Op weg naar een succesvolle Intranetimplementatie
Auteur: M.A. Kraaijenhagen Begeleiders: Drs. D.J. Schaap (RUG)
Drs. J.M. Valens (RUG)
Drs. O. Janssen (Aon)
Amsterdam, augustus 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Nadat ik in februari 2002 Aon aanschreef naar de mogelijkheden voor een internationaal afstudeeronderzoek, is dit door Aon bekeken en is er op zoek gegaan bij één van Aon’s buitenlandse vestigingen naar passende mogelijkheden.
Echter gezien het feit dat het hoofdkantoor van Aon International in Rotterdam gevestigd is, werd al snel duidelijk dat in Rotterdam de meeste mogelijkheden zouden zijn, wat betreft een internationaal afstudeeronderzoek. Het zou dan weliswaar niet om een afstudeerstage in het buitenland gaan, maar wel om een onderzoek met een sterk internationaal karakter.
Vanaf het moment van mijn eerste brief die ik aan Aon richtte tot het moment van het beëindigen van mijn stageperiode heb ik bijzonder goed contact gehad met Onno Janssen, Knowledge Manager bij Aon International, buiten de officiële functie als mijn
stagebegeleider bij Aon, hebben we ook op persoonlijk vlak goed contact gehad. Ik wil hem dan ook hartelijk bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek en mijn aangename tijd bij Aon.
Een woord van dank wil ik ook graag richten tot Nienke Groen, Manager Communications en Tom Haak, Director HR & Communications van de Aon
International Board. Als stagiair in hun team zijn mij veel mogelijkheden geboden en heb ik veel geleerd.
Daarnaast zijn er nog een groot aantal mensen binnen Aon Nederland, Aon Duitsland en Aon Holding en daarbuiten die ik graag wil bedanken.
Terugkijkend op mijn stageperiode realiseer ik mij, dat ik Aon erg dankbaar ben voor het uitdagende internationale project waaraan ik heb mogen deelnemen en dat ik terug kan kijken op een erg leerzame, interessante, maar bovenal prettige periode.
Samenvatting
Dit afstudeerverslag is tot stand gekomen tijdens mijn afstudeeronderzoek bij de afdeling Knowledge Management van Aon International in Rotterdam.
Deze afdeling maakt deel van de HR & Communications Group die direct onder de Aon International Board valt.
In dit onderzoek heb ik me bezig gehouden met het inventariseren van het huidige intranet binnen Aon International en het ontwikkelen van een projectmanagementaanpak voor het implementeren van een nieuw intranet, de Employee Portal, binnen de landen van Aon International.
Het onderzoek heeft hierdoor een tweeledig karakter gekregen, waar echter bewust voor gekozen is. Enerzijds is er middels een beschrijving en analyse van het intranet zoals het op dit moment binnen Aon International aanwezig en de toekomstige intranetinitiatieven inzicht verschaft in de huidige situatie en de gewenste situatie. Anderzijds heeft het ontwikkelen van een projectmanagementaanpak er voor gezorgd dat er inzicht verkregen is in hoe gewenste situatie gerealiseerd kan worden.
De doelstelling zoals die voor het onderzoek is gedefinieerd, luidt:
Het succesvol voorbereiden van de implementatie van de Employee Portal binnen Aon International.
De resultaten van dit onderzoek hebben geleid tot inzicht in de behoeften van het nieuwe intranet en een projectmanagementaanpak voor het implementatie van de Employee Portal binnen Aon International. Aon Duitsland heeft hierbij gefungeerd als pilot, omdat hier de eerste implementatie zal plaatsvinden.
Alvorens echter een projectmanagement aanpak ontwikkeld kon worden, diende allereerst een aantal andere zaken onderzocht te worden.
Zo is in samenhang met de strategie van Aon International en op basis van de kennismanagement visie vastgesteld dat een EP grote waarde kan toevoegen aan de werknemers en daarmee dus ook aan de dienstverlening naar de klanten.
De noodzaak van het delen van kennis binnen Aon International is op het hoogste niveau in de organisatie onderkend. Waarbij ook vanuit de hoek van kennismanagement is vastgesteld dat het opbouwen en het op peil houden van kennis meer en meer de competitieve slagkracht van de spelers in de financiële dienstverlening en dus ook van Aon gaat bepalen. Kennis is dus een van de belangrijkste assets in de organisatie.
Om succesvol te blijven opereren in haar markten, dient binnen Aon kennis gedeeld te worden en goed beschikbaar te zijn. Een Employee Portal biedt deze mogelijkheden.
Deze voordelen zijn geïnventariseerd, dit in combinatie met een aantal andere intranetinitiatieven, de mogelijkheid om mee te liften op de investering in de WSP omgeving vanuit Aonline en een valide Business case hebben ertoe geleid en doen besluiten het project op te starten.
Doordat in de huidige situatie reeds een intranetomgeving aanwezig was, is onderzocht hoe deze omgeving door een groep van 128 gebruikers werd beoordeeld. De resultaten hiervan zijn meegenomen bij het ontwerpen van de EP en haar applicaties.
De volgende stap in het onderzoek is het formuleren van een projectmanagementaanpak voor de EP implementaties op landenniveau geweest. Hierbij is op basis van de onlangs geïntroduceerde Aedemi Projectmanagement methodiek, de ervaring met eerder
gehanteerde projectmanagement methoden van Aon International en literatuuronderzoek naar Projectmanagement voor IT projecten en IT implementaties, tot een inzicht gekomen op welke wijze een geschikte projectmanagement aanpak voor de EP bepaald kon
worden.
Het beoordelen van een dergelijke aanpak aan het begin van een project is geen eenvoudige, echter middels benchmarking en op basis van ervaring met andere projectmethoden, heeft dit tot ruim voldoende vertrouwen geleid.
Als het onderzoek en de acties in de tijd uitgezet worden, heeft het er als volgt uitgezien:
Scope van het onderzoek bepalen Out of scope
Formuleren van het onderzoek De strategie in kaart brengen Initiatieven formuleren Intranet onderzoek opstellen Onderzoek uitvoeren
Prototype ontwikkelen Onderzoek afronden Prototype afmaken Roadshow voorbereiden Projectaanpak ontwikkelen Starten met Roadshow
Projectmanagementaanpak opleveren Implementatie
Out of scope
Dit onderzoek heeft in ieder geval waardevolle informatie opgeleverd over datgene waar de EP aan dient te voldoen en is daarnaast van praktische waarde gezien de pragmatisch managementmethodiek, volgens welke de EP in de Aon International landen zal worden uitgerold.
Met vertrouwen spreek ik dan ook uit dat de doelstelling van dit onderzoek gerealiseerd is.
