatieve interventies om het verzuim en de uiteindelijke arbeidsongeschiktheid te voorkomen respectievelijk te beperken.

In hoofdstuk 4 worden de gebruikte methode en vormen van dataverzameling omschreven.

Hoofdstuk 5 staat in het teken van de resultaten van het onderzoek en de beantwoording van de deelvragen.

Het slot van deze scriptie staat vermeld in hoofdstuk 6 en bestaat uit een samenvatting van het onderzoek en de resultaten daarvan, de conclusies en aanbevelingen.

(15)

14 HOOFDSTUK 2: ALGEMENE BESCHRIJVING

In dit hoofdstuk zal een algemene beschrijving van de onderzochte organisatie worden gegeven. Deze algemene beschrijving bestaat uit twee delen. In 2.1 wordt een korte algemene beschrijving van de organisatie gegeven. Vervolgens wordt vanaf 2.2 aan de hand van de onderdelen uit het SLAP (Strategic Labor Allocation Process)-model van Bax de vraag en het aanbod op de interne arbeidsmarkt beschreven voor zover deze relevante informatie verschaft ten behoeve van het beantwoorden van de probleemstelling (Bax, 1999) (Zie bijlage 1: SLAP- model).

2.1 De organisatie

De onderzochte organisatie is met ruim 7000 medewerkers en ruim 50 kantoren door heel Nederland één van de grootste organisaties op het gebied van accountancy (54,53%), belastingadvies (18,33%), consultancy en juridische dienstverlening (20,48%). Een deel van de medewerkers (6,66%) is niet werkzaam voor een van de bovenstaande disciplines, maar is werkzaam op het hoofdkantoor of één van de stafafdelingen. De onderzochte organisatie is een onafhankelijke en zelfstandige organisatie; daarnaast maakt zij als member firm deel uit van een grote internationale organisatie. Een organisatie, die zich wereldwijd richt op de hoogste kwaliteit bij het leveren van professionele dienstverlening en advies. De internationale organisatie adviseert de grootste ondernemingen ter wereld. De aangesloten member firms werken zowel voor de grootste wereldwijde ondernemingen, als voor nationale bedrijven, de publieke sector als voor snelgroeiende bedrijven. Zo heeft de organisatie in Nederland tienduizenden klanten van elk formaat en in elke branche.

De structuur van de onderzochte organisatie wordt in 2.2 verder uitgewerkt, aangezien dit een onderdeel is van het in die paragraaf uitgewerkte SLAP-model (de vraag naar arbeid).

2.2 De vormgeving van vraag en aanbod op de interne arbeidsmarkt

Om een beschrijving te kunnen geven van het personeelsbeleid en de HR strategie bij de onderzochte organisatie en de consistentie binnen de HR strategie en tussen de HR strategie en de Business strategie zal gebruik worden gemaakt van het SLAP-model van Bax (Bax, 2002).

(16)

15 Het SLAP-model heeft als basis de vraag en aanbod op de interne arbeidsmarkt. De essentie van HRM is volgens dit model het managen van processen binnen de organisatie met als doel de vraag naar en het aanbod van arbeid op elkaar aan te laten sluiten om de gewenste productie/dienst tot stand te brengen.

2.2.1 De vraag naar arbeid

De vraag naar arbeid zijn de taken die moeten worden uitgevoerd: de interne organisatie.

De vraag naar arbeid is op te delen in een kwantitatieve- en een kwalitatieve vraag. Met de kwantitatieve vraag naar arbeid wordt de hoeveelheid arbeid bedoeld. Bij de kwalitatieve vraag naar arbeid gaat het om het soort arbeid dat voor de productie nodig is. De vraag naar arbeid wordt vormgegeven door de interne organisatie. Kernelementen in de interne organisatie zijn: structuur, cultuur en technologie.

De structuur

Onder structuur wordt verstaan het geheel van sociale posities en hun onderlinge relaties.

De organisatie bestaat grofweg uit drie onderdelen. Eén deel bedient de Corporate Markt vanuit verschillende disciplines (Audit, Tax & Legal en Consultants), die verantwoordelijk zijn voor de bediening van grote (multi)nationale bedrijven (privaat) en grote organisaties in de publieke sector.

Een ander deel bedient de Nationale Markt vanuit negen regio’s, die worden ondersteund door een aantal branchegroepen, waaronder Food & Retail, Transport, Lokaal Bestuur, Onderwijs, Zorg en Woningbouw Corporaties. Deze branchegroepen zijn verantwoordelijk voor de bediening van het Midden- en Kleinbedrijf (privaat) en kleine- en middelgrote organisaties in de publieke sector. De kern van de organisatiestructuur wordt gevormd door de partners. Zij zijn gezamenlijk eigenaar van de onderneming; het voordeel hiervan is dat zij precies weten waar het bij het besturen van een bedrijf om draait: ondernemen.

De twee markten worden ondersteund door een algemeen bestuur, dat op zijn beurt weer wordt ondersteund door een viertal vakdirectoraten en een aantal centrale ondersteunende stafafdelingen.

Om de structuur duidelijker te maken, zal de onderzochte organisatie worden geplaatst op het continuüm tussen mechanisch (coördinatie van de afzonderlijke taken vindt plaats op een hoger hiërarchisch niveau; bureaucratische organisatie) en organisch (de verantwoordelijkheden zijn meer gespreid en er vinden zowel verticale- als horizontale interacties plaats)

(17)

16 (Burns en Stalker, 1961). Het belangrijkste criterium is de mate waarin de machtsverdeling in de organisatie is gecentraliseerd. Bij de onderzochte organisatie kan gesteld worden dat deze machtsverdeling hoog is. Veel beslissingen worden vanuit de top genomen. Ook het aantal hiërarchische niveaus is groot, net als de mate van hiërarchische coördinatie. Een aantal kenmerken waaruit blijkt dat de organisatie niet volledig mechanisch is, is het feit dat wel veel in teamverband gewerkt wordt. Dit maakt het interactie-potentieel van het management groter. Ook de informele sfeer binnen de kantoren duidt op een organische organisatie.

