NIEUWE MARKTEN BETREDEN
Eigen Huis Bouwkundig Advies
Doctoraalscriptie Erik Nieuwenburg
Voorwoord
Een goed Nederlands spreekwoord zegt “waar je mee omgaat, word je mee besmet”. En als dat zo is, dan zal de bouwkundige aard van mijn werk bij Eigen Huis Bouwkundig Advies de reden zijn dat ik bij het schrijven van deze scriptie vaak heb gedacht aan het bouwen van een huis. Een proces dat begint met een stuk land dat bouwrijp moet worden gemaakt. Waar een architect een ontwerp maakt en een artist impression tekent voor de verkoopbrochure. Waar aannemer en onderaannemers vervolgens in een complex traject trachten uit zeer veel losse onderdelen één waterdichte woning te bouwen. Waar toekomstige bewoners dromen van de dag dat het huis klaar in een proces waarin hoop en wanhoop soms met elkaar strijden om wie de boventoon mag voeren. En ja … waar controles tijdens de bouw worden uitgevoerd en een formele oplevering van het eindproduct moet plaatsvinden en … waar na de bouw waarschijnlijk nog wel de nodige nazorg achteraan komt.
Ja, het bouwen van een huis staat op tal van manier model voor het schrijven van deze
doctoraalscriptie. Hierbij excuses naar de ‘omwonenden’ voor de overlast, die inherent is aan de bouw. Maar, nu ik er zo naar kijk … hoop ik dat eenieder vindt dat het resultaat staat als een huis. Een huis waar, naar ik hoop, in gewoond zal worden! Ik weet niet of het een huurhuis is geworden of een koophuis … Maar als het als koophuis op de markt komt, dan denk ik dat ik eens een praatje ga maken met de verkopende partij.
Een huis bouwen … welke filosoof was het ook weer die zei “bouw een huis, krijg een kind, schrijf een boek”. Ik heb een beetje het gevoel dat ik met deze scriptie het eerste en het laatste gelijktijdig heb uitgevoerd. Het wordt tijd dat ik naar mijn kinderen ga. Mijn vrouw. Mijn thuis. Ik heb genoten van de bouw. Het was meer dan werken. Maar ik ben blij dat mijn aandacht nu weer naar één werkplaats, “Eigen Huis”, kan. Ik dank “Eigen Huis” voor de ruimte die zij bood en het geduld en vertrouwen dat zij had. “Eigen Huis” in alle betekenissen.
“Eigen Huis”, gebouwd uit mensen. Mensen die ik, voor ik mijn pen spreekwoordelijk neerleg, wil bedanken. Jullie waren een geweldige steun!
Namen noemen is riskant. Je vergeet al snel net die ene persoon. Dus geen namen … alleen dank! Nou ja, behalve dan Kitty, Felix, Ad, Bob, mijn EHBA team en natuurlijk Frank die me echt ‘steengoed’ geholpen hebben! En last but not least natuurlijk Peter, voor zijn steun en vele ritten naar de zetel van Eigen Huis, aan de Displayweg in Amersfoort!
I n h o u d s o p g a v e
Voorwoord ... iii
I n h o u d s o p g a v e ... iv
Leeswijzer ... vii
Samenvatting ... viii
Inleiding tot deel 1 ... 1
HOOFDSTUK 1 Organisatie en context ... 2
§ 1.1 Vereniging Eigen Huis... 2
§ 1.1.1 Collectieve belangenbehartiging ... 2
§ 1.1.2 Informatie en advies... 2
§ 1.1.3 Diensten ... 2
§ 1.2 Eigen Huis Bouwkundig Advies... 3
§ 1.2.1 Bouwkundig Advies... 3
§ 1.2.2 Bouwkundige keuringen... 4
§ 1.2.3 Organisatorische context ... 8
§ 1.3 Structure follows strategy... 9
§ 1.4 The times, they are a changin’ ... 9
HOOFDSTUK 2 Onderzoeksopzet ...13 § 2.1 Onderzoekstype ...13 § 2.2 Het onderzoek ...13 § 2.2.1 Aanleiding...13 § 2.2.2 Doelstelling ...14 § 2.2.3 Centrale onderzoeksvraag ...14 § 2.2.4 samenvatting randvoorwaarden ...16
§ 2.3 De onderzoeksvraag nader beschouwd...16
§ 2.3.1 Onderzoeksmodel...16
§ 2.3.2 Conceptueel model en deelvragen...17
§ 2.4 Afbakening ...19
Inleiding tot deel 2 ...21
HOOFDSTUK 3 Interne analyse...22
§ 3.1 Resources ...23
§ 3.1.1 Resources ...24
§ 3.1.2 Strategische samenwerking ...31
§ 3.1.3 Samenvatting...32
§ 3.2 Capabilities en core competences ...33
§ 3.2.1 Capabilities ...34
§ 3.2.2 Core competences...37
§ 3.3 Weaknesses ...39
§ 3.4 Geplande ontwikkelingen...41
§ 3.4.1 De projecten ...41
§ 3.4.2 Samenhang met resources ...43
§ 3.5 Opties voor strategievorming ...44
§ 3.6 Beantwoording deelvragen ...46
HOOFDSTUK 4 Externe analyse ...49
§ 4.1 Inleiding tot de Nederlandse woonmarkt ...50
§ 4.1.1 Sociale huursector ...51
§ 4.1.2 Commerciële en particuliere (ver-)huur sector ...53
§ 4.1.3 Woningvoorraad. ...54
§ 4.1.4 Koepelorganisaties ...55
§ 4.2 PESTEL analyse Nederlandse woonmarkt ...56
§ 4.2.1 Political ...56 § 4.2.1 Economical ...59 § 4.2.3 Social...60 § 4.2.4 Technological...61 § 4.2.5 Environmental...62 § 4.2.6 Legal...62
§ 4.3 Thematiek van de huursector ...64
§ 4.3.1 Thema 1: nieuwbouw...64
§ 4.3.2 Thema 2: verkoop huurwoningen...65
§ 4.3.3 Thema 3: de oudere huurder ...67
§ 4.3.4 Thema 4: renovatie en gemengd bezit ...68
§ 4.3.5 Thema 5: Reserveringsplicht ...68
§ 4.3.6 Thema 6: verplichting energielabel ...69
§ 4.3.7 Thema 7: aanpassingsrecht huurwoning...69
§ 4.3.8 Thema 8: kwaliteit en professionaliteit onder druk...70
§ 4.3.9 Thema 9: toenemende druk op corporaties en toezichthouders ...70
§ 4.3.10 Thema 10: concurrentie ...70
§ 4.3.11 Samenhang ...71
§ 4.4 Attractive industries ...72
§ 4.4.1 Samenstelling huurmarkt ...72
§ 4.4.2 Verantwoording modelgebruik (II) ...73
§ 4.4.3 Aanzet tot bepalen van attractive industries ...74
§ 4.5 Beantwoording deelvragen ...90
§ 4.6 Verantwoording modelgebruik (III) ...91
Inleiding tot deel 3 ...94
HOOFDSTUK 5 Synthese ...95
§ 5.1 Enige theorie over business development ...95
§ 5.2 Implicatie interne analyse ...96
§ 5.3 Implicatie externe analyse ...99
§ 5.3.1 Huurders...100
§ 5.3.2 Corporaties ...101
§ 5.3.3 Particuliere verhuurders...101
§ 5.4 Proposities...103
§ 5.4.1 Propositie Nieuwbouw ...104
§ 5.4.2 Propositie Verkoop Huurwoningen...106
§ 5.4.3 Propositie Renovatie en gemengd bezit...108
§ 5.4.4 Propositie Reserveringsplicht...111
§ 5.5 profitpool...112
§ 5.5.1 Boundaries & Overall Size ...112
§ 5.5.2 Value chain activity & calculations ...113
§ 5..5.3 Conclusies profit pool...119
§ 5.6 Beantwoording van de centrale onderzoeksvraag...120
HOOFDSTUK 6 Conclusies en aanbevelingen...123
§ 6.1 Shareholder value of stakeholder value? ...123
§ 6.2 Relatie tussen EHBA en Vereniging Eigen Huis ...123
§ 6.2.1 Niveaus van strategievorming...124
§ 6.2.2 Corporate roles ...125
§ 6.3 Structure follws strategy: Eigen Huis Inspectie Services ...127
§ 6.4 Beyond Hitt: l’angelo di Gio...128
Referenties ...132
Lijst met verklaring van afkortingen en begrippen...134
Leeswijzer
De structuur van dit document is in onderstaande figuur gevisualiseerd.
Hoofdstuk 3:
Interne analyse
Hoofdstuk 4:
Externe analyse
Hoofdstuk 1:
Inleiding
Hoofdstuk 5:
Synthese
Hoofdstuk 2:
Probleemstelling
Hoofdstuk 6:
Conclusies/aanbevelingen
D
E
E
L
1
D
E
E
L
2
D
E
E
L
3
figuur 0.1 Structuur van dit document
Het eerste deel van dit document is bedoeld als inleiding tot het onderzoek. In hoofdstuk 1 worden de organisaties Vereniging Eigen Huis en Eigen Huis Bouwkundig Advies B.V. (EHBA) beschreven. EHBA is de te onderzoeken organisatie. In hoofdstuk 2 wordt vervolgens het doel van het onderzoek, de onderzoeksvraag en het onderzoekskader nader omschreven.
In het tweede deel van dit document wordt het feitelijke onderzoek beschreven. In hoofdstuk 3 zullen de analyses van de sterktes en zwaktes en de “core competences” van EHBA centraal staan en de vertaling naar mogelijkheden voor waardecreatie. In hoofdstuk 4 wordt de nieuwe te betreden markten in kaart gebracht.
