Van project naar operatie:
Een ontwerp van een model van prestatie-indicatoren voor de implementatie van een productiesysteem.
Auteur: Marco Zaal
Van project naar operatie:
Een ontwerp van een model van prestatie-indicatoren voor de implementatie van een productiesysteem.
Auteur: Marco Zaal Studentnummer: 1231030
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen, discrete technologie Datum: mei 2006, Groningen
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde:
Eerste begeleider: dr. W.M.C. van Wezel (Cluster Production System Design) Tweede begeleider: dr. C. Reezigt (Cluster Business Development)
Bedrijfsbegeleider Heineken: dhr. J.W.H.W. Klein Willink (Opstartcoördinator colonne 23)
‘de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Samenvatting
Bij de totstandkoming van een nieuw product moet een productiesysteem ingericht worden om de markt op tijd te voorzien van kwalitatieve producten. Projectmanagement kan worden toegepast bij de aanschaf van een nieuw productiesysteem. Na de oplevering neemt een operationele organisatie het systeem in gebruik. Deze overgang van project naar operatie bij de implementatie van een productiesysteem staat centraal in dit onderzoek.
In dit onderzoek wordt de opstart van de verpakkingslijn voor het innovatieve product DraughtKeg van Heineken als casestudie gebruikt om voor de projectmanagementaanpak van deze onderneming een model te ontwerpen van prestatie-indicatoren voor de implementatiefase. Voor de totstandkoming van het model is gebruik gemaakt van literatuur, interne documenten, interviews en de opgedane ervaring.
Voor Heineken is het onderzoek van belang aangezien de organisatie wil leren van deze implementatie met het oog op vergelijkbare projecten in de toekomst en de aanpak wil vastleggen.
Hiervoor is onderzoek gedaan naar literatuur van projectmanagement en de implementatie van productiesystemen. Daarbij wordt een overzicht gegeven van prestatie-indicatoren die van belang zijn bij verpakkingslijnen en implementatieprojecten. Een aantal belangrijke activiteiten tijdens een ingebruikname zijn het verbeteren van het systeem, het opleiden van de gebruikers en het voldoen aan de marktvraag met kwalitatief goede producten. Dit moet op een goede manier georganiseerd worden. Hiervoor is communicatie tussen projectmanagement en operationeel management nodig, maar ook met andere partijen, zoals de toeleveranciers van materialen, de leveranciers van het productiesysteem en de commerciële tak van de organisatie.
De voornaamste conclusie uit de casestudie is het feit dat de operationele organisatie goed moet zijn voorbereid op de komst van een verpakkingslijn en dat bij een implementatie rekening moet worden gehouden met onverwachte gebeurtenissen. Het is van belang goed te plannen en flexibiliteit in de organisatie te brengen door gebruik te maken van verschillende scenario’s. Aan de ene kant wil elke organisatie met een nieuw product zo snel mogelijk op de markt komen, aan de andere kant dienen de risico’s van het niet kunnen leveren beperkt te worden door de planning niet te strak neer te zetten. Het project en de operatie moeten zien om te gaan met onzekere factoren als prototype machines en nieuwe producten.
Het model geeft prestatie-indicatoren weer die kunnen helpen in het nemen van beslissingen in de voortgang van het project. Belangrijke prestatie-indicatoren geven inzicht in de productkwaliteit, de betrouwbaarheid van het productiesysteem en het halen van de planning.
Verder staat onder andere in het model weergegeven wanneer bepaalde zaken gereed moeten zijn en dat het vastleggen van verstoringen nodig is om een productiesysteem te verbeteren.
Door een onderscheid te maken in wensen en eisen wordt aangegeven in hoeverre er prioriteit aan deze zaken moet worden gegeven.
Voorwoord
Gedurende mijn onderzoek op de Heineken Brouwerij van juni 2005 tot en met eind januari 2006 in ’s-Hertogenbosch heb ik met veel passie en overgave meegewerkt aan de opstart van de productielijn van een innovatief product, de Heineken DraughtKeg. Het in kaart brengen van de prestaties van deze lijn viel onder mijn verantwoordelijkheid. De aandacht van het topmanagement in deze fase was groot. Om uiteindelijk het resultaat van het project, waar je deel van uitmaakt tijdens het afstudeertraject, in de winkel en in commercials op televisie te zien verschijnen, is voor mij een fantastische ervaring geweest. Verder heb ik de kans gekregen om van dichtbij mee te maken hoe verschillende werkdisciplines gezamenlijk innovaties tot stand brengen binnen een grote multinational. Kortom: afstuderen in een dynamische omgeving vol verandering, innovatie en vooruitgang.
Tijdens mijn studie heb ik veel geleerd over de verschillende processen in de supplychain. Dit onderzoek heeft mij in de gelegenheid gesteld dit in een praktijkomgeving toe te passen. De koppeling met projectmanagement heeft voor mij een extra dimensie gegeven aan het multidisciplinaire karakter van mijn opleiding.
Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn eerste begeleider dhr. Van Wezel voor de kritische kijk op mijn werk en zijn hulp bij de totstandkoming van het onderzoek. Mijn tweede begeleider, dhr.
Reezigt, wil ik bedanken voor zijn visie op projectmanagement.
Verder gaat mijn dank uit naar mijn bedrijfsbegeleider dhr. Klein Willink voor het krijgen van deze mooie kans en zijn kijk op het implementatieproces. Ik wil de medewerkers en het management van Cluster Speciale Verpakkingen en de betrokken projectleden van Heineken bedanken voor de aangename samenwerking gedurende mijn stage in ’s-Hertogenbosch.
Tot slot wil ik mijn familie, meelezers en vrienden bedanken voor hun steun de afgelopen periode.
