Waarom moeilijk doen…. als het samen kan?

Waarom moeilijk doen….

als het samen kan?

Masterthesis: Een onderzoek naar de invloed van

doorbelasting op Business-IT Alignment

Auteur: Anouk Jurgens Studentnummer: 2179342 Opleiding: Master Bedrijfskunde Onderwijsinstelling: AOG Datum: 1 juni 2017

Samenvatting

Jarenlang werd er onderzoek gedaan naar Business-IT Alignment (de mate waarin de behoeften, eisen, doelstellingen en/of structuren van IT gelijk zijn aan die van een ander bedrijfsonderdeel) en doorbelasting (het toerekenen van IT kosten aan specifieke bedrijfsonderdelen) als losstaande onderwerpen. Dit onderzoek combineert deze 2 onderwerpen. ‘In hoeverre heeft doorbelasting een positief effect op de factoren die Business-IT Alignment beïnvloeden?’, dat is de vraag die in dit paper wordt beantwoord.

De factoren van Business-IT Alignment zijn gedefinieerd op basis van een uitgebreide literatuurstudie en samengevat in een 5-tal begrippen. De onderzochte factoren zijn: governance, toegevoegde waarde, communicatie, partnership en technologie. Uit het onderzoek is gebleken dat deze factoren op een positieve manier beïnvloed worden door doorbelasting. Hiermee is aangetoond dat

doorbelasting een positief effect heeft op het Business-IT Alignment. Dit betekent dat bedrijven die hun Business-IT Alignment willen verbeteren en nog geen gebruik maken van doorbelasting dit zouden kunnen gaan doen.

Voorwoord

Het schrijven van deze scriptie heeft langer geduurd dan ik zelf ooit had verwacht of gehoopt. Toen in maart 2013 mijn ‘gewone’ vakken waren afgerond, gaf ik prioriteit aan mijn privé leven. Er is veel gebeurd sindsdien. Eerst heb ik de tijd genomen om samen met mijn lieve Jeroen een prachtige reis te maken door Thailand om vervolgens te beginnen aan ons prachtige gezin. In juni 2014 zijn wij ouders geworden van Veerle en een jaar later werd onze David geboren.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ... 7

2.1 Conceptueel model ... 7

2.2 Theorie en propositie ... 7

2.2.1 Business-IT Alignment ... 7

2.2.2 Keuze van de drivers ... 8

2.2.3 Drivers van Business-IT Alignment ... 9

2.3 Doorbelasting ... 10

Hoofdstuk 3 Case Study ... 13

3.1 Organisatie ... 13

3.2 Dataverzameling ... 13

3.2.1 Datacollectie ... 13

3.2.2 Meten van de variabelen ... 13

3.3 Analyse ... 16

3.4 Context ... 17

Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten ... 18

4.1 Resultaten vragenlijst ... 18

4.1.1 Communicatie ... 18

4.1.2 Toegevoegde waarde van IT ... 18

4.1.3 Governance ... 19 4.1.4 Partnership ... 20 4.1.5 Technologie ... 21 4.2 Samenvatting onderzoeksresultaten ... 22 Hoofdstuk 5 Conclusie ... 23 Hoofdstuk 6 Reflectie ... 24 6.1 Discussie ... 24

6.2 Validiteit, betrouwbaarheid en bruikbaarheid ... 24

Hoofdstuk 1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt allereerst de aanleiding voor dit onderzoek beschreven. Vervolgens zal in deze inleiding de onderzoeksvraag aan de orde komen. Tevens wordt de opbouw van dit rapport beschreven.

1.1 Aanleiding

In de jaren 90 was de telefooncentrale, het hart van veel organisaties, onderdeel van de facilitaire afdeling. Dit veranderde toen de telefooncentrale werd gekoppeld aan it-bestanden en daarmee een functionaliteit werd toegevoegd. Computersystemen en mensen gingen met elkaar communiceren. Op dat moment werd Information Technology (IT) gewijzigd in Information & Communication Technology (ICT). Naarmate de tijd vorderde en de invoer en later de belangrijkheid van bijvoorbeeld het internet wijzigde, kreeg de ICT afdeling een steeds prominentere plaats in de organisatie. De afhankelijkheid van ICT is groter geworden en de belangrijkheid van afstemming tussen ICT en andere bedrijfsonderdelen. Het tijdig kunnen inspelen op veranderingen is een kans en een bedreiging geworden.

In de afgelopen jaren zijn verschillende onderzoeken gedaan naar Business-IT Alignment, een begrip wat werd geïntroduceerd in de literatuur ruim voordat de ICT haar huidige vormen aannam, namelijk in 1978 door William King. Hierbij wordt Business gedefinieerd als een ander bedrijfsonderdeel/afdeling binnen dezelfde organisatie. De jaren ’90 en ’00 hebben gezorgd voor veel vervolgonderzoek en een duidelijk overzicht van de factoren van invloed op Business-IT Alignment (Venkatraman, 1993 en Luftman, 2003). Ook wordt er door veel literatuur gefocust op het performance-verhogende effect bij bedrijven (o.a. Rivard et al., 2006), hogere verkoopcijfers (o.a. Kearns, 2005), hogere efficiency (o.a. Oh & Pinsonneault, 2007), kostenreductie (o.a. Johnson & Lederer, 2010) en meer toegevoegde waarde voor de klant (o.a. Celuch et al., 2007).

Daarnaast is er veel onderzoek gedaan naar doorbelasting van IT kosten, of zoals het in de Engelse literatuur wordt genoemd, IT Chargeback (o.a. Ross et al., 1999). Het feit dat er geen literatuur voor handen is die een koppeling maakt tussen IT doorbelasting en Business-IT Alignment heeft mij getriggerd om hier onderzoek naar te gaan doen. Over verschillende factoren van invloed op Business-IT Alignment is literatuur gevonden die een koppeling maakt naar doorbelasting of literatuur die het aannemelijk maakt dat doorbelasting invloed heeft op een bepaalde factor. Kort gezegd: er is veel literatuur te vinden rondom deze onderwerpen, maar geen literatuur die deze onderwerpen direct verbindt.