Hoofdstuk 3: Inside out benadering
Hoofdstuk 4: Outside in benadering Hoofdstuk 1: Inleiding Hoofdstuk 5: Confrontatie Hoofdstuk 2: Probleemstelling Hoofdstuk 6: Conclusies/aanbevelingen D E E L 1 D E E L 2 D E E L 3 Samenvatting
Deze scriptie bestaat uit drie delen, die in de figuur hiernaast schematisch zijn weergegeven. Deze figuur is te vinden in de leeswijzer (figuur 0.1, p. v) en bij het begin van elk deel.
In deel I wordt de inleiding tot het onderzoek beschreven en de onderzoeksopdracht uiteengezet.
In deel II gaat in op de analyses van de organisatie en de externe omgeving.
De synthese van deze analyses staat in deel III waarin de onderzoeksvraag beantwoord wordt en de conclusies en aanbevelingen worden gegeven.
Alle drie de delen bestaan uit twee hoofdstukken.
Deel I
Hoofdstuk 1 beschrijft het kader waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. Er wordt aandacht besteed aan de rol en positie van de consumentenorganisatie Vereniging Eigen Huis en het bouwtechnisch keuringsbedrijf Eigen Huis Bouwkundig Advies BV (verder EHBA). EHBA is de interne leverancier van bouwkundige diensten aan Vereniging Eigen Huis. Het belang van deze diensten voor de vereniging is groot (figuur 1.1, p. 3). De activiteit is sterk vervlochten de vereniging.
In 2004 wordt de bouwkundige dienstverlening in een besloten vennootschap ondergebracht. Dat besluit wordt enerzijds ingegeven door de wens de bestuurlijke eenheid tussen de vereniging en de rechtsvoorganger van EHBA te herstellen en anderzijds het gegeven dat de keuringen een relatief hoog risicoprofiel hebben. De strategische keuze om met het bedrijf EHBA zelfstandig de markt te bewerken speelt daarbij directe geen rol.
Een aantal ontwikkelingen maken dat deze keuze aan herziening toe is. Concreet wordt onder andere geduid op het vervagen van de grens tussen de koop- en huurmarkt voor woningen, de toenemende druk op het financieel resultaat van EHBA door zware investeringen in
automatisering, de toenemende druk op EHBA om de kwaliteit van dienstverlening te verhogen en, last but not least, het dilemma dat de financiële ruimte die over blijft om goede
bouwkundigen aan EHBA te binden steeds kleiner wordt.
Zoekend naar een antwoord op deze ontwikkelingen wordt de vraag gesteld of er ruimte is voor een zelfstandige waardecreërende propositie van EHBA in nieuwe marktsegmenten.
Het onderzoek, zo staat aan het begin van hoofdstuk 2, is een praktijkgericht (of toegepast) onderzoek. Het thema is strategievorming en business development. Het doel van het onderzoek is Vereniging Eigen Huis, als de aandeelhouder van EHBA, te adviseren over
de manier waarop EHBA positie kan innemen in nieuwe markt(-en) met als doel waarde te creëren die bijdraagt aan (a) het verkrijgen van een structureel positief saldo uit bedrijfsactiviteiten voor EHBA en (b) de ambitie van de vereniging om de autoriteit te zijn in het domein wonen
De aandeelhouder draagt op uit te gaan van de bestaande portfolio van EHBA en de al eerder voorgenomen ontwikkeling daarvan. Als te verkennen markt wordt de markt van huurwoningen gekozen. De te beantwoorden centrale onderzoeksvraag luidt:
Welke mogelijkheden voor business development heeft EHBA in de markt van huurwoningen?
Ter beantwoording van de centrale onderzoeksvraag worden vijf deelvragen geformuleerd. In het conceptueel model (figuur 2.2, p. 18) wordt de relatie tussen deze vragen grafisch
Het onderzoek beperkt zich tot het in kaart brengen van de mogelijkheden voor
marktontwikkeling (volgens de definitie Ansoff) en strategy formulation (volgens de definitie van Hitt). In figuur 2.4 (p. 19) is dit grafisch weergegeven.
Deel II
In hoofdstuk 3 wordt, aan de hand van het door Hitt omschreven “resource based model for above returns”, de interne analyse uitgewerkt. Het model, hiernaast weergegeven (figuur 3.1, p. 23), wordt gebruikt als icoon om aan het begin van elke paragraaf aan te geven welk deel van het model beschreven wordt.
Bij de beschrijving van de tangible en intangible resources worden EHBA en Vereniging Eigen Huis in samenhang beschouwd als de
samenstellende delen van dezelfde value chain. In de analyse van het complete value system worden ook de resources van de strategische ICT partner van EHBA meegenomen (figuur 3.7, p. 31). Samenvattend wordt de kwaliteit van de verschillende resources in onderstaand
overzicht weergegeven: _ ++ : zeer goed + : goed 0 : neutraal : zwak Financial Organizational Physical Technological Human Innovation Reputation 0 0 + 0 0 ++ + 0 0 + _ ++ 0 0 + 0 + 0 0 ++ ++
Vereniging EHBA BV ICT partner
Figuur 0.2 Samenvattend overzicht resources (copy Figuur 3.8)
De conclusie is dat de kracht van de gecombineerde resources van de drie partijen,
weergegeven in de drie kolommen in bovenstaande figuur, voldoende is om de mogelijkheden om nieuwe markten te betreden verder te willen verkennen.
Uitgaande van deze resource worden de belangrijkste 10 capabilities van EHBA benoemd. Capabilities zijn “a set of resources to perform a task or an activity in an integrative manner”. De capabilities toetsend aan de mate waarin zij het competitief vermogen van EHBA vergroten, wordt de top 5 core competences vastgesteld. Core competences zijn “activities or processes that critically underpin an organizations competitive advantage”.
Uitgaande van de 10 capabilities is de conclusie dat de top 5 core competence zijn:
• Capability 1: operationele kracht (bulk-) procesmanagement
• Capability 6: managen van landelijk netwerk van bouwkundig inspecteurs • Capability 8: databasemanagement en benchmarking
• Capability 9: marketingkracht op basis van naam Vereniging Eigen Huis • Capability 10: opinion maker op basis van naam Vereniging Eigen Huis
De capabilities die het competitief vermogen van EHBA eerder verminderen, worden ook in kaart gebracht en tot een “tob 5” samengevat. De vijf belangrijkste weaknesses zijn:
• Weakness 1: Gebrek aan ondernemerschap
• Weakness 2: Innovatief vermogen en professionaliteit
• Weakness 3: weinig ruimte voor afwijkende dienstverlening • Weakness 4: kleine marges, weinig financiële ruimte
• Weakness 5: kennis over diensten hoger in waardekolom relatief laag
Daarna wordt gekeken naar de 5 belangrijkste reeds lopende projecten. Hieronder worden deze projecten, bovenaan in figuur 0.3, benoemd. “Structured in fives” wordt de relatie tussen de core competences, weaknesses en projecten weergegeven.
BP R C1 C6 C8 C9 C10 W1 W2 W3 W4 W5 Versterken capability Reduceren weakness Impact nog onbenoemd Projecten W e a k n e ss e s C o re c o m p e te n c e s Per ugia ISO 170 24, t wee de s tap BB S Ver grot en Im plem enta tiekr acht Stra tegi sche her orië ntat ie
Figuur 0.3 Core competences, weaknesses en projecten “structured in fives” (copy Figuur 3.11) Het zesde project (5+1), de strategische heroriëntatie, is erg belangrijk daar het de eventuele landingsplaats vormt voor de conclusies uit dit rapport. Dit project moet echter nog starten als deze scriptie geschreven wordt. Daarom is de impact op de core competences en weaknesses nog onbenoemd (aangegeven met de witte bolletjes).
Te zien is dat C9 niet en C10 slechts door één project versterkt wordt. Dit is logisch omdat de naam en reputatie van Vereniging Eigen Huis op korte termijn geen specifieke actie behoeven. Opvalt dat W4 en W5 niet worden versterkt. Daar EHBA vooralsnog exclusief gericht is geweest op het leveren van diensten aan de vereniging, was hier ook geen noodzaak toe.
De laatste drie stappen uit het “resource based model” wordt bij de interne analyse niet verder uitgewerkt. De verantwoording om over te stappen naar het tweede model van Hitt wordt aan
het slot van hoofdstuk 3 gegeven.
In hoofdstuk 4 wordt de nieuw te betreden markt, de huurmarkt, in kaart gebracht aan de hand van het “industrial organization model for above average returns”.
Na een algemene beschrijving van de
Nederlandse woonmarkt worden op macro en
meso niveau de ontwikkelingen en thematieken die spelen in de huursector in kaart gebracht. Deze beschrijving mondt uit in het benoemen van de tien belangrijkste thema’s, die hieronder in figuur 0.4 worden vermeld.
Vervolgens worden binnen de huurmarkt zes verschillende marktsegmenten onderscheiden door in een matrix klanttype (huurders, corporaties en particuliere verhuurder) uit te zetten tegen bouwtype (nieuwbouw, bestaande bouw).
Na een tweede verantwoording voor het gebruik van de modellen van Hitt, wordt vastgesteld in welke mate de in hoofdstuk 3 benoemde capabilities per thema onderscheidend vermogen opleveren voor EHBA. Het valuable criterium uit de VRIO analyse wordt gescoord.