Groningen, mei 2006 Marco Zaal
Inhoudsopgave
Samenvatting... 3
Voorwoord... 4
Inhoudsopgave ... 5
1 Bedrijfsbeschrijving Heineken ... 7
1.1 Inleiding ... 7
1.2 Heineken algemeen ... 7
1.3 Heineken Brouwerij ’s-Hertogenbosch... 7
1.4 Heineken DraughtKeg ... 8
2 Onderzoeksopzet ... 9
2.1 Inleiding ... 9
2.2 Doelstelling ... 9
2.3 Opbouw... 9
3 Een nieuw productiesysteem ... 10
3.1 Inleiding ... 10
3.2 Levenscyclus van een productiesysteem... 10
3.2.1 Overzicht levenscyclus ... 10
3.2.2 Acquisitiefase... 10
3.2.3 Bezettingsfase... 11
3.3 Projectmanagement... 11
3.3.1 Algemeen ... 11
3.3.2 Fases van projecten ... 12
3.3.3 Projectmanagementstappen... 13
3.3.4 Risicomanagement ... 14
3.4 Implementatie nieuw productiesysteem ... 14
3.4.1 Inleiding ... 14
3.4.2 Leereffecten, problemen oplossen en benutting productiecapaciteit... 14
3.4.3 Leveranciers productiesysteem... 15
3.4.4 Belang van implementatie volgens planning... 16
3.5 Overgang van project naar operatie... 17
4 Prestatie-indicatoren ... 19
4.1 Inleiding ... 19
4.2 Algemeen... 19
4.2.1 Definiëring en criteria ... 19
4.2.2 Meten van prestaties ... 19
4.2.3 Werken met prestatie-indicatoren... 20
4.3 Prestatie-indicatoren binnen projecten ... 20
4.3.1 Succes van een project... 20
4.3.2 Prestatie-indicatoren bij productieprojecten ... 20
4.3.3 Behoeften belanghebbers ... 21
4.4 Prestatie-indicatoren bij verpakkingslijnen... 21
4.4.1 Totaal beeld prestatie... 21
4.4.2 Machine... 22
4.4.3 Mens ... 22
4.4.4 Kwaliteit product ... 22
4.4.5 Kwaliteit proces... 23
4.4.6 Materiaal ... 23
4.4.7 Overige zaken... 24
5 Implementatie productiesysteem bij Heineken ... 25
5.1 Inleiding ... 25
5.2 Methodiek aanschaf productiesysteem ... 25
5.3 Installatie- en nazorgfase... 26
5.3.1 Model ... 26
5.3.2 Installatie ... 27
5.3.3 Commissioning... 27
5.3.4 Opstart... 27
5.3.5 Nazorg ... 28
5.4 Operationele opstart OpCo ... 28
6 Casestudie project colonne 23 ... 29
6.1 Inleiding ... 29
6.2 Algemeen... 29
6.2.1 Doelstelling... 29
6.2.2 Organisatie project... 29
6.2.3 Specifieke kenmerken project colonne 23 ... 30
6.3 Verloop fases tot aan installatie ... 30
6.3.1 Scenario ontwikkeling... 30
6.3.2 Conceptengineering... 30
6.3.3 Detailengineering ... 31
6.4 Installatie- en nazorgfase project colonne 23 ... 32
6.4.1 Planning versus uitvoering subfases ... 32
6.4.2 Installatie ... 32
6.4.3 Commissioning... 32
6.4.4 Opstart... 33
6.4.5 SAT ... 35
6.5 Oordeel implementatie project colonne 23 ... 36
7 Implementatiemodel ... 38
7.1 Inleiding ... 38
7.2 Modelbeschrijving... 38
7.2.1 Algemeen ... 38
7.2.2 Prestatie-indicatoren... 39
7.2.3 Middelen... 40
Aanbevelingen gebruik implementatiemodel ... 43
Literatuurlijst ... 44
Overzicht bijlagen ... 47
1 Bedrijfsbeschrijving Heineken
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de onderneming beschreven waar het onderzoek plaats heeft gevonden.
Allereerst zal Heineken als geheel worden besproken en vervolgens de unit in ’s-Hertogenbosch.
Tot slot komt de productinnovatie DraughtKeg aan bod, waar een nieuwe verpakkingslijn voor is gebouwd. Deze verpakkingslijn is de aanleiding voor dit onderzoek geweest. De implementatie ervan dient als casestudie in dit onderzoek. Voor een overzicht van de afkortingen die in dit verslag voorkomen, wordt verwezen naar bijlage 1.
1.2 Heineken algemeen
Heineken is één van de meest toonaangevende bierbrouwers ter wereld met een totale bierverkoop van 121,8 miljoen hectoliter in 2004 en meer dan 60.000 werknemers. Het Heineken merk is het sterkste biermerk ter wereld. Met verkoopactiviteiten in meer dan 170 landen via eigen brouwerijen, export en licentiepartners heeft Heineken de grootste internationale marktspreiding van alle brouwers. Het concern beschikt over een breed portfolio van internationale premiums, locale en speciale bieren. Daarvan vloeit 18.7% voort uit Heineken, 9.1% uit Amstel en 72.2% uit andere biermerken en wordt meer dan de helft van de afzet verwezenlijkt op de Europese markt. Heineken bezit meer dan 115 brouwerijen in ruim 65 landen.
Het doel van Heineken bestaat uit het uitbreiden van de business op een verantwoorde en consistente manier, terwijl de winstgevendheid wordt verbeterd. De strategie richt zich op:
• Streven naar het bereiken van een leidende positie in aantrekkelijke markten.
• Focussen op het uitbouwen van het groeiende aandeel van premium- en speciale biersegmenten.
• Werken aan het verbeteren van efficiëntie en het snijden van kosten in operaties.
• Groeien door selectieve acquisities, zolang ze aandeelhouderwaarde creëren1. 1.3 Heineken Brouwerij ’s-Hertogenbosch
In Nederland heeft Heineken N.V. in totaal zes werkmaatschappijen. Heineken Nederland Supply (HNS) is de logistieke en producerende organisatie voor de Nederlandse markt en richt zich op dienstverlening en bierleveranties, met het zwaartepunt op de service aan de klant. Tot de kerntaken van de organisatie behoren het op elkaar laten aansluiten van vraag en aanbod, inkoop- en sourcingactiviteiten, productie en fysieke distributie. De drie brouwerijen in Zoeterwoude, ’s-Hertogenbosch en Wijlre (Brand Brouwerij) behoren tot HNS, dat in totaal ruim 2300 personeelsleden telt2.
De Brouwerij in ’s-Hertogenbosch bestaat al meer dan 40 jaar en is één van de grootste brouwerijen in Europa en heeft in 2005 6 miljoen hectoliter bier voortgebracht. De organisatie valt onder te verdelen in de twee subunits Brouwen en Verpakken.
Binnen dit onderzoek zal de aandacht hoofdzakelijk uitgaan naar Verpakken en wel naar het Cluster Speciale Verpakkingen (CSV). De clusters Binnenland, Export en Bus/Vat met in totaal 9 verpakkingslijnen behoren ook tot Verpakken. ’s-Hertogenbosch is bovendien verantwoordelijk voor de toelevering van kelderbier.
1 Jaarverslag Heineken N.V. 2004
2
Binnen Verpakken wordt er gewerkt in ploegendiensten (vroeg, laat en nacht), 24 uur per dag, vijf dagen in de week. Gedurende het weekend ligt Verpakken stil, tenzij er overgewerkt moet worden om aan de geplande orders te voldoen.
CSV is verantwoordelijk voor het afvullen en verpakken van blikken of fusten voor de BeerTender en DraughtKeg. De zogenaamde Magnumflessen vallen ook binnen dit cluster. CSV bestaat uit 4 verpakkingslijnen:
• Colonne 18 voor DraughtKeg
• Colonne 19 voor BeerTender
• Colonne 20 voor Magnumflessen
• Colonne 23 voor DraughtKeg
Het management van het CSV bestaat uit een clustermanager met daaronder drie teamleiders en wordt aangevuld met een vertegenwoordiger van het Quality Assurance Team (QAT) en een installatiebeheerder. De drie ploegen staan onder leiding van de eerder genoemde teamleiders.
In bijlage 2 is het organogram van de Brouwerij en de plaats van CSV schematisch weergegeven.
1.4 Heineken DraughtKeg
Het bedrijfsonderdeel Heineken Beer Systems (HBS) is een aantal jaar geleden opgericht om nieuwe tapsystemen voor het thuisgebruik te ontwikkelen en is verantwoordelijk voor de gehele totstandkoming van deze tapsystemen. Dit houdt het gehele proces in van idee tot aan markt;
productontwikkeling, productie, distributie, sales en marketing.