Wanneer organisaties hun Business-IT Alignment te laag vinden of zien dalen, kan dit onderzoek hun helpen om deze weer op het niveau te krijgen wat zij wenselijk vinden. Als bekend is welke factoren invloed hebben op Business-IT Alignment en hoe die factoren te beïnvloeden zijn.

1.2 Opbouw rapport

In hoofdstuk 2 is de gehele theoretische onderbouwing van dit rapport gevat. Zowel het conceptueel model wordt hier uiteengezet als alle onderdelen van dit model. De reden en rechtvaardiging voor dit onderzoek komen hier eveneens aan de orde.

Hoofdstuk 3 bevat de case study, welke is uitgevoerd bij Coöperatie VGZ U.A.. Alle informatie rondom de organisatie, dataverzameling, context en de analyse is hierin opgenomen.

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

Dit hoofdstuk zal ingaan op wat in de literatuur onderzocht is. In paragraaf 2.1 wordt het conceptueel model getoond dat als leidraad dient voor dit onderzoek. In de volgende paragrafen worden de onderwerpen Business-IT Alignment (hierna te noemen: BITA), drivers van BITA en doorbelasting behandeld.

2.1 Conceptueel model

Het onderzoek richt zich op het modererende effect dat doorbelasting heeft op de drivers van BITA.

Figuur 1: Conceptueel model

Verondersteld wordt dat doorbelasting een positief modererend effect heeft op de factoren die BITA beïnvloeden. Empirisch onderzoek laat eenduidig zien dat deze factoren een positief effect hebben op BITA, maar met betrekking tot het moderende effect van doorbelasting op de factoren van BITA is geen theorie beschikbaar. In dit onderzoek zullen proposities opgesteld worden over dit effect.

2.2 Theorie en propositie

2.2.1 Business-IT Alignment

Op het gebied van BITA is veel (empirisch) onderzoek gedaan. Hierbij is zowel gekeken naar hoe dit kan worden bereikt (zie paragraaf 2.2.2), als naar de voordelen wanneer dit is bereikt.

Jarenlang werd BITA gezien als een zorg voor het hogere management. In reactie op deze zorg en vanuit de overtuiging dat BITA waarde toevoegt, zijn onderzoekers begonnen hier studies naar te doen. Een van de eersten die dit deed, was King (1978).

De literatuur over BITA focust in veel gevallen op het performance-verhogende effect bij bedrijven (o.a. Rivard et al., 2006), hogere verkoopcijfers (o.a. Kearns, 2005), hogere efficiency (o.a. Oh & Pinsonneault, 2007), kostenreductie (o.a. Johnson & Lederer, 2010) en meer toegevoegde waarde voor de klant (o.a. Celuch et al., 2007). Onderzoeken suggereren dat er meer in IT en IT-gerelateerde projecten wordt geïnvesteerd bij organisaties met een goed alignment waar de organisatiedoelen bekend en gelijk zijn in de gehele organisatie (bijvoorbeeld Cumps et al., 2009).

In de literatuur wordt echter ook de andere kant van BITA belicht. Er zijn studies die laten zien dat organisaties die strak vasthouden aan hun ingerichte alignment, in sommige gevallen juist het tegenovergestelde bereiken. Organisaties kunnen strategisch gezien inflexibel worden en hiermee hun concurrentiepositie verslechteren (o.a. Chen et al., 2010). Door te veel gericht te zijn op het interne proces missen ze omgevingsveranderingen en zijn ze niet in staat hier tijdig op te reageren.

2.2.2 Keuze van de drivers

Er zijn diverse Strategic Alignment modellen beschikbaar. Deze conceptuele modellen geven weer hoe de strategisch alignment kan worden ingericht en wat hiervan de effecten zijn. In deze paragraaf worden een aantal modellen getoond en behandeld om vervolgens de keuze voor een model voor dit onderzoek te onderbouwen.

Het model van Henderson en Venkatraman (1993) kan hierbij gezien worden als een samenvatting van veel van deze modellen en is weergegeven in Figuur 2.

Figuur 2: Strategic Alignment Model van Henderson & Venkatraman

In dit onderzoek is ervoor gekozen om het raamwerk van Luftman te kiezen als uitgangspunt voor het kiezen van de drivers van BITA en om te meten wat de effecten zijn van deze drivers op BITA. Dit raamwerk bevat in meer gecomprimeerde vorm alle onderdelen, tevens wordt voor zowel de Business als IT dezelfde meting gebruikt. Dit maakt het raamwerk eenduidig en beter te interpreteren.

Figuur 4: Luftman – Strategic Alignment Maturity

2.2.3 Drivers van Business-IT Alignment

Naar de drivers van BITA is veel onderzoek gedaan. In 2014 is een meta- analyse gepubliceerd (Gerow et al., 2014) waarin tientallen eerdere onderzoeken zijn geanalyseerd en vergeleken. Deze meta-analyse heeft geholpen inzicht te krijgen in de bestaande literatuur en laat zien welke verschillende onderdelen reeds zijn onderzocht. . De samenvatting van het merendeel van deze onderdelen is te vinden in het model van Luftman. Deze heeft zes determinanten genoemd die elk een deel van de onderdelen van BITA beslaan welke uit de literatuur naar voren komen.

Dat communicatie een van de drivers is van BITA wordt in de literatuur onderschreven (Jorfi & Jorfi, 2011). Er zijn tegenwoordig veel meer mogelijkheden tot communicatie dan vroeger. De vraag is echter hoe goed en effectief deze communicatie is, en wat het resultaat van deze communicatie is. Een hoge effectiviteit van communicatie wordt gedefinieerd als een groot aantal overeenkomsten tussen wat de zender en de ontvanger bedoelen (Grembergen & Haes, 2008). Een effectieve communicatie leidt tot meer kennis en begrip voor elkaars behoeften, eisen, doelstellingen en/of structuren en verhoogt hiermee de BITA.

