Het Nieuwe Organiseren:

(1)

Het Nieuwe Organiseren:

alternatieven voor de bureaucratie

Herman Kuipers

Pierre van Amelsvoort Eric-Hans Kramer

Acco Leuven / Den Haag

(2)

Woord vooraf bij deze nieuwe versie 11 Woord vooraf 13 Over de auteurs 15

Hoofdstuk 1

Inleiding: thematiek en opzet van dit boek 17

1.1 Inleiding 18

1.2 Doel van dit boek 20

1.3 Organisatieregimes 21

1.4 De optiek 22

1.5 Opbouw 24

DEEL 1

POSITIONERING, HET THEORETISCH FUNDAMENT,

ORGANISATIEREGIMES 27

Hoofdstuk 2

Het integrale perspectief op organiseren 29

2.1 Inleiding 30

2.2 De Durham-casus 30

2.3 Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering 34

2.4 Historische ontwikkeling van de sociotechniek 44

2.5 Andere historische kritieken op het scientific management 49

2.6 Ter afsluiting 52

Inhoud

(3)

Hoofdstuk 3

Systeemtheorie en het integrale perspectief 55

3.1 Inleiding 56

3.2 Systeemtheoretische achtergronden 56

3.3 Ontwikkelingen in de algemene systeemtheorie 57

3.4 Integraal ontwerp en systeemtheorie 59

Hoofdstuk 4

De organisatie als interactienetwerk 67

4.1 Inleiding 68

4.2 De manier van kijken 68

4.3 Het primaire proces 69

4.4 Besturing en uitvoering 70

4.5 Het groeperen van activiteiten 71

4.6 De interactienoodzaak 72

4.7 Vormen van interactie 73

4.8 Het opslingereffect en interferentie 74

4.9 Omgaan met onbalans 77

4.10 De regelkring en de eigenschappen van het te besturen proces 80 4.11 Interactienetwerk, gewoontes en veronderstellingen 82

Hoofdstuk 5

Structuur en motivatie 87

5.1 Inleiding 88

5.2 Drie mentale pijlers voor gemotiveerde verantwoordelijkheid 88 5.3 De structuur van het netwerk en regelcapaciteit op de werkplek 91

5.4 Het begrip ‘regelcapaciteit’ verder uitgewerkt 96

5.5 Een ontwikkelingsbenadering versus een belevingsbenadering van motivatie 103 5.6 Kritiek op de belevingsbenadering vanuit een ontwerpperspectief 104 5.7 Arbeidssatisfactie als indicatie voor de kwaliteit van de arbeid? 110

5.8 De ontwikkelingsbenadering 114

5.9 Sociale referentie en de selectie van motieven 115

5.10 De vorm van de interactienetwerkstructuur en de selectie van motieven 117 5.11 Processen die een rol spelen bij de ontwikkeling van motieven 121

(4)

7

Inhoud

Hoofdstuk 6

Vier organisatieregimes 129

6.1 Inleiding 130

6.2 Het pioniersregime 132

6.3 Het bureaucratisch regime 132

6.4 Het flexibel regime 135

6.5 Het hyperflexibel netwerkregime 137

DEEL 2

HET BUREAUCRATISCH REGIME 143

Hoofdstuk 7

Structuurkenmerken van het bureaucratisch regime 145

7.1 Inleiding 146

7.2 Twee klassieke organisatievormen 146

7.3 Klassieke organisatievormen en maximale arbeidsdeling 152 7.4 Twee klassieke structuren voor primaire processen 154

7.5 Voorbereiding, ondersteuning en besturing 161

7.6 Parameters van arbeidsdeling 165

Hoofdstuk 8 Moderne

functie-eisen en

de beperkingen van het bureaucratisch regime 173

8.1 Inleiding 174

8.2 Impressies van de alledaagse bureaucratie 174

8.3 Moderne eisen 182

8.4 Disfuncties specifiek gebonden aan de lijnstructuur 184 8.5 Disfuncties specifiek gebonden aan de functionele structuur 189 8.6 Disfuncties van de klassieke staf-lijnstructuur 204 8.7 Beperkingen in de informatieverwerking van de klassieke besturingsstructuur 206 8.8 Een variant op de klassieke organisatievormen: de matrixorganisatie 210

