I: H ET DRAAIBOEK VOOR DIENSTINNOVATIE

B I J L A G E N

I: H ET DRAAIBOEK VOOR DIENSTINNOVATIE

II: H ET WCC- MODEL

III: H ET DIENSTCONCEPT

IV: I NTERVIEWSCHEMA

B IJLAGE I: HET DRAAIBOEK VOOR DIENSTINNOVATIE

In Figuur B1 is het draaiboek voor dienstinnovatie in overzicht weergegeven.

In de volgende pagina’s volgen de gedetailleerde stappenplannen van elke fase.

Concept- vorming &

verkenning

Projectonder

-nemingsplan Ontwerp Testen &

valideren Introductie Evalueren

& leren Generatie en

verzameling van ideeën

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

Technologiestrategie Product/marktstrategie Innovatiestrategie

Figuur S1: Het draaiboek voor dienstinnovatie in overzicht

Poort 5 Poort

4 Poort

3 Poort

2 Poort

1

D I E N S T C O N C E P T

Analyse & planning Ontwerpen & testen Introductie &

evaluatie

T ECHNOLOGIESTRATEGIE

Doel: de organisatie sturen met betrekking tot de voor de organisatiedoelen benodigde (zachte en harde) technologie.

Het stappenplan:

1. Stel de technologische focus van de organisatie vast: welke know-how en know- why is aanwezig, en welke moet verkregen worden om de organisatiedoelen te bereiken? Hier is de bereidheid om huidige kennisgebieden te verlaten en routines te vernietigen, en naar nieuwe te verschuiven van groot belang.

2. Bepaal de positie van de organisatie ten opzichte van concurrenten op het gebied van haar technologieën.

3. Maak een voorspelling van toekomstig beschikbare technologie die interessant kan zijn voor de organisatie.

4. Maak keuzes over de bronnen voor de benodigde know-how en know-why; deze bronnen kunnen zowel intern als extern zijn.

5. Beslis over de timing en frequentie van de implementatie van de gekozen nieuwe technologieën.

D IENST / MARKT - STRATEGIE

Doel: de organisatie sturen met betrekking tot keuze voor diensten, producten en doelmarkt(en).

Het stappenplan:

1. Maak een voorspelling van de relevante marktaspecten.

2. Beantwoord de volgende vragen: (a) welke diensten en producten willen we leveren?, (b) welke klanten willen we daarmee bedienen?, en (c) via welke distributiekanalen bereiken onze diensten en producten deze klanten?

3. Bepaal de positie van de organisatie ten opzichte van concurrenten op het gebed van haar diensten, producten en processen: ‘waarom zijn onze diensten en producten beter dan die van concurrenten?’

4. Beslis over de verhouding tussen kerndiensten en kernproducten en afgeleide diensten en producten.

5. Beslis over de timing en frequentie van de introductie van nieuwe diensten en producten.

I NNOVATIESTRATEGIE

Doel: het creëren en vastleggen van een lange-termijn toewijding voor innoveren.

Het stappenplan:

1. Stel de doelstellingen van het totaal aan innovatie-inspanningen van de organisatie vast.

2. Stel de rol van innoveren vast: hoe nieuwe producten bijdragen aan en passen in de overkoepelende organisatiedoelen.

3. Bepaal de positie van de organisatie m.b.t. haar innovatiedoelstellingen, ten opzichte van het nationaal innovatiesysteem waarin de organisatie is ingebed.

4. Beslis over de uitgave van middelen aan het innoveren binnen de gekozen gebieden van de technologie- en product/markt-strategieën.

5. Stel een plan van aanpak op waarin uiteengezet wordt op welke manier elk van deze gebieden aangepakt zullen worden zodat de organisatiedoelen gehaald worden. Denk hierbij aan de keuze voor incrementele versus radicale focus.

K OPPELING VAN DE STRATEGIEËN

Doel: eerste fase van integratie van de drie strategieën.

1. Creëer en verzeker consistentie en coherentie tussen de technologiestrategie en de product/markt-strategie op een manier dat ze in elkaar passen en elkaar aanvullen.

2. Koppel dit coherente paar op eenzelfde manier aan de innovatiestrategie.

O VERKOEPELEND PROJECTPLAN

Doel: zorgen dat de balans binnen de gehele set van innovatieprojecten de innovatiedoelstellingen halen en de vaardigheden van de organisatie uitbouwen voor voortdurend succes bij innoveren. Innovatieprocessen zijn geen eilanden op zich, maar worden beïnvloed door en beïnvloeden zelf andere innovatieprojecten en de organisatie als geheel. Dit is een tweede fase van integratie van de technologische, product/markt en innovatieplannen, namelijk op niveau van verschillende projecten en middelen.

Het stappenplan:

1. Definieer de typen innovatieprojecten welke onder het geaggregeerd project plan moeten vallen (denk aan radicale versus incrementele innovatie of product- versus procesinnovatie).

2. Beslis voor een representatief project van elk type over de cruciale middelen en doorlooptijd.

3. Identificeer de bestaande beschikbare middelen voor innovatie.

4. Bepaal het capaciteitgebruik.

5. Bepaal de gewenste toekomstige mix naar type van projecten.

S TRATEGIEVORMING

F ASE 1: I DEEGENERATIE EN - VERZAMELING

Genereer goede ideeën en veel ervan. Het is belangrijk dat het genereren of krijgen van ideeën niet op ongrijpbaar toeval en abstracte inspiratie afgeschoven wordt, maar dat ideeën ook via een systematische aanpak kunnen ontstaan. Verder moet een omgeving gecreëerd worden die innovatie en input van alle delen van de organisatie aanmoedigt. Elke afdeling of groep in de organisatie moet zichzelf zien als verantwoordelijk voor het genereren van nieuwe ideeën en concepten. Mogelijkheden:

- Externe focus: Identificeer trends, kansen en bedreigingen door dataverzameling over klanten, concurrenten, leveranciers, mogelijke substituut-diensten en regelgeving. Omdat de klant vaak niet alleen fysiek aanwezig is in het dienstverleningsproces, maar zelf ook actief of passief invloed uitoefent op dit proces, is voor hem een belangrijke rol weggelegd als bron van ideeën. Hetzelfde geldt voor het personeel dat in direct contact staat met klanten, omdat zij zicht hebben op wat leeft onder klanten.