P E S T E L T 1 : nieuwbouw T 2 : verkoop huurwoningen T 3 : de oudere huurder
T 4 : renovatie en gemengd bezit T 5 : Reserveringsplicht
T 6 : verplichting energielabel T 7 : aanpassingsrecht huurwoning
T 8 : kwaliteit en professionaliteit onder druk T 9 : druk op corporaties en toezichthouders
T 10 : concurrentie
Bestaande bouw Nieuwbouw
Bouwtype K la n tt y p e B -2 -C B -2 -B Huurders Particuliere verhuurders 5 6 4a 3a 2 1 4b 3b Corporaties
Figuur 0.4 Doorvertaling tien thema’s naar geïdentificeerde marktsegmenten (copy figuur 5.4) De tien thema’s die in de huurmarkt op meso niveau worden geïdentificeerd, staan in het gele kader rechts in bovenstaande figuur. De kleuren van de blokjes bij elk thema, verwijzen naar de kleuren in de middelste cirkel. De middelste cirkel wordt omsloten door een cirkel waarin de letters P, E, S, T, E en L te herkennen zijn. Daarmee wordt gevisualiseerd dat de PESTEL analyse op macroniveau “om de tien thema’s op meso niveau heen ligt”.
De tien thema’s in de middelste cirkel omsluiten op hun beurt de binnenste cirkel, waarin de beschreven segmenten waaruit de huurmarkt is opgebouwd, zichtbaar zijn. De kleine pijltjes symboliseren dat deze thema’s inwerken op delen van de benoemde marktsegmenten.
De mate waarin dat gebeurd verschilt echter van thema tot thema en van segment tot segment. Naarmate de impact van een thema op een segment groter is en naarmate het thema positiever correleert met de capacities van EHBA, is het segment attractiever. Dit wordt voor alle thema’s vastgesteld. Daarmee ontstaat een eerste zicht op de attractiviteit van de verschillende
marktsegmenten voor een aanbod van EHBA.
Met de derde en laatste verantwoording voor het gebruik van de modellen van Hitt wordt hoofdstuk 4 afgesloten. Aangegeven wordt dat het belangrijk is de beide modellen van Hitt in hun onderlinge samenhang moeten worden bekeken om de stap van “attractive industries” naar “strategy (formulation)” goed te kunnen maken.
Deel III
Figuur 0.4 komt reeds uit hoofdstuk 5 in het derde deel. In hoofdstuk 5 staat de synthese van de in- en externe analyse centraal. Op basis van de uitgevoerde analyses wordt, uitgaande van de theorie van Ansoff (figuur 5.1, p.96) de conclusie getrokken dat terecht gekozen is voor
marktontwikkeling als richting voor business development.
differentiation strategie moet worden gehanteerd. In hoofdstuk 5 wordt, aan de hand van de “strategic clock” (figuur 5.2, p. 97), de betekenis van deze conclusie doorvertaald naar de eisen die aan proposities moeten worden gesteld in termen van prijs en gepercipieerde toegevoegde waarde. Geconcludeerd wordt dat gezocht moet worden naar een “unieke mix” van
eigenschappen waarmee getracht moet worden deze toegevoegde waarde zo hoog mogelijk te laten zijn.
Vervolgens wordt de implicatie van de externe analyse, waarin reeds indicatief de attractiviteit van de verschillende segmenten was vastgesteld, verder uitgewerkt. Het begrip “dashboard” wordt daarbij geïntroduceerd. In de dashboards zijn per klanttype, vanuit de thema’s die impact hebben op een segment, lijnen getrokken naar het betrokken segment. Naarmate het thema een duidelijkere rol speelt, is de lijn dikker. Hoe meer (dikke) lijnen een segment lopen, hoe meer er in dat segment speelt. Hoe meer er speelt, hoe groter de kans dat EHBA kan inspelen op deze ontwikkelingen,als de thema’s positief correleren met de capabilities van EHBA. Alles overziend wordt de conclusie getrokken dat het meest kansrijke segment in de huurmarkt het segment corporaties is. In figuur 0.5 staat het bijbehorende dashboard.
Bestaande bouw Nieuwbouw
Bestaande bouw Nieuwbouw
B -2 -C B -2 -B Huurders Particuliere verhuurders 5 6 4a 3a 2 1 4b 3b Corporaties Bestaande bouw Nieuwbouw
B -2 -C B -2 -B Huurders Particuliere verhuurders 5 6 4a 3a 2 1 4b 3b Corporaties
Bestaande bouw Nieuwbouw
B -2 -C B -2 -B Huurders Particuliere verhuurders 5 6 4a 3a 2 1 4b 3b Corporaties Bestaande bouw Nieuwbouw
B -2 -C B -2 -B Huurders Particuliere verhuurders 5 6 4a 3a 2 1 4b 3b Corporaties T 1 : nieuwbouw T 2 : verkoop huurwoningen T 3 : de oudere huurder
T 4 : renovatie en gemengd bezit T 5 : Reserveringsplicht
T 6 : verplichting energielabel T 7 : aanpassingsrecht huurwoning
T 8 : kwaliteit en professionaliteit onder druk T 9 : toenemende druk op corporaties en toezichthouders
T 10 : concurrentie Thema’s
Impact
: thema speelt een duidelijk rol in segment
: thema speelt in mindere mate een rol in segment maar is wel relevant
Figuur 0.5 Dashboard 2: Impact thema’s op marktsegment corporaties (copy figuur 5.8) Nu binnen de huurmarkt het segment corporaties gekozen is, worden de vier meest kansrijke proposities benoemd. De eerste propositie richt zich op de nieuwbouw. De drie andere op de bestaande bouw. Bij het vaststellen van de proposities is steeds één van de thema’s die op meso niveau spelen dominant. Het dominante thema geeft de meeste houvast voor het aanbieden van een onderscheidende propositie omdat een grote impact heeft op het segment en sterk positief correleert met de capabilities van EHBA. Alle proposities worden getoetst aan drie criteria. In de propositie moet een hoge customer value bieden. De propositie moet verregaand bouwen op het huidige portfolio van EHBA. En de propositie moet, zoals
Elke propositie bestaat uit een pakket van diensten, die samen de propositie vormen. Deze diensten worden omzet drivers genoemd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen hoofd omzet drivers, en additionele omzet drivers. Onderstaande figuur geeft aan welke omzet drivers in de verschillende proposities actief zijn.
hoofd omzet drivers
• Keuringen, corporaties
• Keuringen, leden
• Lidmaatschapsinkomsten
additionele omzet drivers
• Benchmarking • ISO certificering • Licentie inkomsten • E-label keuringen Pro posi tie 1 Nie uw bouw Pro posi tie 2 Ver koop huu rwon inge n Pro posi tie 3 Ren ovat ie e n ge men gd b ezit Pro posi tie 4 Res erve rings plic ht Add ition eel Bes taan de B ouw nieuwbouw bestaande bouw X X X X X
Figuur 0.6 relatie tussen omzet drivers en proposities (copy Figuur 5.13)
Vervolgens wordt per omzet driver een eerste inschatting gemaakt van de omzetpotentie. In tabel 5.1 (p. 115) staan deze waarden samengevat. Figuur 5.14 (p. 115) geeft aan hoe de verdeling is tussen de hoofd omzet drivers en additionele omzet drivers. In de figuren 5.15 a t/m e worden de omzet drivers per propositie in de “strategic clock” geplot, om te controleren of de drivers in het juiste deel van de clock vallen. Ter illustratie hieronder een voorbeeld voor de propositie nieuwbouw.
Price
P
e
rc
e
iv
e
d
a
d
d
e
d
v
a
lu
e
low high lo w h ig h ‘no frills’ Low price Hybrid Differentiation Focussed Differentiation Risk of failure Omzet drivers • Keuringen, corporaties • Keuringen, leden • Lidmaatschapsinkomsten • Benchmarking • ISO certificering • Licentie inkomsten • E-label keuringenblijkt in ruime mate zo te zijn. Met verwijzing naar de doelstelling van het onderzoek wordt geconcludeerd dat de beschreven proposities een goede duiding geven van de mogelijkheden voor business development in de markt voor huurwoningen. Daarmee is de centrale
onderzoeksvraag beantwoord. De wijze waarop de proposities zijn omschreven, maakt dat ook aan de doelstelling van het onderzoek is voldaan. Daarmee zou het onderzoek afgerond kunnen worden. Maar er is nog een hoofdstuk 6.
In hoofdstuk 6 wordt het onderzoek in een groter kader geplaatst en een terugblik gegeven op de gebruikte theorie. Vereniging Eigen Huis wordt gevraagd of de geformuleerde doelstelling niet teveel nadruk legt op de financiële waardecreatie (stakeholder value). De beantwoording van de vraag wat de vereniging nastreeft, werkt door in de relatie (corporate role) die de vereniging met EHBA aan zou moeten gaan. De aan het begin van het onderzoek geopperde vraag of de positie van EHBA moet worden herbezien moet vanuit een bewuste keuze voor het soort van relatie dat de vereniging met EHBA wenst te hebben worden bezien. De verenging wordt geadviseerd om naar EHBA blijvend de rol van synergy manager aan te nemen en de business development activiteiten onder te brengen in een nieuw te vormen besloten
vennootschap, die de werknaam Eigen huis inspectie Services krijgt. Naar deze nieuwe BV kan de vereniging, op termijn, de rol van portfolio manager aannemen. Daarmee de optie openend om het aandelenpakket te delen met strategische partners, zoals bijvoorbeeld de ICT partner. Ter afsluiting van het onderzoek wordt, om ook de academische honger te stillen, een terugblik gegeven op de gebruikte modellen van Hitt. Aanleiding is het gegeven dat in de opbouw van het betoog tot drie keer toe een verantwoording voor het gebruik van de modellen is gegeven. Een duidelijk teken dat de modellen toch niet naadloos aansloten bij de behoefte van de
onderzoeker.