2015 verscheen het onderzoek van Schlosser, dat ingaat op het verband tussen governance en social alignment tussen business en IT, waarbij social alignment wordt gezien als onderdeel van strategisch alignment. Wat in deze studie tevens naar voren komt, is dat informele integratiemechanismen meer waarde toevoegen aan social alignment dan formele integratiemechanismen. Een significante en impactvolle koppeling tussen strategisch alignment en governance modellen is aangetoond in het onderzoek van Ping-Ju Wu et al. (2015). Zij toonden ook aan dat strategisch alignment een positieve bijdrage levert aan het effect van governance op de performance van de organisatie.

Op het eerste gezicht kan de indruk ontstaan dat BITA en partnership hetzelfde zijn. Dit is echter niet het geval. Partnership richt zich op de relatie tussen de business en IT (Luftman, 2003). Hiermee is partnership een manier om alignment te bereiken. Een goede relatie geeft meer verbondenheid en juist deze verbondenheid helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren (Kahn, 2001). In sommige onderzoeken wordt dit ook social alignment genoemd (zie Reich & Benbasat, 2000). Social alignment helpt organisaties om meer begrip, kennis en commitment te creëren en helpt om te komen tot een betere integratie en afstemming tussen de business en IT (Armstrong & Sambamurthy, 1999, Basslier & Benbasat, 2004).

Dat het afstemmen van de business architectuur op de IT architectuur essentieel is, wordt in meerdere onderzoeken onderschreven (Van Eck et al., 2004). In organisaties waar de business en IT-architectuur niet op elkaar afgestemd zijn, hebben veranderprocessen een langere periode nodig. Veel organisaties hebben tot doel om snel op veranderingen in te kunnen spelen en hiermee hun concurrentiepositie te verbeteren (Hinkelmann et al., 2016). Wanneer veranderingen te lang in beslag nemen, kan dit hun op een achterstand zetten ten opzichte van concurrenten. Voor het invoeren van veranderingen worden verschillende methodieken gebruikt. Een van de methodieken die in het kader van alignment vaak gebruikt wordt, is Agile (Huckabee, 2015). Bij deze methodiek is de business nauw betrokken bij de verandering, en worden tussentijds al producten opgeleverd die waarde hebben voor de business.

Managementinformatie heeft tot doel de toegevoegde waarde van IT voor de business en de onderneming als geheel zichtbaar te maken. De toegevoegde waarde moet worden uitgedrukt op een wijze die voor de business begrijpelijk en beïnvloedbaar is. Vanuit IT gezien kan toegevoegde waarde ook worden geïnterpreteerd als toegevoegde waarde op basis van klantinformatie. Peltier et al. (2012) tonen in hun onderzoek aan dat de kwaliteit van de klantinformatie de business performance positief beïnvloedt. IT kan klantinformatie beschikbaar stellen, waarmee de business de commerciële doelen kan behalen. Daarnaast kan doorbelasting klantinformatie geven waarin de business zelf als klant wordt gezien. Dit kan IT helpen om zijn performance te verbeteren richting de business.

2.3 Doorbelasting

Het doel van doorbelasting is over het algemeen tweeledig. Enerzijds is het bedoeld om managers te motiveren een economisch weloverwogen beslissing te nemen. Een goed ontworpen doorbelastingsmethodiek helpt zowel de interne klant als de interne aanbieder om de juiste beslissingen te nemen. Anderzijds helpt het beide partijen om de geleverde prestatie of dienst te beoordelen. De beoordeling wordt objectiever wanneer de vergelijkbaarheid met externe aanbieders beter is.

Negatieve effecten van doorbelasting zijn niet gevonden, wel zijn er kanttekeningen zoals 'bureaucratie' en 'schijn'. Tevens zijn er onderzoeken die de negatieve effecten van specifieke methodieken aan de kaak stellen, zoals die van Bouwens en Steens (2016).

De link tussen doorbelasting en BITA wordt (nog) niet in veel literatuur gemaakt (wel in Debrency et al., 2013). Debrency laat zien dat doorbelasting een onderdeel kan zijn van BITA. In zijn onderzoek wordt dit onderdeel niet verder uitgewerkt omdat daar een onder gemiddelde correlatie is gevonden. De hoge standaarddeviatie is echter opvallend en kan een reden zijn voor verder onderzoek. De link tussen de afzonderlijke determinanten van BITA en doorbelasting is echter wel te leggen.

Ross et al. (1999) concluderen dat de communicatie die doorbelasting veroorzaakt meer wederzijds begrip en inzicht in kosten/baten en investeringen creëert. Doorbelasting helpt inzicht te creëren in de financiële waarde van een oplossing, waarbij partijen kunnen bepalen of dit aansluit bij de waarde die zij aan deze oplossing hechten. In lijn met deze conclusies is de veronderstelling in dit onderzoek dat doorbelasting ook een positieve uitwerking heeft op het effect dat communicatie heeft op BITA. De kracht van face-to-face communicatie wordt ook aangetoond in het onderzoek van Arunachalam (1992). Deze studie onderzoekt het effect van het communicatiekanaal en de interactiestructuur bij de onderhandelingen over doorbelasting. Naast de uitkomst dat communicatie face-to-face hierin het meest effectief is, bleek ook dat een gestructureerde setting leidt tot betere/meer resultaten dan een ongestructureerde setting. Dit onderschrijft het verband tussen communicatie en doorbelasting.

P1: Doorbelasting versterkt het effect dat communicatie heeft op Business-IT Alignment. Volgens Gollop (1987) is doorbelasting gebaseerd op een value added model. Hij stelt dat doorbelasting is gegroeid vanuit het willen meten van de toegevoegde waarde van een dienst. Pas wanneer een dienst een prijs heeft, kan worden bekeken of deze de toegevoegde waarde biedt die daarbij past. De koppeling tussen toegevoegde waarde en doorbelasting kan ook op andere manieren worden gemaakt. Doorbelasting maakt het namelijk mogelijk om te zien waar de meeste waarde wordt toegevoegd aan het product of de dienst die wordt geproduceerd (Seppala, 2014). Dit kan helpen bij het nemen van besluiten rondom de productie en het maakt een objectievere vergelijking mogelijk wanneer bijvoorbeeld besluiten rondom in- of outsourcing moeten worden genomen.

integratiemechanisme maar dat wat door doorbelasting veroorzaakt wordt, is een informeel integratiemechanisme. Doorbelasting leidt tot communicatie, ook informeel, en zorgt voor een regelmatig contact. Het feit dat integratiemechanismen effect hebben op zowel de governance als het alignment is eerder aangetoond (Schlosser, 2015). Ook het onderzoek van Tallon et. al (2013) toont het verband aan tussen governance en doorbelasting. Hierin wordt onderschreven dat doorbelasting een onderdeel kan zijn van de governance van een onderneming.