HBS zoekt naar nieuwe mogelijkheden om thuis kwalitatief goed bier te drinken. Tapbier heeft een toegevoegde waarde door de smaakbeleving, het tapritueel en het uitserveren aan gasten.
De sterk in populariteit groeiende BeerTender is hier het bekendste resultaat van. De organisatie van HBS valt op te splitsen in David, BeerTender en DraughtKeg. Iedere productgroep beschikt over een productmanager, die ondersteund wordt door de volgende functies:
• Supplychain
• Marketing/ Sales
• Research & Development
Zo heeft Heineken als eerste brouwer ter wereld ook de ingenieuze DraughtKeg ontwikkeld. Dit is een eenmalig te gebruiken blik bier (one-way) met een volume van 5 liter, dat tot 30 dagen na opening te gebruiken is. Voor de DraughtKeg wordt constante CO2-druk geleverd door een intern koolstofpatroon. Het onderscheidende vermogen van de DraughtKeg wordt gecreëerd doordat het vat handig mee te nemen is, het tapsysteem geïntegreerd is met de verpakking en het bier onder constante druk getapt kan worden. Het product is vooral bedoeld voor feesten, barbecues en allerlei andere bijeenkomsten van bierdrinkers. De consument kan nu waar en wanneer die maar wil genieten van het plezier van tapbier.
Het introduceren van de DraughtKeg is een grootschalig, meerjarig project waar jaren van ontwikkeling aan vooraf zijn gegaan. Binnen dit project zijn er verschillende disciplines vertegenwoordigd, zoals supplychain, marketing/sales en R&D. Momenteel is het product te verkrijgen in landen als Frankrijk en de Verenigde Staten. In Nederland is het product onder de naam Tapvat op de markt gebracht.
Voor de productie is in eerste instantie een pilotlijn (colonne 18) gebouwd. Vanaf half augustus 2005 is daar een tweede verpakkingslijn met een dubbele capaciteit (colonne 23) aan toegevoegd. In bijlage 3 is een beschrijving van het verpakkingsproces van colonne 23 terug te vinden. Het implementatieproces van deze nieuwe lijn zal in dit onderzoek onder de loep worden genomen.
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek uitgewerkt worden. Allereerst wordt vanuit de context uit hoofdstuk 1 de doelstelling van het onderzoek vastgesteld. Vervolgens zal de opbouw van het verslag worden toegelicht.
2.2 Doelstelling
Heineken heeft ruime ervaring met prestatie-indicatoren bij bestaande processen. Voor de implementatie van een productiesysteem heeft Heineken een standaard projectmanagement aanpak. De huidige aanpak ontbeert echter een handvat voor de samenwerking tussen project en de operatie in de laatste fase van het aankooptraject.
Omdat het bij de implementatie van colonne 23 zowel een nieuw product en als een grotendeels nieuw productiesysteem betreft en de operationele opstart vanwege de hoge marktdruk een essentieel onderdeel van het project uitmaakt, wil het management deze ervaring gebruiken voor toekomstige, vergelijkbare implementaties om betrokken managers inzicht te geven in het verloop van dergelijke projecten.
Het projectmanagement wil weten welke prestatie-indicatoren belangrijk zijn gedurende een implementatie van een productiesysteem. De opgedane kennis kan meegenomen worden naar toekomstige projecten binnen de onderneming.
De doelstelling van het onderzoek is vanuit deze context als volgt geformuleerd:
Het ontwerpen van een model van prestatie-indicatoren voor de standaard implementatie aanpak van Heineken van nieuwe productiesystemen in de overgang van project naar operatie.
De implementatie van colonne 23 zal als casestudie gebruikt worden in dit onderzoek. Op basis van deze ervaring, literatuuronderzoek, interne documenten en interviews zal het model worden ontworpen.
2.3 Opbouw
In figuur 2.1 staat de opbouw van de scriptie weergegeven. Het verslag zal steeds verder de diepte ingaan om uiteindelijk tot het model te komen. In hoofdstuk 3 zal breed begonnen worden met het beschrijven van de levenscyclus van een productiesysteem, projectmanagement en het implementeren van een nieuw productiesysteem. In hoofdstuk 4 zal antwoord worden gegeven op de vraag hoe de prestaties van een productiesysteem en een project in kaart kunnen worden gebracht.
Na deze theoretische hoofdstukken komt in hoofdstuk 5 de aanpak van Heineken voor de aanschaf van nieuwe productiesystemen aan bod. Deze wordt uitgediept in hoofdstuk 6 met de casestudie, betreffende de implementatie van colonne 23. In hoofdstuk 7 wordt tot slot het model gepresenteerd.
Figuur 2.1
Levenscyclus productiesysteem Projectmanagement Implementatie productiesysteem
Heineken aanpak Casestudie colonne 23
Prestatie-indicatoren
3 Een nieuw productiesysteem
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van literatuuronderzoek naar projectmanagement en een nieuw productiesysteem. Eerst wordt de levenscyclus van een productiesysteem besproken. Daarna zal projectmanagement worden behandeld dat wordt toegepast bij de aanschaf van een nieuw systeem, waarbij de fases van een project uiteen worden gezet en er aandacht wordt besteed aan verschillende projectmanagementstappen.
Daarna volgt een verdieping naar het implementatieproces van een productiesysteem. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de verschillen tussen een project en een operationele activiteit, waarbij aspecten van de overgang van project naar operatie aan bod komen.
3.2 Levenscyclus van een productiesysteem 3.2.1 Overzicht levenscyclus
Voor de levenscyclus van een productiesysteem kan de indeling van Blanchard en Fabrycky (1998) gebruikt worden, zoals die hieronder in figuur 3.1 staat weergegeven:
Figuur 3.1 bron: Blanchard, Fabrycky (1998)
De levenscyclus van productiesystemen valt op te splitsen in twee fases: de acquisitiefase en de bezettingsfase.
3.2.2 Acquisitiefase
De ontwikkeling van een productiesysteem, -plant of -faciliteit wordt geïnitieerd door een behoefte (Schuman, Brent, 2005). Deze behoefte kan voortkomen uit technologische innovaties, economische trends, vraag van consumenten, distributeurs of nieuwe productintroducties van concurrenten (Bonnal et al, 2000).
Een R&D of technische afdeling neemt de verantwoordelijkheid voor de acquisitiefase. Hierbij ligt de nadruk op het implementeren van een productiesysteem conform technische specificaties, binnen het vastgestelde budget en de voorgenomen planning. Een projectteam is verantwoordelijk voor de planning, ontwerp en het in operatie brengen van het productiesysteem. In de meeste gevallen loopt het project door tot in het begin van de bezettingsfase, waar de evaluatie van het project plaatsvindt (Schuman, Brent, 2005). Bij deze productieprojecten wordt gebruik gemaakt van projectmanagement, vanwege de complexiteit, hoge kosten en de risico’s. In de volgende paragraaf wordt uitgebreider ingegaan op projectmanagement.