In een poging de samenhang en synthese tussen het “resource based model” en het industrial organization model” duidelijker weer te geven, wordt het “synthesis model of above average returns” gepresenteerd. R e s o u rc e s E xt e rn a l e n v iro n m e n t C o m p e ti tiv e a d v a n ta g e A ttr a c tiv e in d u s try C o re c o m p e te n c e s A ttr a c tiv e in d u s try m a c ro micro Strategy formulation Strategy implementation Superior returns External environment R e s o u rc e B a s e d m o d e l In d u s tri a l O rg a n iz a tio n m o d e l C a p a b ili ti e s E x te rn a l e n v iro n m e n t m e s o
Figuur 0.8 Synthesis model of above average returns (copy figuur 6.3)
Als bij naam voor dit model wordt “l’angelo di Gio” voorgesteld. Wellicht dat het verder uitwerken van “l’angelo” een kleine bijdrage levert aan de wetenschap. Net als de in het onderzoek
Hoofdstuk 3: Inside out benadering
Inleiding tot deel 1
In het eerste deel van deze scriptie wordt in hoofdstuk 1 het kader beschreven waarbinnen het onderzoek moet worden geplaatst. Daartoe wordt achtereenvolgens aandacht besteed aan de organisaties Vereniging Eigen Huis (§ 1.1) en Eigen Huis Bouwkundig Advies BV (§ 1.2). Vervolgens wordt een kort historisch perspectief gegeven op ontstaan EHBA als “interne leverancier” van keuringsdiensten van/aan de vereniging en via de vereniging aan de leden van Vereniging Eigen Huis (§ 1.3). De aanleidingen om te veranderen worden ter afsluiting van hoofdstuk 1 beschreven in § 1.4. Deze beschrijving vormt de opmaat naar het tweede hoofdstuk.
HOOFDSTUK 1 Organisatie en context
§ 1.1 Vereniging Eigen Huis
Ruim 682.000 bezitters van een eigen woning1 kennen Vereniging Eigen Huis als hun organisatie voor belangenbehartiging en advies. Per jaar worden honderdduizenden gratis telefonische adviezen gegeven, terwijl de website per jaar ruim drie miljoen bezoekers trekt. In artikel 2 van de statuten van de vereniging staat:
‘Vereniging Eigen Huis stelt zich ten doel het zonder winstoogmerk behartigen van de belangen van haar leden op het gebied van de huidige en toekomstige woning, alles in ruimste zin’
De activiteiten die Vereniging Eigen Huis ontwikkelt, ter concretisering van de hierboven gegeven algemene doelstelling, vallen grofweg in drie afzonderlijke werkvelden uiteen. Vanaf haar ontstaan heeft de vereniging collectieve belangenbehartiging en het verstrekken van informatie en advies gecombineerd met het leveren van concrete diensten. Hieronder worden deze drie werkvelden kort beschreven
§ 1.1.1 Collectieve belangenbehartiging
Vereniging Eigen Huis richt zich enerzijds op de brede behartiging van de belangen van bezitters van eigen woningen. Om deze belangen te behartigen treedt de vereniging in contact met overheden, brancheorganisaties, politieke partijen en een veelheid van ondernemingen. De resultaten van het werk van de vereniging dienen de belangen van de eigen woningbezitter in het algemeen. Alle bezitters van woningen profiteren van de acties van Collectief Ledenbelang, zelfs wanneer men geen lid van de vereniging is.
§ 1.1.2 Informatie en advies
Naast de collectieve belangenbehartiging levert de vereniging gratis informatie en advies aan haar leden. Leden kunnen voor de beantwoording van hun vragen terecht op de website en, als die niet toereikend is, bij het gratis Informatie & Advies Centrum (het callcenter van de
vereniging). Als het niet mogelijk is om langs deze weg van gratis dienstverlening leden te helpen, wordt bekeken of door het inzetten van specialisten alsnog de gevraagde bijstand kan worden verleend. Intern wordt deze getrapte manier van het aanbieden van individuele diensten het “click call face” model genoemd.
In algemene termen geldt dat de “click” en “call” diensten (in figuur 1.1 hierna als onderdeel van de Informatie & Advies diensten genoemd) betaald worden uit de lidmaatschapsgelden, terwijl leden die van de “face” diensten gebruik maken hiervoor aanvullend betalen. Alles passend binnen de filosofie van de vereniging die erop gericht is om de contributie zo laag mogelijk te laten zijn en ervoor te zorgen dat de aangeboden diensten de best mogelijke prijs kwaliteit verhouding hebben.
§ 1.1.3 Diensten
Naast de gratis informatie en advies diensten, is hierboven reeds aangegeven dat Vereniging Eigen Huis ook betaalde dienstverlening kent. Ook hier is de dienstverlening weer exclusief voor de leden. Voorbeelden zijn de het verstrekken van hypotheken via Eigen Huis
Hypotheekservice, het aanbieden van een uitgebreid verzekeringspakket via FBTO, het aanbieden van betaalde publicaties (‘de boekjes’) en ook het aanbieden van keuringen via Eigen Huis Bouwkundig Advies.
§ 1.2 Eigen Huis Bouwkundig Advies
Binnen het werkveld van de betaalde dienstverlening is de bouwkundige dienstverlening van oudsher het meest bekend. Imago onderzoek2 toont aan dat 97% van de leden vindt dat de bouwkundige keuringen belangrijk, tot zeer belangrijk zijn. Daarmee staan de keuringen op de eerste plaats. Diensten Informatie en advies Belangenbehartiging 36 43 55 57 59 7 23 26 32 26 6 9 10 11 24 29 32 64 68 47 47 39 37 38 36 58 56 51 59 26 32 35 39 48 50 48 31 29 15 9 5 5 3 45 16 16 13 13 44 39 38 36 20 15 16 4 2 2 1 1 8 2 1 3 1 18 14 13 10 6 3 4 1 2 6 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 3 1 2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Concurrentie bevorderen Pressie uitoefenen en onderhandelen Waakhond op het overheidsbeleid Rechtszaken voeren Misstanden aan de kaak stellen Digitale nieuw sbrief Eigen Huis Magazine Uitgaven over w oningbezit Telefonisch advies Website Afsluiten van verzekeringen Afsluiten hypotheek Notarisdiensten Aankoopmakelaar Advies bij hypotheekkeuze Begeleiding nieuw bouw projecten Woningtaxatie Juridisch advies en bijstand Bouw kundige keuring
Zeer belangrijk Belangrijk Neutraal Onbelangrijk Zeer onbelangrijk Weet niet Bouwtechnische advies
figuur 1.1: belang dienstverlening Vereniging Eigen Huis
De totale bouwkundige dienstverlening bestaat naast het verzorgen van de bouwkundige keuringen uit het verstrekken van bouwtechnische adviezen. Hierboven is te zien dat deze tweede activiteit binnen het cluster “diensten” op een eervolle vierde plaats staat.
Het belang van de bouwkundige diensten (keuringen en advies) binnen het hierboven benoemde werkveld van de dienstverlening is dus groot. Daarom worden de bouwkundige diensten tot de “core business” van de vereniging gerekend. De uitvoering van deze diensten is ondergebracht bij Eigen Huis Bouwkundig Advies BV, hierna ook wel kortweg EHBA genoemd. Hieronder een beknopt overzicht van de diensten.
§ 1.2.1 Bouwkundig Advies
Bouwkundig advies maakt onderdeel uit van de “gratis adviesdiensten”, die uit de contributie worden betaald. Het proces achter de uitvoering van Bouwkundig Advies is eenvoudig: leden
bellen de vereniging (“call” 033-4507750) en komen uit bij een eerstelijns medewerker van het callcenter. Indien voor de beantwoording van de vraag specialistische kennis noodzakelijk is, maakt deze eerstelijns medewerker een terugbelafspraak. Bij bouwkundig inhoudelijke vragen wordt deze terugbelafspraak verzorgd door een adviseur van EHBA. In onderstaande figuur is dit gevisualiseerd met de stippellijn die vanuit het lid, via het “verenigingsrode” blokje vanuit het EHBA blauwe deel terug komt bij het lid.
leden leden
EHBA VEH
figuur 1.2: proces bouwkundig advies
Deze scriptie richt zich op de bouwkundige keuringen. Bouwkundig Advies wordt daarom niet verder uitgewerkt.
§ 1.2.2 Bouwkundige keuringen
De hoofdtaak van EHBA is gericht de uitvoering van de bouwkundige keuringen. Hoewel het veelal de beleving van de leden is dat de vereniging de keuringen met eigen mensen uitvoert, is dat feitelijk niet zo. Ten eerste besteedt de vereniging alle keuringsgerelateerde activiteiten uit aan EHBA. EHBA is een zelfstandige entiteit.
Daarnaast is de uitvoering van de keuringen ondergebracht bij onafhankelijk bouwkundig inspecteurs (verder Zelfstandigen Zonder Personeel ofwel ZZP-ers genoemd). Deze ZZP-ers zijn aangesloten bij een door EHBA beheerde netwerkorganisatie: “het ZZP-netwerk”. Het optimaliseren van de inzet van de ZZP-ers vormt een van de aanleidingen is voor dit onderzoek.
Proces
De aanvraag van keuringen vindt plaats via de website van de vereniging (“click”) of bij het eerder genoemde callcenter (“call”). Leden ervaren dus, net als bij bouwkundig advies, in eerste instantie het verenigingsrode deel van de organisatie.
klant leverancier Bemiddeling I Bemiddeling II leden ZZP-ers VEH EHBA klant leverancier Bemiddeling I Bemiddeling II leden ZZP-ers VEH EHBA klant leverancier Bemiddeling I Bemiddeling II leden ZZP-ers VEH EHBA klant leverancier Bemiddeling I Bemiddeling II leden ZZP-ers VEH EHBA
figuur 1.3: bemiddeling bij keuringen
De bemiddeling leidt formeel juridisch bij iedere keuring tot een unieke klant- leverancier relatie tussen één individueel lid van de vereniging en één individuele ZZP-er. De “VEH”-rode pijlen in figuur 3 geven deze relatie aan.