P3: Doorbelasting versterkt het effect dat governance heeft op Business-IT Alignment. Het onderzoek van Ross et al. (1999) laat zien dat in vier van de tien gevallen men partnership gebruikt om doorbelasting te bespreken en investeringsbeslissingen aan de kaak te stellen. Dit geeft aan dat organisaties partnership en doorbelasting combineren en hier effecten van zien. Wanneer doorbelasting hiermee invloed heeft op partnership (en vice versa), is het aannemelijk dat doorbelasting ook een uitwerking heeft op het effect dat partnership op BITA heeft.

In het onderzoek van Salamat et al. (2016) wordt een wijze van doorbelasting (transactiekostentheorie) gedefinieerd als een interorganisationele relatietheorie. Zij geven aan dat doorbelasting een manier is om een effectief en duurzaam samenwerkingsverband te bouwen binnen organisaties. Deze visie sluit aan bij onderstaande gestelde propositie.

P4: Doorbelasting versterkt het effect dat partnership heeft op Business-IT Alignment. Ross (2003) geeft in zijn onderzoek aan dat doorbelasting bij kan dragen aan standaardisatie van het IT-landschap en de architectuur. Wanneer het kiezen voor een bepaalde oplossing met behulp van doorbelasting vertaald kan worden in een bepaalde waarde, kan de business samen met IT bepalen of dit ook deze waarde vertegenwoordigt voor de organisatie als geheel. Op deze wijze heeft doorbelasting een effect op de factoren scope en architectuur van het model van Luftman.

In de literatuur wordt gesteld dat de mate waarin business en IT samen beslissingen nemen over het IT-landschap, afhankelijk is van de producten die worden afgenomen en de mate waarin deze producten bijdragen aan de dagelijkse productie van dat bedrijfsonderdeel (Peterson, 2004). Doorbelasting kan ervoor zorgen dat dit proces wordt bemoeilijkt, doordat de business meer invloed wil op de besluitvorming over het IT-landschap.

De belangrijkheid van technologie voor de winstgevendheid van een organisatie wordt ook onderschreven door het onderzoek van Mithas et al. uit 2016. Uit hun onderzoek bleek ook dat er een duidelijk verband is tussen de belangrijkheid van IT en de prestaties van een organisatie.

De koppeling tussen technologie en de mate en snelheid waarin organisaties meegaan met technologische ontwikkelingen en doorbelasting wordt gelegd in het onderzoek van Drury (2000). Doorbelasting helpt bij het maken van keuzes voor technologische ontwikkelingen en helpt bij het beheersen van kosten die verband houden met technologie.

Hoofdstuk 3 Case Study

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de proposities zijn getoetst, geanalyseerd en in welke omgeving dit is gedaan.

3.1 Organisatie

De gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld bij Coöperatie VGZ. Coöperatie VGZ u.a. is een zorgverzekeraar die behoort tot de top drie van Nederland. VGZ heeft circa vier miljoen klanten en bijna 2500 medewerkers. De organisatie is ontstaan uit een fusie tussen verschillende kleinere verzekeraars. VGZ is gefuseerd geweest met zorg- en schadeverzekeraar Univé. De fusie met Univé is echter na enkele jaren ongedaan gemaakt. De doorbelastingssystematiek is ingevoerd direct na de fusie met Univé en is behouden na het ongedaan maken van de fusie.

3.2 Dataverzameling

Dit paragraaf gaat in op de wijze waarop de data is verzameld en de inhoud van de vragenlijst.

3.2.1 Datacollectie

Op basis van de literatuurstudie is de vragenlijst opgesteld. De vragenlijst is daarna aan enkele experts voorgelegd en aangepast. Naar aanleiding van de reacties van deze experts zijn enkele vragen verwijderd. Bepaalde factoren hoefden niet onderzocht te worden. Dit zijn bijvoorbeeld onderdelen die op geen enkele manier een raakvlak hebben met doorbelasting. In de pretest is tevens nagegaan of alle door Luftman genoemde factoren relevant zijn, in het licht van doorbelasting. Op grond hiervan is besloten 1 van de 6 factoren niet mee te nemen, het onderdeel competenties.

In navolging van Luftman zijn de tabellen met uitleg per factor/niveau gedeeld met de respondenten als bijlage van het antwoordmodel, met daarin een uitgebreide uitleg van de niveaus op verschillende drivers. De vragenlijst is verspreid onder 26 directeuren en vier Service Niveau Managers binnen VGZ. De Service Level Managers (hierna te noemen: SLM) zijn aangewezen om de doorbelastingsfacturen te bespreken met de directeuren.

Gegeven het geringe aantal respondenten moeten de resultaten met voorzichtigheid worden geïnterpreteerd en kunnen er alleen indicatieve uitspraken worden gedaan over proposities. Er zijn uiteindelijk twaalf vragenlijsten ingevuld geretourneerd, waarvan negen van directeuren en drie van SLM’ers.

3.2.2 Meten van de variabelen

Niveau Omschrijving

1 Zonder proces, geen alignment

2 Beginnend proces

3 Oprichting proces

4 Verbeterend proces

5 Optimaal proces, volledige alignment

Tabel 1: Uitleg niveaus

Het eerste niveau geeft aan dat er geen structuur zit in de wijze waarop men met elkaar samenwerkt. Dit betekent dat zaken ad-hoc worden besproken. Wanneer er geen bijzonderheden zijn, is de kans groot dat er geen contact is tussen de twee partijen. Wanneer de organisatie op niveau 5 functioneert, is het proces op alle (management)lagen vastgelegd en wordt het ook gevolgd (Luftman, 2004). Men werkt samen en rapporteert op een gestructureerde wijze aan elkaar.