8.9 Theorieën over organized anarchy 214

8.10 De vicieuze cirkel van de bureaucratie 216

(5)

DEEL 3

HET ONTWERPEN VAN FLEXIBELE STRUCTUREN 221

Hoofdstuk 9

Uitgangspunten voor flexibel ontwerp 223

9.1 Inleiding 224

9.2 Omgevingsdynamiek, regelkring en arbeidsdeling 224

9.3 Stappen in de richting van de vereenvoudiging van organisatiecomplexiteit 225

Hoofdstuk 10

De integrale ontwerpketen 235

10.1 Inleiding 236

10.2 Theorievorming en de landkaartmetafoor 236

10.3 De ontwerpketen 241

10.4 Stap 1: grensafbakening 244

10.5 Stap 2: omgeving en missie, doelen en strategie 247 10.6 Stap 3: ontwerpspecificaties als aanknopingspunten 249

10.7 Stap 4: structuurbouw 255

10.8 Stap 5: de (technische) systemen 265

Hoofdstuk 11

Het macro- en meso-ontwerp van de productiestructuur in het flexibele regime 271

11.1 Inleiding 272

11.2 Het macro-ontwerp van de flexibele productiestructuur 272

11.3 Het meso-ontwerp van de productiestructuur 280

Hoofdstuk 12

Het micro-ontwerp van de productiestructuur in het flexibele regime 307

12.1 Inleiding 308

12.2 De stappen in het ontwerp van een microstructuur 308 12.3 Tot welke modeloplossingen op microniveau kan dit leiden? 318

(6)

9

Inhoud

Hoofdstuk 13

Het ontwerpen van de besturingsstructuur 325

13.1 Inleiding 326

13.2 Het leidend ontwerpprincipe 326

13.3 De stappen in een regelkring en het object van besturing 327

13.4 Van micro naar macro 329

13.5 Opeenvolgende ontwerpstappen voor het ontwerp van een

besturingsstructuur 329

Hoofdstuk 14

Het koppelen van organisatorische eenheden 343

14.1 Inleiding 344

14.2 Horizontale koppeling 344

14.3 Verticale koppeling 346

14.4 Verticale koppeling en leidinggeven 347

14.5 Koppeling en groepering van voorbereidende en ondersteunende functies 348 14.6 Hiërarchische koppelingen tussen leidinggevenden en stafleden 350

14.7 Strakke en losse koppelingen 351

Hoofdstuk 15

Het ontwerp van systemen 355

15.1 Inleiding 356

15.2 Systemen in organisaties en technologische ontwikkelingen 356 15.3 Ontwerpprincipes voor systemen in een flexibel regime 360

Hoofdstuk 16

Het hyperflexibel netwerkregime: positionering 383

16.1 Inleiding 384

16.2 De ‘netwerkorganisatie’ versus het ‘netwerkregime’ 384

16.3 Netwerkregime en systeemtheorie 386

16.4 Het zuivere versus het pseudonetwerkregime 390

16.5 Het pseudonetwerkregime 393

16.6 Het zuivere netwerkregime 396

16.7 Het netwerkregime en het interactienetwerk 400

16.8 De kwaliteit van de arbeid in het netwerkregime 401

16.9 Tot slot 404

(7)

Hoofdstuk 17

Netwerkregime en ontwerpketen 407

17.1 Netwerkregime en ontwerpketen 408

17.2 Stap 1: grensafbakening 410

17.3 Stap 2: strategie: opereren in een hyperturbulente omgeving 410 17.4 Stap 3: ontwerpspecificaties: non-lineaire processen 413

17.5 Stap 4: ontwerpen 417

17.6 Stap 5: het ontwerpen van de systemen voor netwerken 430 17.7 Leidinggeven en de ontwikkeling van een ‘netwerkcultuur’ 431