- Interne focus: Bekijk systematisch en kritisch elk element van het dienstverleningsproces om te onderzoeken of dingen beter kunnen. Het betrekken van personeel kan bij de interne focus nuttig zijn: zij hebben vaak een goed beeld van knelpunten en mogelijkheden in het huidige proces.

De volgende activiteiten kunnen deel uitmaken van deze fase, zij het erg oppervlakkig en vluchtig:

- Strategische fit: vergelijk de voorgestelde verandering met het overkoepelend projectplan.

- Schat de haalbaarheid van het project.

- Schat de aantrekkelijkheid van de doelmarkt.

- Bepaal of het project de beschikbare competenties van de organisatie op een maximale manier benut.

P OORT 1: E ERSTE SCREENING VAN INNOVATIE - IDEEËN

Hier vindt de eerste beslissing plaats om al dan niet middelen aan een project toe te wijzen: het project wordt op dit moment geboren.

Vereiste eindtermen van Fase 1:

- Een rapportage van voorstellen voor innovaties.

- Schattingen van de strategische fit van de innovatie, de haalbaarheid van het project, de aantrekkelijkheid van de doelmarkt en de exploitatie van competenties door het project.

Beslissingscriteria:

- Volledige en correcte uitvoering van de activiteiten van Fase 1.

Output:

- Actieplan voor Fase 2 - Go/kill/hold-beslissing

F ASE 2: V ERKENNING EN CONCEPTVORMING

Dit is een snelle oppervlakkige huiswerkfase die als doel heeft het vaststellen van de waarde en haalbaarheid van het project (verkenning) en het opstellen van een dienst- en projectconcept (conceptvorming). Activiteiten:

- Stel een voorlopig concept van de nieuwe dienst op. In een stappenplan:

1.) Bepaal de behoeften, de wensen en de verwachtingen van de klanten. Behoeften zijn de basis; wensen slaan op de manier waarop de klant een bepaalde behoefte wil bevredigen; verwachtingen slaan op de interactie tussen de klant en de dienstorganisatie. Hierin kan weer onderscheid gemaakt worden tussen rationele en emotionele behoeften, wensen en verwachtingen.

2.) Orden deze behoeften, wensen en verwachtingen op belangrijkheid in primaire en secundaire behoeften, wensen en verwachtingen.

Bedrijfskundige methoden voor het identificeren van klantbehoeften, voor behoefteclustering en voor het meten van belangrijkheid van behoeften kunnen hierbij gebruikt worden (voorbeelden zijn Quality Function Deployment, Conjoint Analysis, Utility Functions).

3.) Combineer dit met eisen uit andere hoeken dan de klant, zoals organisatiestrategie, wetgeving, veiligheid, etc..

4.) Definieer oppervlakkig, met de klantbehoeften als uitgangspunt, de functies en specificaties van de dienstaanbieding als geheel, ofwel het externe gedrag van de dienst. Probeer al vroeg conflicterende functies en specificaties te identificeren.

5.) Beslis wat tot de kerndiensten (overeenkomend met primaire behoeften) en wat tot de supplementaire diensten (overeenkomend met secundaire behoeften) behoort.

6.) Creëer verschillende concepten van de dienstaanbieding door variatie aan te brengen in de belangrijkheid en nadruk die op de verschillende attributen en specificaties gelegd wordt.

- Stel een voorlopig projectconcept op: een planning van de volgende fasen.

- Maak een snelle, oppervlakkige financiële analyse (financiële haalbaarheid; kosten, investeringen, risicoanalyse).

- Maak een snelle, oppervlakkige beoordeling van de markt (externe analyse): concurrentieanalyse (hun strategie, sterktes en zwaktes), substituut-producten, vaststellen van klantwensen, een snelle concepttest met wat klanten, institutionele analyse (regelgeving en politieke, ethische, juridische en morele aspecten). Het resultaat van deze analyse is kennis over de marktcondities: kansen en bedreigingen.

- Maak een snelle, oppervlakkige organisatorische beoordeling (interne analyse): eigen sterktes en zwaktes, produceerbaarheid van de voorgestelde dienst, mate waarin het huidige dienstsysteem gebruikt kan worden (lever geen diensten die te ver van de vaardigheden en competenties van de organisatie staan), technologie die aangetrokken moet en kan worden. Deze analyse geeft aan in hoeverre de organisatie in staat is de kansen uit de marktbeoordeling te benutten.

- Combineer zo mogelijk projecten (of delen ervan).

A NALYSE EN PLANNING

NAAR P OORT 2

A NALYSE EN PLANNING (vervolg)

P OORT 2: T WEEDE SCREENING

Dit is in principe een herhaling van Poort 1, maar dan strenger. Als het project door deze poort komt, komt het in een fase met grotere uitgaven.

Vereiste eindtermen van Fase 2:

- Verschillende concepten voor de nieuwe dienst

- Een oppervlakkige planning voor het vervolg van het project - Oppervlakkige marktbeoordeling

- Oppervlakkige financiële beoordeling - Oppervlakkige organisatorische beoordeling Beslissingscriteria:

- Volledige en correcte uitvoering van de activiteiten van Fase 2.

Output:

- Actieplan voor Fase 3 - Go/kill/hold/recycle-beslissing

POORT 2

F ASE 3: P ROJECTONDERNEMINGSPLAN

Dit is de cruciale huiswerkfase voordat aan het project serieuze uitgaven worden gedaan. In principe bestaat deze fase vooral uit het grondiger uitvoeren van de activiteiten in ‘Verkenning en conceptvorming’. Het resultaat van deze fase is een projectondernemings-plan, welke de volgende zaken bevat: (1) dienstspecificatie, (2) projectspecificatie, en (3) projectverantwoording. Activiteiten:

- Gedetailleerde dienstdefiniëring: uit de oppervlakkige conceptalternatieven uit de fase ‘Verkenning en conceptvorming’ worden de meest belovende gekozen. Mochten er meerdere veelbelovende concepten zijn dan kan besloten worden het project te

vertakken naar meerdere innovatieprojecten. In een stappenplan:

1.) Uitgangspunt zijn de verschillende concepten van de dienstaanbieding.