De aanname bij dit model is dat een goehet alignment alleen bereikt kan worden indien op een gestructureerde manier overleg plaatsvindt tot op het hoogste niveau in de organisatie.

In tabel 2 tot en met 6 wordt voor elke factor weergegeven welke items binnen die factor zijn gemeten en hoe de verschillende niveaus van elke factor worden bepaald. De respondenten kregen de gelegenheid om op een vijfpuntsschaal te antwoorden. Deze is gekoppeld aan de vijf niveaus zoals hier omschreven. Naast de vragenlijst hadden de respondenten onderstaande tabellen met uitleg over deze niveaus tot hun beschikking.

Tabel 2: Business-IT Alignment Communicatie; Luftman et al. (1999)

Tabel 4: Business-IT Alignment Governance; Luftman et al. (1999)

Tabel 5: Business-IT Alignment Partnership; Luftman et al. (1999)

Tabel 6: Business-IT Alignment Technologie; Luftman et al. (1999)

De vijfpuntsschaal is conform onderstaande tabel, waarbij score 4 en 5 als positief zijn geïnterpreteerd.

De driepuntsschaal is conform onderstaande tabel en hier is alleen score 1 als positief geïnterpreteerd.

3.3 Analyse

De data die is verzameld door middel van de vragenlijsten, is vervolgens met behulp van Excel verwerkt. De antwoorden die zijn gegeven op respectievelijk de vijf- en driepuntsschaal, zijn gemiddeld om een indruk te geven van de score voor het betreffende onderdeel. Tevens is gekeken of de scores ver uit elkaar liggen of dat er bijvoorbeeld uitschieters bij zitten. De interpretatie van de uitkomsten vindt mede plaats op basis van de gegeven toelichtingen.

Er is gekozen voor een kwalitatieve analyse omdat het moeilijk is om de onderzoeksgroepen te bereiken. Organisaties zijn erg terughoudend in het delen van dergelijke informatie. Vanwege mijn functie binnen VGZ was deze populatie wel bereikbaar en is hiervan gebruik gemaakt. Ter verkenning van dit onderwerp is een kwalitatieve analyse zeer geschikt en om deze redenen is hier dan ook voor gekozen.

Omdat gekozen is voor een kwalitatieve analyse hebben de respondenten de gelegenheid gekregen om hun antwoorden toe te lichten. Deze toelichtingen hebben geholpen bij het interpreteren van de resultaten.

Voor de interpretatie van de resultaten zijn onderstaande criteria gehanteerd. Direct effect driver op BITA:

 wanneer per driver hoger dan een 3,0 gemiddeld1 _{wordt gemeten, dan wordt dit gezien als}

een sterk effect.

Effect van doorbelasting op effect driver

 wanneer per driver hoger dan een 0,2 en lager dan een 0,5 gemiddeld2 _{wordt gemeten, dan}

wordt dit gezien als een licht effect; en

 wanneer per driver hoger dan 0,5 gemiddeld3 _{wordt gemeten, dan wordt dit gezien als een}

sterk effect.

Gezien het beperkte aantal waarnemingen wordt er enkel geanalyseerd op basis van gemiddelde uitkomsten en wordt er geen waarde gehecht aan de spreiding van de gegeven antwoorden.

3.4 Context

Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquêtes uiteengezet en worden mogelijke verbanden besproken.

4.1 Resultaten vragenlijst

Uit de resultaten valt op dat er op een positieve manier wordt geantwoord op het effect van doorbelasting op de drivers van BITA, maar dat deze door de SLM’ers positiever wordt ingeschat dan door de directeuren. De score van de directeuren bij de stellingen is over het algemeen iets lager dan die van de overige respondenten.

4.1.1 Communicatie

Een goede communicatie leidt tot het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie en zorgt ervoor dat er wederzijds begrip is. Dit leidt ertoe dat er uiteindelijk doelen en prioriteiten worden gesteld waar iedereen zich in kan vinden.

Tabel 7 laat zien dat de meest positieve bijdrage hieraan wordt geleverd door de liaisonfunctie, die is ingericht tussen de business en IT. De overige stellingen geven geen uitgesproken beeld.

Frequenties

Tabel 7: Invloed communicatie op Business-IT Alignment

De resultaten, zie tabel 8, laten zien dat het effect dat communicatie heeft op BITA nauwelijks wordt beïnvloed door doorbelasting. Een aantal respondenten heeft aangegeven wel een effect te zien wanneer het gaat om de specifieke liaisonfunctie.

Tabel 8: Effect doorbelasting op invloed communicatie op Business-IT Alignment

4.1.2 Toegevoegde waarde van IT

Er is managementinformatie beschikbaar die tot doel heeft de toegevoegde waarde van IT zichtbaar te maken. Deze komt voornamelijk naar voren uit de service level agreements (SLA’s) die er zijn en de metingen die hierop worden uitgevoerd. Dit maakt voor de business zichtbaar dat wat is afgesproken ook wordt nagekomen. Uit de antwoorden (tabel 9) op de vragenlijst blijkt dat de business zelf niet of nauwelijks metingen over de IT-diensten uitvoert.

Frequenties

Tabel 9: Invloed toegevoegde waarde op Business-IT Alignment

De mate waarin toegevoegde waarde wordt beïnvloed als determinant van Business-IT Alignment, is licht positief (tabel 10). Met name het effect wat het hebben van een SLA heeft op BITA wordt positief beïnvloed door de doorbelasting. In de gesprekken waarin de doorbelasting wordt doorgesproken, wordt in de meeste gevallen ook een link gelegd met de SLA’s en de metingen die hierover worden uitgevoerd. Dit verklaart waarom er een positief effect wordt ervaren van de doorbelasting op dit onderdeel.