De cultuur

Aan de hand van zes dimensies kan de organisatiecultuur worden omschreven (Sanders en Neuijen, 1988).

1. Procesgericht vs. Resultaatgericht

De organisatie is meer resultaatgericht, hetgeen inhoudt dat de organisatie in het algemeen medewerkers in dienst heeft die hun collega’s zien als mensen die zich op hun gemak voelen in onbekende- en risicovolle situaties, als mensen die steeds hun uiterste best doen en die elke dag als een nieuwe uitdaging beleven. Om dit te bereiken geven medewerkers elkaar veel verantwoordelijkheid.

2. Mensgericht vs. Werkgericht

De organisatie wil graag erkend worden als werkgever waarbij men als professional graag werkzaam wil zijn. Dit kan zij bereiken door een mensgerichte organisatie te zijn, die verantwoordelijkheid neemt voor het welzijn van haar medewerkers. Op dit moment is de organisatie hierin nog niet compleet geslaagd. Zij is tevens nog zeer werkgericht: grote interesse in het werk dat de medewerkers afleveren.

De organisatie geeft aan haar medewerkers te ondersteunen in het vinden van een balans tussen werk en privé, maar eist aan de andere kant een grote declarabiliteit op, zodat er weinig tijd over blijft voor privé-zaken. Voornamelijk bij de jonge accountants, die naast hun werk ook nog een studie volgen die veel tijd van hen vergt, is de balans tussen werk en privé in veel gevallen onevenwichtig. Uit een onderzoek van de Ondernemingsraad (Wesselink, 2003) blijkt dat veel medewerkers het lastig vinden een goede balans tussen werk en privé te vinden door de hoge werkbelasting die hen wordt opgelegd.

(18)

17 3. Organisatiegebonden vs. Professioneel

Voor het directe personeel geldt dat het beroep de bepalende factor is voor hun identiteit (professioneel). Voor de indirecte functies geldt dat de identiteit van deze medewerkers bepaald wordt door het feit dat zij deel uitmaken van een specifieke organisatie (organisatiegebonden). Een aantal andere kenmerken waardoor de organisatie sterk naar een professionele organisatie neigt, is dat zij alleen de beste mensen aantrekt vanwege geschiktheid van het werk en omdat zij aan de hand van een bepaalde strategie jaren vooruit denkt.

4. Open vs. Gesloten

Er wordt gestreefd naar een informele, open en collegiale sfeer op de kantoren. De organisatie probeert dit te bereiken door medewerkers aan te stellen die beschikken over goede communicatieve vaardigheden en de wil om kennis uit te wisselen. Dit wordt gezien als noodzakelijk, maar ook als heel prettig voor de collega’s. Uit een onderzoek door de Ondernemingsraad van de onderzochte organisatie blijkt dat de medewerkers aan de ene kant tevreden zijn over de open en effectieve communicatie binnen hun organisatie, wanneer het gaat over verandermanagement, de laatste updates en bepaalde zaken die bij klanten spelen.

Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat de medewerkers minder tevreden zijn met de communicatie over de resultaten van de organisatie/vestiging, het beleid van de vestiging, het wel en wee van het personeel en de acties die worden ondernomen op de uitkomsten van enquêtes, zoals o.a. het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek.

Tevens worden de medewerkers geselecteerd op hun vaardigheid in het werken in teams, zodat de mogelijkheid ontstaat dat de medewerkers door middel van een open houding richting elkaar veel van elkaar kunnen leren.

5. Strakke controle vs. Losse controle

Bij de organisatie is sprake van strakke controle. Medewerkers moeten voldoen aan vooraf gestelde targets. Tevens moet direct personeel een vast percentage van hun uren kunnen declareren bij de klant (declarabiliteit). Dit betekent dat zij vaak overuren moeten maken om aan dit percentage te komen. Mede omdat de reistijden minder dan een uur enkele reis niet mogen worden gedeclareerd, en dus niet als werkbare uren worden gezien.

De resultaten van de medewerkers worden streng gecontroleerd. De organisatie zal ruimte geven aan mensen die ondernemend professional zijn. Daarbij wordt de professional uitgedaagd zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te nemen voor zijn toegevoegde waarde

(19)

18 voor de organisatie, carrièrepad en ontwikkeling. Dit alles moet wel plaatsvinden binnen de kaders van het afgesproken beleid.

6. Pragmatisch vs. Normatief

De organisatie is heel sterk pragmatisch ingesteld. Als één van haar maatstaven voor succes noemt zij haar uitstekende dienstverlening. Voorts het leveren van een uitstekende toegevoegde waarde voor de cliënt. De dienstverlening is gericht op het vertrouwen dat van te voren gestelde verwachtingen worden waargemaakt. Daarnaast heeft de organisatie als missie om de verwachtingen -zowel van de cliënten als van haar medewerkers- te overtreffen. Zo helpt zij zowel haar medewerkers als haar cliënten voorop te lopen. De grootste nadruk ligt op het tegemoet komen aan de wensen van de klant.