2.) Vergelijk de concepten voor de nieuwe dienst met andere nieuwe dienstideeën en bestaande diensten en combineer zo mogelijk concepten.

3.) Selecteer uit de verschillende concepten de meest belovende (een of meer) voor verdere ontwikkeling. Criteria voor deze selectie hangen af van de specifieke situatie, maar voor de hand liggend criteria zijn de aansluiting van het concept op de klantbehoeften en de beoordeling van de relatieve sterktes en zwaktes van de concepten. Verschillende criteria kunnen verschillend gewogen worden.

4.) Stel voor de gekozen concepten gedetailleerde functies en specificaties van het externe gedrag op.

- Gedetailleerde projectdefiniëring: de projectdoelen, de omvang van het project, de afbakening van het project, de personele bezetting (wie komt er op het project, fysieke locaties, verantwoordelijkheden, leiding), het projectmanagement (onderscheid tussen management van projectinhoud en projectproces, volgorde van taken, besturing van die taken, hoe het werk te organiseren, beslissingsprioriteiten, managementsturing versus zelfsturing, mechanistisch versus organisch).

- Grondige marktbeoordeling: evaluatie na een grondiger marktonderzoek.

- Grondige organisatorische beoordeling: evaluatie na een grondiger technisch onderzoek.

- Grondige financiële beoordeling: evaluatie na een grondiger financieel onderzoek.

P OORT 3: D OOR NAAR ONTWERPEN ?

Dit is het laatste punt waar het project afgewezen kan worden voordat er hevig in geïnvesteerd wordt. De activiteiten van de fase ‘Projectondernemingsplan’

worden streng en gedetailleerd geëvalueerd volgens dezelfde criteria als bij Poort 2, waarbij rekening wordt gehouden met nieuw beschikbaar gekomen informatie.

Vereiste eindtermen van Fase 3:

- Gedetailleerde definiëring van de externe specificaties van de nieuwe dienst - Gedetailleerd projectplan

- Goedkeuring van de doelmarkt - Financiële goedkeuring - Organisatorische goedkeuring Beslissingscriteria:

- Volledige en correcte uitvoering van de activiteiten van Fase 3.

Output:

- Actieplan voor Fase 4 - Go/kill/hold/recycle-beslissing

NAAR ‘O NTWERPEN & TESTEN ’

O NTWERPEN EN TESTEN

F ASE 4: O NTWERPEN

In deze fase vindt de daadwerkelijke ontwikkeling van de dienst plaats. Activiteiten:

- Systeemontwerp. De architectuur van de dienstaanbieding wordt vastgesteld. Dit staat afzonderlijk ontwerpen van componenten toe met latere integratie. Het externe gedrag dat in de fase ‘Projectondernemingsplan’ gedefinieerd is in de vorm van specificaties, wordt vertaald in intern gedrag. Systeemontwerp omvat niet alleen het vaststellen welke componenten nodig zijn, maar ook het ontwerp van de processen waardoor de componenten samenwerken en invloed op elkaar uitoefenen. In een stappenplan (naar Bitran & Pedrosa, 1998):

1.) Ontleed de externe specificaties en functies uit het Projectondernemingsplan in subfuncties en subspecificaties. Deze vormen de specificaties en functies van de componenten. Quality Function Deployment en functionele decompositie zijn mogelijke hulpmiddelen.

2.) Breng in de verkregen componenten rangorde aan naar mate van belangrijkheid. Deze belangrijkheid moet overeenkomen met de rangorde in de klantbehoeften, -wensen en –verwachtingen.

3.) Controleer de haalbaarheid van deze componentspecificaties en –functies. Belangrijk punt hier is de controle of de specificaties van een component de beperkingen die een belangrijker component haar oplegt niet te buiten gaan.

4.) Stel zo nodig bij.

5.) Analyseer de relaties tussen de componenten: welke beïnvloeden welke, op welke manier.

6.) Stel alternatieve systeemarchitecturen op.

7.) Vergelijk deze alternatieve architecturen met die van andere diensten om zo eventuele gemeenschappelijkete identificeren.

8.) Selecteer de beste systeemarchitectu(u)r(en) voor verdere ontwikkeling.

- Componentontwerp. Vergelijkbaar met systeemontwerp, maar nu verdere ontleding en meer detail. In een stappenplan:

1.) Ontleed elke component in subcomponenten.

2.) Stel specificaties van elk subcomponent vast.

3.) Controleer de haalbaarheid van deze subspecificaties. Belangrijk punt is ook hier de controle of de specificaties van een component de beperkingen die een belangrijker component haar oplegt niet te buiten gaan.

4.) Stel zo nodig bij.

5.) Ontwerp in detail de subcomponenten.

- Stel een testplan op.

- Stel een introductieplan op.

VAN P OORT 3

P OORT 4: D OOR NAAR TESTEN ?

Hier vindt een controle plaats of de ontwikkelde dienst inderdaad voldoet aan de specificaties van Poort 3.

Vereiste eindtermen van Fase 4:

- Beschrijvingen en specificaties van de dienstaanbieding als geheel en van haar componenten. Deze documenten beschrijven in detail elk element van het dienstsysteem.

- Introductieplan - Testplan Criteria:

- Volledige en correcte uitvoering van de activiteiten van Fase 4.

- Controle of de ontwikkelde dienst aan de specificaties van Poort 3 voldoet.

Output:

- Actieplan voor Fase 5 (vereiste eindtermen en data) - Go/kill/hold/recycle-beslissing

F ASE 5: T ESTEN EN VALIDEREN

In deze fase wordt de gehele levensvatbaarheid van het project getest: het product zelf, het productieproces en klantacceptatie. Bij een negatief resultaat moet weer terug gegaan worden naar de fase ‘Ontwerpen’. Testen kan een krachtig managementinstrument zijn, omdat het leren en probleemoplossing binnen een project bevordert. Vooral bij ontastbare elementen/producten is het belangrijk dat de testsituatie zo veel mogelijk op de beoogde marktsituatie lijkt. Klanten moeten namelijk in staat zijn de nieuwe dienst te ervaren om het concept ervan te begrijpen. Activiteiten:

- Prototypeontwikkeling: Ontwikkel prototypes voor tastbare elementen van de dienst. Prototypes zijn moeilijk te maken voor de ontastbare elementen en processen van dienstconcept; hiervoor kunnen zogenaamde ‘service blueprints’ en simulatiesoftware gebruikt worden.