Tabel 10: Effect doorbelasting op invloed toegevoegde waarde op Business-IT Alignment

4.1.3 Governance

Tabel 11: Invloed governance op Business-IT Alignment

Het effect dat doorbelasting heeft op de invloed die governance heeft op BITA is licht positief (tabel 12). De reden hiervoor is dat de doorbelasting meer wordt besproken en er dus meer vaste contactmomenten zijn. De kans is aanwezig dat een groot deel van de informatie die onder governance wordt verstaan voornamelijk informeel wordt gecommuniceerd. In een gesprek over de doorbelastingsfactuur zal de strategie geen formeel agendapunt zijn, maar het is aannemelijk te denken dat deze wel aan de orde komt.

Tabel 12: Effect doorbelasting op invloed governance op Business-IT Alignment

4.1.4 Partnership

Partnership is het onderdeel dat als meest positief wordt ervaren binnen de gehele BITA (tabel 13). Belangrijk is dat het onderlinge vertrouwen tussen de business en IT groot is en dat men IT ervaart als enabler om nu en in de toekomst zaken te doen. In deze tijd is IT een belangrijk onderdeel in de keten van de producten waarmee VGZ zich bezighoudt. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld klantcontacten die steeds meer via internet verlopen. Het is tevens opvallend om te zien dat dit onderdeel even positief wordt beantwoord door de directie als door de overige respondenten. Bovendien wordt de invloed van doorbelasting hierop door de directie zelf positiever ervaren dan door de overige betrokkenen.

Frequenties

Tabel 14 laat zien dat de mate waarin partnership de BITA beïnvloedt, nauwelijks wordt versterkt door de doorbelasting. Het effect is alleen zichtbaar wanneer over toekomstige ontwikkelingen in dit kader wordt gesproken.

Tabel 14: Effect doorbelasting op invloed partnership op Business-IT Alignment

4.1.5 Technologie

De stelling dat IT het voor de organisatie mogelijk maakt om snel op veranderingen in te spelen, wordt erg negatief gescoord (tabel 15). Uit de reacties die aanvullend op de score van deze stelling zijn gegeven, is op te maken het hier met name om het woordje ‘snel’ gaat. Men heeft het gevoel dat het moeilijk is om binnen korte tijd veranderingen te realiseren. De oorzaak hiervan is tweeledig. Ten eerste is het centraal organiseren van veranderbudget een goede manier om ervoor te zorgen dat iedereen zijn/haar beoogde veranderingen kan doorvoeren, maar het leidt ook tot bureaucratie en het kan ervoor zorgen dat het soms een periode duurt voordat het mogelijk is om wensen kenbaar te maken. Daar komt bij dat VGZ een fusieorganisatie is en hierdoor kent het een complex IT-landschap. Dat betekent dat in sommige gevallen een verandering een grotere impact heeft dan verwacht door de business. Om te voorkomen dat negatieve effecten van deze verandering effect hebben op continuïteit of functionaliteit van applicaties, zullen veranderingen altijd uitvoerig worden getest. Dit heeft een negatief effect op de snelheid van het doorvoeren van de verandering.

Frequenties

Tabel 15: Invloed technologie op Business-IT Alignment

Ook het effect van technologie op BITA wordt niet of nauwelijks beïnvloed door doorbelasting, zie tabel 16.

4.2 Samenvatting onderzoeksresultaten

Deze studie heeft het moderende effect onderzocht van doorbelasting op de drivers van BITA. De propositie luidde: doorbelasting versterkt het effect wat de vijf drivers hebben op BITA.

De drivers die onderzocht zijn, zijn gegroepeerd op basis van de indeling van Luftman en zijn getoetst op hun directe effect op BITA. Onderstaande tabel laat de gemiddelden zien van de meetwaarden welke in de vorige paragraaf zijn toegelicht. Dit laat zien dat alle getoetste drivers inderdaad effect hebben op het alignment en dat dit effect wordt beïnvloed door doorbelasting.

Tabel 17: Resultaten

Alle 5 de gemeten waarden laten een direct effect zien op Business-IT Alignment. Dit is conform verwachting, gezien het onderzoek van Luftman (2003). Het indirecte effect, het effect van doorbelasting op de drivers van Business-IT Alignment laten wel allemaal een positief effect zien, maar slechts een aantal significant genoeg om conclusies aan te verbinden.

Conform de criteria gesteld in paragraaf 3.3 zijn de gemeten waarden, als effect van doorbelasting op de drivers ‘toegevoegde waarde’ en ‘governance’ licht positief.

De gestelde proposities zijn:

P1: Doorbelasting versterkt het effect dat communicatie heeft op Business-IT Alignment. P2: Doorbelasting versterkt het effect dat toegevoegde waarde heeft op Business-IT Alignment. P3: Doorbelasting versterkt het effect dat governance heeft op Business-IT Alignment.

P4: Doorbelasting versterkt het effect dat partnership heeft op Business-IT Alignment. P5: Doorbelasting versterkt het effect dat technologie heeft op Business-IT Alignment.

Hoofdstuk 5 Conclusie

In dit hoofdstuk zal eerst de conclusie uiteengezet worden. Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek en worden de limitaties en tekortkomingen van dit onderzoek besproken.

Twee van de gestelde proposities zijn juist gebleken. Dit betekent dat bedrijven die hun Business-IT Alignment willen verbeteren, door middel van het invoeren van doorbelasting, met name het effect van Governance en Toegevoegde Waarde op de Alignment verbeteren. Het gemeten effect van de drie overige proposities is niet sterk genoeg om te kunnen bepalen of deze juist zijn of niet.

In veel organisaties wordt doorbelasting gezien als een onderdeel van de Governance. Het is dan ook geen opmerkelijke uitkomst dat met name het onderdeel Governance als driver van Business-IT Alignment sterk wordt beïnvloed door doorbelasting.