DEEL 4

NABESCHOUWING 437 Hoofdstuk 18

Het proces van integrale organisatie vernieuwing 439

18.1 Inleiding 440

18.2 Het kenmerkende van integrale organisatievernieuwing 440 18.3 Het integrale ontwerpproces en de rol van de sociotechnisch ontwerper 447

18.4 Belemmeringen en weerstanden 454

18.5 Omarm de paradox: veranderkundige overwegingen 462

18.6 De veranderkundige gereedschapskist 472

Hoofdstuk 19

De integrale sociotechnische benadering in een bredere context 483

19.1 Inleiding 484

19.2 Bestsellerkritieken op de bureaucratie in perspectief 484

19.3 Andere organisatieconcepten 495

19.4 Repliek op kritiek 506

19.5 Organizational choice in de 21ste eeuw 514

Hoofdstuk 20

Tot slot 525 Literatuur 533 Appendix: Overzicht van tekstboxen 547

(8)

Woord vooraf bij deze nieuwe versie

Het Nieuwe Organiseren: alternatieven voor de bureaucratie is een herziene en geactuali- seerde versie van Het Nieuwe Organiseren, waarvan de eerste druk verscheen in 2010. In deze herziene versie zijn vijf hoofdstukken die deel uitmaakten van de vorige editie gecom- primeerd tot vijf paragrafen. Het betreft de volgende hoofdstukken:

– De historie van taakontwerp (was hoofdstuk 7, nu paragraaf 2.4).

– Impressies van de alledaagse bureaucratie (was hoofdstuk 8, nu paragraaf 8.2).

– Bestsellerkritieken op de bureaucratie in perspectief (was hoofdstuk 11, nu paragraaf 19.2).

– Andere organisatieconcepten (was hoofdstuk 21, nu paragraaf 19.3).

– Samenvatting en nabeschouwing: repliek op kritiek (was hoofdstuk 22, nu paragraaf 19.4).

Deze hoofdstukken zijn van belang voor een goed begrip van de achtergrond en de context van de integrale ontwerpbenadering die centraal staat in dit boek, maar wij menen dat een meer compacte behandeling van deze vijf onderwerpen voldoende recht doet aan deze onderwerpen in de context van dit boek. De paragraaf ‘Over de historie van taakontwerp’

is in deze herziene versie ondergebracht in hoofdstuk 2 over het integraal perspectief op organiseren. De paragraaf over impressies van de alledaagse bureaucratie is ondergebracht in hoofdstuk 8 over de beperkingen van de bureaucratie. De resterende drie paragrafen zijn ondergebracht in een nieuw hoofdstuk 19 over de bredere context van de sociotechniek. In dit hoofdstuk is ook een nieuwe paragraaf (19.5) opgenomen over organizational choice in de 21^ste eeuw.

Aan het netwerkregime wordt in deze herziene versie meer aandacht besteed. In de oude versie werd hier één hoofdstuk aan gewijd, in deze versie twee. In hoofdstuk 16 van dit boek positioneren we het netwerkregime tegen de achtergrond van de groeiende aandacht voor dit onderwerp in de organisatieleer. Hoofdstuk 17 is gericht op het ontwerpen van netwerk- organisaties. Door de reductie van het aantal hoofdstukken en het verplaatsen van enkele hoofdstukken hebben we gestreefd naar een meer overzichtelijke opbouw van dit boek.

(9)

Naast deze in het oog springende veranderingen is de tekst op tal van plaatsen verbeterd en geactualiseerd. De strekking van dit boek is overigens niet gewijzigd. Het integrale ontwerp van organisaties op basis van sociotechnische ontwerpprincipes staat centraal, zoals dat ook het geval was in de vorige versie. Dit integrale perspectief op organiseren biedt (radicale) alternatieven voor de bureaucratie. We hebben dat scherper tot uitdrukking willen brengen in de hoofdtitel. In de oude versie is ‘Het nieuwe organiseren’ de hoofdtitel van het boek en ‘Alternatieven voor de bureaucratie’ de subtitel. Deze grondige bewerking van het boek hebben we aangegrepen om de subtitel op te nemen in de hoofdtitel omdat dit de lading van dit boek beter dekt. Ook zagen we in deze nieuwe versie een goede aanleiding voor een nieuwe lay-out.