EHBA deelt de verantwoordelijkheid voor de “marketingformule” van de keuringen met Vereniging Eigen Huis. Bouwkundig inhoudelijk bepaalt EHBA wat tot de scope van de keuringen behoort. EHBA bestuurt het ZZP-netwerk en ziet toe op de kwaliteit en uniformiteit van de uitvoering van de keuringen van de individuele ZZP-er, conform de door haar
omschreven standaards. Het managen van de formule is dus, naast het verzorgen van de bemiddeling, de tweede kernactiviteit van EHBA.
Markt
Het is belangrijk de markt voor bouwkundige advisering nader te omschrijven. Een eerste aanzet voor het definiëren van deze markt:
‘EHBA richt zich met haar keuringen op gebouwen met een woonfunctie. Het gaat over het bouwkundig keuren van een- en meergezinswoningen’ 3
Hierna zal met “het domein wonen” aan de aldus omschreven markt worden gerefereerd. De markt voor bouwkundige advisering binnen het domein wonen kan worden weergegeven met een waardekolom, die grofweg uit twee delen bestaat (daarmee de nuance dat er een “grijs middengebied” is achterwege latend).
Bovenaan in de waardekolom worden beleidsmatige adviezen gegeven aan overheden en zakelijke partijen over de ontwikkeling en toepassing van regelgeving en de strategische
ontwikkeling van de kwaliteit van de bestaande en nieuwe voorraad woningen. In dit deel van de waardekolom is EHBA nauwelijks actief.
Meer onderaan in de waardekolom inspecties worden uitgevoerd om de kwaliteit van de woningvoorraad vast te stellen: het werkterrein van EHBA.
Beleid en strategie
Uitvoerend inspectiewerk figuur 1.4: waardekolom
De positie die EHBA met haar keuringen in de waardeketen voor bouwtechnische advisering inneemt en het soort van diensten dat EHBA aan de leden van Vereniging Eigen Huis levert,
3 Synoniem voor het begrip eengezinswoning is grondgebonden woning. De begrippen
kan met twee typeringen worden gekenschetst:
• De inspecties die EHBA laat uitvoeren zijn allen visueel en algemeen bouwkundig van
aard. Er wordt geen specialistisch of destructief onderzoek gedaan. Bouwkundig inhoudelijk zijn de keuringen daarom te vergelijken met het oordeel van een
generalistische vakman (zoals een huisarts), die in staat is om daar waar nodig gericht door te verwijzen naar specialisten voor specifiek onderzoek (door bijvoorbeeld de chirurg).
• EHBA is erop gericht zoveel mogelijk leden van Vereniging Eigen Huis met haar
keuringen en adviezen te helpen. Met een volume van ruim 36.500 keuringen is EHBA volumetechnisch het grootste woning keuringsbedrijf van Nederland.
EHBA bevindt zich, als volumebedrijf, onder in de waardekolom. De belangrijkste
keuringsdiensten zijn de Opleveringskeuringen in de nieuwbouw (OLK’s genoemd) en de Aankoopkeuringen in de bestaande bouw (AKK’s genoemd). Naast deze hoofd keuringssoorten levert EHBA ook controles tijdens de bouw (CTB’s) en Meerjaren Onderhoudsplanningen voor appartementencomplexen (MJOP’s).
De markt voor keuringen kan worden verdeeld naar nieuwbouw en bestaande bouw. Jaarlijks vinden in de Nederlandse woningmarkt ongeveer 210.00 verkooptransacties (marge van plus of min 10% over de afgelopen jaren) plaats in de bestaande bouw en er worden de laatste tien jaar in de nieuwbouw zo’n 45.000 koophuizen en koopappartementen opgeleverd.
De marktruimte voor keuringen in de bestaande bouw is door tal van reden veel kleiner dan het aantal verkooptransacties in dit segment. Onderzoek van Vereniging Eigen Huis4 wijst uit dat de maximale marktruimte voor keuringen in de bestaande bouw ongeveer 70.000 keuring is (in plaats van de 210.000 transacties).
Beide tweedelingen kunnen in een eenvoudige matrix als volgt worden samengebracht.
D C
B A
Bestaande bouw Nieuwbouw
S tr a te g ie & b e le id in s p e c ti e s W a a rd e k o lo m Bouwtype
figuur 1.5 eerste schematische weergave van de markt van EHBA
Uit voorgaande beschrijving kan worden opgemaakt dat EHBA vooral in de segmenten “C” en “D” actief is.
In plaats van de indeling van positie in de waardekolom kan bijvoorbeeld ook het soort klant langs de verticale as worden uitgezet.
Daarbij kan dan onderscheid gemaakt worden naar de consumentenmarkt versus de zakelijke markt. IV III II I
Bestaande bouw Nieuwbouw
K la n tt y p e Bouwtype B -2 -C B -2 -B
Figuur 1.6 tweede schematische weergave van de markt van EHBA
Om haar positie als consumenten belangenbehartiger niet te vertroebelen cq te verzwakken kiest Vereniging Eigen Huis er principieel voor de zakelijke markt zoals aannemers,
projectontwikkelaars en makelaars niet tot haar klantenkring te rekenen. EHBA keurt dus niet in opdracht van zakelijke partijen5.
Keuringssoorten
Afzettechnisch is de opleveringskeuring, met ruim 24.000 keuringen, de belangrijkste dienst. Met verwijzing naar figuur 1.5 zijn dit keuringen in segment “D”. Verwijzend naar figuur figuur 1.6 gaat het om segment II.
Onderstaande figuur geeft een indicatief beeld van het verloop van de afzet van deze keuringen gedurende een jaar. De doorgetrokken indicatieve lijn laat het seizoensgebonden patroon zien van de afzet van opleveringskeuringen (meer op de achtergrond tonen de staven de werkelijke afzet per maand over de afgelopen 10 jaren).
-500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500
jan feb maart april mei juni juli aug sept okt nov dec
Opleveringskeuringen
Opleveringskeuringen plus aankoopkeuringen
Figuur 1.7: seizoenspatroon afzet keuringen
5
Opmerking: de conclusie dat de segmenten III & IV uit figuur 1.6 niet worden betreden is zo inherent aan de totale positionering van de vereniging, dat men zich zou kunnen afvragen wat de toegevoegde waarde van deze figuur is. De reden om figuur 1.6 op te nemen is omdat, in § 4.4 wordt
De in figuur 1.7 gepresenteerde grafiek laat duidelijk zien dat de afzet van keuringen in januari en augustus laag is en in de periode voor de bouwvak en kerstvakantie piekt.
In vergelijking met de markt voor opleveringskeuringen (segment “D”) vertoont de markt voor aankoopkeuringen (segment “C”) een veel minder sterk seizoensgebonden patroon. Feitelijk is de hoogte van de afzet van aankoopkeuringen bij EHBA over het jaar min of meer stabiel. De totale afzet van de opleverings- en de aankoopkeuring beslaat momenteel meer dan 90% van alle keuringen. Door de invloed van de opleveringskeuringen blijft de seizoensinvloed sterk merkbaar op het totaal (de onderbroken lijn in figuur 1.7). Het gevolg is dat door dit
seizoensgebonden patroon het lastig is het ZZP-netwerk goed te dimensioneren zonder “aanvullende anticyclische” business.
Naast deze twee hoofdkeuringssoorten voert EHBA nog een viertal andere keuringssoorten: in de nieuwbouw betreft dat de Controles Tijdens de Bouw (CTB’s), de Opleveringen van
Gemeenschappelijke ruimtes van nieuwbouw appartementencomplexen voor verenigingen van eigenaren (OLK VvE) en de nazorgkeuring (nieuwbouw, na oplevering). In de beslaande bouw betreft dat de MJOP van appartementencomplexen voor verenigingen van eigenaren (MJOP). Samen maken deze vier keuringsdiensten, die relatief nieuw in het portfolio zijn, momenteel ongeveer 10% van het totale volume uit. De potentie om te groeien tot zeker 10% is echter groot.
Het Eigen Huis Nieuwbouwcoach concept verdient tot slot een afzonderlijke vermelding. In dit concept worden nieuwbouwprojecten als totaal project begeleid op bouwkundig (en juridisch) gebied6. Daarbij worden de keuringssoorten CTB, OLK, OLK VvE en de nazorg keuringen in samenhang aangeboden aan groepen van kopers in hetzelfde nieuwbouwproject.
§ 1.2.3 Organisatorische context
Zoals hiervoor reeds is aangegeven, is de uitvoering van de bouwkundige dienstverlening volledig ondergebracht bij de besloten vennootschap EHBA. Deze 100% dochter van de vereniging is in 2004 ontstaan na juridische herstructurering van haar rechtsvoorvanger Stichting Bouwtechnische Dienstverlening.
De algemeen directeur van de vereniging is tevens de algemeen directeur van EHBA. Deze “personele unie” is statutair vastgelegd. Direct onder de algemeen directeur is een operationeel directeur aangesteld voor de dagelijkse leiding. De doelstelling van EHBA, vastgelegd in de statuten van EHBA, is:
… de bevordering van de bouwtechnische kwaliteit van onroerend goed in de ruimste zin des woords, ondermeer doch niet uitsluitend door middel van het (doen) verrichten van bouwtechnische keuringen …
Passend bij de filosofie van de vereniging streeft EHBA geen winstbejag na. Wel is EHBA gehouden aan het budgetneutraal organiseren en exploiteren van haar activiteiten, met inachtneming van een bescheiden opslag voor risico’s. Ter illustratie hieronder enige kengetallen uit de eerste jaarrekening van EHBA:
Totaal aantal uitgevoerde keuringen 36.500 Gemiddeld aantal aangesloten ZZP-ers 150 Gemiddeld aantal FTE’s in loondienst 24
Omzet € 3.182.000
Operationeel resultaat € 13.078
Tabel 1.1: kerncijfers EHBA (bron jaarplan 2007)
§ 1.3 Structure follows strategy
Indachtig het theorema van Chandler (“structure follows strategy”), is het goed de aanleidingen voor de keuzes/veranderingen van de organisatorische context beknopt te beschrijven.