Ook het onderdeel Toegevoegde waarde wordt sterk beïnvloed door doorbelasting. Toegevoegde waarde bevat zowel het inzichtelijk maken van de toegevoegde waarde van ICT als financiële waarde, als een niet-financiële waarde. De waarde die ICT toevoegt, commercieel of communicatief gezien, is een waarde die niet in euro’s is uit te drukken. Beide worden positief beïnvloed, wat betekent dat doorbelasting helpt bij het financieel maken van de toegevoegde waarde van ICT, maar ook de business helpt om toegevoegde waarde te bieden in het product wat wordt aangeboden.

Wanneer veranderingen moeten worden doorgevoerd, heeft de Business vanwege de doorbelasting ook invloed op welke verandering voorrang krijgt of hoe deze verandering wordt doorgevoerd. Dit helpt de organisatie om slagkrachtig zich te presenteren naar buiten toe, en draagt bij aan de commerciële doelen. Dit is een voorbeeld waarop het onderdeel Toegevoegde waarde als driver van Business-IT Alignment wordt beïnvloed door doorbelasting.

Hoofdstuk 6 Reflectie

6.1 Discussie

Het onderzoek kent een aantal beperkingen. De belangrijkste beperking die dit onderzoek ook tekent is het beperkte aantal respondenten. Om de uitkomsten van dit onderzoek te kunnen generaliseren zou het aantal respondenten hoger moeten zijn en zouden de respondenten bij verschillende organisaties werkzaam moeten zijn. In dit onderzoek werkten alle respondenten bij dezelfde werkgever.

Dit onderzoek is gehouden in Nederland en het is niet bekend in hoeverre cultuuraspecten effect hebben in dit onderzoek. Een van de opties voor vervolgonderzoek zou zijn om dit onderzoek uit te voeren bij verschillende organisaties in verschillende landen. Een andere optie zou kunnen zijn de leidraad van Luftman te vervangen door een ander model.

Dat een aantal van de proposities niet overtuigend juist is bevonden geeft aan dat het effect op bepaalde factoren wellicht verwaarloosbaar is. Het kan er ook aan liggen dat er in verhouding weinig directeuren hebben gereageerd. Wellicht waren de resultaten anders geweest wanneer de verhouding tussen directeuren en overige respondenten anders was geweest.

Voor vervolgonderzoek zijn meerdere opties. Een eerste is uiteraard een gelijk onderzoek maar op grotere schaal en binnen meerdere organisaties. Daarnaast is het onderzoeken van het verband tussen Governance en doorbelasting ook zeker interessant. Alsmede het verband tussen de toegevoegde waarde en doorbelasting.

6.2 Validiteit, betrouwbaarheid en bruikbaarheid

De interne validiteit wordt beperkt door het aantal respondenten en de herkomst (organisatie) van deze respondenten. Wanneer er sprake zou zijn van een groter aantal respondenten, verdeelt over meerdere organisaties, dan zou dit de validiteit verhogen. Dit werkt ook door in de externe validiteit. De literatuurstudie is breed opgezet en omvat veel wereldwijd onderzoek uit verschillende periodes van de afgelopen 30 jaar. Dit verhoogt de betrouwbaarheid en bruikbaarheid van dit onderzoek voor vervolgonderzoek.

Literatuurlijst

Abdel-Khalil, A.R. & Lusk, E.J., 1974, “ Transfer Pricing – A Synthesis” The Accounting Review (49:1) pp 8-23

Arunachalam, V. & Dilla, W., 1992, “Computer-Mediated Communication and Structured Interaction in Transfer Pricing Negotiation”

Journal of International Systems (6:2) pp 149-170

Armstrong, C.P., and Sambamurthy, V., 1999, “Information Technology Assimilation in Firms: The Influence of Senior Leadership and IT Infrastructures”,

Information Systems Research (10:4), pp 304-327

Bassellier, G., and Benbasat, I., 2004, “Business Competence of Information Technology Professionals: Conceptual Development and Influence on IT-Business Partnerships”,

MIS Quarterly (28:4) pp 673-694

Bouwens, J. & Steens, B., 2016, “Full-Cost Transfer Pricing and Cost Management” Journal of Management Accounting Research (28:3) pp 63-81

Broadbent, M., Weill, P., and Neo, B.S., 1999, “Strategic Context and Patterns of IT Infrastructure Capability”,

Journal of Strategic Information Systems (8:2), pp 157-187

Celuch, K., Murphy, G.B. and Callaway, S.K., 2007, “More Bang for Your Buck: Small Firms and the Importance of Aligned Information Technology Capabilities and Strategic Flexibility,”Journal of High Technology Management Research (17:2), pp 187-197

Chen, D.Q., Mocker, M., Preston, D.S. & Teubner, A., 2010, “Information Systems Strategy: Reconceptualization, Measurement, and Implications,”

MIS Quarterly (34:2), pp 233-259

Cumps, B., Martens, D., De Backer, M. Haesen, R., Viaene, S., Dedene, G., Baesens, B., & Snoeck, M., 2009, “Inferring Comprehensible Business/ICT Alignment Rules,”

Information & Management (46:2), pp. 116-124

Debrency, R.S. & Gray, G.L., 2013 “IT Governance and Process Maturity: A multinational Field Study” Journal of Information Systems, (27:1) pp 157-188

Drury, D.H., 2000, “Assessment of Chargeback Systems in IT Management” INFOR (38:3) pp 293-313

Eck, P. van, & Blanken, H. & Wieringa, R., 2004 “Project GRAAL: Towards Operational Architecture Alignment”, International Journal of Cooperative Information Systems (13:3) pp 235-255

De Haes, S. & Van Gembergen, W.V. (2005) “IT Governance Structueres, Processes and Relational Mechanisms: Achieving IT/Business Alignment in a Major Belgian Financial Group,”

Proceedings of the 38th _{Hawaii International Conference on System Sciences, Los Alamitos, CA: IEEE}

Computer Society Press

Hinkelmann, K., Gerber, A., Karagiannis, D., Merwe, A. van der & Woitsch, R. (2016) “A new paradigm for the continuous alignment of business and IT: Combining enterprise architecture modelling and enterprise ontology” Computer in Industry, June 2016, Vol 79, pp 77-86

Grembergen, W.v. & Haes, S.D., 2008, “Implementing Information Technology Governance: Models, Practices and Cases”, New York, USA, IGI Publishing

Gollop, F.M., 1987, “Modeling aggregate productivity growth: The importance of intersectoral transfer prices and international trade”

Review of Income & Wealth (33:2) pp 211-227

Henderson, J. C. and Venkatraman N., 1993. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, 32 (1), 4-1zes.