Dat de organisatie heel graag mensgericht wil zijn, geeft aan dat zij ook graag het organische regime aanneemt. Zo ziet zij in dat de organisatie staat of valt met haar hoogwaardige professionals die -nu meer dan ooit- betrokken moeten worden bij het vak en de markt. De organisatie realiseert zich dat haar medewerkers de doorslaggevende succesfactor zijn. Dit wordt dan ook gezien als speerpunt, die de verandering van de cultuur binnen de organisatie noodzakelijk maakt. Het beoogde resultaat is dat alle mensen in de organisatie, ieder op zijn/haar eigen gebied, een ondernemende en integere professional zijn of willen worden. Dit alles om zich te kunnen onderscheiden als de beste (financieel) zakelijk dienstverlener. Het pragmatische in de zin van ‘op resultaat gericht zijn’ hoort thuis in het organische type. Het sterke bureaucratische karakter dat binnen de vele lagen van de organisatie heerst, zorgt voor een trage besluitvorming. Dit is echter weer een kenmerk van een mechanische structuur.

Technologie van de onderzochte organisatie

Technologie wordt wel omschreven als een geheel van middelen van materiële of immateriële aard die ons ten dienste staat om de omgeving te beheersen (Bax, 1991, p. 182). De organisatie loopt wat betreft materiële technologie voorop. Verreweg het belangrijkste voor het transformatieproces is de personele technologie: de verbinding tussen kennis, ervaring en creativiteit in de hoofden van de professionals. Om kennisoverdracht tussen de professionals te bewerkstelligen, worden vaktechnische overleggen georganiseerd. Om de medewerkers op de hoogte te houden van de nieuwste ontwikkelingen op hun vakgebied wordt gebruik gemaakt van nieuwsbrieven die binnen de organisatie via het eigen intranet worden verspreid.

(20)

19 2.2.2 Het aanbod van arbeid

Het aanbod van arbeid zijn de mensen die de gevraagde arbeid verrichten. Ook in het aanbod van arbeid kan onderscheid worden gemaakt in een kwantitatieve- en in een kwalitatieve dimensie. Het aanbod wordt vormgegeven door middel van de instrumenten van het personeelsbeleid. Er kunnen aanpassingen in het aanbod van arbeid worden gemaakt door middel van werving, selectie, training, outplacement en ontslag.

De werving en selectie

De organisatie beseft dat mensen het grootste kapitaal van haar organisatie vormen en hanteert daarom wereldwijd specifieke regels op het gebied van human resources. In één van de regels staat: ‘Neem medewerkers in dienst met potentieel, talent en doorgroeimogelijkheden’. Om dit te bewerkstelligen wordt een streng wervings- en selectiebeleid gevoerd. De organisatie laat alleen mensen met groot talent toe.

Werving en selectie is een voortdurend proces. Een kandidaat moet aan een aantal voorafgestelde criteria voldoen om door te mogen naar de volgende ronde. Deze criteria kunnen per vestiging en/of discipline verschillen, omdat de potentiële werknemer een goede aansluiting moet vinden bij de klanten van het kantoor en het team dat op het kantoor werkzaam is.

Er wordt wel een richtlijn aangehouden naar kerngedragscriteria waaraan een kandidaat behoort te voldoen. De kerngedragscriteria zijn:

- Sociaal;

- Aanpassingsvermogen;

- Ondernemend (ook in maatschappelijke zin);

- Initiatiefrijk;

- Kritische blik;

- Communicatief vaardig.

Om te achterhalen of de kandidaat aan de vooraf bepaalde criteria voldoet, is het algemeen beleid binnen de organisatie om het eerste gesprek plaats te laten vinden aan de hand van een Competentiegericht Interview. Hieronder wordt verstaan het opsporen van het concrete gedrag van een kandidaat in een specifieke situatie, zodat relevant gedrag met voorspellende waarde voor de toekomstige functie wordt gevonden.

(21)

20 Voor de werving in de lagere functies wordt alleen gebruik gemaakt van een tweetal gesprekken om de competenties van een kandidaat te achterhalen. Tijdens de gesprekken wordt geprobeerd of de bovenstaande gedragscriteria bij een persoon herkend worden.

Vanaf het niveau aspirant/junior manager wordt naast het competentiegerichte interview gebruik gemaakt van een assessment.

Loopbaanmogelijkheden binnen de onderzochte organisatie

Om de talenten van de medewerkers verder te ontwikkelen op hun eigen vakgebied, beschikt de organisatie over een Development Program. Tijdens de hele carrière blijft een medewerker binnen de organisatie bezig met het vergroten van zijn/haar kennis, zodat de medewerker zowel vaktechnisch als in persoonlijk opzicht steeds beter wordt. De organisatie kent een uitgebreid intern opleidingsprogramma, maar er zijn ook mogelijkheden tot het volgen van externe studies. De organisatie beschikt over een Management Development programma waarin stap voor stap management-vaardigheden worden ontwikkeld. Tevens wordt er een intensieve begeleiding, feedback van ervaren coaches, training on the job en internationale opleidingsmogelijkheden geboden. De organisatie staat er om bekend dat zij haar medewerkers de professionele- en persoonlijke ontplooiing biedt die past bij hun ambities.

Ook deze zijn vastgelegd in genoemde HR-regels: ‘Verstrek opdrachten, trainingen en ontwikkelingsmogelijkheden die passen bij de functie en de verantwoordelijkheden van medewerkers, en die tevens bijdragen aan hun persoonlijke- en professionele groei en het bereiken van hun carrièredoelstellingen.’

De organisatie beschikt binnen de bestaande disciplines over verschillende functieniveaus (zie figuur 2). Zo is het voor een medewerker mogelijk om door te groeien naar een volgend functieniveau. De mogelijkheid tot een zogenaamde carrièresprong is afhankelijk van de studie (vooropleiding), het aantal jaren ervaring en de vooraf vastgestelde competenties. Dit alles ligt per functieniveau vastgelegd in een competentieprofiel. Er zijn geen norm- of richtjaren voor het moeten functioneren binnen de diverse competentieprofielen.