Hieronder een beknopt overzicht van de meest markante momenten in het “organisatorische leven” van EHBA.
• Sinds de oprichting van Vereniging Eigen Huis in 1974 maakt de bouwkundige
dienstverlening onderdeel uit van de verenigingsorganisatie. Bij aanvang als functioneel georganiseerde vakafdeling Bouwtechnische Ledenservice. De feitelijke uitvoering van de bouwtechnische keuringen is vanaf het eerste uur ondergebracht bij externe
bouwkundigen.
• Om fiscaal juridische redenen (samengevat als: het voorkomen van fictieve
dienstverbanden) wordt de aansturing van deze bouwkundigen in 1998 ondergebracht in een separate stichting: Stichting Bouwtechnische Dienstverlening. Deze stichting wordt naast de verenigingsorganisatie geplaatst als volledig op zichzelf staande juridische entiteit.
• Door veranderingen in wet en regelgeving met betrekking tot het werken met ZZP-ers, ziet de vereniging zich genoodzaakt de aansturing van en samenwerking met de externe bouwkundigen te herstructureren. Eind 2002 introduceert de vereniging een nieuw fiscaal- juridisch besturingsmodel: het ZZP-model. Daarmee vervalt de bestaansgrond van de stichting.
• Omwille van het herstel van de eenheid van bestuur wordt in augustus 2004 een
juridische herstructurering doorgevoerd waarbij de stichting wordt omgevormd tot een besloten vennootschap: Eigen Huis Bouwkundig Advies.
Uit het bovenstaande blijkt dat de primaire reden om EHBA op te richten het herstel van bestuurlijke eenheid is. Voor het alternatief om bij opheffing van de stichting alle activiteiten terug te brengen binnen de verenigingsorganisatie wordt niet gekozen gezien het hoge aansprakelijkheidsrisicoprofiel7 van de keuringsactiviteit.
De strategische keuze om met het bedrijf Eigen Huis Bouwkundig Advies zelfstandig de markt te gaan bewerken, los van de vereniging, ligt dus niet ten grondslag aan de oprichting van de besloten vennootschap en speelt geen directe rol. Eigen Huis Bouwkundig Advies krijgt geen eigen gezicht naar de markt en wordt gepositioneerd als de interne bouwkundige
dienstenleverancier aan Vereniging Eigen Huis: het facilitair bedrijf voor bouwtechnische adviezen en keuringen.
Gegeven het grote belang van de bouwkundige diensten voor Vereniging Eigen Huis, is het geen onlogisch keuze EHBA te vervlechten met/binnen de vereniging.
§ 1.4 The times, they are a changin’
Met een knipoog naar Bob Dylan (1968) kan worden vastgesteld dat de omgeving waarin de vereniging en EHBA acteren echter sterk aan het veranderen is. Daarom is het de vraag of de keuze om Eigen Huis Bouwkundig Advies alleen als (interne) dienstenleverancier voor
Vereniging Eigen Huis te positioneren niet aan herziening toe is. De volgende ontwikkelingen maken deze vraag actueel:
• het onderscheid tussen de koop- en huurmarkt vervaagt (zie hoofdstuk 4, beschrijving
van de huurmarkt, p. 49 ev). Dit maakt niet alleen dat er kansen zouden moeten ontstaan voor het begeleiden van huurders naar koop. Het lijkt waarschijnlijk dat woningbouwcorporaties ook zelf klant van EHBA zouden kunnen worden.
7 Het hoge risicoprofiel zou een veel hogere winstmarge rechtvaardigen dan in € 13.000 (zie tabel 1.1)
Bijkomend nadeel van het vervagen van de grens tussen de koop- en de huurmarkt is echter wel dat aanbieders van keuringen in de zakelijke markt (concreet
keuringsbedrijven die diensten leveren aan corporaties) steeds meer gaan nadenken over het betreden van de markt van de individuele woningeigenaar; de markt die van oudsher door Vereniging Eigen Huis wordt bediend.
• Het is de ambitie van Vereniging Eigen Huis toonaangevend te zijn binnen het domein
wonen. Als voortvloeisel van ambitie zet EHBA zwaar in op de automatisering van de vastlegging van de keuringsgegevens en het kunnen bewerken van deze gegevens in “datawarehouses”. Deze investeringen worden echter niet voldoende gedekt door inkomsten uit de bedrijfsactiviteiten van EHBA. Daar is meer volume voor nodig of het innemen van een hogere positie in de waardeketen.
Omdat de vereniging recent de keuze heeft gemaakt dat EHBA meer dan
kostendekkend moet gaan draaien (het streefrendement is 10% van de omzet), is EHBA genoodzaakt te zoeken naar additionele bedrijfsactiviteiten en/of verlaging van de kosten.
Om de kosten te verlagen, zou kunnen worden besloten om niet te investeren in de hierboven bedoelde automatisering. Dit echter strijdig met de door de vereniging geuite ambitie om toonaangevend te zijn.
Andere mogelijkheden om de “overige kosten” van EHBA te verlagen zijn reeds onderzocht. De mogelijke besparingen zijn doorgevoerd. De geboekte “winst” is echter onvoldoende om een structureel positief resultaat te krijgen8.
• EHBA is een “volumebedrijf”. Jaarlijks worden zo’n 36.000 keuringen afgehandeld.
Daarmee is EHBA nu al volumetechnisch het grootste keuringsbedrijf van Nederland. Wanneer de additionele business, zoals bedoeld in voorgaand punt, met weinig proces- en organisatieaanpassingen afgehandeld zou kunnen worden, zou de additionele business dus niet alleen meer omzet kunnen brengen, maar ook de kosten per keuring kunnen drukken.
• “Noblesse oblige”. Toonaangevend zijn in het domein wonen, maakt dat de vereniging,
en dus indirect ook EHBA, permanent in de spotlights staat. Er worden steeds hogere eisen gesteld aan de kwaliteit en uniformiteit van de uitgevoerde keuringen. Zakelijke partijen (bijvoorbeeld bouwondernemers en makelaars) krijgen steeds meer oog voor de door de ZZP-ers geleverde prestatie en zijn hier, passend hun eigen belangen, zeer kritisch over. Daarbij komt dat ook de leden van de vereniging kritischer worden en de markt voor keuringen steeds transparanter wordt.
Een en ander noodzaakt EHBA de kwaliteit van haar dienstverlening te verhogen. En daar de uiteindelijk geleverde dienst door ZZP-ers wordt geleverd, is het noodzakelijk steeds hoogwaardigere ZZP-ers in te zetten.
Het dilemma dat daarbij ontstaat, is dat de prijs- en kostenstructuur van EHBA weinig ruimte geeft voor een marktconforme vergoeding aan de ZZP-ers9. Enerzijds wordt de marktprijs, ingegeven vanuit de gedachte dat de vereniging een consumentenorganisatie
8
Wel zijn er mogelijkheden geïdentificeerd om te komen tot performance verbetering. Deze worden, mede in het licht van de noodzakelijke vervanging van het planningssysteem, in overleg met het PlanningsExpertise & InnovatieCentrum (PEIC, verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen) verder in kaart gebracht maar leveren naar verwachten geen significante verandering van de financiële situatie.
9
is die goede produkten tegen een redelijke prijs aanbiedt, afgetopt tot een gemiddelde marktprijs. Anderzijds drijven de investeringen die EHBA en de vereniging doen de kostprijs fors op. Daardoor staat er steeds meer druk op de marge die overblijft voor de vergoeding aan de ZZP-ers.
marktprijs kostprijs EHBA marge voor ZZP-ers prijs- en margebeleid vereniging ambitie vereniging 0 100
Figuur 1.8 Druk op marge voor ZZP-ers
De druk die staat op de marge van goede ZZP-ers, maakt dat deze vaak het netwerk verlaten (als ze al binnen komen). Hierdoor staat de continuïteit én de kwaliteit van de dienstverlening permanent onder druk. Het is waarschijnlijk dat er meer ruimte ontstaat om goede ZZP-ers binnen te halen als naast de “magere business voor de vereniging” beter renderende business in de zakelijke markt zou kunnen worden gegenereerd.
• Bijkomend punt ten aanzien van de afzet van keuringsdiensten is dat in de huidige afzet van keuringen een sterk seizoensgebonden patroon zichtbaar is (zie § 1.2.2, p.7). Wanneer het totale volume echter sterk toeneemt, zou het theoretisch gezien mogelijk moeten zijn de invloed van de “pieken en dalen” af te vlakken, door “anticyclische” activiteiten te ontplooien. Dit zou de continuïteit van de afzet ten goede komen. Door het ZZP-netwerk verder uit te bouwen op basis van een toenemend keuringsvolume, ontstaan schaalvoordelen die het waarschijnlijk maken dat de planningsproblematiek voor de afzet van individuele keuringen kleiner wordt.
Zoekend naar een antwoord op bovenstaande ontwikkelingen heeft Vereniging Eigen Huis besloten om, te verkennen of er in de markt ruimte is voor een zelfstandige waardecreërende propositie van EHBA in nieuwe marktsegmenten.