- Testen ‘binnenshuis’: test het dienstconcept in een gecontroleerde omgeving op functioneren.

- Veldtesten bij klanten: evalueer of potentiële klanten positief op het idee reageren.

- Proefintroductie: het dienstconcept wordt geïntroduceerd op een klein deel van de doelmarkt.

NAAR P OORT 5

O NTWERPEN EN TESTEN (vervolg)

VAN F ASE 5

P OORT 5: D OOR NAAR INTRODUCTIE ?

Het laatste punt voor de introductie waar het project afgewezen kan worden.

Vereiste eindtermen van Fase 5:

- Een rapportage van testresultaten.

Criteria:

- Volledige en correcte uitvoering van de activiteiten van Fase 5.

- Positieve testresultaten.

Output:

- Go/kill/hold/recycle-beslissing

I NTRODUCTIE EN EVALUATIE

F ASE 6: I NTRODUCTIE

In deze fase vindt de operationalisering van de dienstverlening en de implementatie van het introductieplan plaats.

F ASE 7: E VALUATIE EN LEREN

In deze fase vindt een kritische evaluatie plaats van de sterktes en zwaktes van het project. Doel hiervan is dat volgende innovaties sneller en efficiënter ontwikkeld kunnen worden.

Aspecten van succesvol, systematisch leren:

- Leren als teamproces, dat wil zeggen het delen van individuele cognities.

- Een model van het innovatieproces, het draaiboek kan hiervoor gebruikt worden.

- Verzameling van informatie en analyse hiervan.

- Zoek naar patronen en onderliggende oorzaken.

- Conceptualiseren: grijpen en expliciteren van de geleerde lessen in raamwerken.

- Experimenteren: het de volgende keer anders proberen.

- Eerlijkheid: niet alleen succesvolle projecten evalueren.

- ‘Best practices’ uit de dagelijkse productie en suggesties en klachten van de klant van het dienstverleningsproces.

NAAR ‘I NTRODUCTIE & EVALUATIE ’

VAN P OORT 5

B IJLAGE II: H ET WCC- MODEL

In Figuur B2 is het WCC-model grafisch weergegeven. De figuur toont sterke overeenkomst met de figuur van het draaiboek voor dienstinnovatie uit Bijlage I, wat in overeenstemming is met de consensus binnen de literatuur over het feit dat de productinnovatieconcepten op geaggregeerd niveau toepasbaar zijn op dienstinnovatie.

Omdat het WCC-model in grote mate overeenkomt met het draaiboek voor dienstinnovatie, geef ik, om onnodige herhaling te voorkomen, in onderstaande uiteenzetting van het WCC-model slechts de punten die verschillend zijn. In paragraaf 4.5 kwam naar voren dat dit de ontwerp-bouw-test-cyclus is.

Omdat de referentiemodellen van Wheelwright & Clark en Cooper beide niet erg gedetailleerd ingaan op de ontwerpfase, verwijs ik naar Pahl & Beitz (1996) voor een uitgebreide verhandeling over productontwerp. Zij onderscheiden in het ontwerpproces de fasen ‘conceptual design’ en ‘embodiment design’. De ontwerpaanpak die ik in het draaiboek voor dienstinnovatie heb geïntegreerd, is afkomstig van Bitran & Pedrosa (1998). Zij onderscheiden de ontwerpfasen ‘concept development’, ‘system design’ en ‘component design’. Na bestudering van beide valt op dat ze sterke gelijkenis vertonen.

Concept- vorming en verkenning

Projectonder-

nemingsplan Ontwerp Testen en

valideren Introductie Evalueren en leren Poort

4 Analyse en

planning

Ontwerpen en testen

Introductie en evaluatie

Generatie &

verzameling van ideeën

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

Technologiestrategie Product/marktstrategie Innovatiestrategie

Poort 5 Poort

3 Poort

2 Poort

1

Figuur B2: Het WCC-model in overzicht

B IJLAGE III: H ET DIENSTCONCEPT

Drie onderdelen vormen samen het dienstconcept: klantresultaat, klant- proces en vereisten voor de dienstverlening (zie Figuur B3).

1. KLANTRESULTAAT

Het dienstconcept wordt benaderd vanuit het perspectief van de klant.

Het is de totale perceptie en mening van de klant over het proces en over het gehele resultaat dat ‘de dienst is’, dat de perceptie van kwaliteit

vormt en dat bepaalt of de klant tevreden is of niet. Klanten worden geleid door collectieve normen, evaluaties en beoordelingen en kunnen een en dezelfde dienst op verschillende manieren waarnemen.

Wat de klant niet waarneemt of ervaart bestaat niet – het vormt geen klantresultaat. Het klantresultaat kan op verschillende manieren beschreven worden, bijvoorbeeld in vorm van tastbaar tegenover ontastbaar of klantervaringen.

2. KLANTPROCES

Een dienst wordt voortgebracht door een proces. Dit proces verschilt van processen voor het produceren van goederen, waar het productieproces over het algemeen plaats vindt op een plek en tijdstip zonder de aanwezigheid of participatie van de klant. Bij de productie van diensten is de klant echter vaak coproducent en ervaart hij wat er gebeurt in de ‘dienstfabriek’. De activiteiten of deelprocessen waarin een klant participeert, passief dan wel actief, vormen het klantproces. Het klantproces maakt onderdeel uit van het totale dienstproces (zie hieronder). Het klantproces wijst op het feit dat de klant zelf direct participeert en dat hij het resultaat van de dienstverlening beïnvloedt met betrekking tot kwaliteit en waardetoevoeging. Om deze reden moeten de rol, participatie en verantwoordelijkheid van de klant benadrukt worden in de dienstproductie en in het innoveren of ontwikkelen van diensten. De proceskwaliteit, vanuit het oogpunt van de klant, is het resultaat van zijn kwalitatieve en subjectieve evaluatie van zijn eigen participatie en zijn ervaring van het proces.

Vanwege het gedeeltelijk unieke en vaak onvoorspelbare gedrag van klanten heeft het erkennen van de klant als coproducent verstrekkende gevolgen voor het innovatieproces. Verschillende klanten gedragen zich verschillend en een en dezelfde klant kan zich in verschillende situaties verschillend gedragen. Om voor elke klant een positief klantresultaat te behalen, moeten manieren om met deze onzekerheden om te gaan ingebouwd worden in het dienstverleningsproces.