Al de beslissingen die leiden tot veranderingen van een bestaand productienetwerk vallen in de fase van initieel onderzoek. Om deze beslissing te kunnen maken, moeten alle bestaande en potentiële nieuwe productielocaties kwantitatief en kwalitatief geëvalueerd worden. Gebaseerd op deze evaluaties, moet de optimale locatie geselecteerd worden (Aurich, Barbian, 2004). Hier worden de financiële en technische risico´s onderzocht.
In de fase van conceptueel en preliminair ontwerp wordt bepaald hoe de basisstroom van het systeem eruit gaat zien (Schuman, Brent, 2005). Dit gebeurt op basis van de gebruikers- en de systeemeisen. In deze fase wordt een gedetailleerde projectplanning gemaakt (Nicholas, 1990).
Conceptueel
ontwerp Preliminair
ontwerp Detailontwerp
en ontwikkeling Productie en/of
constructie Bezetting en
ondersteuning Retirement
Acquisitiefase Bezettingsfase
Initieel onderzoek
Naar schatting wordt tachtig procent van de levenscycluskosten van een productiesysteem bepaald in deze fase (Gotoh, 1991).
Vervolgens worden in de fase van detailontwerp en ontwikkeling de details uitgewerkt. Uit verschillende studies naar bouwprojecten van industriële faciliteiten komt naar voren dat in de detailontwerpfase engineeringactiviteiten vaak een sleutelrol vervullen in het succes van de bouw van industrieën (Georgy et al, 2005). Post (1998) constateerde in een onderzoek onder industrie-eigenaren, dat 25% van de respondenten ontwerpen als de zwakste schakel ziet in het proces van het ontwikkelen van een nieuwe productiefaciliteit. Het kan algemeen gesteld worden dat ontwerpveranderingen tijdens of na constructie van de installatie meer kosten dan veranderingen in de ontwerpfase (Friedl, 2003).
Bij productie en constructie wordt het systeem geproduceerd en achtereenvolgens worden de volgende stappen doorlopen:
1. Installatie 2. Testen 3. Opstarten 4. Productie 5. Acceptatie test
De implementatiefase staat centraal in dit onderzoek en wordt gedefinieerd als de periode vanaf de start van installatie tot aan de acceptatietest. In figuur 3.1 loopt deze fase van het begin van de constructie- en productiefase tot en met het begin van de bezettingsfase.
3.2.3 Bezettingsfase
De bezettingsfase wordt gekenmerkt door zaken als continu verbeteren en het standaardiseren van processen. Deze fase eindigt wanneer het systeem vervangen wordt door een nieuw systeem, niet meer gebruikt wordt of wanneer er ingrijpende veranderingen worden aangebracht aan het systeem.
3.3 Projectmanagement 3.3.1 Algemeen
Projectmanagement kan gedefinieerd worden als een concept voor de transformatie van projectdoelen in actie en resultaten (Aurich, Barbian, 2004). Een project wordt door Kerzner (2001) gedefinieerd als een tijdelijke onderneming dat een specifiek doel en een duidelijk begin en eind heeft.
Een project voldoet aan de volgende karakteristieken (Aurich, Barbian, 2004):
• Gedefinieerde doelen en beperkingen
Een project streeft naar het realiseren van tevoren gestelde doelen en heeft om te gaan met beperkingen, zoals strakke tijdschema’s en beperkte financiële en menselijke middelen.
• Uniek en complex
Het unieke karakter van een project refereert aan de interne en externe factoren die een project beïnvloeden en de projectspecifieke taken die uitgevoerd moeten worden tijdens de uitvoering van het project. Het aantal taken, onderlinge samenhang en de onvoorziene invloeden en veranderingen tijdens een project leiden tot complexiteit en onzekerheid met het oog op het realiseren van de gestelde doelen.
• Tijdelijke, interdisciplinaire organisatie
Tijdens de uitvoering van het project wordt er een tijdelijke, projectspecifieke organisatie opgezet. Deze organisatie bestaat uit afgevaardigden van verschillende afdelingen in een
interdisciplinair team, dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het project en de realisatie van de projectdoelen. Het team wordt opgeheven aan het einde van het project.
Een drietal cruciale zaken in elk project zijn tijd, kosten en kwaliteit. Met beperkte middelen moeten de doelstellingen van een project gehaald worden. Bedrijven beschikken over de volgende zes soorten middelen (Kerzner, 2001): geld, arbeidskracht, equipement, faciliteiten, materialen en informatie/technologie.
3.3.2 Fases van projecten
Een project kan worden ingedeeld in verschillende fases. Deze kunnen gescheiden worden door beslissingsmomenten (gates). Fases verwijzen naar specifieke tijdsperioden waarin groepen van activiteiten worden uitgevoerd, die worden geëvalueerd bij de gates tussen deze fases. De volgende fase zou niet aan mogen vangen als specifieke criteria niet gehaald zijn (Schuman, Brent, 2005). Hierbij moet duidelijk zijn wie deze beslissingsbevoegdheid heeft. Voorbeelden van werkvelden waar gebruik wordt gemaakt van deze gates zijn te vinden in productontwikkeling-, IT- en bouwprojecten.
Over de vraag in hoeverre de grens tussen de verschillende fases hard bepaald is en strikt opgevolgd moet worden, lopen de meningen uiteen. Cooper (1994) geeft aan dat bij New Product Development (NPD) een dergelijk systeem als richtlijn gezien moet worden. Beslissingen om hier van af te wijken moeten wel met het volle bewustzijn van de feiten, consequenties en risico´s genomen worden. In elk project kunnen fases, gates en activiteiten worden overgeslagen of uitgesteld. De onderstaande figuur 3.2 is een weergave van zeven algemene projectfases, samen met een basisomschrijving en alternatieve benamingen.
Fase naam Alternatieve namen
Omschrijving 1. Idee
verzameling Voorstel Concept Initiatie Ideevorming
In deze fase wordt het idee voor een nieuw project verzameld en het initiële voorstel dat de behoefte van de onderneming omschrijft moet voorbereid worden. Deze fase vereist geen formeel projectplan.
2. Pre-feasibility Initieel onderzoek Initieel assessment Preliminair onderzoek Evaluatie
Onderzoek
Het doel van deze fase is om het bestaande voorstel te evalueren in financiële, operationele en technische termen en ten opzichte van de strategie van de onderneming. Overlap met andere projecten zou uitgesloten moeten worden.
3. Feasibility Detail onderzoek Definitie Business case Evaluatie Autorisatie
De optimale oplossing om te voorzien in de behoefte van de onderneming moet geïdentificeerd en gedefinieerd worden (kosten-baten analyse). Alle gebieden van deze oplossing moeten geanalyseerd worden om risico’s vast te kunnen stellen.
4. Ontwikkeling
en uitvoering Implementatie Realisatie Productie Constructie Bouw
Ontwikkeling en testen
De fase bestaat uit ontwerp, ontwikkeling, creatie en bouwen van de gekozen oplossing. Het ondersteunende systeem, de processen en training voor de oplossing moeten ook ontwikkeld worden in deze fase.
5. Commissioning Trial Beta test Validatie
In deze fase wordt de oplossing getest in een operationele omgeving.
6. Lancering Release Completering Implementatie Overdracht Acceptatie
Het project wordt overgedragen aan het bedrijfsonderdeel. Deze fase is ook het begin van de operationele ondersteuning.