Tot augustus 2002 Prefase September 2002
Oktober 2002
November 2002
December 2002
Januari 2003
Februari 2003
Maart 2003 en daarna
Postfase
Inhoudsopgave
Voorwoord ...2
Samenvatting...3
Lijst met gebruikte afkortingen...7
Inleiding ...8
1 De organisatie ...10
1.1. Aon Holding...10
1.2 Financieel perspectief Aon ...11
1.3 Structuur Aon...13
1.4 Strategie Aon ...16
2 Onderzoeksopzet...20
2.1 Inleiding ...20
2.2 Probleemkluwen ...21
2.3 Onderzoek ...22
2.4 Probleemstelling ...22
2.4.1 Doelstelling: ...23
2.4.2 Vraagstelling: ...23
2.4.3 Randvoorwaarden: ...23
2.4.4 Deelvragen: ...23
2.5 Probleemanalyse ...24
2.5.1 Aandachtsgebieden binnen probleemanalyse ...24
2.6 Conceptueel model...25
3 IT & de EP ...27
3.1. Inleiding ...27
3.2 IT platform ...28
3.3 Voordelen van de WSP technologie ...29
3.3.1 De Portal visie...29
3.3.2 De WSP infrastructuur...31
3.3.3 De EP binnen Aon International ...32
3.4 Kennismanagement en de Intranetinitiatieven...34
3.4.1. Inbedding in Kennismanagement ...34
3.4.2 Intranetinitiatieven ...36
4 Intranet site onderzoek ...40
4.1 Inleiding ...40
4.2 Presentatie van de onderzoeksresultaten...40
4.2.3 Herkomst deelnemers...40
4.2.3 Percentage KE gebruikers...40
4.2.4 Frequentie van de bezoeken...41
4.2.5 Het aantal bezochte sites per bezoek ...42
4.2.6 Reden voor bezoek...42
4.2.7 Type gezochte informatie ...43
4.2.8 Gewenste veranderingen ...43
4.2.9 Ranking populaire gebieden ...44
4.3 Samenvatting van het onderzoek ...44
4.4. Conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van KE survey...45
5 Projectmanagementaanpak ...48
5.1 Inleiding ...48
5.2 Business Omgeving ...49
Stakeholders ...50
5.3 Projectmanagement bij de EP implementatie ...50
5.4 Overzicht van de structuur ...54
5.5 Projectmandaat / Business Case...56
5.6 Definiëren ...58
5.7 Planning ...62
5.8 Controle...64
5.9 Afsluiten...67
6 Conclusies en aanbevelingen ...69
6.1 Inleiding ...69
6.2 De employee portal en het implementatietraject ...69
Literatuurlijst...71
Lijst met gebruikte afkortingen
AC : Aon Consulting
AME : Aon Market Exchange ARS : Aon Risk Services ASK : Aon Shared Knowledge AUS : Australia
BC : Business Case
BI : Business Intelligence BU : Business Unit
CG : Cap Gemini
EMEA : Europe, Middle East, Asia
EP : Employee Portal
GBU : Global Business Unit GPG : Global Practice Group
HR : Human Resources
IBM : International Business Machines ICT : Informatie & Communicatietechnologie IT : Informatie Technologie
KE : Knowledge Exchange KM : Knowledge Management M&A : Mergers & Acquisitions PBS : Product Breakdown Structure PID : Project Initiatie Document PIM : Project Initiation Meeting
SAM : Strategic Account Management / Manager WSP : Websphere Portal
Inleiding
Het doen van onderzoek is een belangrijk onderdeel van een academische opleiding en maakt daarmee dan ook deel uit van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens deze opleiding word je geleerd analytisch naar problemen te kijken en met behulp van een methodologische aanpak problemen te beschouwen en op basis van onderzoeksbevindingen tot een oordeel te komen over de problematiek, zoals deze zich in de werkelijkheid voordoet. Als bedrijfskundige beschik je daarbij over een toolkit
bestaande uit theorieën en bedrijfskundige principes waarmee je naar bepaalde problematiek kijkt.
Als laatste horde in het bedrijfskundecurriculum is er de afstudeerscriptie, een
onderzoeksproject dat je alleen dient te managen en waar je een half jaar voor dient uit te trekken. Met dit alles in het achterhoofd werd in april 2002 overeenstemming gevonden met Aon op welke problematiek, in de methodologie de probleemkluwen, de mess1, het onderzoek zich zou dienen te richten.
Uit deze probleemkluwen dient vervolgens een hoofdprobleem gedestilleerd te worden, zodat als dit opgelost wordt de samenhangende problemen ook zullen afnemen. Hier treed echter een mogelijk eerste punt van frictie op, want waar de bedrijfskundige onderzoeker met name op zoek is naar theoretisch onderbouwde antwoorden, is een bedrijf vaak meer gebaat bij een praktische oplossing.
Mijn visie is echter dit niet als een probleem gezien hoeft te worden, maar als een uitdaging. Op het moment dat je namelijk kunt realiseren dat er een praktische oplossing geleverd, die voortvloeit uit een bedrijfskundig verantwoord onderzoek dan kun je spreken van een succes.
Dit is althans mijn persoonlijke opvatting en vanuit deze optiek heb ik de zaken aanschouwd en waarnaar ik heb gehandeld.
De wens zoals die door Aon geuit werd, bestond uit het ontwikkelen van een intranet, hierna Employee Portal (EP) genoemd, binnen Aon International, dit zijn de gebieden Europa, Azië, Australië en Afrika.
Eind augustus 2002 ben ik binnen dit project begonnen met de voorbereidingen hiervoor, mijn rol hierin was tweeledig, enerzijds bekleedde ik een rol als deelnemer aan het projectteam, anderzijds diende ik mijn rol als onderzoeker voortdurend in de gaten te houden.
Een Employee Portal wordt binnen de Aon taxonomie gebruikt, voor wat veelal een intranet genoemd wordt. In de huidige situatie is het zo dat reeds veel landen beschikken over een intranet waar de medewerkers toegang tot hebben, echter de verschillen hierin tussen de landen zijn groot.
De visie van Aon International is het ontwikkelen van een EP dat deels applicaties zou dienen te bevatten die door de gehele organisatie gebruikt worden, alsmede ook regionale en locale applicaties, waarover de landen zelf dienen te kunnen beslissen. Door de
structuur van de Aon organisatie is dit absoluut een ambitieuze wens.
Met name vanuit mijn rol als onderzoeker heb ik me afgevraagd, op welke wijze invulling aan dit onderzoek gegeven kon worden, waarin er aan het begin gestaan wordt van een
1 Ackoff, R.L. (1981), Creating the future, Wiley, New York
implementatie van een informatietool, die van groot belang is voor een organisatie als Aon.
Al snel kwam ik tot de conclusie dat er op twee belangrijke zaken ingegaan diende te worden. Allereerst diende duidelijk te worden aan welke informatie behoefte bestond en in welke informatiebehoefte de EP dus diende te voorzien. Ten tweede diende de er ingegaan te worden op de implementatie zelf. Het beschikken over een
implementatieaanpak die beheersbaar en controleerbaar is en waar, op basis van
ervaringen van eerdere projecten en ervaringen, die tijdens het project worden opgedaan, tot een succesvolle implementatie gekomen kan worden. Deze twee facetten vormen het primaire onderzoeksdoel van mijn afstudeerscriptie en brengen mijns inziens twee erg belangrijke gebieden op een inzichtelijke manier samen.
• In hoofdstuk 1 zal ik op de structuur van de organisatie ingaan en de context waarbinnen de EP valt uiteenzetten. Er kan hier gesproken worden van een beschrijvend hoofdstuk.
• In hoofdstuk 2 zal ik de probleemstelling en de onderzoeksopzet presenteren.
• In hoofdstuk 3 zal ik op de IT strategie en de verschillende intranetinitiatieven van Aon International ingaan. Dit hoofdstuk is van hoofdzakelijk van beschrijvende en deels van analyserende aard
• In hoofdstuk 4 zal ik ingaan op de onderzoeksresultaten en de analyse hiervan, hier hebben we dus te maken met een hoofdstuk analyse. Hierbij zullen de voorstellen voor de inrichting van de EP worden besproken en waarom hiertoe besloten is.
• In hoofdstuk 5 zal de implementatieaanpak behandeld worden. Dit hoofdstuk ligt deels in de analyse hoek maar is hoofdzakelijk van ontwerpende aard.
• In hoofdstuk 6 zullen tot slot de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek besproken worden en zal teruggegrepen worden op de in hoofdstuk 2 geformuleerde onderzoeksvragen.
1 De organisatie
1.1. Aon Holding
Aon is een bedrijf dat zich bezig houdt met een aantal verschillende
verzekeringsactiviteiten. De activiteiten zijn zo gestructureerd dat op effectieve wijze oplossingen geboden kunnen worden aan haar cliënten over de gehele wereld. De verschillende Business Units binnen Aon, ongeacht hun locatie, pogen nauw samen te werken om zo de juiste mensen bij elkaar te brengen. Hierdoor kan zo optimaal mogelijk in de behoeften van haar cliënten, zowel multinationals als lokaal opererende
ondernemingen, worden voorzien.
Om een consistente dienstverlening aan te bieden, zijn er Global Business Units opgezet die één bedrijfscultuur voorstaan, zodat de activiteiten niet gebonden zijn aan
landsgrenzen. Elke Global Business Unit is zo gestructureerd dat de global clients, veelal multinationals, mondiaal bediend kunnen worden en dat ze verbonden zijn door een gedeeld doel en een gedeelde visie, uniforme standaarden en state-of-the-art technologie.
Dit wereldwijde netwerk van vestigingen stelt Aon in staat om over innovatieve
oplossingen te beschikken, ongeacht waar ze ontwikkeld zijn. Een expert in Europa kan zo beschikken over recente ontwikkelingen in de Verenigde Staten en kan deze toepassen bij een klant in Azië.