3. VEREISTEN VOOR DE DIENSTVERLENING

De totale perceptie van een klant over een bepaalde dienst is gebaseerd op zijn perceptie van het resultaat en het proces. Het klantresultaat en het klantproces zijn op hun beurt afhankelijk van vereisten voor dienstverlening. De organisatie levert geen diensten, maar gelegenheden/voorwaarden voor diensten, welke voortgebracht worden in gedeeltelijk unieke klantprocessen met gedeeltelijk verschillende klantresultaten.

De vereisten voor dienstverlening worden onderverdeeld in de dienstaanbieding, het dienstproces en het dienstsysteem. Het is belangrijk op te merken dat dienstkwaliteit slechts bereikt wordt wanneer alle elementen goed functioneren en goed gecoördineerd worden. Een negatieve klantperceptie van de dienst door een slecht werkend element kan niet gecompenseerd worden door een ander element.

Waardecreatie

Eisen Feedback

Figuur B3: Het dienstconcept, bestaande uit het klantresultaat, het klantproces en de vereisten voor de dienstverlening (naar: Edvardsson, 1997)

Klantproces Klantresultaat Vereisten voor de

dienstverlening Dienstaanbieding Dienstproces Dienstsysteem

D I E N S T C O N C E P T

Dienstaanbieding

De dienstaanbieding (service offer) slaat op het ‘prototype’ van de dienst: de voordelen (waarde voor de klant) welke de dienst en haar verschillende subdiensten behoren te leveren. Bitran en Pedrosa spreken over het ‘menu’ van diensten en producten dat een dienstorganisatie aanbiedt. De dienstaanbieding beschrijft gedetailleerd zowel de klantwensen die bevredigd moeten worden als de manier waarop deze bevredigd moeten worden, in de vorm van de inhoud (content) van de dienst.

Overeenstemming tussen klantbehoeften en de dienstaanbieding is van cruciaal belang. Het doel van het expliciet nadenken over de dienstaanbieding als een component van de dienstarchitectuur is het identificeren van kerndiensten en –producten (overeenkomend met primaire klantbehoeften) en de faciliterende en ondersteunende diensten en producten (overeenkomend met secundaire klantbehoeften) die samen aangeboden worden. De kerndienst is de dienst waaraan de dienstorganisatie haar bestaansrecht ontleent, faciliterende en ondersteunende diensten zijn diensten die de kerndienst aanvullen of hem aantrekkelijker maken. Evenzo zijn kernproducten producten gerelateerd aan de kerncompetentie van de organisatie, en zijn faciliterende en ondersteunende producten tastbaarheden die óf helpen bij de consumptie van de kerndiensten en –producten, óf deze aantrekkelijker maken. Wanneer de dienstaanbieding een portfolio van kernproducten en –diensten omvat, kunnen faciliterende en ondersteunende diensten en producten wellicht gedeeld worden om synergie-effecten (economies of scope) te bereiken. Verder kan bij de dienstaanbieding onderscheid gemaakt worden tussen tastbare en ontastbare elementen. Het onderscheid hiertussen kan vaag zijn.

De dienstaanbieding vormt het vertrekpunt van de dienstontwikkeling: uit de dienstaanbieding vloeien specificaties voort voor andere delen uit het dienstconcept, omdat elke dienst en elk product vereist dat de organisatie over toereikende capaciteit beschikt om op de bijbehorende vraag te reageren. Bij het ontwerpen van de dienstaanbieding moeten niet alleen klanten integraal deel uitmaken van het ontwikkelingsproces, maar ook het frontoffice-personeel. Omdat zij in direct contact staan met klanten, hebben zij een goed idee wat onder klanten leeft en wat de perceptie van klanten vormt.

Verder moet de dienstaanbieding vergeleken worden met andere diensten, zodat het wiel niet opnieuw uitgevonden hoeft te worden. Ook is het belangrijk te onderzoeken in hoeverre het bestaande dienstsysteem (zie hieronder) gebruikt kan worden. Ten slotte is het bij dienstinnovatie nuttig (maar moeilijk) het concept van de nieuwe dienst tastbaar te maken. Service blueprints kunnen volgens Menor (2002) hiervoor gebruikt worden. De verkregen semi-tastbaarheid bevordert een gedeelde visie door de betrokken afdelingen en het conceptualiseren en beoordelen van de dienst door de klant.

De invulling van de dienstaanbieding wordt over het algemeen bepaald door marketingoverwegingen en strategische overwegingen.

Bullinger e.a. (2003) adviseren om voor elke dimensie van het dienstconcept passende modellen en instrumenten te gebruiken. Bij de dienstaanbieding zijn dit dan productmodellen, bij het dienstproces procesmodellen en bij het dienstsysteem zogenaamde resource modellen. Verder is hij van mening dat bij contactintensieve diensten de traditionele methoden en instrumenten uit de productontwikkeling niet toereikend zijn; methoden uit de sociale- en gedragswetenschappen zouden meer op hun plaats zijn. Nuttige methoden en instrumenten bij het ontwerpen van de dienstaanbieding zijn dus productgeoriënteerd: Quality Function Deployment (QFD), Root Cause Analysis (RCA), TRIZ, Customer Utility Models, Conjoint Analysis (CJA), Design for Manufacturability (DFM) tastbaarmakende methoden.

Dienstproces

Het dienstproces is de keten of ketens van parallelle en sequentiële activiteiten die plaats moeten

vinden wil de dienst geproduceerd worden. Gedeeltelijk kan het dienstproces bestaan uit activiteiten

op locatie bij partners of klanten. Onderscheid kan gemaakt worden tussen (1) kernprocessen, (2)

ondersteunende processen, (3) netwerkprocessen, welke niet alleen de organisatie zelf maar ook haar

leveranciers, klanten en partners omvat, en (4) managementprocessen, welke bestaan uit de

instrumenten of processen van de organisatie voor planning, organiseren en beheersen van de

middelen. De interfaces tussen afdelingen binnen de organisatie en met partners en klanten zijn delen

van het dienstproces die vaak moeilijk te besturen zijn. Om een dienst te genereren die op alle

gebieden aan de dienstaanbieding voldoet is het nodig het dienstproces dat de goede dienst voortbrengt

in detail te definiëren, inclusief microprocessen en individuele activiteiten. De organisatie kan niet op

elke activiteit direct invloed uitoefenen, met name activiteiten van partners of die waarin klanten betrokken zijn.