Utrecht, mei 2018

H

erman

K

uipers

p

^ierre^van

a

^melsvoort

e

ric

-H

ans

K

ramer

(10)

Woord vooraf

De inrichting van organisaties stond vorige eeuw in het teken van de toepassing van klassieke, bureaucratische organisatieprincipes. In essentie stamden die principes al uit het eind van de 19^de en het begin van de 20^ste eeuw. Zoals ook in dit boek uitgebreid aan de orde komt, zijn deze principes voor de meeste organisaties niet meer van deze tijd. Desondanks worden ze nog zeer veel toegepast, met alle negatieve gevolgen van dien. De econoom Heertje noemde de bureaucratie niet voor niets een van de belangrijkste problemen van deze tijd.

Wij zijn ervan overtuigd dat deze bureaucratische principes niet meer de principes zijn voor het bouwen van een nieuwe toekomst. Vanaf ongeveer halverwege de vorige eeuw is er een consequent uitgewerkt en duurzaam alternatief ontwikkeld voor de klassieke ontwerpprincipes voor organisaties. Dit perspectief, de integrale sociotechnische ontwerpleer, biedt structurele oplossingen voor de beperkingen en disfuncties die kleven aan traditi- oneel gestructureerde organisaties. Integraal organiseren is geen wondermiddel dat de uitdagingen en problemen in organisaties zomaar inlost of oplost. Zo simpel zijn de vraagstukken van de 21^ste eeuw niet. Maar dit perspectief biedt wel een duurzaam kader om met minder verkramping en sneller te komen met oplossingen voor vraagstukken van flexibiliteit, innovatie, waardetoevoeging en werk van betekenis.

Wij waren de afgelopen dertig jaar nauw betrokken bij de ontwikkeling van dit perspectief. We zijn ervan overtuigd dat een integrale sociotechnische aanpak onontbeerlijk is voor het aanpakken van veel problemen waar de organisaties van deze tijd mee kampen.

Dat was onze drijfveer voor het schrijven van dit boek. We hebben niet de illusie dat we daarmee de oplossing bieden voor alle organisatieproblemen van deze tijd. Maar het echt structureel doorgronden waarom organisaties onder bepaalde condities functioneren zoals ze functioneren, en waarom mensen zich onder bepaalde condities gedragen zoals ze zich gedragen, is een voorwaarde voor het vinden van duurzame (structurele) oplossingen. Dat gaat niet met een instrumentele, top-down uitgedachte benadering bestaande uit check- lists, standaardinstrumenten of andere ingeblikte methoden. Sociale systemen zijn veel te complex voor quick wins. De eerste helft van dit boek gaat daarover.

Een goed begrip is het begin van de oplossingsrichting. In de tweede helft van dit boek werken we die oplossingsrichting verder uit. Of beter gezegd, we werken de wegen uit om voor elke specifieke organisatie tot duurzame en structurele oplossingen te komen. Structu-

(11)

rele oplossingen vinden voor organisatieproblemen is één zaak, die oplossingen vervolgens realiseren in de praktijk is nog iets anders. Het bureaucratisch model heeft een lange historie en is diep verankerd in onze cultuur. Bovendien hebben velen die een positie innemen in deze structuur hun belang erin geïnvesteerd. Om die redenen wordt er bewust of onbe- wust veelvuldig om deze hete brij heengelopen, of men blijft steken in loze retoriek over de noodzaak van een integrale aanpak. Naar ons oordeel is dat duidelijk te onderkennen in de richting waarin de ideeën over sociale innovatie zich ontwikkelen. Elke deeldiscipline binnen de bedrijfskunde komt met innovatieve ideeën of ideetjes die de grondstructuur van de organisatie niet ter discussie stellen.