Multinationals werken samen met een Strategic Account Manager, wiens taak het is de organisatie van de klant te doorgronden om zo de juiste vaardigheden en mensen binnen Aon te koppelen aan de specifieke situatie en behoeften van de klant. Aan de andere kant kunnen ondernemingen die alleen op regionaal niveau actief zijn, profiteren van Aon’s netwerk via lokaal opererende Aon vestigingen die de specifieke behoeften op regionaal niveau kennen en hier oplossingen voor aandragen.
De divisies die onderdeel uitmaken van Aon zijn de volgende:
• Aon Consulting Worldwide
• Aon Re Worldwide
• Aon Risk Services
• Aon Services Group
• Aon Warranty Group
• Combined Insurance
• Virginia Surety Company/London General Insurance
Aon Risk Services is de grootste divisie van Aon en hieronder vallen Retail Broking en risicomanagement dienstverlening. Deze dienstverlening bestaat uit het helpen van klanten bij het anticiperen op obstakels die op kunnen treden tijdens de bedrijfsvoering.
Aon staat hierbij een klantcentrale benadering voor en poogt met innovatieve en effectieve oplossingen haar klanten zo adequaat mogelijk bij te staan.
Risico’s voor bedrijven veranderen voortdurend, zowel qua omvang als aard en geen enkel bedrijf heeft te maken met een enkel aantal risico’s voor een langere periode.
Ongeacht de branche, grootte en scope van de activiteiten van cliënten, poogt Aon oplossingen te bieden aan bedrijven om in een veranderende omgeving een goede inschatting van risico’s te kunnen maken.
Het managen van een organisatie en het managen van risico’s kan tegenwoordig niet meer gescheiden gezien worden en risicomanagement is dan ook geen eenvoudig issue meer. Door het verdwijnen van landsgrenzen en steeds meer mondiaal opererende
organisaties in een omgeving waar de politieke situatie, het internet, mobiele werknemers, economische en strategische onafhankelijkheid en grote fusies de wereld veranderd hebben, is het managen van risico’s erg belangrijk geworden.
Dat het managen van risico’s zo belangrijk is, laten vele recente voorbeelden zien, zoals de problemen bij Ahold, waar naast fraude in de boekhouding, ook het niet juist
inschatten van de risico’s op de Noord- en Zuid-Amerikaanse markt bij de overnames van een aantal supermarktketens, tot grote verliezen hebben geleid.
De groei van Aon raakte in 1982 in een stroomversnelling toen de Ryan Insurance Group fuseerde met Combined International Corporation, een grote Amerikaanse
verzekeringsmaatschappij. In de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw, zorgden strategische acquisities en organische groei voor Aon’s expansie in de mondiale verzekeringswereld. Gedurende de afgelopen twintig jaar heeft Aon een aantal zeer bekende spelers in de verzekerings- en consultancywereld overgenomen, zoals het Nederlandse Hudig-Langeveldt, een scheepsverzekeraar opgericht in 1680.
Andere bedrijven die in deze periode zijn overgenomen, zijn:
• Rollins Burdick Hunter
• Reinsurancy Agency
• Miller, Mason & Dickenson
• Alexander & Alexander.
Ondanks dat Aon op bijna alle markten waarop zij actief is, een van de marktleiders is, is grootte niet de primaire doelstelling. Belangrijker wordt het gevonden om de beste te zijn, Aon poogt dit te bereiken door reactief en klantgericht te zijn bij het aanbieden van verzekeringen en consultancy diensten.
1.2 Financieel perspectief Aon
Aon is actief in meer dan 120 landen met meer dan 53,000 werknemers en heeft zo’n 600 kantoren. Aon staat op de 248e plaats qua omzet in de Fortune 500 en op de 239e plaats qua omzet in de Forbes 500. Aon kan 85 procent van de bedrijven in de Fortune 500 en de Fortune Global 500 tot haar klantenkring rekenen.
Aon is ‘s werelds:
• Grootste herverzekeringsmakelaar;
• Grootste captive insurance company manager;
• Tweede grootste verzekeringsmakelaar; en
• Zesde grootste employee benefits consultant.
In 2001 liet Aon voor het 50e opeenvolgende jaar, toenemend dividend aan haar
aandeelhouders zien, waarbij ongeveer een kwart van de aandelen in handen zijn van haar werknemers. In 2001 was de omzet van Aon Corporation US $ 5,171 miljard, een
toename van 4 % ten opzichte van 2000.
Deze opbrengsten verhouden zich als volgt tot de activiteiten:
Verdeling omzet per business line Business line % van de omzet
Brokerage 69,3 %
Consulting 18,0 %
Reinsurance 12,7 %
Aangezien het onderzoeksdomein zich richt op Aon International heb is in onderstaande figuur de procentuele bijdrage van de Aon International onderdelen tot de omzet
opgenomen.
Duidelijk wordt dat het aandeel van het UK in de omzet van Aon International groot is.
En is het aandeel van de omzet van het UK in zijn totaliteit 41%. Door deze sterke positie binnen Aon International heeft het UK, rapporteert de raad van bestuur van Aon UK direct aan de raad van bestuur op Holding niveau. Formeel dient ze weliswaar te
rapporteren aan de raad van bestuur van Aon International, informeel verloopt dit echter niet zo. Buiten het consolideren van de jaarcijfers van Aon UK in de cijfers voor Aon International en het overleggen omtrent strategische beslissingen zijn de lijnen niet hiërarchisch. Onderstaand figuur laat de feitelijke verhoudingen binnen Aon Holding goed zien.
United Kingdom Retail 20.4%
France 5.6%
Germany 8.8%
Spain 4.8%
Netherlands 7.3%
Australia 6.9%
United Kingdom Specialty 17.5%
Norway 2.1%
United Kingdom GPS 1.6%
Belgium 2.0%
Ireland 2.2%
Italy 4.1%
United Kingdom ATC 1.5%
New Zealand 1.3%
Hong Kong 2.1%
Other 10.8%
Singapore 1.0%
Tabel 1
Figuur 1
Aon Holding
Aon International
Aon Americas Aon UK
Aon UK als eigen entiteit onder Aon Holding
Figuur 2
Buiten kengetallen als omzet en winst, is het bezien van marktpositie ten opzichte van concurrenten in de business line waarop ze actief is, niet onbelangrijk omdat deze cijfers zeker zoveel zeggen over de prestaties van Aon. Onderstaande tabel laat een benchmark zien waarin de marktpositie van Aon wordt weergegeven.
Markpositie
Brokerage Reinsurance Consulting
U.S.A 2 1 5
Canada 2 1 3
Cont. of Europe 1 1 4
United Kingdom 1 1 3
Australia 1 1 2
Zoals reeds gezegd richt dit onderzoek zich op Aon International, en hierbinnen met name op de landen van continentaal Europa. De marktpositie in Europa’s grootste landen qua marktaandeel kan terug gevonden worden in de onderstaande tabel.
Marktpositie
Brokerage Reinsurance Consulting
Germany 1 1 3
Netherlands 1 1 2
France 3 1 4
Italy 1 1
Het feit dat Aon de laatste twintig jaar voet aan de grond gekregen heeft in het vasteland van Europa, is met name te danken aan fusies en overnames.
Deze overgenomen bedrijven zijn voor zover mogelijk geïntegreerd in de Aon
organisatie, zonder daarbij het locale karakter van de organisatie en de hiermee gepaard gaande voordelen uit het oog te verliezen. Deze overnames die weliswaar altijd bedrijven betroffen die in dezelfde markt als Aon actief waren, hebben er toe geleid dat in de verschillende landen de grootte van de verschillende activiteiten uiteen loopt.
Daarnaast spelen de nationale regelgevingen een rol hierbij. Zo is Insurance Broking in Frankrijk jarenlang verboden geweest en is deze markt pas begin jaren ’90 van de vorige eeuw vrijgegeven. De rol van de verzekeraars is daardoor in Frankrijk van oudsher veel groter geweest dan in haar omringende landen. Dit verklaart de nummer drie positie die Aon ‘slechts’ bekleedt op de franse markt.