Medewerkers die langzaam groeien en ontwikkelen binnen een competentieprofiel doen er ook langer over een volgende carrièrestap te maken dan zij die zich sneller weten te kwalificeren. Binnen iedere discipline zal naar verwachting wel in de praktijk een minimale ondergrens gaan ontstaan, waarbij het voor medewerkers noodzakelijk zal zijn om een carrièrestap te maken of zich op termijn te oriënteren op de externe arbeidsmarkt. Voor

(22)

21 medewerkers die in een eindfunctie werken is de absolute eis om te voldoen aan de gestelde verwachtingen.

Accountancy Belastingadvies Consultancy Assistent

Senior Assistent Supervisor

Trainee Consultant

Aspirant Manager Junior Manager Senior Consultant

Manager Manager Manager Senior Manager Senior Manager Senior Manager

Director/Partner Director/Partner Principal/Partner

Figuur 2 Functieniveaus per discipline

Outplacement:

In het kader van de beëindiging van de arbeidsovereenkomst kan met de werknemer een outplacement-procedure worden afgesproken. De afspraken hierover dienen aan een concrete termijn gekoppeld te worden, bij voorkeur maximaal 6 maanden externe oriëntatie.

Als de outplacement-procedure binnen de afgesproken termijn met succes wordt afgerond, kan de arbeidsovereenkomst in beginsel met wederzijds goedvinden worden beëindigd.

In situaties, waarin een outplacement-procedure niet leidt tot het vinden van een functie buiten de organisatie, zal doorgaans beëindiging van de arbeidsovereenkomst plaatsvinden, hetzij door opzegging, hetzij door ontbinding.

2.2.3 De exogene planningsomgeving

De omgeving van de onderzochte organisatie wordt in het onderstaande beschreven aan de hand van de vier omgevingsdimensies van Mintzberg (Bax, 1991, p. 108):

• Stabiele omgeving versus dynamische omgeving

Het gaat hierbij om de mate van voorspelbaarheid van de verandering. De organisatie is afhankelijk van de vraag van haar cliënten. Wanneer de organisatie haar bestaansrecht wil behouden, zal zij haar klanten tevreden moeten stellen ten einde hen te behouden. De organisatie kan haar positie hierin versterken door aan de behoeften en wensen van haar klanten te voldoen.

Het is van belang dat de organisatie de continu veranderende consumptieve vraag van klanten snel onderkent en hierop inspringt. Wanneer de organisatie haar sterke marktpositie wil

(23)

22 behouden, zal zij haar concurrenten voor moeten blijven om aan de consumptieve vraag te kunnen voldoen.

Een verslechtering van de economie, waarmee ook de onderzochte organisatie op het moment van onderzoek te maken heeft, brengt ook een zekere onvoorspelbaarheid met zich mee.

Hetzelfde principe geldt voor de wetgeving. De organisatie kan hierop niet rechtstreeks invloed uitoefenen, maar moet zich er wel aan houden. Hierbij kan worden gedacht aan de verplichte scheiding tussen de beroepsgroepen accountancy en consultancy. Binnen de organisatie wordt ernaar gestreefd integriteit als een grondhouding te zien, en dat betekent meer dan alleen voldoen aan de wettelijke regels.

De conclusie uit het bovenstaande is dat de organisatie zich in een dynamische, onvoorspelbare omgeving bevindt die veel flexibiliteit vraagt en een organisch regime.

• Eenvoudige omgeving versus een complexe omgeving

Mintzberg doelt met deze dimensie op de aard van de diensten die de organisatie gebruikt.

Gesteld kan worden dat de onderzochte organisatie weinig externe diensten gebruikt.

Wereldwijd gezien heeft de organisatie bijna alles binnen de interne eigen organisatie. De meeste software wordt door de internationale organisatie zelf ontwikkeld. De software die niet door de organisatie zelf ontwikkeld wordt, wordt ingekocht en vervolgens specifiek voor de onderzochte organisatie op maat gemaakt. Gesteld kan worden dat binnen de organisatie niet gesproken kan worden van een eenvoudige of complexe omgeving, omdat zij weinig gebruik maakt van diensten uit de omgeving.

• Geïntegreerde markt versus gevarieerde markt

De organisatie heeft te maken met een gevariëerde markt gezien de verscheidenheid in grootte en soort klanten die zij bedient, alsmede de grote diversiteit aan diensten die zij kan aanbieden. Een voordeel hiervan is dat het risico wordt verspreid door de breedte van de aan te bieden diensten. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat het erg slecht gaat met de consultancy-tak, maar dat het met de accountancy-tak des te beter gaat.

• Milde omgeving versus vijandige omgeving

Qua beschikbaarheid van resources is de organisatie niet erg afhankelijk van haar omgeving.

Zij levert diensten en heeft in dat opzicht haar resources -haar menselijk kapitaal met zijn kennis op de verschillende vakgebieden- in huis. De organisatie ondervindt wel competitie

(24)

23 van andere organisaties die zich op hetzelfde vakgebied bevinden en dezelfde cliënten prefereren.

Hieruit kan men concluderen dat de organisatie zich in een matig vijandige omgeving bevindt.

2.2.4 Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden

Om het beeld van de vormgeving van vraag en aanbod compleet te maken, zal een beschrijving worden gegeven van de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden.

Arbeidsvoorwaarden

Binnen de organisatie bestaat binnen het hoofdkantoor een afdeling Arbeidsvoorwaarden.