In de eerste plaats zijn veel van die innovaties niet nieuw (denk bijvoorbeeld aan allerlei ideeën over de verbetering van de werkplek), in de tweede plaats is aantoonbaar dat veel van die innovaties geen of slechts zeer beperkte effecten kunnen hebben binnen de beper- kende kaders van traditionele, bureaucratische structuren. Echte, robuuste sociale innovaties zijn slechts mogelijk als daarvoor de nodige structurele ruimte kan worden gecreëerd.

Dat is de rode draad in dit boek. Het vormen van flexibele, slagvaardige organisaties die ruimte bieden voor sociale innovaties op allerlei gebieden is een cruciale sociale innovatie op zich, die voorwaardelijk is voor vele andere sociale innovaties.

De integrale benadering om organisaties te doorgronden en te vernieuwen verbindt theorie en praktijk. We hebben ons in dit boek laten inspireren door ideeën uit de moderne sociotechniek. Sociotechniek wordt niet zelden geassocieerd met de humanisering of de- mocratisering van de werkplek en met zelfsturende teams. Toch staan deze ‘oplossingen’

niet centraal in dit boek, omdat bij een goede ontwerpstrategie oplossingen niet van tevo- ren vast staan. Het gaat juist om het vinden van ontwerpoplossingen die specifiek zijn voor elke organisatie, waarbij wel gebruikgemaakt wordt van algemene structuurbouwprinci- pes. Centraal staat daarom een integrale ontwerpbenadering die gericht is op het ontwerp en de inrichting van de organisatie als geheel. De strategie die de organisatie nastreeft is leidend. Het primaire proces en de eisen die daaraan worden gesteld om de strategie te kunnen realiseren zijn het aangrijpingspunt voor het ontwerp. Die eisen liggen uiteraard niet alleen op het gebied van arbeidsinhoud, maar ook op het gebied van kostenbeheersing, kwaliteitsbeheersing, flexibiliteit en innovatievermogen.

We zijn vele malen bijeengeweest om van gedachten te wisselen over de onderwerpen die in dit boek worden behandeld. Vele avonden, weekeinden en vrije dagen waren we bezig met schrijven. Het resultaat is niet een rechttoe rechtaan ‘how to’-handboek. Het is een boek voor studenten, praktijkbeoefenaars, managers en organisatiedeskundigen die echt de moeite willen nemen zich te verdiepen in het functioneren van organisaties tegen hun structurele achtergrond en die mee willen denken over structurele sociale innovatie. Lezers die uit zijn op ‘snelle’ oplossingen moeten we teleurstellen.

Utrecht, mei 2018

H

^erman

K

^uipers

p

ierrevan

a

melsvoort

e

^ric

-H

^ans

K

^ramer

(12)

Over de auteurs

H

erman

K

uipers is emeritus hoogleraar Sociotechniek aan de Technische Uni- versiteit Eindhoven en emeritus hoogleraar Organisatiepsychologie aan de Ko- ninklijke Militaire Academie te Breda.

Vóór zijn benoeming tot hoogleraar werkte hij als onderzoeker en adviseur bij het Nederlands Instituut voor Preventieve Geneeskunde (NIPG-TNO) en bij het Nederlands Maritiem Instituut. Bij het NIPG-TNO was hij onder meer pro- jectleider van het Nationaal Actieprogramma Ziekteverzuim.

Na zijn emeritaat was hij actief als onafhankelijk organisatieadviseur binnen

“Bos & Kuipers”. Daarnaast hield hij zich, binnen de stichting “Promotum Promovendi”, bezig met de ondersteuning van buitenpromovendi.

p

^ierre ^van

a

^melsvoort is als organisatieadviseur van de ST-Groep sinds 1982 betrokken bij integrale organisatievernieuwing in diverse branches in België en Nederland. Tevens is hij docent bij de Radboud Academy Nijmegen en Flandres Synergy. Van 1993 tot 2007 was hij bijzonder hoogleraar Sociotechniek aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Thans is hij hoogleraar Sociale Innovatie aan de KU Leuven. Hij is mede-initiatiefnemer van het Vlaams- Nederlandse “Ulbo de Sitter Instituut” voor kennisontwikkeling en -verspreiding over het nieuwe organiseren. En tevens mede initiatiefnemer van het Global STS-D (sociotechnical- design) Network, een internationaal netwerk van lokale netwerken die zich bezig houden met het nieuwe organiseren.

e

ric

-H

ans

K

ramer is vanaf 1 September 2018 hoogleraar militaire organisatie- kunde en management aan de Nederlandse Defensie Academie in Breda. In eer- dere functies heeft hij diverse onderzoeken en interne adviestrajecten binnen de krijgsmacht ontwikkeld, uitgevoerd en begeleid.

Eric-Hans is gepromoveerd aan de Technische Universiteit Eindhoven aan de faculteit “Technologie Management” en is afgestudeerd als theoretisch psycho- loog in Leiden.

(13)

Inleiding:

thematiek en opzet van dit boek

HOOFDS

TUK 1

(14)

18

1.1

Inleiding

In de zomer van 2005 wordt Nederland opgeschrikt door een drama in Tolbert. Twee kinde- ren overlijden na ernstige mishandeling door de vriend van hun moeder. Nader onderzoek geeft aan dat diverse instanties (jeugdzorg, maatschappelijk werk, politie, sociale dienst e.d.) betrokken waren bij het gezin en de problemen die zich daar afspeelden. Iedereen had vanuit een eigen perspectief en een eigen rol een gefractioneerd beeld van de situatie. Nie- mand had een totaalbeeld, waardoor het drama wellicht vermeden had kunnen worden. In zekere zin kan niemand in deze zaak iets verweten worden, iedereen deed zijn werk naar behoren, in ieder geval volgens de voorschriften. Het was de wijze waarop de zorg was georganiseerd, dat wil zeggen de wijze waarop het werk was verdeeld, die heeft geleid tot machteloosheid, onvermogen maar ook tot een gebrek aan betrokkenheid bij het kind als geheel. Ieder was slechts voor zijn ‘deel’ van het kind verantwoordelijk.

Wat voor de jeugdzorg geldt, geldt voor vele andere sectoren van de overheid, dienst- verlening en industrie. Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische com- plexiteit en – zoals men dat noemt – ‘verkokering’. Op veel plaatsen vertaalt zich dat in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspilling, verliezen, vertragin- gen, misverstanden enzovoort. Door ver doorgevoerde arbeidsdeling worden zowel de uit- voerende taken als de bestuurlijke verantwoordelijkheden verdeeld over zoveel instanties, afdelingen of mensen dat deze vervolgens onmachtig zijn hun bijdragen in het belang van een doeltreffende en doelmatige taakuitoefening te integreren. Strenge protocollen die on- nadenkend worden toegepast versimpelen de complexe werkelijkheid en versterken de on- macht bij gecompliceerde vraagstukken in de zorg, productie, productinnovatie, opsporing van criminelen, het opleiden van studenten, het innoveren van processen en dergelijke.

Het is belangrijk om in te zien dat de arbeidsorganisatie het gedrag in organisaties sterk kan beïnvloeden. Niet zelden zijn organisatieproblemen, zoals moeizame communicatie, trage besluitvorming, hoge frictiekosten, conflicten, onduidelijke rolverdeling, lange door- looptijden, wachttijden, vervreemding, demotivatie of stress terug te voeren tot structuurkenmerken. Hoe kun je van een teamleider ondernemerschap verwachten indien zijn functie hem daartoe niet de speelruimte biedt? Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen zijn vastgelegd in gedetailleerde protocollen? Hoe kun je van een afdelingschef coachend leiderschap verwachten als hij van vergadering naar vergadering rent om brand- jes te blussen? En het is toch niet vreemd dat medewerkers met uitgeholde taken zonder groeiperspectief niet geneigd noch in staat zijn om zelf mee te denken over problemen die ze in hun werk tegenkomen?