Een ander recent voorbeeld hiervan is de Chinese markt, die voor alle activiteiten waarmee Aon zich bezighoudt, onlangs pas vrijgegeven is en dan alleen nog maar voor binnenlandse spelers, oftewel Chinese bedrijven. Het Chinese parlement buigt zich op dit moment over de kwestie of in de toekomst ook buitenlandse partijen zich op deze
markten mogen gaan begeven. Ondanks het prille stadium, heeft Aon echter besloten hier niet op te wachten en heeft daarom inmiddels al zeven kantoren geopend in China, zonder dat hier op dit moment nog activiteiten plaatsvinden.
1.3 Structuur Aon
Zoals hiervoor reeds besproken, is Aon de afgelopen jaren sterk gegroeid. Een deel van deze groei is gerealiseerd middels autonome groei, oftewel het vergroten van
marktaandeel op de markten waarop Aon actief is, echter een groot deel van de groei is gerealiseerd door fusies en overnames. Door een notering op de New York Stock
Tabel 2
Tabel 3
Exchange is Aon in staat gesteld, middels het uitgeven van aandelen, externe gelden van investeerders binnen te halen, om zo overnames te financieren. De bedrijven die door Aon zijn overgenomen beschikten veelal over dezelfde capaciteiten zoals die reeds binnen Aon aanwezig waren en waren actief op soortgelijke markten. Echter deze reeks van overnames resulteerde wel in een situatie dat op landenniveau bedrijven
binnengehaald zijn, die allen wel overeenkwamen met de activiteiten van Aon. Echter tussen deze overgenomen bedrijven bestonden soms grote verschillen, wat betreft de markt waarop zij opereerden, bedrijfscultuur, klantenkring en visie.
Om deze landen allen in te laten passen in de wereldwijde Aon organisatie en ook de overgenomen bedrijven, enerzijds succesvol met elkaar te laten opereren, anderzijds de sterke punten van deze bedrijven te behouden en een bepaalde autonomie te handhaven, is een lastige opgave geweest.
De structuur van Aon laat zich in de huidige situatie het beste kenmerken door een matrixstructuur, met de landen als de onderdelen hierin.
Bovenstaande figuur laat de matrixstructuur zien zoals Aon die momenteel kent..
Duidelijk wordt dat uiteindelijk iedereen, onafhankelijk van het land waarin hij werkt of de discipline waarmee hij zich bezighoudt, verantwoording aflegt aan de board van Aon Holding. Een dergelijke matrixstructuur komt voort uit de opbouw van de organisatie, zoals die zich door de loop van de jaren heeft ontwikkeld. Gezien de verhouding autonome/ organische groei versus groei, die gerealiseerd is door acquisities en overnames, blijkt deze wijze van organiseren het meest effectief.
Doordat door Aon veel unieke en eenmalige opdrachten in samenwerking met de klant worden uitgevoerd, hebben opdrachten een sterk projectmatig karakter. Daarnaast worden veel interne activiteiten, zoals ook het implementatietraject van de Employee Portal binnen Aon International, projectmatig gedaan. Aon heeft hierdoor ook veel
karakteristieken van een projectorganisatie2.
2 Mintzberg, H., 1979, The structuring of organisations, Englewood Cliffs, N.J.
countries
Aon UK Aon Internat.
(EMEA, AUS) Aon Group
(Americas)
countries countries
countries Employee
Benefits Aon Risk Services
Reinsurance
countries countries
Aon Holding
Aon Holding
countries countries countries
Global Practice Groups (GPG) en Strategic Account Management (SAM)
Figuur 3
Het verschil tussen een matrix- en projectorganisatie is gradueel3. Daar waarbij van een projectorganisatie gesproken wordt als diverse deskundigen ten behoeve van een tijdelijk project onder de leiding worden gesteld van een projectleider, maar voor hun
vakbekwaamheid verantwoording verschuldigd blijven aan hun vakmatige hiërarchische chef. Van een matrixorganisatie spreekt men als de organisatievorm niet een tijdelijk doch een permanent karakter draagt.
Binnen Aon worden beide organisatievormen gehanteerd. Veel permanente activiteiten binnen Aon hebben een sterk projectmatig karakter, eenduidigheid hierover is dan ook niet altijd aanwezig. Daarnaast zijn er vaak projecten die soms volledig of gedeeltelijk deel uit maken van andere projecten. We kunnen hier dan spreken over multi-
projectmanagement, dit is het permanent managen van een aantal projecten binnen een capaciteitsbron en programmamanagement, het tijdelijk doelgericht managen van een aantal inspanningen (waaronder projecten)4.
Onder een programma kan dan dus verstaan worden de verzameling tijdelijke inspanningen die mensen in samenwerkende organisaties ondernemen om bepaalde doelen na te streven. De programma-aanpak is dan eigenlijk een tussenvorm van enerzijds het werken in een project en anderzijds het werken in een permanente organisatie. Het ontwikkelen van een programma voor de implementatie van een Employee Portal binnen Aon International is hier dus een voorbeeld van.
De grijze balken in figuur 3 staan zoals de legenda al zegt voor de GPG’s en de SAM’s.
De GPG’s zijn marktgerichte divisies, die voor verschillende branches over de gehele wereld oplossingen bieden. In de GPG’s zijn specialisten binnen een bepaalde discipline bijeengebracht, die hun expertise, van bijvoorbeeld de vliegtuigbranche, door landen en divisies heen uitoefenen op het moment dat hier vraag naar is.
De SAM’s zijn de Strategische Account Managers, die de portfolio voor grote klanten beheren. Deze grote klanten/ multinationals zijn in meerdere landen actief met
verschillende activiteiten en met behoefte aan zowel advies op bijvoorbeeld het gebied van een collectief pensioen voor de medewerkers in Polen, als wel advies over een nieuw te bouwen productielocatie in India. Hierdoor lopen de SAM’s ook door landen en disciplines heen.
Onderstaande tabel laat de verschillende GPG’s zien en de omzet die zij behaald hebben in 2001.
2001 GPG Revenue in Mln. US $ Aviation 140 Natural Resources 219 Financial Instutions 225
Marine 88
Professional Services 232 Affinity 238
M & A 22
Trade Credit 61
Eliminations + 68 Total 1157
3 De Leeuw, A.C.J., (1997), Organisaties: Management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, Assen
4 Wijnen, G. & van der Tak, T., (2002), Programmamanagement, sturen op samenhang, Kluwer, Deventer Tabel 4
De Strategic Account Managers spelen ook een belangrijke rol voor Aon. De omzet die de grote accounts, Global 500 Companies generen, bedragen meer dan de helft van de omzet van Aon. Het moge duidelijk zijn, dat dergelijke accounts van zeer grote waarde zijn voor Aon.
Aon kan middels de SAM’s een breed scala aan producten en diensten aanbieden. Het voordeel voor de klant is dat er over de gehele wereld voor een alle activiteiten met een partner gewerkt wordt, dit leidt tot overzichtelijkheid, duidelijkheid en biedt het voordeel dat Aon de organisatie in vele facetten kent.
1.4 Strategie Aon
De strategie van Aon is gericht op groei en het verhogen van de efficiency. De groei die de komende jaren gerealiseerd dient te worden zal met name organische groei zijn. Aon is inmiddels in 120 landen vertegenwoordigd en heeft een bekende naam in haar branche.
Doordat Aon in veel landen al voet aan de grond heeft, is het uitbreiden van haar
activiteiten en het binnenhalen van nieuwe klanten een reële uitdaging. Voor het doen van overnames is veel geld nodig en voor het verkrijgen van deze gelden zijn een aantal manieren. Zo kan het geleend worden bij banken of andere financiële instellingen, gezien de huidige de rentekoers en de verwachte ROI op een overgenomen bedrijf een
mogelijkheid.
Een andere mogelijkheid is het uitgeven van aandelen, waardoor een deel van de onderneming aan derden verkocht wordt, maar met welk geld overnames gefinancierd kunnen worden. De voorbije jaren was dit een goed instrument om aan liquide middelen te komen, echter gezien de huidige aandelenkoers van het aandeel Aon (zie onderstaand figuur 4), die aanzienlijk lager is dan voorgaande jaren, is dit niet een erg aantrekkelijke optie.
Figuur 4
Een andere trend, die weliswaar niet gekwantificeerd is, maar wel wordt waargenomen wordt weergeven in onderstaande figuur.