Dit is de aanleiding voor dit onderzoek. Vraag is of het mogelijk is een zodanige strategie voor EHBA te ontwikkelen dat deze enerzijds verder bijdraagt aan de belangen van Vereniging Eigen Huis terwijl ze anderzijds additionele financiële waarde creëert.
Kijkend naar de positie die EHBA inneemt in de markt lijkt het mogelijk om een aantal nieuwe “wegen” aan te leggen naar nieuwe marktsegmenten. Onderstaande visualisatie geeft een intuïtieve “impressie” van de positie van EHBA op de spreekwoordelijke landkaart.
Motorway Express network Primary network Secondary network Local network EHBA nu EHBA nu U-bouw B-2-B U-bouw B-2-B Beleid- & strategie Beleid- & strategie huurmarkt B-2-B huurmarkt B-2-B huurmarkt B-2-C huurmarkt B-2-C Certificerings-markt Certificerings-markt Management informatie Management informatie
figuur 1.9 Visualisatie van de positie van EHBA op de landkaart
Vanuit de huidige positie van EHBA kunnen drie soorten nieuwe markten (kleuren) worden gekozen.
• De blauwe steden, waarin vooral het uitvoeren van keuringen centraal staat. • De paarse steden, waarin het leveren van informatiediensten centraal staat.
• De gele stad, waarin het verder exploiteren van de positie van EHBA als certificerend bedrijf centraal staat.
Het soort van verbindingsweg (snelweg of karrenspoor) en de te overbruggen afstand tussen de twee steden zijn een maat voor de tijd die nodig is om van “A” naar “B” te reizen.
HOOFDSTUK 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk vindt u een omschrijving van de onderzoeksdoelstelling, de onderzoeksvraag en –deelvragen en de onderzoeksopzet.
§ 2.1 Onderzoekstype
Braster10 maakt onderscheidt tussen onderzoek gericht op het oplossen van een te kort aan theoretische kennis (theoriegericht of fundamenteel onderzoek) en onderzoek gericht op het oplossen van een praktisch probleem (praktijkgericht of toegepast onderzoek). Het voorliggende onderzoek is een praktijkgericht onderzoek. Het thema is strategievorming en business
development.
§ 2.2 Het onderzoek § 2.2.1 Aanleiding
De aanleiding voor dit onderzoek is, met verwijzing naar hoofdstuk 1, samen te vatten in een aantal punten:
• Vereniging Eigen Huis wil de autoriteit op het domein wonen zijn.
• Het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening wordt gezien als een van de
strategische pijlers waarop de vereniging bouwt.
• Om haar ambitie waar te maken investeert de vereniging fors in haar mensen en middelen. De aan de bouwkundige dienstverlening gerelateerde investeringen drukken op het financiële resultaat van EHBA.
• Een belangrijk deel van de investeringen is gericht op het automatiseren van de
verwerking van de inspectiegegevens en het creëren van mogelijkheden voor bijvoorbeeld benchmarking.
• EHBA moet een positief operationele resultaat uit eigen activiteiten hebben.
• EHBA heeft geen andere inkomsten dan die uit de bemiddeling voor keuringsdiensten voor de leden van de vereniging. De vergoeding voor deze bemiddeling laat
onvoldoende ruimte om het door de aandeelhouder gevraagde rendement van 10% te genereren.
• Het prijsbeleid van de vereniging laat weinig ruimte om goede ZZP-ers te kunnen binden. Door het betreden van nieuwe markten kan getracht worden deze ruimte te vergroten.
• De gedachte is ook dat met het betreden van nieuwe markten additioneel volume kan
worden gegenereerd waardoor het effect van het seizoenspatroon op de operatie van EHBA kan worden verminderd.
• Er vooral moet worden gezocht naar volumebusiness.
• Feit is dat, terwijl EHBA naar buiten kijkt, er “kapers op de kust liggen die van hetzelfde
uitzicht genieten” en daarnaast ook naar de huidige markt van EHBA kijken.
• De grens tussen de huur- en de koopmarkt vervaagt. Dit biedt kansen, maar brengt ook
het risico mee dat nieuwe toetreders tot het door de vereniging bediende deel van het domein wonen zullen betreden.
Vereniging Eigen Huis en Eigen Huis bouwkundig Advies hebben de mogelijkheden voor het verlenen van nieuwe diensten aan de leden reeds intensief verkend, maar verwachten op dit vlak geen echte nieuwe doorbraken. Daarom heeft de aandeelhouder aan EHBA gevraagd te verkennen of er ruimte is in de markt voor een aanvullende, zelfstandige, waardecreërende propositie van EHBA, uitgaande van haar huidige activiteiten en kwaliteiten.
10
§ 2.2.2 Doelstelling
In de nieuw te verkennen markt staat dienstverlening naar de leden van Vereniging Eigen Huis dus niet meer noodzakelijkerwijs centraal. Daarmee wordt voor het eerst sinds de oprichting van EHBA de opening geboden om inhoud te geven aan het bedrijfsmatige karakter van EHBA. De eventueel te ontwikkelen nieuwe bedrijfsactiviteiten van EHBA dienen te passen binnen de kaders van een te formuleren strategie.
Doel van het onderzoek is de aandeelhouder te adviseren over
de manier waarop EHBA positie kan innemen in nieuwe markt(-en) met als doel waarde te creëren die bijdraagt aan (a) het verkrijgen van een structureel positief saldo uit bedrijfsactiviteiten voor EHBA en (b) de ambitie van de vereniging om de autoriteit te zijn in het domein wonen
Randvoorwaarde is dat de nieuwe activiteiten niet alleen in financiële zin waarde moeten toevoegen. De activiteiten moeten ook in bredere zin bijdragen aan het versterken van de positie van de vereniging als autoriteit op het domein wonen. Ze moeten de vereniging in staat stellen, nu en in de toekomst, haar bouwkundige activiteit ten behoeve van haar leden (beter) uit te kunnen voeren.
Om de gegeven doelstelling verder te concretiseren, worden de navolgende toelichtingen gegeven bij een aantal delen uit de doelstelling:
• “…de manier waarop EHBA positie in kan nemen in nieuwe markt(-en) …”
Het onderzoek moet de aandeelhouder concrete aanbevelingen geven over het soort van keuringsdiensten dat in deze markt(-en) aangeboden zou kunnen worden
(‘proposities’). Daarnaast moet het onderzoek inzicht geven in de omvang van deze markt (‘profit pool’).
Gesteld dat “structure” volgend is aan “strategy” kan dit leiden tot een heroverweging van de positie van EHBA. Zoals in het slot van paragraaf 1.3 omschreven, is EHBA nu sterk ingebed in de structuur van de vereniging. Bij de advisering over “de manier waarop EHBA positie in kan nemen” moet deze afweging worden meegenomen.
• “… structureel positief saldo …”
De aandeelhouder stelt dat EHBA binnen drie jaar moet kunnen groeien naar een jaarlijks positief operationeel resultaat van 10% ten opzichte van de omzet.
• “… maximaal bijdraagt aan de ambitie van de vereniging om de autoriteit te zijn in het
domein wonen.”
De vereniging streeft ernaar om daar waar het gaat over volkshuisvesting in het algemeen en het behartigen van de belangen van de eigenwoningbezitter in het bijzonder, bij alle relevante partijen in de markt (h)erkend te worden als expert en autoriteit op juridisch, financieel/fiscaal en bouwtechnisch gebied. Met het betreden van de nieuwe markt(-en) dient EHBA een positieve bijdrage te leveren aan dit imago.
§ 2.2.3 Centrale onderzoeksvraag
De vooronderstellingen worden hieronder nader beschreven: Categorie I: Praktisch operationeel:
• Bouwtechnisch vergt het keuren van huurwoningen in de nieuwbouw en/of bestaande
bouw geen kennis dan die reeds binnen EHBA en het ZZP-netwerk beschikbaar is.
• Het is daarom waarschijnlijk dat de afhandeling van keuringsopdrachten kan
plaatsvinden in het ZZP-netwerk en met (geringe aanpassing van) binnen de bestaande systemen, procedures en structuren van EHBA en de vereniging.
• Met name in de markt voor mutatiekeuringen (verandering van huurder) en het in kaart brengen van de kwaliteit van de woningvoorraad kunnen keuringen in grote
hoeveelheden worden uitgevoerd in een tijdsritme dat tijdstechnisch complementair zou kunnen zijn aan de huidige activiteiten van EHBA.
Categorie II: Ontwikkelingen in de markt:
• Woningbouwcorporaties proberen huurders tot koop te verleiden, vaak met mengvormen
tussen huur en koop. Daarmee komt de huurmarkt “dicht bij eigen huis”.
• De door Europa opgelegde verplichting om woningen op hun “energieprestatie” te
keuren legt veel druk op de corporaties om hun bezit in te keuren. Zo ook de verplichting van de Nederlandse overheid dat appartementencomplexen een actueel
meerjarenonderhoudsplan moeten hebben. EHBA levert deze keuringen al aan de leden van vereniging eigen huis.
• De technische diensten van veel middelgrote en kleinere woningbouwcorporaties
vergrijzen, waardoor de behoefte om keuringswerk uit te besteden waarschijnlijk groeit. Categorie III: Financiële argumenten:
• De tarieven in de zakelijke markt lijken voldoende ruimte te bieden om goede ZZP-ers uit het netwerk te kunnen interesseren. Daarmee zou het verloop (verlies van goede ZZP-ers) geremd worden.
• De huurmarkt is groot genoeg om interessant te zijn. In Nederland wonen ruim 3 miljoen huishoudens in een huurhuis (van de 7 miljoen). Een forse toename van de afzet, omzet en winst van EHBA lijkt dus haalbaar.