Gedurende het proces worden verschillende delen van het dienstsysteem gebruikt. Het dienstproces moet zodanig ontworpen worden dat het de mogelijkheden van het dienstsysteem benut en dat het op de beste manier met de beperkingen ervan omgaat. Omdat veel nieuwe diensten min of meer afhankelijk zijn van het bestaande dienstsysteem, is het nuttig dat werknemers met gedetailleerde kennis over de mogelijkheden en beperkingen van het dienstsysteem betrokken worden bij de ontwikkeling.

Wat is nu het verschil tussen het klantproces en het dienstproces? Het dienstproces slaat op het model of het prototype voor verschillende klantprocessen. Het dienstproces moet in staat zijn om te gaan met verschillende klantspecifieke processen. Het bestaat uit een precieze beschrijving van verschillende gestandaardiseerde en alternatieve activiteiten in het klantproces. Deze activiteiten vinden niet plaats totdat de klant het dienstproces activeert.

Een belangrijk aspect van het dienstproces is het onderscheid tussen ‘frontoffice’ en ‘backoffice’. De backoffice is het deel van de dienstorganisatie dat uit het zicht of bereik is van de klant. Het belangrijkste punt bij het ontwerpen van de backoffice is het leveren van kwaliteit met zoveel efficiëntie en zo weinig kosten als mogelijk. In de backoffice vindt ontkoppeling van proces en klant (Engels: decoupling) plaats: omdat de klant een bron van onzekerheid is, is het zo dat hoe minder contact klanten hebben met het dienstsysteem, hoe groter de mogelijkheid om efficiënt te werken.

Ontkoppeling in deze context betekent het verminderen van de fysieke aanwezigheid van de klant in het dienstsysteem, zonder dat dit noodzakelijk gepaard gaat met vermindering van uitwisseling van informatie tussen de klant en de dienstorganisatie. Dus, de backoffice wordt als ontkoppeld gedefinieerd op basis van slechts visueel contact; het interacteert met klanten door alle media behalve persoonlijk contact. Bij het ontwerp van de backoffice moeten schaalvoordelen nagestreefd worden.

Toepassing van technologie en het centraliseren van backoffices kan dit bereiken. De stem van de klant wordt bij het ontwerpen van de backoffice vooral gevormd door de interne klant, ofwel eigen werknemers die betrokken zijn bij het dienstproces (backofficepersoneel zelf, maar ook frontofficepersoneel en ondersteunend personeel). Zij kunnen helpen bij het vaststellen van de specificaties en attributen van de backoffice.

De frontoffice is het deel van de dienstorganisatie dat binnen het bereik of het zicht van de klant ligt.

Dit element van het dienstsysteem heeft een sterke invloed op klantgedrag en perceptie van de dienstkwaliteit. De onbewuste karakterisering van het dienstsysteem door klanten versterkt de noodzaak kun input te gebruiken bij het ontwerpen van de frontoffice. Zoals gezegd bij het ontwerpstramien, behandelen Griffin en Hauser (1993) methoden voor het extraheren van beelden en gevoelens van klanten, punten die erg belangrijk zijn bij het opstellen van de specificaties van de frontoffice. Verder is feedback van klanten over operationele dienstprocessen ook erg nuttig.

De zogenaamde klantinterface is onderdeel van de frontoffice en is als zodanig ook een van de onderdelen die ontworpen moeten worden. Het is de set van alle mogelijke interacties (elk mogelijk contact door elk mogelijk medium) tussen de klant en de dienstorganisatie. Elke interactie kan op vijf dimensies beschreven en ontworpen worden: doel, tijdsduur, breedte en diepte van keuzes, aard van contact, en gebruikte media.

De klant heeft een bepaalde rol in het dienstproces, ook wenst de dienstorganisatie bepaald gedrag van haar klant. De klant moet van deze punten op de hoogte zijn. Is de klant hiervan niet op de hoogte wanneer hij het dienstsysteem betreedt, dan kan de organisatie rollen en gewenst gedrag communiceren naar haar klanten door zogenaamde ‘organisatorische socialisatie’: tekens, informatieborden, de lay-out van de ruimte, enzovoort. Op deze manier kunnen klantverwachtingen gevormd worden, waarden van de organisatie gecommuniceerd worden, getoond worden hoe bepaalde faciliteiten het best te gebruiken, enzovoort.

Het effectief functioneren van het dienstproces is afhankelijk van het dienstsysteem: ingebouwde, zich

herhalende defecten in het dienstsysteem kunnen problemen creëren in het dienstproces. Om deze

reden moeten de twee gelijktijdig en vooral interactief ontworpen worden, gebaseerd op de

van klanten vormt. Verder moeten instrumenten voor het meten en volgen van kwaliteit niet vergeten worden.

Nuttige methoden en instrumenten bij het ontwerpen van het dienstproces zijn procesgeoriënteerd:

Service blueprinting, Total Quality Management (TQM, biedt een basis voor crossfunctionele integratie), Business Process Reengineering (BPR).

Dienstsysteem

Het dienstsysteem bestaat uit de productiemiddelen die nodig zijn of beschikbaar zijn opdat het dienstproces – en in bredere betekenis ook de dienstaanbieding – gerealiseerd kan worden. De verschillende subsystemen van het dienstsysteem zijn (1) klanten, (2) werknemers, en (3) technologie.

Bij het ontwerpen van het dienstsysteem moet bepaald worden in hoeverre het huidige dienstsysteem gebruikt kan worden voor de nieuwe dienst en of het mogelijk of geoorloofd is het dienstsysteem eventueel te veranderen. Omdat dit vaak niet of slechts in beperkte mate het geval is, stelt het dienstsysteem de mogelijkheden en beperkingen vast waarbinnen het dienstproces en de dienstaanbieding ontworpen kunnen worden.