De laatste jaren zijn de kosten sneller stijgen dan de opbrengsten, met als gevolg dat de winst onder druk komt te staan. Als deze trend zich de komende jaren doorzet zal op termijn verlies geleden gaan worden, een situatie die voorkomen dient te worden. De rode en groene lijn geven de richting aan zoals die gerealiseerd dient te worden. De kosten dienen omlaag te gaan en de omzetgroei dient voort te zetten.
Deze strategie van groei en efficiëntieverhoging bestaat uit een aantal componenten die in onderstaande figuur 6 staan weergegeven. Dit figuur is een op de Balanced Scorecard5 geënte benadering, die zich richt op prestatiemeting, waarbij 4 perspectieven
onderscheiden kunnen worden, te weten:
• Financieel perspectief: wat telt voor onze aandeelhouders?
• Klantenperspectief: hoe komen we over op onze klanten?
• Organisational Learning: in welke mate zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering?
• Bedrijfsprocessen: Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen?
Deze vier aspecten worden meegenomen in de verschillende componenten, echter zijn ze opgesteld op strategisch niveau in de organisatie en vindt er op basis hiervan geen
prestatiemeting plaats, wat bij een juist uitgevoerde Balanced Scorecard wel het geval is.
5 Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1993). Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review 71, nr. 5 (Sept-Okt).
Today
Growth
Revenues
Cost
Figuur 5
Onderlinge afhankelijkheid
“One Aon”
Benut Geografische
sterkten Segmentatie
&
Specialisatie
Innovatie via Informatie technologie
Passion, Persistence, People & Performance Management (de 4 P’s) Groei &
Efficiency- verhoging
Figuur 6
Hieronder zullen de acties die op de verschillende componenten betrekking hebben, uiteengezet worden:
• Onderlinge afhankelijkheid “One Aon”: de matrixorganisatie en de
liaisonverbindingen dragen er toe bij dat Aon haar “one Aon” visie aan de klanten kan waarmaken. Ook de GPG’s en SAM’s spelen hierbij een belangrijke rol. Het bewust creëren van afhankelijkheid binnen de verschillende eenheden kan ertoe leiden dat organisatie onderdelen verplicht worden met elkaar informatie uit te wisselen en met elkaar contact op te nemen. Door deze vorm van afhankelijkheid zullen werknemers het gevoel krijgen dat ze tot de “Aon family” behoren en kan er optimaal gebouwd worden aan de kwaliteiten die in verschillende delen van de organisatie aanwezig zijn.
Er is hier sprake van reciproke afhankelijkheid6, waarbij dit de sterkste vorm, van afhankelijkheid is. Schematisch is dit weergegeven voor bijvoorbeeld een SAM die een bepaald probleem dat bij een bepaalde klant speelt, tegenkomt en bepaalde informatie ontbeert en hiervoor met een bepaald persoon binnen een bepaalde BU, zoals Aviation dient te overleggen.
• Segmentatie en specialisatie: Er is reeds over GPG’s en de SAM’s gesproken. Het moge duidelijk zijn dat deze manier van indelen van de organisatie volledig samenvalt met de punten segmentatie en specialisatie. Het duidelijk segmenteren van de markten en klanten wordt als een belangrijke ontwikkeling gezien binnen Aon. Deze
segmentatie kan vervolgens gebruikt worden om zo optimaal mogelijk de
doelstellingen intern in de organisatie te bepalen. Een methode die hierbij ontwikkeld is en die ook in het onderzoek naar de Employee Portal gebruikt is, is de
Targetmatrix. De Targetmatrix kent de volgende indeling:
Business Target:
Target Audience:
Target audience profile:
Is looking for:
Should navigate to
Objective: Approach: Metrics:
Bij het opstellen van de target matrix dient aan de volgende criteria te worden voldaan:
o Stel de business targets op in overeenstemming met de global- en landenstrategie.
o Integreer de off- en online marketingstrategie.
o Definieer de ambitie die bereikt dient te worden, maar blijf hierbij realistisch.
o De business target is het gewenste resultaat dat bereikt dient te worden in het gedrag van klanten.
6 Thompson, J.D., (1967), Organizations in action, McGrawhill, New York Sam
Aviation
Figuur 7
Tabel 5
o ‘One business target can have more than one audience and more than one objective.’
o Doelstellingen dienen te voldoen aan de SMART criteria7, dit houdt in dat ze:
S pecific = specifiek
M easurable = meetbaar
A cceptable = acceptable
R ealistic = realistisch
T ime bound = tijdgebonden opgesteld dienen te worden.
o De approach is de manier waarop de doelstellingen behaald worden.
o Metrics is de manier waarop de business targets gemeten gaan worden.
In het kader van de segmentatie van het target audience voor de Employee Portal zal in de landen waar de implementaties zal plaatsvinden nog een concrete invulling van deze methode gegeven dienen te worden.
• Benut geografische sterkten: dit is belangrijk voor Aon en wordt bereikt door actief en betrokken te zijn op locale markten. Hierdoor is Aon aantrekkelijk voor locale klanten. Vanwege het feit dat Aon in 120 landen gevestigd is met ruim 600 kantoren, is Aon ook erg interessant voor Global 500 bedrijven. De wens om sterk aanwezig te zijn in de buurt van haar klanten maakt Aon een interessante partner voor zowel grote als kleinere bedrijven.
• Innovatie via Informatietechnologie: het EP project is een van de IT projecten die innovatie in de organisatie zullen brengen. Over de Aon’s IT strategie zal nog gesproken gaan worden, waar ook de plaats van de EP in het gehele IT spectrum aangegeven zal worden.
• Passion, Persistence, People & Performance Management: deze voor en door Aon gedefinieerde 4 P’s benadrukken de kernpunten waarop Aon zich dient te richten, waarbij:
o Passion staat voor de passie waarmee de medewerkers voor de klanten aan oplossingen werken om zo de beste te zijn.
o Persistence staat voor nooit opgeven en altijd op zoek gaan naar creatieve oplossingen voor de klanten, ook als de klanten niet volledig tevreden zijn en blijven communiceren, zowel intern als extern.
o People staat voor het feit dat het allerbelangrijkste asset binnen Aon de mensen zijn. Aon is een kennisorganisatie en het behouden en binnenhalen van de beste mensen is van vitaal belang.
o Performance Management staat voor een duidelijke visie binnen Aon Holding, met duidelijke business plans op land/BU/GPG niveau, waarin plannen in goed meetbare doelstellingen gedefinieerd worden. Hiernaast dient er aandacht te bestaan voor de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers, waarin coaching een rol speelt, competenties en persoonlijke doelstellingen van medewerkers geëvalueerd worden en er een link bestaat tussen het salaris en het behalen van doelstellingen.
7 Kor, R., Wijnen, G. (2001) 50 checklist for project and programme managers, Gover, Hampshire
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In voorgaand hoofdstuk is uiteengezet, wat Aon voor een organisatie is, wat haar strategisch doelen zijn en is over het EP project aangestipt.
De context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, is van groot belang geweest en heeft invloed gehad op de wijze waarop het onderzoek is gedaan. Door de relatie met de strategie en doelstellingen van Aon enerzijds en de relatie met andere IT en
projectmanagement gerelateerde projecten anderzijds, heeft het speelveld van dit onderzoek erg interessant gemaakt.
De titel van dit onderzoek luidt: “Op weg naar een succesvolle intranetimplementatie” en geeft dus aan dat we ons op dit moment in een bepaalde situatie begeven en dat we toe willen naar een andere situatie. We zouden kunnen stellen dat A de situatie is waarin we ons op dit moment bevinden en dat we naar punt B toe willen.
Om in deze intranetimplementatie echter succesvol te zijn, volstaat het aangeven van louter de route niet.
Dit roept namelijk meer vragen op als:
• hoe ziet de huidige situatie A eruit?
• waarom voldoet de huidige situatie niet?
• wat dient er aan de situatie te veranderen?
• hoe ziet de wenselijke situatie B eruit?
• dient iedereen van A naar B te gaan?
• met welke stenen wordt de weg naar B gebouwd?
• ziet de weg er voor iedereen hetzelfde uit?
• welke route moet doorlopen worden?
• en in welke volgorde?
• wanneer kan er van succes gesproken worden?
Op deze vragen zal in dit onderzoek een antwoord gegeven dienen te worden. Om de implementatie van de EP succesvol te laten verlopen, dient achterhaald te worden wat de wensen zijn van de gebruikers, zowel betrekking hebbend op de huidige situatie als op de gewenste situatie.
Figuur 8
A: ist
B: soll
Op het moment dat de gebruikerswensen bekend zijn, dienen hier concrete producten voor gebouwd te worden, die in deze wensen kunnen voorzien. Vervolgens dient een aanpak ontwikkeld te worden om deze producten als een succesvol geheel te
implementeren en dienen prestatie-indicatoren gedefinieerd te worden, waarop gecontroleerd kan worden tijdens het implementatieproces.
Daar het echter meerdere landen betreft en het ownership van de EP in de landen zelf ligt en landen zelf verantwoordelijk zijn voor de implementatie, is de rol van Aon
International hierin vooral een faciliterende.
2.2 Probleemkluwen
De vragen die speelden voorafgaand aan het onderzoek en die bijgedragen hebben tot het definiëren van de probleemstelling, zijn als problemen in onderstaand figuur 9 als
probleemkluwen opgenomen. Niet alle problemen hebben betrekking op het uitgevoerde onderzoek, wel hangen de problemen in meer of mindere mate met elkaar samen.
Op basis van de urgentie, samenhang en de aard van de problemen is besloten bepaalde problemen te clusteren. Een probleem8 is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen.
De problemen in figuur 9 kunnen voornamelijk tot realiteitsproblemen gerekend worden, omdat:
• de probleemhebber een goed beeld van de situatie heeft.
• het probleem volgens de probleemhebber is dat de gebruikerswensen van het huidige intranet onduidelijk zijn
• er geen duidelijke visie is omtrent het implementeren van de EP
• van doelstellingsproblemen kan geen sprake zijn, want er is geen doelstelling geformuleerd
• een aantal van de problemen kan echter ook tot perceptieproblemen gerekend worden.
Deze laatste hebben vooral hun oorzaak in de verschillen tussen landen en structuren die Aon kent.
8 N.J.T.A. Kramer (1978), Systeem in probleem, Stenfert Kroese, Leiden
2.3 Onderzoek
Bij dit onderzoek is sprake van een duidelijke klant, namelijk Aon International. Ook kan gezegd worden dat er sprake is van een probleem: de wensen van de intranet gebruikers zijn niet geheel bekend en er is behoefte aan informatie omtrent het implementeren van een Employee Portal. Op basis hiervan kan er van een probleemoplossend onderzoek9 gesproken worden
Onlosmakelijk met een probleemoplossend onderzoek zijn een probleemstelling en probleemhebbers verbonden. De probleemhebbers zijn hier:
• Management Aon International: investering leidt tot effectiviteit- en efficiency verhoging.
• Landenkantoren: realiseren van effectiviteit en efficiency door betere kennisdeling.
• In de volgende paragraaf zal de probleemstelling, met doel- en vraagstelling en deelvragen aan bod komen.
2.4 Probleemstelling
Het onderzoek vereist een goede formulering van de probleemstelling die voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid10. Deze probleemstelling bestaat uit drie componenten:
• Doelstelling
• Vraagstelling
• Randvoorwaarden
9 De Leeuw, A.C.J. (1996), Bedrijfskundige Methodologie, Van Gorcum, Assen
10 Verschuren, P.J.M. (1986), De probleemstelling voor een onderzoek, Het spectrum, Utrecht Welke applicaties worden gevraagd en welke zijn belangrijk?
Wat is de invloed van Aon Holding?
Een intranet voor alle landen Æ paradox tussen universal en customized
In hoeverre hebben gebuikers inspraak op intranet?
Verandering leidt tot weerstand.
Diversiteit van bestaan- de intranet leidt tot verschillende wensen en verwachtingen.
Figuur 9
Hoe groot is de afhankelijkheid van derden?
Hoe dient de imple- mentatie gemanaged te worden?
Hoe wordt suc- ces bepaald?
Het duidelijk formuleren van een probleemstelling heeft twee functies. Het is een manier om duidelijke afstemming te krijgen met de opdrachtgever. Men moet vergelijken of wat men wil onderzoeken voldoet aan de wensen en eisen van de opdrachtgever. Bovendien is het een duidelijke sturing voor de onderzoeker tijdens het onderzoek.
2.4.1 Doelstelling:
Het succesvol voorbereiden van de implementatie van de Employee Portal binnen Aon International.
2.4.2 Vraagstelling:
Op welke wijze kan een succesvolle implementatie van een Employee Portal binnen Aon International gerealiseerd worden?
2.4.3 Randvoorwaarden:
Voor elk onderzoek zal van tevoren moeten worden vastgesteld waar het aan dient te voldoen. Deze ‘randvoorwaarden’ geven de beperkingen weer, waaraan de
onderzoeksresultaten en toegepaste methoden onderhevig zijn.
Binnen dit onderzoek zal voldaan moeten worden aan de volgende randvoorwaarden:
• Onderzoek dient wetenschappelijk verantwoord te zijn
• Onderzoeker dient het onderzoek zelfstandig af te ronden
• Het onderzoek heeft betrekking op de landen van Aon International
2.4.4 Deelvragen:
1. Wat betekent een Employee Portal bij Aon?
2. Hoe ziet de relatie tot de IT strategie en andere initiatieven eruit?
3. Voor welke doeleinden wordt het huidige intranet gebruikt?
4. Hoe wordt het huidige intranet van Aon door haar gebruikers beoordeeld?
5. Welke verbeteringen kunnen gerealiseerd worden met betrekking tot het intranet van Aon?
6. Op welke wijze dient het implementatietraject uitgevoerd te worden?
Onderstaande tabel laat zien in welke hoofdstukken de deelvragen behandeld worden en tot welke aard van onderzoeksvragen ze behoren.
Deelvraag Hoofdstuk Type vraag
1 Hoofdstuk 3 Beschrijving
2 Hoofdstuk 3 Beschrijving/ Analyse
3 Hoofdstuk 3 & 4 Analyse
4 Hoofdstuk 4 Analyse
5 Hoofdstuk 2 & 4 Analyse/ Ontwerp
6 Hoofdstuk 5 Ontwerp
Tabel 6
2.5 Probleemanalyse
Binnen de Aon Holding bestaat er momenteel een intranet, de Knowledge Exchange. Dit intranet is echter ontworpen door en gemaakt voor Aon Americas. Ondanks dat het wereldwijd binnen alle Aon vestigingen is te benaderen, is veel informatie niet relevant en toepasbaar voor Aon International.
Verschillende landen hebben inmiddels een eigen intranet opgezet. Deze verschillende intranetten zijn niet met elkaar verbonden en werken met verschillende
technologieplatforms, user interfaces, navigatiesystemen en applicaties. Door de
aanwezigheid van de huidige KE en de verschillende intranetten binnen Aon International is het lastig om één “format” te bepalen, waarmee straks alle landen binnen Aon
International dienen te werken.
Doordat er binnen de Aon Holding geen eenduidigheid over de taxonomie, dit is het beschikken over een eenduidige classificatie van de betekenis van termen en begrippen, bestaat, is er niet altijd duidelijk waarover gesproken wordt.
Hierdoor zijn informatie-analyse methodes zoals datamining en BI binnen Aon lastig, want bij het ontbreken van eenduidigheid van termen, kunnen begrippen door
verschillende specialisten anders bedoeld en geïnterpreteerd worden.
Daarnaast is Contentbeheer een lastig issue bij het implementeren van een nieuw intranet.
Er dient namelijk duidelijk te zijn, wie welke mogelijkheden krijgt en wie waarvoor verantwoordelijkheid draagt. Ook is veel informatie moeilijk te vinden en kunnen er vraagtekens gesteld worden bij de betrouwbaarheid van de aangeboden informatie.
2.5.1 Aandachtsgebieden binnen probleemanalyse
Hieronder zullen de verschillende aspecten die een rol spelen in dit onderzoek per
aandachtsgebied aangestipt worden. Er is hier onderscheid gemaakt tussen ICT-aspecten, organisationele aspecten en menselijke aspecten.
ICT-aspecten
• Is Intranet als informatiesysteem voldoende?
• Hoe staat het met zaken als performance, functionaliteit, tijdigheid, juistheid en volledigheid van informatie?