7. Post implementatie review
Business review Project audit Post project review
Na verloop van tijd (9-15 maanden) moet worden vastgesteld of de voordelen van het project geleverd zijn en wat de impact van het project was op de onderneming.
Lering moet getrokken worden voor de toekomst.
Figuur 3.2 bron: Buttrick (2000)
3.3.3 Projectmanagementstappen
Binnen elke fase in een project en voor een project als geheel moeten de volgende vijf projectmanagementstappen worden genomen: definitie, planning, controleren, sturen en completeren (Aurich, Barbian, 2004).
Bij de definitie moeten de doelstellingen in kosten, tijd en kwaliteit gekwantificeerd worden. Een analyse van belangrijke invloedsfactoren die de projectuitvoering kunnen beïnvloeden en de identificatie van mogelijke risico’s hoort hier bij.
Planning houdt in dat alle activiteiten en taken uiteen worden gezet, die uitgevoerd moeten worden om de gestelde doelen te bereiken. Deze taken kunnen verdeeld worden in werkpakketten, gespecificeerd in termen van begin- en einddatum, vereiste activiteiten en verantwoordelijke teamleden.
Het accuraat voorspellen van het werk dat te doen staat, de duur van het project en de benodigde middelen om het project te voltooien, is niet voldoende om het succes van een project te garanderen. Met zaken als mogelijk rework, veranderingen, productkwaliteit, projectkwaliteit en projectrisico’s moet allemaal rekening worden gehouden tijdens het plannen van een project (Bonnal et al, 2002).
De actuele status van het project moet gecontroleerd worden aan de hand van de gestelde doelen op van tevoren vastgestelde momenten. Om inzicht te krijgen in de voortgang kunnen hulpmiddelen als checklijsten en openpuntenlijsten gebruikt worden. Wanneer het verschil duidelijk is, kan hier op gereageerd worden met behulp van verschillende manieren van sturen. Hierbij valt te denken aan het ter beschikking stellen van meer of andere middelen of het opvoeren van de druk. Bij het inzetten van meer middelen kan onder meer gekozen worden voor het verhogen van het aantal projectleden. Dit gaat vaak gepaard met extra kosten.
Aan het einde van het project of van een fase, moeten de ervaringen van de projectuitvoering gedocumenteerd worden om lering uit het project of de fase te trekken. Deze stap wordt completeren genoemd. Leren van projecten kan enerzijds door de oplossingen van problemen vast te leggen, zodat bij andere projecten deze kennis kan worden aangesproken. Anderzijds zit er een uitdaging voor ondernemingen in het leren van het proces en de ervaringen van projectleden. Koners en Goffin (2005) geven aan dat de literatuur over post-project review momenteel beperkt blijft tot uitspraken over de importantie ervan en tot enige indicatie dat niet veel organisaties ze gebruiken. Post-project reviews kunnen uitlopen op een bijeenkomst vol verwijten tussen projectleden. De kosten van het niet managen van leren zijn hoog (Tidd et al, 2001).
In de onderstaande figuur 3.3 komen de net besproken stappen naar voren. Meetmiddelen leveren de informatie op om te sturen. Hier zal in hoofdstuk 4 op verder gegaan worden.
Figuur 3.3 bron: Aurich, Barbian (2004)
D o e l w a ard e
P la n nin g C on tro leren
D o e l A ctu ele
w a ard e w a ard e
S tu ren
D o elen M eetm idd elen C on tro l d ata
S tart D e fin itie P R O J E C T F A S E C o m p lete re n E in d e
3.3.4 Risicomanagement
Er spelen bij projecten risico’s en onzekerheden een rol, waar rekening mee moet worden gehouden. Aan het begin van een project is het niet mogelijk om alles exact te specificeren. Het is echter wel mogelijk om de organisatie zo in te richten, dat er zo goed mogelijk omgegaan wordt met onzekerheden en risico’s. Hoe verder een project in ontwikkeling is, hoe meer details bekend worden op het gebied van planning, ontwerp en kosten. De onzekerheid neemt af in de loop van de tijd, maar de mate waarin veranderingen kunnen plaatsvinden ook. Verkeerde beslissingen in de beginfase kunnen vergaande consequenties hebben voor de toekomst en het verdere verloop van het project. Het toepassen van risicomanagement kan helpen dit te voorkomen.
3.4 Implementatie nieuw productiesysteem 3.4.1 Inleiding
In deze paragraaf wordt literatuur behandeld over het implementeren van een nieuw productiesysteem. De term implementatie duidt op het feit dat het productiesysteem in een operationele organisatie moet worden gepast. Deze fase maakt uitdrukkelijk nog deel uit van een project. Eerst wordt er ingegaan op de prestaties van productiesystemen en activiteiten tijdens een implementatie. Vervolgens worden er uitspraken gedaan over de rol van leveranciers in een dergelijk project. Afsluitend komt het belang van een opstart binnen de tijdsplanning aan bod.
3.4.2 Leereffecten, problemen oplossen en benutting productiecapaciteit Tijdens een opschaalfase worden gehele nieuwe productiesystemen, nieuwe materialen, productiefaciliteiten of processen getest onder realistische omstandigheden van serieproductie.
Het doel van deze fase is het bereiken van de als doel gestelde procescapaciteit, het geplande aantal productie-eenheden, de vereiste kwaliteitsdoelen en de geplande productiekosten die vereist zijn voor efficiënte serieproductie (Aurich, Barbian, 2004). Het blootleggen en het oplossen van problemen en leren van de oplossingen zijn essentiële activiteiten tijdens deze fase. Het product, het proces en de materialen van toeleveranciers moeten debugged worden (Terwiesch et al, 2001).
In onderzoek naar leereffecten tijdens het opschalen van productie worden voorspellingsmodellen ontworpen voor prestaties van productiesystemen, in het bijzonder bij arbeidsintensieve productiesystemen (Cochran, Sherman, 1982, Badiru, 1995). In het kort komt dit neer op het principe dat er steeds meer kennis en vaardigheden worden opgedaan (zogenaamde leercurve), wat uiteindelijk resulteert in organisatorische en technische verbeteringen. Er kan gesproken worden van voortschrijdend inzicht.
Een ander inzicht in verbeteringen van een productiesysteem wordt gegeven door de betrouwbaarheidstheorie. De betrouwbaarheidstheorie gaat ervan uit dat nieuwe equipement relatief gezien hogere percentages verstoringen oplevert in het beginstadium dan standaardsystemen (Wilhelm, Sastri, 1979). Hier moet de organisatie van een implementatie rekening mee houden.
De aanschaf van een procesinnovatie in productie is veel besproken in de literatuur en dan in het bijzonder die van Advanced Manufacturing Systems (AMS) (Raafat, 2002). Een operationele organisatie moet met deze innovatie gaan werken. Wanneer dit proces niet goed begeleid wordt, zal de onderneming niet optimaal kunnen profiteren van de voordelen van het nieuwe productiesysteem.