Deze afdeling houdt zich bezig met het ontwikkelen van beleid, het informeren, adviseren en begeleiden van management en medewerkers en het bijhouden van ontwikkelingen op het gebied van de inhoud en toepassing van arbeidsvoorwaarden en arbeidsrechtelijke zaken. Dit alles is vastgelegd en voor iedere werknemer toegankelijk via het intranet van de organisatie.

Bij arbeidsvoorwaarden gaat het in hoofdzaak om loon en de secundaire arbeidsvoorwaarden.

Met het huidige beoordelingssysteem worden de kwalitatieve en kwantitatieve prestaties van iedere medewerker vastgesteld en bijgestuurd. Op basis daarvan wordt uiteindelijk aan het einde van het jaar de hoogte van de individuele beloning vastgesteld. Dit gebeurt op basis van de functie-inhoud zoals vastgesteld in de functiebeschrijvingen en binnen de grenzen van het ieder jaar weer geformuleerde salarisbeleid.

De resultaten van het beoordelingsgesprek worden in de vorm van een score op een zespuntsschaal gebruikt ten behoeve van het individuele salarisvoorstel. Tevens wordt aangegeven of een individuele bonus wordt toegekend. De hoogte van de individuele variabele beloning wordt echter pas vrijgegeven, nadat het totale bonusbudget definitief is vastgesteld en de individuele bijzondere prestaties zijn gewogen en gewaardeerd. Voor het toekennen van bonussen aan medewerkers geldt als voorwaarde dat het functioneren van deze medewerkers uitstijgt boven het geen in normale situaties en gezien het functieniveau mag worden verwacht. De organisatie stelt zich ten doel haar medewerkers te blijven voorzien van een concurrerend arbeidsvoorwaardenpakket.

Arbeidsomstandigheden

Er zijn twee redenen waarom er binnen de organisatie streng naar de arbeidsomstandigheden op de werkplekken wordt gelet. Ten eerste bemoeit het arbeidsrecht zich steeds meer met de

(25)

24 omstandigheden waaronder arbeid wordt verricht. Ten tweede zijn de kosten van slechte arbeidsomstandigheden steeds moeilijker af te wentelen op het sociale zekerheidssysteem en komen de kosten steeds vaker bij de werkgever terecht.

Binnen de organisatie was sinds medio 2002 een Arbobeleidsteam operationeel, belast met het maken van nieuw integraal arbobeleid. Een arbobeleid dat enerzijds gericht is op preventie van ziekte cq. arbeidsongeschiktheid, anderzijds op aandacht, begeleiding en controle van (arbeidsongeschikte) medewerkers. Binnen de organisatie spelen ondersteuning van en aandacht voor de medewerkers een belangrijke rol. Preventie bestaat onder meer uit een gedegen arbeidsomstandighedenbeleid, één en ander uiteraard in het verlengde van de (zich steeds wijzigende) weten regelgeving.

Begin 2004 is het Arbobeleidsteam opgeheven vanwege reorganisaties binnen de organisatie.

Op het moment van schrijven was nog niet uitgekristalliseerd welke zaken centraal, en welke zaken decentraal/regionaal zullen worden ontwikkeld. Wel zal de implementatie van het arbobeleid in elk geval decentraal plaatsvinden en zal de verantwoordelijkheid voor het naleven van de wettelijke regelgeving en de afstemming van het arbobeleid daarop vallen onder de eindverantwoordelijkheid van het Hoofd Arbeidsvoorwaarden van het hoofdkantoor.

Aspecten van preventief arbobeleid zijn: het per locatie houden van een wettelijk verplichte Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E), de mogelijkheid van een open spreekuur bij de arbodienst, periodieke (medische) keuringen waartoe de organisatie haar medewerkers de gelegenheid biedt, systematische voorlichting van medewerkers over risico’s en gevaren tijdens de werkuitoefening. Hierbij wordt specifiek stilgestaan bij onderwerpen als RSI, de werkplek, werkdruk en welzijn.

2.3 Algemene strategie, Business Idea en de Distinctive Competences

De algemene strategie speelt zich af in competitie en concurrentie met anderen. Daarbij gaat het erom de doelstellingen van de eigen organisatie te realiseren. Het Business Idea is de ondersteuning van de algemene strategie die resulteert in een waardecreatie. Een waardecreatie ontstaat alleen indien een bedrijf op de competitieve markt in staat is een

‘unieke bijdrage’ te leveren, die het kan uitspelen tegenover (potentiële) concurrenten op de markt. Dit zijn de zogenaamde ‘distinctive competences’ (Bax, 1999, p. 17).

(26)

25 2.3.1 Algemene Strategie

Als professionele multidisciplinaire organisatie van accountants, belastingadviseurs, juristen en consultants is zij erop gericht om cliënten en medewerkers optimale resultaten te laten behalen. Het hoofddoel dat de organisatie met deze strategie wil behalen, is de beste financieel-zakelijke dienstverlener in Nederland te worden, als zodanig bekend te zijn in 2005 en sneller te groeien dan de concurrenten.

Om dit hoofddoel te bereiken richt de organisatie zich op drie strategische kernpunten:

• Integriteit, kwaliteit en innovatie

De groei die wordt nagestreefd, dient primair autonoom tot stand te komen.

Kwaliteit(sbewaking) en integriteit moeten het richtsnoer zijn voor het handelen. Betere kwaliteit van producten en dienstverlening leidt tot een beter imago, wat weer noodzakelijk is om het aantal diensten bij cliënten en potentiële cliënten te kunnen uitbreiden.