Huckabee, W.A., 2015, “Requirements Engineering in an Agile Software Development Environment” Defense Acquisition Research Journal, Vol 22 Issue 4, pp 394-415

Johnson, A. & Lederer A.L., 2010, “CEO/CIO Mutual Understanding, Strategic Alignment, and the Contribution of IS to the Organization,” Information & Management (47:3), pp 138-149

Jorfi, S. & Jorfi, H., 2011, “Strategic Operations Management: Investigating the Factors Impacting IT-Business Strategic Alignment: Procedia Social and Behavioral Sciences 24 pp 1606-1614

Kahn, K.B.; 1996, Interdepartmental Integration: A Definition with Implications for Product Development Performance The Journal of Product Innovation, (13:2), pag. 137-151

Kearns, G.S. & Lederer, A.L., 2003 ; “A Resource based view of strategic it alignment: how knowledge sharing creates competitive advantage competitive advantage “ Decision Sciences, (34:1) pag. 1-29 Kearns, G.S., 2005, “An Electronic Commerce Strategic Typology: Insights from Case Studies,” Information & Management (42:7) pp 1023-1036

King, W.R., 1978, “Strategic Planning for Management Information Systems,” MIS Quarterly (2:1), pp. 27-37

Luftman, J. & Brier, T., 1999, “Achieving and sustaining Busines IT Alignment California Management Review Vol 42 Nr. 1

Luftman, J., 2003, “Asessing IT/Business Alignment”Information Systems Management (20:4), pp 9-15 Mithas, S., Rust, R.T., 2016, “How information technology strategy and investments influence

Nadler, D., & Tushman, M., 1983, “A General Diagnostic Model for Organizational Behavior: Applying a Congruence Perspective,”in Perspectives on Behavior in Organizations, J. R. Hackman, E.E. Lawler & L.W. Porter (eds), New York: McGraw-Hill, pp 112-124

Oh, W. & Pinsonneault, A., 2007, “On the Assessment of the Strategic Value of Information Technologies: Conceptual and Analytical Approaches,” MIS Quarterly (31:2), pp 239-265

Papp, R., 1999, “Business-IT Alignment: productivity paradox payoff? “ Industrial Management & Data Systems (99:7) pp 367-373

Papp, R., 2001, “Strategic Information Technology: Opportunities for Competitive Advantage”, Idea Group Publishing.

Papp, R., Fox, 2002, “Information Strategy Development: the Strategic Alignment Imperative”, Eighth Americas Conference on Information Systems.

Papp, R., 2003, “Strategic Alignment: Web-based Analysis & Assessment”.

Peltier, J.W. & Zahay, D & Lehmann, D.R., 2013, Organizational Learning and CRM Success: A Model for Linking Organizational Practices, Customer Data Quality, and Performance, Journal of Interactive Marketing 27

Peltier, J.W. & Zahay, D. & Lehmann, D.R., 2013 ; “Organizational Learning and CRM Success: A Model for Linking Organizational Practices, Customer Data Quality, and Performance”

Journal of Interactive Marketing 27 pp 1–13

Peterson, R. 2004, “Crafting Information Technology Governance” Information Systems Management (21:4), pp 7-22

Ping-Ju Wu, S., Straub, D.W. & Liang, T.P., 2015, “How Information Technology Governance

Mechanisms and Strategic Alignment influence Organizational Performance: Insights from a matched suvery of business and it managers”

MIS Quarterly (39:2), pp 497-A7

Reich, B.H. and Benbasat, I., 2000. “Factors that Influence the Social Dimension of Alignment between Business and Information Technology Objectives”

MIS Quarterly (24:1), pp 81-113

Rivard, S., Raymond, L. and Verrault, D. 2006 “Resource-Based view and Competitive Strategy: An Integrated Model of the Contribution of Information Technology to Firm Performance,”

Journal of Strategic Information Systems (15:1), pp 29-50

Ross, J.W., Vitale, M.R. & Beath, C.M., 1999, “The untapped potential of IT Chargeback” MIS Quarterly, (23:2), pp 215-237

Salamat, V.R., Aliahmadi, A., Pishvaee, M.R. & Hafeez, K., 2016, “Asessing Partnership Alternatives in an IT Netwerk Employing Analytical Methods”

Schlosser, F., Beimborn, D., Weitzel, T. & Wagner H.T., 2015, “Achieving social alignment between business and IT – an empirical evaluation of the efficacy of IT governance mechanisms”,

Journal of Information Technology, June 2015, (30:2), p119-135

Seppälä, T., Kenney, M. & Ali-Yrkko, J., 2014, “Global supply chains and transfer pricing, Insights from a case study” Supply Chain Management (19:4) pp 445-454

Tallon, P.P., Ramirez, R.V., Short, J.E., 2013, “The Information Artifact in IT Governance: Toward a Theory of Information Governance” Journal of Management Information Systems (30:3) pp 141-178 Weill, P. & Ross, J. A ,2005 “matrixed approach to designing IT Governance” MIT Sloan Management Review , (46:2)

Weill, P. & Ross, J., 2004, “IT Governance: How Top Managers Manage IT Decision Rights for Superior Results” Boston: Harvard Business School Press.

---

Business-IT Fusion: a concept invented by Omar A. El Sawy in his paper "El Sawy, O.A. (2003) 'The IS Core - IX The 3 Faces of IS Identity: Connection, Immersion, and Fusion' Communications of the AIS, 12, pp. 588-598.

Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, met H. Thomas Johnson. Harvard Business School Press, 1987

An Organization-Wide Approach for Assessing Strategic Business and IT Alignment Mathias Ekstedt PhD, Picmet 2005