• In hoeverre gaat er een wisselwerking plaatsvinden met internet?
• Bestaat er één standaard voor de Look & Feel en navigatie?
Organisationele aspecten
• Hoe kunnen de doelen voor het Intranet worden bereikt?
• Is er voldoende commitment voor de doelen?
• Is uitgewerkt hoe de kennisdeling en ondersteuning van de bedrijfsprocessen zou moeten plaatsvinden en hoe de communicatie zou moeten verbeteren?
• Is duidelijk hoe de EP geïmplementeerd dient te worden?
Menselijke aspecten
• Is de rol van de deelnemers duidelijk: welke bijdrage moeten zij gaan leveren?
• Zijn de deelnemers voldoende bij de ontwikkeling betrokken?
• Welke rol spelen zij bij het leveren van content?
• Hoe kunnen de mogelijk problemen bij het nieuwe Intranet, die kunnen ontstaan door de culturele verschillen ondervangen worden?
Deze verschillende issues zullen in dit onderzoek behandeld worden.
2.6 Conceptueel model
In onderstaand model is het krachtenveld opgenomen dat speelt bij het verandertraject, dat door de implementatie van de EP gaat ontstaan.
Zo is de huidige situatie weergegeven, waarin losstaande intranetten, zoals de landensites en de KE bestaan en waar kennis niet eenvoudig gedeeld kan worden, waar techniek niet op elkaar aansluit en applicaties niet optimaal functioneren.
Om nu een toekomstige situatie te bereiken, waarin het intranet portaliseerbaar is, met één technologiestandaard werkt en iedere gebruiker over de informatie kan beschikken die hij/ zij nodig heeft, dienen een aantal stappen genomen te worden.
Allereerst dienen de condities geschept te worden die nodig zijn om met het project te kunnen beginnen.
Zo is de huidige situatie, op het gebied van organisatie, technologie en IT-strategie, geïnventariseerd, zijn de ervaringen van de huidige intranetten onderzocht en is nagedacht over een uniforme projectmanagementaanpak.
Verder is in het conceptueel model stilgestaan bij de invloed die een dergelijke verandering gaat hebben op de organisatie.
De veranderingen die de implementatie gaat generen, kunnen ingedeeld worden in een viertal categorieën, te weten:
• Management: Het management zal beter in staat zijn controle uit te oefenen en door een verbeterde informatievoorziening zullen de resultaten van de organisatie
toenemen op middellange tot lange termijn toenemen.
• Techniek: Vanuit techniekperspectief zal de nieuwe situatie het beheer en het
managen van het intranet vereenvoudigen. Daarnaast zal het introduceren van nieuwe applicaties eenvoudiger worden.
• Bedrijf: De implementatie van de EP zal veranderingen in de structuur en cultuur van de organisatie teweegbrengen, of deze veranderingen door iedereen als positief
ervaren is niet te verwachten.
• Gebruikers: Door te beschikken over betere informatie zal de kennis van de gebruikers toenemen en zullen ze hun taken beter kunnen uitvoeren. Qua
bevoegdheden zullen er veranderingen ontstaan, die niet voor iedereen positief zullen uitpakken.
In het volgende hoofdstuk zal ingegaan worden op de IT strategie binnen Aon International en de IT structuur, waarbinnen de EP haar plaats zal gaan innemen.
Dui.
Ita.
Bel.
Ned.
Etc.
KE Huidige Situatie
Toekomstige Situatie
EP
Condities voor het creëren van
succes
Gebruikers:
↑ Kennis
↑ Taken
← Bevoegd- heden Management:
↑ Control
↑ Resultaten
Bedrijf:
← Structuur
← Cultuur
Techniek:
↑ Beheer
↑ Innovaties Assets
↑ Control
Migratie/ Implementatie
Figuur 10
3 IT & de EP
3.1. Inleiding
Om de impact van de EP binnen Aon en met name binnen Aon International te doorgronden, dient deze in het IT-perspectief van de organisatie gezien te worden.
Van de 55.000 werknemers die Aon in dienst heeft, behoren er meer dan 40.000 tot de financieel specialisten, dit zijn de mensen die de omzet genereren voor Aon.
De bedrijfstak waartoe Aon toegerekend kan worden is die van Het Bank- en verzekeringswezen en zakelijke dienstverlening11 (8) en hierbinnen specifiek tot de bedrijfsklasse Verzekeringswezen (82). Men kan Aon dan rekenen tot de tertiaire sector12 (commerciële dienstverlening). De producten die Aon aan haar klanten levert, ondergaan geen machinale bewerking en zijn puur immaterieel. Voor het leveren van deze diensten is de beste, snelste en meest accurate informatie nodig. Hierin ligt bij uitstek een rol voor IT weggelegd. De functie die IT hierbij kan spelen en de behoeften van de werknemers worden in het EP project met elkaar verenigd.
Vanuit strategisch oogpunt is het EP project zeer belangrijk. Het is hierbij niet alleen belangrijk te weten over welke informatie beschikt dient te worden en zodra dit bekend is en het project opgestart wordt, dat dit ook succesvol plaats vindt.
De kritische succesfactoren die in het kader van ICT implementaties en dus ook voor de EP implementatie in acht genomen dienen te worden, zijn:
• “If you fail to plan, you plan to fail”: Wat wil zeggen dat als het plannen niet gedaan wordt, de kans op mislukking groot is.
• “We never have time to plan our projects, but we always have time to do them twice”:
Wat wil zeggen dat maar al te vaak blijkt dat er geen tijd zou zijn om een project te plannen en er overhaast begonnen wordt, maar als projecten niet succesvol tot hun eind gebracht, wordt er makkelijk besloten ze nog een keer of in veranderde vorm op te pakken.
• “The cost of putting it right is four times the cost of getting it right”: Wat wil zeggen dat de kosten die gepaard gaan met het herstellen van fouten vier keer zo hoog zijn, gemeten in geld en manuren, dan in het begin goed de tijd te nemen om zaken goed te plannen, zodat minder fouten gemaakt worden.
• “Measure twice, cut once”: Wat wil zeggen dat gedurende een project veel beslissingsmomenten optreden, waarvan een deel van tevoren niet gepland kan worden. Op deze momenten dienen er beslissingen genomen worden, waaraan een goede analyse van de beslissing ten grondslag dient te liggen. Wanneer er eenmaal besluiten zijn genomen en knopen zijn doorgehakt is terugkomen op besluiten lastig en vaak zelfs onmogelijk.
Naast bovenstaande kritische succesfactoren is het voor de acceptatie van een dergelijke EP belangrijk dat gerealiseerd wordt dat hiervoor maar één kans is en dat die dus ook benut dient te worden. Hoe hiermee om te gaan en hoe dit implementatievraagstuk op te lossen zal later in dit onderzoek worden ingegaan.
11 Bron: Centraal Bureau voor Statistiek, Nationale Rekeningen (1990)
12 Paul, J.C.L e.a. (1994), Organisatie en gedrag, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer
3.2 IT platform
Het EP project zoals dit op het moment geformuleerd is, komt voort uit een beslissing die genomen is voor het extranet van Aon, AonLine. AonLine is een webbased platform middels welk, klanten direct toegang hebben tot hun verzekeringsportfolio.
Onderstaande figuur laat de IT aspecten zien, die uiteen vallen in 4 kwadranten, met allen een andere doelgroep.
Het gaat hier dan om de volgende doelgroepen:
• Prospects: Waarbij potentiële klanten van Aon de primaire targetgroep zijn, deze groep kan op de website www.aon.com informatie vinden over de activiteiten van Aon. Het doel is om deze groep mensen te informeren over wat Aon voor hun organisatie kan betekenen en hen vervolgens contact op te laten nemen, bij voorkeur telefonisch. De reden hiervoor is dat de dienstverlening zoals Aon die verleent, dusdanig specifiek is dat er bijna altijd ‘face to face’ contact nodig is om
klantspecifieke vragen te kunnen beantwoorden. Hiernaast wordt de website ook gebruikt voor een aantal andere stakeholders zoals werkzoekenden, aandeelhouders en overig geïnteresseerden.