Voss (1992) heeft een raamwerk uiteengezet met als doel de implementatie van AMS beter te managen. Het raamwerk geeft een aantal kritische succesfactoren voor het managen van een dergelijke innovatie, zoals de training van operators, effectieve communicatie met leveranciers
en de aanwezigheid van de juiste skills en beschikbaarheid van arbeidskrachten. Een studie van Laosirihongthong et al (2003) brengt als grootste probleem bij de implementatie van AMS het gebrek aan kunde van leveranciers naar voren. Voorbeelden hiervan zijn een slechte nazorg in ondersteuning en reserve onderdelen, lage technische kennis en het gebrek aan communicatie tussen klant en leverancier.
Uit onderzoek van Terwiesch et al (2001) blijkt dat niet alle kennis van een pilotproductie volstaat tijdens het opschalen. In de opstartfase kwamen juist nieuwe problemen aan het licht, onder andere door de hogere productievolumes.
Almgren (2000) maakt bij een opstart van de productie van een nieuw type auto een opsplitsing in twee subfases; laagvolume en hoogvolume. De laagvolume periode wordt gebruikt voor continue training van operators en het verfijnen van product- en proceskarakteristieken. In de tweede subfase (hoogvolume) wordt de capaciteit van de installatie opgeschaald. De volgende slotaanbevelingen worden gegeven die positief zouden moeten bijdragen aan de prestaties in een implementatiefase:
• Laat het productiesysteem op volle snelheid of niet draaien. Dit levert namelijk de meeste informatie op en maakt het mogelijk normen vast te stellen.
• Creëer een tijdelijke organisatie voor het uitvoeren van verbeterde controle en informatiegenererende activiteiten.
Pisano (1995) wijst op de schaarste van productiecapaciteit tijdens het opschalen van productie.
Procesengineers worden namelijk op yield (verhouding input versus output) beoordeeld, terwijl productiemanagers beoordeeld worden op korte termijn productie. De productiecapaciteit kan in deze periode voor verschillende doeleinden gebruikt worden, zoals:
• Experimenten
• Training
• Productie
• Modificatie
Er kunnen dus verschillende belangen bestaan tussen de doelstellingen van project en operatie.
Een goede afstemming tussen leveranciers, projectmanagement en operationeel management moet ervoor zorgen dat de tijd zo wordt besteed dat dit voor de onderneming als geheel het meeste resultaat oplevert. Terwiesch en Bohn (2001) benadrukken de toegevoegde waarde van het bieden van ruimte aan experimenten voor de prestaties op de langere termijn.
Soms is er sprake van een combinatie van bovenstaande keuzemogelijkheden, zoals het geven van training on the job. Dan vindt er productie plaats en wordt er ervaring opgedaan met het nieuwe productiesysteem. Het draaien van productie levert kennis op van zowel product als productieproces voor operators, onderhoudslieden en product- en procesengineers.
3.4.3 Leveranciers productiesysteem
Uit de vorige paragraaf blijkt dat leveranciers bij een implementatie een belangrijke rol vervullen. Engineerbedrijven of industriële architectenbureau’s worden ingeschakeld voor de ontwikkeling en constructie van een productiesysteem. Een leverancier dient met grote zorg geselecteerd te worden.
Leenders en Henderson (1980) geven aan dat bij de aankoop van equipement en de keuze voor een leverancier rekening dient te worden gehouden met de vraag in hoeverre de leverancier in staat is om tijdens de opstart support te leveren. Zeker bij een implementatie van een nieuwe technologie betekent dit dat er intern weinig opstartkennis aanwezig is. Een organisatie kan zichzelf een hoop zorgen besparen als de verantwoordelijkheid voor de opstart bij een leverancier ligt. Het kan bovendien enorm waardevol zijn om expliciete afspraken te maken over de aanwezigheid van specifieke expertise van bepaalde leveranciers in deze periode.
Bij productieprojecten wordt gebruik gemaakt van contracten met bonussen en straffen, zogenaamde I-D (incentive/ disincentive) contracten. Deze worden in de meeste gevallen opgesteld door technische experts, die de verantwoordelijkheid dragen voor de acquisitie van het productiesysteem. Afhankelijk van de risico’s van een project en de moeilijkheid om de kosten van een project in te schatten, moeten de klant en de leverancier een keuze maken voor het soort contract en onderhandelen over de inhoud hiervan (Nicholas, 1990). Hierbij kunnen verschillende soorten contracten gebruikt worden. Bij een vaste prijs-(bonus)contract wordt een gegarandeerd maximum bedrag afgesproken, eventueel met bonus- en strafbeloningen. Deze vorm is vooral effectief als de leverancier een grote invloed heeft in de ontwerp- en constructiefase. De hoofdfunctie van dit soort contracten is het belonen van leveranciers bij een vroege oplevering en het straffen bij een late oplevering (Bubshait, 2003).
Onderzoek van Bubshait (2003) ondersteunt het effect van I-D contracten. Het gebruik van bonussen stimuleert leveranciers hun uiterste best te doen om de factoren die de productiviteit, projectduur en projectkosten beïnvloeden te managen en te controleren. Uit het onderzoek komt naar voren dat bij meer projecten gebruik wordt gemaakt van strafregelingen dan van bonusregelingen en dat het tijdschema geldt als belangrijkste beoordelingscriterium.
Contracten met een vaste prijs zouden de afgelopen jaren in gebruik zijn toegenomen, omdat hierbij de verantwoordelijkheid wordt toegewezen aan één hoofdleverancier die het meeste risico draagt en de projectuitvoering kan controleren (Branconi, Loch, 2004).
3.4.4 Belang van implementatie volgens planning
Uit de voorgaande paragraaf kan geconcludeerd worden dat organisaties er veel aan gelegen is om een productiesysteem op een goede manier te implementeren. Onzekere factoren kunnen zo veel mogelijk onder controle worden gehouden middels contracten, goede leveranciers, een gestructureerde projectinrichting en door tijd te besteden aan het oplossen van problemen. Een volgende dimensie die belangrijk is in de huidige, globale markten met veel concurrentie is het tijdsbestek waarin een werkend productiesysteem gerealiseerd wordt. Een onderneming heeft namelijk te maken met marktdruk. Bij een nieuw productiesysteem kan een productinnovatie horen, die op de markt moet verschijnen. De volgende stap na de inrichting van het productiesysteem is de marktintroductie.
Bij New Product Development (NPD) heerst er een tendens dat de time-to-market van nieuwe producten kort moet zijn om de concurrentie voor te blijven. Ondernemingen kunnen dan profiteren van hun monopoliepositie en consumenten zijn bereid een hogere prijs te betalen voor een nieuw product. Bovendien kan een innovatieve reputatie door een bedrijf gebruikt worden als prestigemiddel tegenover concurrerende ondernemingen. Ondernemingen zoeken naar verschillende manieren om de time-to-market te verkorten, zoals een geïntegreerde ontwikkeling van product en productieprocessen, het zogenaamde simultaan engineering (Tidd et al, 2001).
House en Price (1991) onderzochten de invloed van tijd op de kosten en de winst bij NPD. Dit onderzoek toont aan dat een product dat te laat geïntroduceerd wordt, maar wel binnen budget eenderde van haar potentiële levenscycluswinst mist. Op tijd introduceren met een budgetoverschrijding van 50% doet slechts 4% af aan deze winst.