• Multidisciplinaire dienstverlening

Een betere samenwerking tussen de verschillende takken van multidisciplinaire dienstverlening binnen de organisatie moet leiden tot het actiever aanbieden van meer en geïntegreerde diensten. Er moet wel rekening mee worden gehouden dat deze samenwerking binnen de grenzen van de beroepsregels valt, denk aan de scheiding tussen consultants en accountants. De golf van kritiek waarin de sector financieel-zakelijke dienstverlening zich bevindt, brengt voor de onderzochte organsatie het werken aan herstel van vertrouwen met zich mee. Binnen de organisatie wordt ernaar gestreefd integriteit als een grondhouding te zien, en dat betekent meer dan alleen voldoen aan de wettelijke regels.

• Focus op alle markten

Eén van de consequenties van de doelstelling tot groei is dat de organisatie per markt en professie wordt ingericht naar type cliënten. Deze keuze voor differentiatie is ingegeven door de eisen die de desbetreffende cliënttypen stellen aan financieel-zakelijke dienstverlening op topniveau. Zo worden het MKB en kleine- en middelgrote organisaties in de publieke sector regionaal georganiseerd, en grote (multi)nationale bedrijven en grote organisaties in de publieke sector landelijk georganiseerd.

De organisatie werkt volgens internationaal geldende gedragsnormen. Deze gedragsnormen verbinden de medewerkers binnen de organisatie, vormen de basis voor hen handelen en maken hen tot één herkenbare organisatie.

(27)

26 2.3.2 Het Business Idea en de Distinctive Competences

Het business idea geeft aan in hoeverre een organisatie waarde kan creëren op de markt.

Datgene wat de onderzochte organisatie onderscheidend maakt ten opzichte van haar concurrenten is:

• Het imago waarmee zij door (potentiële) klanten wordt erkend als een dienstverlener die behoort tot de top van de wereld.

• Het bezit van het breedste dienstenpakket op het gebied van accountancy, belastingadvies, consultancy en juridische dienstverlening.

• Het hebben van een sterke marktpositie en het kunnen bedienen van het MKB, kleine- en middelgrote organisaties, grote beursgenoteerde organisaties en grote

(multi)nationale organisaties.

• Het in dienst hebben van hoogwaardige professionals die zeer betrokken zijn bij het vak en de markt waarin zij actief zijn, hetgeen leidt tot het kunnen leveren van excellente kwaliteit aan cliënten.

2.4 Personeelsbeleid en HR Strategie

De HR Strategie is een uitwerking c.q. ondersteuning van de meer algemene strategie van de organisatie in brede zin.

Het algemeen bestuur stelt het HR-beleid landelijk vast. Uitgangspunten van het huidige HR- beleidsplan zijn:

• Het HR-beleidsplan baseren op het Ontwikkelingsplan 2002/2005, waarbij het hoofddoel is de beste financieel-zakelijke dienstverlener in Nederland te worden, als zodanig erkend te zijn in 2005 en sneller te groeien dan de concurrenten.

• Nastreven van de regels op HR-gebied.

• Nastreven van de internationale kwaliteitsafspraken.

• Voldoen aan de landelijke, wettelijke regelgeving.

• Uitwerken van de internationale afspraken in de gewenste cultuur.

• Regio- c.q. functionline-plannen en ambities (groei marktaandeel).

• Betrokken HR-verantwoordelijkheid binnen functionlines en regio’s.

De HR Strategie is gebaseerd op het Ontwikkelingsplan 2002/2005. De kernpunten in het huidige HR-Ontwikkelingsplan zijn:

(28)

27 Strategische doelstellingen

• erkenning als werkgever waarbij men als professional graag werkzaam wil zijn;

• optimale ontwikkeling van professionals;

• verandering van cultuur en identiteit;

• vermindering ziekteverzuim;

• terugdringing uitstroom van personeel.

Strategische prioriteiten

• bewustzijn ontwikkelen bij management dat HR nevengeschikt is aan financiële issues en dat ontwikkeling personeel vanzelfsprekend onderdeel van management-taken vormt;

• ontwikkeling management-vaardigheden;

• stroomlijnen van aanbod aan opleidingen;

• creëren van juiste infrastructuur en draagvlak voor e-Learning;

• aantrekken juiste mensen, waar mogelijk via e-Recruiting;

• inzicht krijgen in redenen van ziekteverzuim en op basis daarvan verzuimbeleid bijstellen;

• verhoging drempel ziekmelding en verlaging drempel herstelmelding;

• inzicht krijgen in de redenen van vertrek en op basis daarvan adequaat beleid ontwikkelen;

• mogelijkheden ontwikkelen voor flexibele arbeidsvoorwaarden, werktijden en werkplek;

• invulling geven aan behoeften en wensen aan de klanten.

Kwaliteit dienstverlening

De strategie vraagt om hoogwaardige professionals die betrokken zijn bij het vak en de markt waarin zij actief zijn. Het leveren van excellente kwaliteit aan cliënten en het bewaken en verhogen van deze kwaliteit is van belang. Dit strekt zich onder andere uit tot de samenstelling van teams (juiste persoon op de juiste plaats) en selectie van nieuwe medewerkers. Dit, gecombineerd met de hogere eisen die de omgeving stelt aan professionaliteit, kwaliteit en integriteit, maakt veranderen van structuur en cultuur noodzakelijk.

Om draagvlak te creëren voor het door het Bestuur opgestelde HR beleid en -strategie in de gehele organisatie, wordt de ontwikkeling van het beleid door de stafmedewerkers van het hoofdkantoor, geïnitieerd en uitgerold in de gehele organisatie.