Vooral als organisaties besluiten tot het wijzigen van hun strategie – doorgaans om in te spelen op allerlei veranderingen in hun omgeving – komt ook de vraag aan de orde of het ontwerp van de organisatie niet structureel op de helling moet. Als de politie zich bijvoorbeeld minder wil richten op ‘meer blauw op straat’, maar veel meer aandacht wil schen- ken aan het oplossen van misdrijven, dan ligt het voor de hand dat dat een andere manier van organiseren vraagt. Of wanneer een gemeentelijke organisatie volgens de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) extra taken krijgt, vraagt dat de opzet van een nieuwe organisatie. Als de strategie uitgaat van groei of krimp van de organisatie, dan is dat ook

(15)

een aanleiding voor een ontwerpvraagstuk. Zo worstelen veel kleine, snelgroeiende organisaties met de vraag: ‘Hoe kan ik groeien en groter worden, zonder de kracht en binding van het kleine te verliezen?’ Ook technologische vernieuwing wordt veelal gezien als een reden om de taakverdeling opnieuw in beschouwing te nemen. Door automatisering vervallen immers taken en komen er ook weer andere taken bij. De vraag is dan welke werkwijze en verdeling van de arbeid het meest effectief is en wat dat voor de functie-inhoud en ge- wenste competenties van de medewerkers betekent.

Ontwikkelde landen staan voor een belangrijke opgave om hun innovatiekracht te ver- groten. Sociale innovatie is in dat kader cruciaal en de vernieuwing van organisaties speelt daarin een belangrijke rol. In Europa is het inzicht breed geaccepteerd dat het potentieel van technische innovatie van processen en producten beperkt is indien sociaal-organisatorische veranderingen uitblijven. Het betreft hierbij veranderingen in de taak- en rolverdeling, een andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en plannen, participatie bij verbe- teringen, veranderingen in de arbeidsverhoudingen en dergelijke. Sociale innovatie wordt gezien als een vernieuwing van de wijze waarop het werk is georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn. De term ‘sociale innovatie’ is geïntroduceerd om het verschil te maken met het traditionele begrip van technologische innovatie. Hoewel de term ‘sociale innovatie’ enigs- zins is ingeburgerd, wordt ook vaak de term ‘slimmer werken’ gebruikt. De achtergrond voor sociale innovatie is te vinden in het verdrag van Lissabon, waarin Europa voor innovatie als strategie heeft gekozen om de meest concurrerende economie te realiseren. Om de kennis te ontwikkelen en te benutten voor innovatie zijn arbeidsorganisaties nodig die innovatie prikkelen en zal het strategisch personeelsbeleid hierop moeten aansluiten. Hierbij zijn ook vernieuwingen in werktijdenregeling en overige arbeidsvoorwaarden van belang. Sociale innovatie heeft niet alleen innovatie en hogere arbeidsproductiviteit als doelstelling, maar ook employability in de vorm van ‘werkbaar’ werk, waarbij verzuimpreventie, beperking van de uitstroom en langer werken met onder andere leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en werkdrukbeheersing centraal staan.

De basis van sociale innovatie wordt door ons vooral gezocht in de arbeidsorganisatie, die naar onze mening een belangrijk concurrentievoordeel kan zijn. De aard van de arbeidsorganisatie schept ook de voorwaarden voor innovaties op deelgebieden, zoals innovaties op het gebied van productietechnologie, logistiek, human resource management, kwali- teitsbeheersing, financiële beheersing, onderhoudsbeheersing of ICT. Vanuit dit gezichts- punt zien we de arbeidsorganisatie als basis voor sociale innovatie. Klassiek zien we men- sen hierbij als human resources in plaats van als human beings. De Sitter spreekt in zijn boek daarom terecht over human resources mobilization (De Sitter, 2000). De vorm van de arbeidsorganisatie kan de menselijke talenten bevorderen om het beste in hen naar boven te halen, maar ook belemmeren om deze talenten, creativiteit en betrokkenheid in te zet- ten. De arbeidsorganisatie is daarmee een belangrijke bron voor sociale innovatie. De structuur van de arbeidsorganisatie is voor ons een breed begrip en niet het fenomeen waarbij de organisatie op papier beschrijft wat de taken en rollen zijn. Wat mensen daadwerkelijk doen en laten, waar mensen met elkaar overleggen, en de taboes waar ze niet over spreken,