Elke verstoring in het proces om een nieuw product in de markt te zetten, heeft tijdverlies tot gevolg en kan een negatief effect hebben op de levenscyclusinkomsten (Almgren, 2000). Een vertraging in de opstartfase zal de geldinkomsten uitstellen, terwijl het grootste deel van de investeringen in onderzoek, ontwikkeling en productiemiddelen al gedaan zijn (Terwiesch et al, 2001).
Het is dus zaak om de lancering van een nieuw product op tijd uit te voeren en hierin speelt het opstarten van productie als laatste stap voor de marktintroductie een belangrijke rol. Wanneer een nieuw product gelanceerd wordt, moeten de geproduceerde aantallen op koers liggen
vanwege de planning van marketing en sales. Hierbij valt te denken aan afspraken met distributie- en communicatiekanalen. Problemen tijdens een implementatie kunnen deze planning verstoren en moeten voorkomen zien te worden.
3.5 Overgang van project naar operatie
Tot nu toe is steeds gesproken over projecten en de implementatie van productiesystemen, terwijl in dit onderzoek juist de overgang van project naar operatie onder de loep wordt genomen. Projecten gaan over naar een operationele activiteit wanneer het resultaat van een project wordt overgedragen aan de eigenaar en in gebruik wordt genomen. Een project verschilt sterk van een operationele activiteit. Figuur 3.4 toont de karakteristieken van de twee situaties.
Project Operationele activiteit
Produceert een nieuwe specifieke output Levert een standaard product Gedefinieerd begin en einde Continu
Multidisciplinair team Gespecialiseerde vaardigheden
Tijdelijk team Stabiele organisatie
Uniek Herhaaldelijk en begrepen
Werk plannen binnen budget Werk binnen een jaarlijks budget Afgebroken wanneer doelen niet gehaald worden Continu bestaan bijna verzekerd Einddatum en kosten uitdagend om te voorspellen
en te managen Jaarlijkse uitgaven gebaseerd op verleden Figuur 3.4 bron: Kliem et al (1997)
Een project kan meer als organisch systeem worden gezien, terwijl voor een operationele activiteit de vergelijking met een statisch systeem meer opgaat. De verschillen tussen beide situaties uit figuur 3.4 zijn zwart-wit. Er kan bij projecten sprake zijn van een overgangsfase, waarin belangen van zowel project als operatie een rol gaan spelen en kenmerken van beide situaties te herkennen zijn. De onderstaande figuur 3.5 illustreert het verloop van de dominantie voor een project en operatie.
Figuur 3.5
De dominantie verschuift van project naar operatie. De belangrijkste reden hiervan is dat het project steeds verder wordt afgerond en de operatie het resultaat van het project in gebruik neemt. De gebruikers zullen steeds meer bij het project betrokken raken. In principe zou het management ook steeds meer moeten optreden alsof het met een operationele activiteit te maken heeft.
In bovenstaande figuur is gekozen voor een lineair verloop, waarin de dominantie geleidelijk verschuift van project naar operatie. Per project zal deze curve echter anders lopen. Wanneer een gebruiker bijvoorbeeld geen training nodig heeft, zal de overgang minder geleidelijk verlopen. Verschillen in deze curve zouden veroorzaakt kunnen worden door bijvoorbeeld verschillen tussen industrieën, de mate van aanwezigheid van nieuwe producten of technieken, de omvang van het project, de marktdruk, de mate van volwassenheid van de organisatie of de machtsverhoudingen tussen de verschillende belanghebbers.
Dominantie 0% 100% Dominantie
project operatie
100% 0%
Start project Einde project
Project
Operatie
Wanneer bovenstaande situatie wordt toegespitst op de levenscyclus van een productiesysteem uit figuur 3.1, kan gesteld worden dat de acquisitiefase de kenmerken vertoont van een project en dat gedurende het begin van de bezettingsfase de kenmerken van een operationele activiteit steeds meer te herkennen zullen zijn. Hier moet naartoe gewerkt worden.
Een gevaarlijk fenomeen dat schuilt bij de overdracht van projecten zit in het feit dat zaken
‘over de muur gegooid’ kunnen worden. Het verantwoordelijke projectteam levert dan het project af en gaat door naar het volgende project zonder genoeg aandacht te besteden aan de voltooiing van de implementatie. In dat geval moet de gebruiker zich maar zien te redden met het geleverde product, terwijl juist een overgangsfase gebruikt kan worden voor training. Hier moet voor worden gewaakt, aangezien een project pas af is na een goede implementatie en wanneer het projectteam aan haar verplichtingen tegenover de klant heeft voldaan.
4 Prestatie-indicatoren
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal uiteen worden gezet hoe het management inzicht kan krijgen in de voortgang van prestaties tijdens een implementatiefase. Prestatie-indicatoren worden eerst in het algemeen besproken. Daarna komt het gebruik ervan binnen projecten aan bod. Het hoofdstuk sluit af met een paragraaf over prestatie-indicatoren bij verpakkingslijnen met het oog op de casestudie van dit onderzoek.
4.2 Algemeen
4.2.1 Definiëring en criteria
Volgens Neely et al (1995) wordt een prestatiemeting gedefinieerd als het proces dat de efficiëntie en effectiviteit van een actie kwantificeert.
Dumond (1994) stelt dat efficiëntie over het algemeen wordt gedefinieerd als de hoeveelheid middelen die nodig zijn voor de productie van een unit. Dumond (1994) geeft aan dat het begrip effectiviteit een wat ruimer begrip beslaat en onder andere kan worden gedefinieerd als de mate waarin een functie voldoet aan zijn doelen.
Prestatie-indicatoren zijn middelen om een persoon, team of organisatie-unit feedback te geven over de uitkomst van hun acties en duidelijk te maken of deze leiden tot het gewenste resultaat.
Het doel is om het resultaat van hun acties te verbeteren in het belang van de onderneming.
Prestatie-indicatoren dienen aan een aantal basiscriteria te voldoen om effectief te zijn. Tangen (2002) stelt dat deze criteria er als volgt uit moeten zien:
• De indicatoren moeten afgeleid zijn van strategische doelen, zodat het gedrag van de werknemer consistent is met ondernemingsdoelen.
• De indicatoren moeten tijdelijke, relevante en accurate feedback geven op zowel korte als lange termijn.
• De metingen moeten op een zodanige manier plaatsvinden dat deze makkelijk te begrijpen zijn voor diegene wiens prestatie geëvalueerd wordt.
• Metingen moeten worden bereikt door een beperkt aantal prestatie-indicatoren die zowel bestaan uit zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren.
Over het algemeen kan gesteld worden dat de importantie van financiële prestatiefeedback afneemt met de hiërarchie in een onderneming (Forza, Salvador, 2000). Voor de dagelijkse controle van productie en distributie kan er het beste gekozen worden voor non-financiële prestatie-indicatoren (Abdel-Maksoud et al, 2005).