Dienstsysteem – klanten

In veel dienstverleningsprocessen participeert de klant niet alleen in het dienstproces, hij is ook fysiek aanwezig in de faciliteiten. Op deze manier kan het gedrag van een klant de ervaring van de dienst door andere klanten beïnvloeden. Om deze reden is het zo belangrijk om het gedrag van klanten in het dienstproces te volgen en te sturen.

Klantparticipatie brengt de dienstorganisatie verschillende voordelen. Het verhoogt niet alleen de efficiëntie, maar wordt door klanten vaak ook beschouwd als betere kwaliteit. Door het verschuiven van activiteiten naar klanten vermindert de dienstorganisatie de vereiste arbeid en dus de kosten.

Verder leidt klantparticipatie tot hun acceptatie van enige verantwoordelijkheid voor de gehele dienstkwaliteit. Organisaties moeten echter vaststellen of haar klanten over de vereiste kennis beschikken om te participeren. Op dit gebied moeten klanten dan ontwikkeld worden. Dit is een kwestie van informatie, training en marketing. Hoe makkelijker het is voor de klant om te

‘coproduceren’, hoe minder fouten geproduceerd worden en hoe hoger de proceskwaliteit die behaald kan worden.

De gedetailleerde beschrijving van de interactie tussen klanten en werknemers is een cruciale ontwerpparameter (klantinterface, zie dienstproces).

Dienstsysteem – werknemers

De werknemers worden veelal gezien als het belangrijkste productiemiddel van een dienstorganisatie.

De klantperceptie van de dienstkwaliteit blijkt voor een groot gedeelte af te hangen van de manier waarop hij het personeel waarneemt. Met betrekking tot werknemers van de dienstorganisatie wordt onderscheid gemaakt tussen werknemers in de frontoffice – werknemers die in direct contact staan met klanten, via welk medium dan ook – en werknemers in de backoffice – zij die bijdragen aan de productie van de dienst zonder in direct contact te staan met de klant. Wat betreft het fron- officepersoneel moet beseft worden dat de onvoorspelbare klantinterface eisen stelt aan de flexibiliteit van het frontofficepersoneel; het moet kunnen omgaan met alle mogelijke variaties in klantcontact.

Bij het ontwerpen van het element werknemers gaat het om de selectie en training van werknemers en om het definiëren van hun rollen, verantwoordelijkheden, plichten en werkinhoud. Het ontwerpen van aantrekkelijke banen en een stimulerende werkomgeving heeft een positieve invloed op de motivatie van werknemers en daardoor op de kwaliteit van dienstverlening. Bij het ontwerpen is het nuttig de werknemers bij de ontwikkeling te betrekken. Niet alleen kan zij op deze manier met hun kennis over het huidige dienstsysteem waardevolle feedback leveren over haalbaarheid en kwaliteit van werkinhoud, maar er wordt zo ook betrokkenheid, begrip en toewijding gekweekt bij het personeel.

Dienstsysteem – technologie

Hier gebruik ik een breed perspectief op technologie dat naast ‘harde’ technologie (fysieke productiemiddelen, bijvoorbeeld panden, computers, machinerie en gereedschap) ook ‘zachte’

technologie omvat (denk aan organisatiestructuur, methoden, procedures, activiteitenstromen en

informatiesystemen). Verder kan ook hier het onderscheid gemaakt worden tussen frontoffice

(technologie die zichtbaar is voor de klant) en backoffice (technologie die onzichtbaar is voor de klant).

Technologie (zacht en hard) kan gebruikt worden voor verhoging van de vaardigheden van zowel werknemers als klanten. Met behulp van goed ontworpen, gebruiksvriendelijke systemen kunnen relatief onervaren mensen ingewikkelde taken snel uitvoeren, zonder veel training. Aan de andere kant kan technologie ook toegepast worden om procedures in te perken ter voordeel van uniformiteit, herhaalbaarheid en standaardisatie. Met betrekking tot de klant kan technologie dus een rol spelen bij het opleggen van gewenst gedrag (organisatorische socialisatie, besproken bij frontoffice). Het is belangrijk om te beseffen dat wanneer gedrag van werknemers of klanten gestuurd wordt door technologie, de succesvolle implementatie van die technologie afhankelijk is van de acceptatie door die werknemers en klanten. Het betrekken van klanten en werknemers bij het ontwerp draagt over het algemeen bij aan acceptatie.

Naast het feit dat technologie standaardisatie mogelijk kan maken, kan het ook gebruikt worden als drempel voor imitatie door concurrenten. Technologie wordt dan gebruikt om de klant in een relatie met de organisatie te vangen en omschakelkosten (switching costs) te verhogen. Verder kan technologie (kost)efficiëntie creëren door bijvoorbeeld administratieve activiteiten te centraliseren (backoffice).

In het geval van zachte technologie zoals een proces of procedure worden vaak veel activiteiten

gelijktijdig door werknemer, klant en instrumenten uitgevoerd. Het is dan belangrijk om bij het

ontwerpen vast te stellen wat uitgevoerd wordt, waar, hoe, door wie en hoe interacties tussen

componenten het ontwerp van andere componenten beïnvloeden, opdat het proces vloeiend kan

verlopen.

B IJLAGE IV: I NTERVIEWSCHEMA

Doel van het interview

Het doel van dit interview is het verzamelen van informatie waarmee een concreet beeld gevormd kan worden over de wijze waarop de praktijk van innoveren van medische vervolgopleidingen in het AZG zich verhoudt tot het theoretische draaiboek.

Duur van het interview Maximaal 60 minuten.

Antwoordstructurering

In het interview zullen zowel gesloten als open vragen aan de orde komen. De open vragen bestaan uit het doorvragen na de gesloten vragen.

Geïnterviewden

De geïnterviewden waarop dit schema van toepassing is zullen beperkt blijven tot medewerkers van de stafgroep Organisatie en Ontwikkeling. Welke medewerkers van deze stafgroep precies geïnterviewd worden hangt af van de betrokkenheid van elk bij (een) innovatieproject(en). Deze beslissing ligt vooral in handen van Pine.

Registratiemethode

Bandopname i.c.m. noteren van steekwoorden.

Interviewcontact Face-to-face.

Wijze van verslaglegging

De resultaten van de interviews zullen deel uitmaken van het uiteindelijke onderzoeksrapport.

Informatie over individuele innovatieprojecten zal hierin op anonieme wijze geregistreerd zijn (bijvoorbeeld project A, project B, ...).