• Carriers: Dit zijn de Insurance Carriers, oftewel de verzekeringsmaatschappijen. Op Aon Market Exchange, een web-based eMarketPlace Platform, kunnen Aon Brokers op een veilige manier aanvragen met verzekeringsmaatschappijen uitwisselen. Aan de afnemerszijde bevindt zich de Aon broker, die de details van de risico’s van de klant, als wel het soort dekking dat gezocht wordt, opgeven. Het gedetailleerde niveau van beveiliging maakt het zowel de Aon broker als de Insurance Carriers mogelijk, specifieke informatie op te vragen, waardoor de broker specifiek kan zoeken en de carrier kan reageren op aanvragen met additionele vragen en/of door het doen van een voorstel.
• Clients: Middels de Aonline portal hebben riskmanagers, aan klantenzijde, direct en veilig toegang tot hun portfoliodata als wel tot waardevolle analytische tools en databases, die Aon aanbiedt. Aonline biedt een snelle, goedkope en accurate oplossing, die waarde toevoegt aan de risicomanagementfunctie van de klant.
Clients Carriers
www.aon .com
KE/EP
AMe AonLine
Prospects Employees
Figuur 11
• Employees: Middels de Aon Knowledge Exchange, de US versie van het intranet, wordt momenteel mondiaal toegang verschaft en deze biedt een deel van de functionaliteit die de EP in de toekomst zal bieden. Echter door de focus op Aon Americas is de informatie lang niet altijd relevant en door het verouderde intranet is ze voor veel, met name nieuwe doeleinden, niet geschikt.
Het belang van Aonline binnen Aon is groot en deze toepassing wordt als zeer waardevol beschouwd. Toen besloten werd een migratie door te voeren en Aonline in een IBM WSP omgeving ontwikkeld zou gaan worden, raakten de reeds langer bestaande plannen om een intranet voor Aon International te lanceren in een stroomversnelling.
Door het Aonline en het EP project synchroon op te pakken en met dezelfde technologie te laten werken, konden significante kostenbesparingen gerealiseerd worden.
Zo zou de investering in infrastructuur gedeeld kunnen worden en de landen die reeds langer aangegeven hadden een intranet te wensen, konden zo beloftes gedaan worden en de ervaring die bij beide projecten zou worden opgedaan, kon gedeeld worden.
Het feit dat WSP portal compatible is met de Oracle databases die veel gebruikt worden binnen Aon, zowel voor databases die via een intranet benaderbaar zijn, als voor de databases die voor de klantenportfolio gebruikt worden, is positief.
Daarnaast bestaan er veel intern gebruikte databases die in een Lotus Notes omgeving zijn ontwikkeld. Deze kunnen middels het plaatsen van een Domino server toegankelijk en benaderbaar gemaakt kan worden binnen WSP, wat ook gunstig is.
3.3 Voordelen van de WSP technologie
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de voordelen die de WSP technologie biedt en hoe deze inpast bij hetgeen Aon wil verwezenlijken en de Portal visie zoals die door IBM gedefinieerd is. Er zal stilgestaan worden bij de WSP architectuur en tot slot zal er
gekeken worden naar wat de WSP Aon kan brengen.
3.3.1 De Portal visie
Portals dienen als eenvoudige, uniforme toegangspunten tot webapplicaties13. Echter Portals doen nog veel meer, zo leveren ze additionele waardevolle functies als:
• Veiligheid
• Zoekfunctionaliteit
• Collaboration functionaliteit (mogelijkheid tot online samenwerking middels online prikborden, online conferencing en messaging)
• Inzicht in de Workflow
Een portal levert geïntegreerde content en applicaties, plus een uniforme werkplek.
Hiermee zijn portals de toekomstige generatie desktop, die e-business applicaties leveren aan verschillende gebruikers middels het web. Een volledige portal oplossing dient gebruikers te voorzien van gebruiksvriendelijke toegang tot datgene dat ze nodig hebben om hun dagelijkse taken, op ieder moment, vanaf elke plek, op een veilige manier te volbrengen.
13 IBM (2002), Guide to Websphere Portal
Portals leveren dus de instrumenten en user interfaces die toegang verschaffen tot
informatie en applicaties en ze maken het mogelijk content specifiek en personaliseerbaar te maken. IBM WSP is onderdeel van het WebSphere software platform, dat drie dingen doet, te weten:
1. Toegang tot informatie bieden aan een spectrum van gebruikers, toepassingen en aanpasbare opties.
2. Integreren en automatiseren van bedrijfsprocessen 3. Bouwen, verbinden en beheren van applicaties
Deze 3 gebieden van functionaliteit rangschikken de brede range van WebSphere software in drie klassen14:
• Foundation en tools for building, running, and deploying applications. WebSphere Application Server, MQ messaging, and state-of-the-art development tools form a solid base for the platform. The foundation and tools provide the Internet expertise you need, enable you to build and use Web Services, and link you to a greater technical community of developers and other WebSphere users.
• Business integration for integrating internal business processes, including processes that involve business partners. WebSphere offerings such as WebSphere Business Integrator make it easy for your company to implement applications and business processes, including supply chain management and the integration of existing processes with the Web.
• Reach en user experience for personalizing Web-based content and making it accessible to any device. These WebSphere products finetune your users’ experience and provide broad access for your customers, employees, business partners and remote branch offices.
De WSP is de meest uitgebreide portal oplossing die er op dit moment bestaat en representeert de de-facto e-business architectuurstandaard. Onderstaand figuur laat zien welk soort applicaties binnen welke gebieden, zoal mogelijk zijn.
14 IBM (2002), Guide to Websphere Portal
Het WebSphere Platform
Figuur 12
3.3.2 De WSP infrastructuur
De WSP levert een uit te breiden framework waarmee bedrijfsapplicaties, content, mensen en processen met elkaar kunnen communiceren. Eindgebruikers kunnen zelf hun portal personalizeren en organiseren en dit biedt vele mogelijkheden zoals ook al in figuur 12 getoond werd.
De infrastructuur van de WSP is schaalbaar en biedt een portal server met additionele producten en diensten. Figuur 13 toont de WSP architectuur met haar elementen.
Er zal verder niet stilgestaan worden bij de WSP architectuur, wel biedt figuur 13 een goed beeld hoe de architectuur er uit zal zien en hoe de technologie achter de WSP functioneert.
Figuur 13
3.3.3 De EP binnen Aon International
Het belangrijkste voordeel dat de WSP voor Aon biedt, is dat deze technologie het
mogelijk maakt om voor iedere werknemer in ieder land zijn eigen toegang te creëren met eigen applicaties in de eigen taal. Deze mogelijkheden worden in figuur 14 toegelicht.
Deze figuur laat zien dat er op verschillende niveaus applicaties, ook wel portlets of webassets genaamd, ontwikkeld kunnen worden en dat deze vanaf verschillende locaties een verschillende “mix” aan portlets beschikbaar gesteld kan worden. Zo kunnen
bijvoorbeeld de Aon werknemers in Frankrijk de People Finder benaderen, dit is een digitaal fotoboek, waarin alle Aon werknemers zijn opgenomen met o.a. naam, foto, expertisegebied en hun locatie. Deze applicatie behoort tot de global webassets, die voor alle landen interessant is en dus ook overal te benaderen dient te zijn.
Daarnaast zijn er ook applicaties, zoals bijvoorbeeld de HR Benefits en de Local News applicatie, die specifiek voor en door Frankrijk zijn opgesteld. Deze specifieke applicaties behoeven dus alleen voor de Aon werknemers in Frankrijk beschikbaar te zijn.
Er zal in dit onderzoek nog specifieker ingegaan worden op welke applicaties er dienen te komen binnen de EP en tot welk niveau ze zullen behoren.
De verschillende webassets die op zowel mondiaal, als op lokaal niveau ontwikkeld worden, kunnen geactiveerd worden en toegang bieden aan de betreffende gebruiker, voor wie deze applicatie relevant is.
AC
Employees in the U.S.
ARS
Employees in
the U.S. Aon France Employees
Aon Poland Employees
Travel HR Self Service
Corporate News GPG
Community Global
Web Assets
Risk Monitor
ePlanning Case
studies
Product Library Business
Unit/
country Web Assets
HR Benefits
Depart- ments Local News
Policies
Local News Product Library
People Finder Client
List Product Library
Miller Heiman
support
Business Intelligence
Focus Group Figuur 14