(29)

28 2.5 Consistentie binnen en tussen HR Strategie en Organisatiestrategie

Er kan van consistentie binnen de HR Strategie worden gesproken wanneer de kwaliteit en kwantiteit van de arbeidsvraag (uitgewerkt in een interne organisatie) aansluit bij de kwaliteit en kwantiteit van het arbeidsaanbod (tot stand gebracht door de instrumenten van het personeelsbeleid). Binnen de organisatie wordt de vraag naar arbeid ingedeeld in een organisatievorm. Binnen de organisatievorm bestaan markten, disciplines, teams en afdelingen, waarbinnen verschillende functies zijn te onderscheiden, die op hun beurt weer voortkomen uit arbeidstaken.

Men is zeer selectief in de wervings- en selectiefase om de meest geschikte mensen binnen te halen. Men probeert op deze manier zeker te zijn dat een kandidaat geschikt is voor de functie waarnaar hij/zij solliciteert. De organisatie wil alleen de beste medewerkers. Zoals eerder gesteld worden medewerkers ook getraind om steeds beter te worden in hun vak en steeds meer expertise te vergaren. De goede mensen probeert de organisatie aan zich te binden door goede arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden aan te bieden. Op deze manier behoudt zij het beste personeel met doorgroeicapaciteiten en beschikt zij over voldoende capaciteit, ervaring en kwaliteit, opdat vraag en aanbod van arbeid optimaal op elkaar kunnen worden afgestemd.

Personen die een goed beeld hebben van de vraag en het aanbod van arbeid zijn de recruiters.

Zowel de recruiters van de Nationale Markt, als de recruiters van de Corporate Markt geven aan dat bij een groot aantal functies er wel een evenwicht bestaat tussen de vraag en het aanbod, maar dat bij een aantal functies de vraag groter is dan het aanbod. Zij spreken dan met name over de functies binnen Tax en Accountantcy. In de vraag en het aanbod van arbeid moet de organisatie wel rekening houden met de exogene planningsomgeving, maar zij kan hierop geen invloed uitoefenen.

Er kan van consistentie worden gesproken tussen de organisatiestrategie en de HR strategie, wanneer deze elkaar niet tegenspreken, maar juist op elkaar aansluiten. Bij de onderzochte organisatie is de HR strategie gebaseerd op het “Ontwikkelingsplan 2002/2005”. Het hoofddoel voortkomend uit de organisatiestrategie, is het zijn van de beste financieel- zakelijke dienstverlener in Nederland en als zodanig ook erkend te zijn. Dit doel vraagt hoogwaardige professionals die zeer nauw betrokken zijn bij het vak en de markt waarin zij actief zijn. Hieruit komt voort het strategische HR-kernpunt ‘optimale ontwikkeling van medewerkers’ en ‘aantrekken van de juiste mensen’. De HR strategie ondersteunt op deze

(30)

29 manier de organisatiestrategie. Zij beïnvloeden elkaar in positieve zin ten einde het hoofddoel te bereiken.

(31)

30 HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER EN CONCEPTUEEL MODEL

In dit hoofdstuk wordt het model gepresenteerd dat het uitgangspunt vormt van de te onderzoeken factoren in dit onderzoek. Uit bestaande theorieën blijkt dat ziekteverzuim ontstaat door een disbalans tussen de belasting en de belastbaarheid van de medewerker. Het Belasting-Belastbaarheid Model (Smulders en Veerman, 1990) en Het Geïntegreerd Denkkader over Ziekteverzuim (Drenth e.a., 1997, p. 1070) zijn zeer bruikbaar voor het onderzoek naar AGP binnen de onderzochte organisatie en daarom gebruikt als opbouw van het conceptueel model. Onderstaand conceptueel model geeft de te onderzoeken factoren weer in het huidige onderzoek naar AGP.

Oorzaken

Geslaagd Geslaagd

Disbalans

Gefaald

Figuur 3 Conceptueel Model

Disbalans tussen belasting en belastbaarheid

Om de oorzaken van de AGP binnen de organisatie te achterhalen is gebruik gemaakt van het Belasting-Belastbaarheid Model van Smulders en Veerman (Smulders en Veerman, 1990).

Het Belasting-Belastbaarheid Model is een dynamisch model, aangezien zowel de belasting als de belastbaarheid aan verandering onderhevig zijn. Een overbelasting kan ontstaan, doordat de belasting wordt vergroot door werken/of privé-omstandigheden, doordat een (tijdelijke) verminderde belastbaarheid optreedt of een combinatie hiervan. Over het algemeen

Belasting

Belastbaarheid

Evenwicht Belasting/

Belastbaarheid

Preventieve Interventies

Ervaren Stress/AGP

Kort Verzuim

Werkhervatting

Curatieve Interventies

Langdurig Verzuim/WAO V

e r z u i m d r e m p e l

(32)

31 is het zo, dat wanneer de belasting de belastbaarheid (het incasseringsvermogen) van een werknemer overschrijdt, diegene gezondheidsklachten gaat ervaren. Dit kunnen lichamelijke klachten zijn, maar in dit onderzoek ligt de interesse bij de ervaren psychische klachten.

Aan de hand van dit model wordt onderzocht wat de oorzaken zijn voor een disbalans tussen belasting en belastbaarheid en, vooral, of deze redenen werkgerelateerd, privé-gerelateerd of persoonsgebonden zijn. Dit model zet de belasting die voortvloeit uit het werk tegenover de belastbaarheid van de individuele werknemer. Via deze methode kan onderzocht worden of de belasting de belastbaarheid van de medewerker overschrijdt.

Belasting

De belasting van een medewerker bij de onderzochte organisatie is op te delen in de volgende vijf categorieën:

• Arbeidsinhoud;

• Arbeidsverhoudingen;

• Arbeidsvoorwaarden;

• Arbeidsomstandigheden;

• Privé-omstandigheden.