V RAGENLIJST D EEL 1

1. Fasering van het innovatietraject

Aanbeveling: “Splits het innovatieproject op in verschillende fasen”. Worden in het project waarbij jij betrokken bent ook fasen onderscheiden? Zo nee: Waarom niet? Zo ja: Welke fasen zijn dat dan? En kun je van elk kort het doel vertellen?

2. Poorten

Aanbeveling aansluitend op fasering: “Stel voorafgaand aan elke fase een actieplan op voor die fase”. Wordt dit in het project gedaan? Zo nee: Waarom niet? Zo ja: Welke zaken staan in dit actieplan?

Eindtermen van de fase Tijdplanning

Begroting van middelen Nog andere?

Aanbeveling: “Evalueer na elke fase of het actieplan voor die fase opgevolgd is.” Wordt dit in het project gedaan? Zo nee: Waarom niet? Zo ja: Hoe doe je dat dan?

Evaluatie of de eindtermen gehaald zijn (volledigheid)

Evaluatie of dit op een goede manier is gebeurd (correctheid)

Evaluatie of dit binnen de gestelde tijd is gebeurd

Evaluatie of dit binnen de gestelde middelenbegroting is gebeurd Nog andere?

En wat gebeurt er als de activiteiten niet aan het vooraf opgestelde actieplan voldoen? Is er een

‘go/kill/hold/recycle’-beslissing?

3. AGIO integraal deel uit laten maken van innovatieproject

Aanbeveling: “Betrek de agio bij het innoveren.” Wordt dit in het project gedaan? Zo nee:

Waarom niet? Zo ja: Op welke manier worden agio’s dan bij het project betrokken?

Voor feedback op voorgestelde veranderingen Als bron van ideeën voor veranderingen Als lid van de innovatiegroep

Nog andere?

En wat zijn de (of jouw) ervaringen hiermee?

4. Crossfunctionele integratie

Aanbeveling: “Verdeel het project op in projectactiviteiten en laat deze zoveel mogelijk tegelijkertijd door verschillende werkgroepen uitvoeren.” Wordt dit in het project gedaan? Zo nee: Waarom niet?

Aanbeveling: “Stel een coördinatiemechanisme in dat de activiteiten van de werkgroepen op elkaar afstemt waar dat nodig is.” Wordt dit in het project gedaan? Zo ja: Hoe dan? Zo nee:

Waarom niet?

5. Dieper ingaan op activiteiten in huiswerkfase

“Tot slot wil wat meer in detail treden wat betreft specifieke activiteiten per fase. Dit zal in verband met de tijd alleen voor het eerste deel van het project gebeuren. Dit omdat ik van Pine begrepen heb dat voor die periode veel belangstelling is.”

Aanbeveling: “Besteed expliciet aandacht aan het genereren en verzamelen van innovatie- ideeën.”. Wordt dit in het project gedaan? Zo nee: Waarom niet? Zo ja: Op welke manieren?

Verzamel informatie over innovaties van andere academische ziekenhuizen Verzamel informatie over maatschappelijke trends

Verzamel informatie over nieuwe ontwikkelingen in een specialisme Verzamel informatie over regelgeving (bijv. van overheid of CCMS) Evalueer het eigen opleidingsprogramma naar dingen die beter kunnen Nog andere?

Aanbeveling: “Besteed aandacht aan het opstellen van een concept van de innovatie en het project”. Wordt dit in het project gedaan? Zo nee: Waarom niet? Zo ja: Hoe wordt dit dan gedaan?

Stel de waarde of het nut van de innovatie voor de agio vast.

Maak een oppervlakkige planning van de volgende fasen

Maak een oppervlakkige financiële analyse. Gebeurt dit in meerdere stappen (verkennend definitief)?

Maak een oppervlakkige analyse van de acceptatiegraad van de doelgroep. Gebeurt dit in meerdere stappen (verkennend definitief)?

Maak een oppervlakkige analyse van de organisatorische haalbaarheid. Gebeurt dit in meerdere stappen (verkennend definitief)?

Combineer zo mogelijk projecten of delen ervan Nog andere?

Aanbeveling: “Stel de personele projectbezetting vast”. Wordt dit in het project gedaan? Zo nee: Waarom niet? Zo ja: Welke zaken worden dan vastgesteld m.b.t. de personele bezetting?

Wie komt er op het project De fysieke locaties Verantwoordelijkheden

Takenverdeling. Is iedere betrokkene hiervan op de hoogte?

Wie heeft de leiding

Volgorde van taken Besturing van die taken Beslissingsprioriteiten Nog andere?

V RAGENLIJST D EEL 2: METANIVEAU

6. Kennisdeling door O&O tussen specialismen

Wordt tussen specialismen kennis gedeeld met betrekking tot innoveren? Zo ja: Op welke manier gebeurt dit dan? Zo nee: Wat is volgens jou de reden dat dit niet gebeurt?

Werkt O&O mee aan kennisdeling tussen de specialismen? Zo ja: Hoe dan?

Heb je ideeën over hoe dit beter kan?

7. Leren door en kennisdeling binnen O&O

“De volgende onderwerpen komen uit de literatuur naar voren als aanbevelingen voor effectief leren van innovatieprojecten. In tegenstelling tot de vorige vragen gaat het hier specifiek over O&O. Ik wil dus graag weten of de volgende aanbevelingen al worden gedaan door O&O.”

o Gebruik data en analyseer deze. Zo ja: Welke data wordt dan verzameld en hoe wordt deze geanalyseerd? Zo nee: Waarom niet? Wat probeer je mee te nemen naar een volgend project?

o Zoek naar herhalende patronen en onderliggende oorzaken

o Conceptualiseren: expliciteren van de geleerde lessen in raamwerken o Experimenteren: het de volgende keer anders proberen

o Eerlijkheid: niet alleen succesvolle projecten evalueren

o “Best practices” uit het dagelijkse “draaien” van de opleiding en suggesties en klachten van de agio genereert ook leren

Aanbeveling: “Deel de geleerde lessen op een expliciete manier met de hele stafgroep.” Wordt

dit al gedaan? Zo nee: Hoe zou dit dan volgens jou moeten gebeuren? En: Wat zijn

belemmeren om kennis te delen?