4.2.2 Meten van prestaties
Voor het gebruik van prestatie-indicatoren moeten metingen worden uitgevoerd. De keuze van een passende meettechniek of verzameling van technieken hangt volgens Tangen (2003) onder andere af van de volgende factoren:
• Het doel van de meting
• Het vereiste detailniveau
• Beschikbare tijd voor de meting
• Het bestaan van beschikbare data
• De kosten van de meting
4.2.3 Werken met prestatie-indicatoren
Om de ontwikkeling van prestatie-indicatoren inzichtelijk te maken voor gebruikers kunnen uitkomsten van prestatie-indicatoren vergeleken worden met resultaten uit voorgaande perioden, een norm of een andere afdeling. Dit kan ook gebeuren ten opzichte van een andere onderneming, wat benchmarking wordt genoemd. Dit gebeurt bijvoorbeeld tussen ondernemingen die dezelfde soort filosofieën doorvoeren, zoals Six-sigma of TPM. Prestatie- indicatoren kunnen dus gebruikt worden om een onderneming te spiegelen aan haar concurrenten.
Prestatie-indicatoren moeten binnen de strategie van een bedrijf passen. De strategie van ondernemingen of de prioriteiten in de procesverbetering kunnen in de loop van de tijd veranderen. Hiermee kan ook de behoefte in de soort informatie wijzigen (Forza, Salvador, 2000).
Wanneer de strategie van een onderneming onveranderd blijft, kan dit echter ook betekenen dat er behoefte is aan verandering van de verzameling prestatie-indicatoren. Hierbij valt te denken aan nieuwe situaties, zoals een verbeteringsinitiatief, een nieuw product of een overgang van fases in de productlevenscyclus (Richardson, Gordon, 1980).
4.3 Prestatie-indicatoren binnen projecten 4.3.1 Succes van een project
Prestaties van projecten kunnen ook in beeld worden gebracht. Ondernemingen moeten resultaten meten om te bepalen of een project voldoet aan de gestelde doelen.
Het succes van projecten is moeilijk te bepalen. Een project kan als een succes worden gezien wanneer de doelstellingen gehaald zijn. Doelstellingen van projecten bestaan echter vaak uit meerdere dimensies, waarvan de een wel en de andere niet aan de doelstelling kan hebben voldaan (Nicholas, 1990).
Over het algemeen wordt naar drie zaken gekeken om het succes van een project te bepalen:
tijd, geld en kwaliteit. Door de uitvoering te vergelijken met de planning kan bepaald worden of een project op tijd is afgerond. De kosten kunnen afgezet worden tegen de begroting. De kwaliteit kan gemeten worden door te kijken in hoeverre de technische functies en specificaties conformeren aan de vooraf gestelde eisen. Voss (1992) noemt dit kwaliteit in technische zin: het product van het project werkt en voldoet aan de eisen.
4.3.2 Prestatie-indicatoren bij productieprojecten
In een studie van Georgy et al (2005) wordt aangegeven dat in verschillende fases van bouwprojecten van industriële faciliteiten de belangrijkste prestatie-indicatoren aangeven in hoeverre de werkelijke kosten en uitvoering overeenkomen met het budget en de tijdsplanning.
Andere prestatie-indicatoren geven het aantal veranderingen in de scope van het project weer of de hoeveelheid rework.
Fergusson en Teicholz (1996) ontwikkelden een index voor de bepaling van de kwaliteit van een voltooide productiefaciliteit om deze projecten met elkaar te kunnen vergelijken. Het begrip kwaliteit bestaat namelijk uit meer dimensies dan het voldoen aan technische specificaties. In de index wordt de kwaliteit bepaald door zaken als veiligheid, betrouwbaarheid, operator training en het vermogen om catastrofale ongelukken te voorkomen.
Volgens Almgren (2000) is de implementatie van een nieuw productiesysteem een proces dat verschilt van standaard processen. Bewezen organisatorische structuren en procedures mogen goed werken in perioden van normale productie, maar ze zijn vaak te ineffectief en inefficiënt om het type informatie te verzamelen dat nodig is om beslissingen te nemen tijdens een opstart.
Er is behoefte aan informatie die dieper ingaat op de oorzaken en effecten van verstoringen.
Deze gedachte sluit aan bij de behoefte om de verzameling van prestatie-indicatoren te veranderen bij procesinnovaties uit paragraaf 4.2.3.
Onderzoeken naar opstartfases (Almgren, 2000, Terwiesch et al, 2001) gebruiken prestatie- indicatoren om de operationele voortgang te meten, zoals de verbeteringsgraad van productie, het halen van de productieplanning en kwaliteitsratio’s. Deze zullen in de volgende paragraaf ruimer aanbod komen.
4.3.3 Behoeften belanghebbers
Tevredenheid van belanghebbers is een cruciaal onderdeel van projectsucces (Bacarini, 1999).
Een studie van Tukel en Rom (2001) onder projectmanagers in de VS geeft aan dat het belangrijkste doel van projectmanagers is om te voldoen aan de behoefte van de klant.
Belanghebbers kunnen een verschillend perspectief hebben van projectsucces. Zo zal voor de leverancier die op basis van een vaste prijs een opdracht uitvoert, een project niet als een succes worden bestempeld wanneer deze extra kosten heeft moeten maken om een deadline of kwaliteitseisen te kunnen halen. De gebruiker kan dit project echter wel als een succes ervaren (Nicholas, 1990).
Een gebruikersgroep kan uit meerdere belanghebbers bestaan. Er is bijvoorbeeld bij de gebruikers van een productiesysteem een onderscheid te maken tussen operators, onderhoudspersoneel en management. Iedere groep heeft zijn eigen wensen en verwachtingen met betrekking tot het nieuwe systeem en kan vanuit zijn eigen perspectief het succes van een project beoordelen.
Het is dus belangrijk om de verwachtingen van de klant vroegtijdig vast te leggen, zodat hier achteraf geen onduidelijkheden over bestaan. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van een programma van eisen. Het helpt veelal verschillende belanghebbers vroeg te betrekken bij het maken van relevante keuzes.
4.4 Prestatie-indicatoren bij verpakkingslijnen 4.4.1 Totaal beeld prestatie
In het verdere verloop van dit hoofdstuk zullen prestatie-indicatoren behandeld worden, die gebruikt worden bij verpakkingslijnen met als doel om een beeld te schetsen van belangrijke zaken bij dit soort productiesystemen.
Het doel is om de productiecapaciteit van een systeem zo optimaal mogelijk te benutten gedurende de gehele levenscyclus. Door ruim uiteenlopende redenen gebeurt dit niet altijd. Met behulp van prestatie-indicatoren kan personeel of kunnen afdelingen bewust gemaakt worden van de kosten en de ontwikkeling van verliezen. Zo kunnen verbeteringen aangemoedigd worden om geld te besparen.
De focus op verliezen komt voort uit de Totaal Productie Management (TPM) gedachte. TPM vindt zijn oorsprong in Japan en kent wereldwijd veel aanhangers. Veel internationale ondernemingen implementeren TPM bij hun producerende activiteiten. In bijlage 4 is een indeling van 16 soorten verliezen weergegeven die onderverdeeld zijn in de categorieën ‘mens’,
‘machine’, ‘materiaal’ en ‘energie’.
TPM gaat volgens Nakajima (1998) uit van een drietal onderling gerelateerde concepten:
• Maximaliseren van equipement efficiëntie
• Autonoom onderhoud door operators
• Activiteiten in kleine groepen