De eerste vier categorieën tezamen worden ook wel de kwaliteit van de arbeid genoemd en vormen de eisen die vanuit de organisatie aan werknemers worden gesteld (werkgerelateerd).

De meer externe factoren die niet direct de kwaliteit van de arbeid beïnvloeden, maar waarmee wel rekening moet worden gehouden, zijn onder andere: fusies, overnames, reorganisaties, ontslaggolven en een slecht imago van het bedrijf. Privé-omstandigheden kunnen een belasting vormen voor de medewerker, maar deze ontstaat niet op de werkvloer en dus kan de werkgever er weinig invloed op uitoefenen (privé-gerelateerd).

In het onderstaande zullen de bovenstaande categorieën van belasting worden opgedeeld in factoren voortkomend uit het theoretisch kader.

Arbeidsinhoud

Met arbeidsinhoud wordt de inhoud van het werk bedoeld. Als de werkdruk hoog is, kan dit er toe leiden dat werknemers gaan verzuimen om aan de psychische druk te ontsnappen. Om de term arbeidsinhoud meetbaar te maken is deze in het belang van het onderzoek opgesplitst in de volgende zeven factoren:

(33)

32 1. Werkhoeveelheid;

2. Werktempo;

3. Duidelijkheid taakeisen;

4. Taakafwisseling;

5. Mate van verantwoordelijkheid;

6. Mate van regelruimte.

Karasek’s model van werkdruk en regelruimte is een model dat aansluit bij de belasting ontstaan uit de inhoud van het werk en dan met name bij factor 6 Mate van regelruimte. In Karasek’s model wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan de vraag onder welke omstandigheden toenemende werkdruk leidt tot toenemende motivatie dan wel tot toenemende gezondheidsklachten (Karasek, 1979, p. 285-311; Verbraak, 2003, p. 28). De cruciale factor in dit model is regelruimte, waarmee de ruimte wordt bedoeld die een werknemer heeft om het werk zelf in te delen of zelf beslissingen te nemen. Is de werkdruk hoog en de regelruimte beperkt, dan kan de door de werkdruk gemobiliseerde energie niet worden omgezet in activiteiten gericht op het aanpakken van de werkdruk. Het gevolg is de ervaring van toenemende belasting en bedreiging van werkdruk, en ontwikkeling van gezondheidsklachten, waaronder psychische klachten, bij de werknemer.

In de theorie wordt gesteld dat er een lage werkdruk/belasting wordt ervaren door de werknemer en de taak voor een werknemer de meeste voldoening oplevert, wanneer de regelbehoefte (werkdruk) en de regelmogelijkheden (regelruimte) zo groot mogelijk en tevens in balans zijn. Hieruit kan afgeleid worden dat het model van Karasek alleen kijkt naar de inhoud van het werk en er niet -zoals in het Belasting-Belastbaarheid Model (Smulders en Veerman, 1991)- gekeken wordt naar de belastbaarheid van de werknemer zelf. Deze wordt buiten beschouwing gelaten. Vanuit de praktijk kan geconstateerd worden dat het gaat om de afstemming tussen het werk (werkdruk versus regelruimte/belasting) en de werknemer (belastbaarheid). De wens naar grote regelbehoefte en regelmogelijkheden is afhankelijk van de capaciteit van de werknemer om met de regelmogelijkheden om te gaan. Deze capaciteit van de werknemer hangt onder andere af van zijn opleiding, ervaring en coping-stijl.

Arbeidsverhoudingen

Onder arbeidsverhoudingen worden directe persoonlijke ondersteuning op het werk en meer institutionele factoren, zoals medezeggenschapsstructuren, verstaan welke bepalend zijn voor de kwaliteit van de arbeid.

(34)

33 De categorie arbeidsverhoudingen is op te delen in de volgende factoren:

1. Stijl van leidinggeven

2. Onderlinge relaties op de werkvloer;

3. Arbeidsconflicten;

4. Gebrek aan (mede)zeggenschap;

5. Relatie met klanten;

6. Mate van sociale steun vanuit de directe collega’s;

7. Mate van sociale steun vanuit de direct leidinggevende;

Karasek en Theorell (1990) hebben de invloed van sociale steun onderzocht. Sociale steun heeft betrekking op de functionele- en informele contacten die de werknemer heeft met de direct leidinggevende of collega’s. Sociale steun dient als buffer, waardoor de hevigheid waarmee de effecten optreden verzwakt wordt. De steun zorgt ervoor dat de belasting wordt verminderd.

8. Sfeer op de werkvloer;

9. Mate van betrokkenheid bij de organisatie;

10. Mate van ervaren erkenning/waardering;

11. Mate van open/effectieve communicatie.

Uit vele studies blijkt de samenhang tussen bepaalde leiderschapsstijlen van leidinggevenden en het ziekteverzuim van hun ondergeschikten (Drenth e.a., 1997, Blz. 1064). Blake en Mouton hebben voor het classificeren van leiderschapsstijlen een leiderschapsrooster (managerial grid) ontwikkeld (Blake en Mouton, 1977). Uitgangspunt is de stijl van leidinggeven te typeren naar twee dimensies: Aandacht voor de taak en Aandacht voor de mens.

Aandacht voor de taak betekent aandacht voor de resultaten die behaald worden, de werkmethoden die gehanteerd moeten worden en voorschriften die in acht genomen dienen te worden.

Aandacht voor de mens betekent aandacht voor de saamhorigheid binnen de groep, de sociale steun die de medewerker ervaart van de direct leidinggevende, de motivatie van de werknemers, goede werkomstandigheden en scholing. Worden de dimensies tegen elkaar afgezet, dan ontstaat figuur 3.