Categorie IV: Positionering:
• Het is zeer waarschijnlijk dat de naam van Vereniging Eigen Huis in dit segment meerwaarde heeft. Er bestaan al tal van banden met partijen in de huurmarkt.
• Omgekeerd zal nieuw opgedane kennis die voortvloeit uit het intensief bekend raken met
de huurmarkt de positie van de vereniging waarschijnlijk verstevigen.
• De markt voor het opleveren van nieuwbouw huurwoningen is sterk vergelijkbaar met die van de koopwoningen. In deze laatste is EHBA absoluut marktleider in aantal maar zeker ook in kwaliteit en methode.
Het is uiteraard noodzakelijk de hardheid van de gegeven vooronderstellingen te toetsen. Dit gebeurt in deel II van dit onderzoek. In deel III (§ 5.4.2) volgen de conclusies.
De markt van huurwoningen lijkt voor EHBA echter “dicht bij huis” en goed passend bij de karakteristieken van de huidige business van EHBA. In hoofdstuk 1 is deze verwachting, in figuur 1.9, gevisualiseerd. De te beantwoorden centrale onderzoeksvraag luidt derhalve:
Welke mogelijkheden voor business development heeft EHBA in de markt van huurwoningen?
Zoals aangegeven is een belangrijk deel van de investeringen sterk gericht op het
het creëren van mogelijkheden om deze gegevens langs elektronische weg te verzamelen en te ontsluiten ten behoeve van bijvoorbeeld benchmark doeleinden. De aandeelhouder vraagt ook aan te geven hoe met deze nieuwe mogelijkheden waarde gecreëerd kan worden.
§ 2.2.4 samenvatting randvoorwaarden
In bovenstaande § 2.2.1 t/m 2.2.3 zijn een aantal randvoorwaarden meegegeven aan het uit te voeren onderzoek, die hieronder expliciet worden herhaald.
• het onderzoek richt zich op de huurmarkt, voor zover dit de positie van Vereniging Eigen
Huis niet in gevaar brengt.
• er moet worden voortgebouwd op het bestaande keuringsdienstenportfolio en de binnen
EHBA aanwezige bouwkundige expertise. De huidige core competences van EHBA (die worden beschreven in hoofdstuk 3) zijn het uitgangspunt.
• er dient expliciet aandacht te zijn voor de mogelijkheden om waarde te creëren door
toepassing van de nieuwe ICT gedreven technologie.
• nieuwe activiteiten moeten positieve bijdrage te leveren aan de financiële positie van
EHBA.
• nieuwe activiteiten moeten de positie van de vereniging als autoriteit in het domein wonen versterken.
Met inachtname van deze randvoorwaarden verleent de aandeelhouder van EHBA toestemming tot het uitvoeren van een onderzoek.
§ 2.3 De onderzoeksvraag nader beschouwd § 2.3.1 Onderzoeksmodel
Om de in § 2.2.3 gepresenteerde centrale onderzoeksvraag te beantwoorden is een onderzoeksmodel ontwikkeld. Dit onderzoeksmodel kan, gebruikmakend van de door Verschuren en Doorewaard beschreven methodiek, als volgt worden gevisualiseerd.
Theorie strategievorming en business development Ambities AvA Analyse markt (outside in) Analyse organisatie
(inside out) Opties business development
Aanbevelingen aan AvA
(a)
(b)
(c)
De bijbehorende verbalisering van het onderzoeksmodel luidt dan als volgt:
• Het doel van het onderzoek (c) is de aandeelhouder van EHBA te adviseren over de
opties voor business development.
• Daartoe zullen (b) de theoretisch mogelijke ambities van de aandeelhouder
(onderzoeksobject) worden benoemd en geconfronteerd met de vanuit de analyse benoemde opties voor business development, die geprioriteerd en in hun onderlinge samenhang zullen worden bekeken.
• Deze opties zullen worden vastgesteld aan de hand van een bestudering van (a) de relevante theorieën op het gebied van strategievorming en business development, een studie van de bedrijfsomgeving van EHBA en een analyse van de sterktes en zwaktes van EHBA.
§ 2.3.2 Conceptueel model en deelvragen
Voor de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag, wordt gebruik gemaakt van een aantal deelvragen. Volgens de theorie11 moeten deelvragen aan twee criteria voldoen.
Ze moeten efficiënt en sturend zijn. Daarbij zegt efficiëntie iets over de mate waarin de gestelde vraag een bijdrage levert aan het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag.
De deelvragen zijn sturend als ze iets zeggen over de soort kennis die benodigd is en wanneer uit de vraag valt af te leiden welk onderzoeksmateriaal verzameld moet worden.
De navolgende deelvragen worden in dit onderzoek gesteld:
1. Wat zijn de belangrijkste sterktes en zwaktes van EHBA?
Soort kennis: personen als informatiebron.
2. Welke ideeën en ambities heeft EHBA ten aanzien van (kern-)competenties?
Soort kennis: literatuur en personen als informatiebron.
3. Wat zijn de belangrijkste karakteristieken van de markt voor huurwoningen in termen van omvang en de aan dit onderzoek gerelateerde thematieken. Wat zijn in relatie tot dit onderzoek de belangrijkste ontwikkelingen op macro niveau?
Soort kennis: personen en documenten als informatiebron.
4. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen in de huurgerelateerde woonmarkt op mesoniveau in relatie tot de markt voor keuringsdiensten en keuringsgerelateerde informatiediensten
Soort kennis: personen en documenten als informatiebron.
5. Welke mogelijkheden voor waardecreatie bieden deze ontwikkelingen EHBA in de huurgerelateerde woonmarkt op micro niveau?
Soort kennis: personen en documenten als informatiebron. De samenhang tussen de deelvragen kan als volgt worden gevisualiseerd
11
Externe analyse
Deelvraag 1: beschrijving sterktes en zwaktes Deelvraag 2: beschrijving (ontwikkeling)
kerncompetenties
Deelvraag 5: Beschrijving markt op micro niveau Deelvraag 4: Beschrijving markt op meso niveau Deelvraag 3: Beschrijving markt op macro niveau
synthese
Interne analyse
Figuur 2.2 Conceptueel model
In het conceptueel model is de eerder gepresenteerde structuur van deze scriptie te herkennen. Zowel de “inside out” benadering komt aan bod (met de beantwoording van de deelvragen 1 en 2), alsook een “outside in” (deelvragen 3 t/m 5).
Met verwijzing naar de leeswijzer zal de “inside out” benadering verder worden uitgewerkt in hoofdstuk 3, terwijl de “outside in” benadering in hoofdstuk 4 wordt uitgewerkt.
Deze twee analyses worden samengevoegd in hoofdstuk 5. Het onderzoek zal worden afgesloten met het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag en de verwijzing naar de doelstelling van het onderzoek in het laatste hoofdstuk.
De samenhang tussen het onderzoeksmodel, het conceptuele model, de deelvragen en de structuur van deze scriptie zijn in onderstaande figuur weergegeven.
Ambities AvA
Opties business development
Aanbevelingen aan AvA
(a) (b) (c)
Outside in benadering Deelvraag 2: Interne analyse: beschrijving sterktes en zwaktes Deelvraag 3: RBV: Beschrijving kerncompetenties EHBA
Deelvraag 4: Macro: Beschrijving ontwikkelingen markt Woco’s ahdv PESTEL
Deelvraag 5: Meso: Beschrijving ontwikkelingen markt Woco’s adhv Porter’s Five Forces model e/o, model Yip) Deelvraag 6: Micro: Beschrijving concurrentie adhv C4-analyse
S & W O & T
Inside out benadering Deelvraag 1: beschikbare theoretische modellen
Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 4
Om Vereniging Eigen Huis, als aandeelhouder van EHBA, te helpen bij het maken van een keuze zal, naast het voorleggen van de verschillende opties zelf, ook aandacht worden besteed aan de verschillende “corporate roles” die in de literatuur omschreven worden12.
§ 2.4 Afbakening
De scope van het onderzoek is in de navolgende bullet points verder aangescherpt.
• Het in kaart brengen van de mogelijkheden voor business development, waarbij de
nadruk zal liggen op marktontwikkeling (in de betekenis zoals gedefinieerd door Ansoff en toegelicht in § 5.1).
• Het aangeven van de richting waarin business development succesvol kan worden
opgezet. Het onderzoek legt de basis voor het gericht verder uitwerken van de meest kansrijke lijkende opties. Daarin zullen gedetailleerde businesscases en
implementatieplannen moeten worden opgesteld alvorens de in dit onderzoek
geïdentificeerde nieuwe markten daadwerkelijk te betreden. Dit onderzoek zal vooral de richting aangeven waarin verder vervolgonderzoek gedaan kan worden. Grafisch kan dit als volgt worden voorgesteld:
s c o p e o n d e rz o e k
Brede verkenning nieuwe markt
Beschrijving attractieve marktsegemten
Omschrijving product statements
Indicatieve business cases
Eerste pilot projecten Brede verkenning nieuwe markt
Beschrijving attractieve marktsegemten
Omschrijving product statements
Indicatieve business cases
Eerste pilot projecten
Figuur 2.4 Scope van het onderzoek
In termen van Hitt en Ireland richt het onderzoek zich dus op strategy formulation, niet op strategy implementation13.
Buiten de scope van het onderzoek vallen
• Onderzoek naar optimalisatie van de planningsprocessen en vervanging van het
planningssysteem (PEIC).
• Activiteiten inzake “bouwkundig advies” (zoals beschreven in hoofdstuk 1).
• Activiteiten die nieuwe kerncompetenties vergen of aanzienlijke investeringen in ICT.
Hoofdstuk 3:
