Oost-Europa
Onderzoek met betrekking tot de vraag
van Oost-Europese bedrijven naar warehousing in Nederland
Gerrit Folkerts
Faculteit Economie
Op weg naar warehousing uit
Oost-Europa
Onderzoek met betrekking tot de vraag
van Oost-Europese bedrijven naar warehousing in Nederland
Scriptie ter afronding van de studie Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen
Datum: 14 april 2008
Auteur: Gerwin Folkerts
Merk 26
8711 CM Workum
Tel: 0515-541590 / 0621878432
Studentnummer: 1441698
Opdrachtgever: J.H. Oenema Transport BV
Venus 3
8448 CE Heerenveen
Bedrijfsbegeleider: Dhr. W.C. Haven
Eerste begeleider RUG: Prof. dr. G. Sierksma
Tweede begeleider RUG: Drs. A. Hunneman
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie Landleven 5
Postbus 800
9700 AV Groningen
Tel: 050-3633708
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag: Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Het voor u liggende rapport vormt de afsluiting van mijn studie Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen. In opdracht van Oenema Transport BV te Heerenveen is onderzoek verricht met betrekking tot de vraag van Oost-Europese bedrijven naar warehousing in Nederland.
Graag wil ik iedereen binnen Oenema Transport BV bedanken voor hun medewerking en de interesse die zij in mijn onderzoek hebben getoond, maar vooral de gezelligheid die ik met hen heb mogen ervaren. In het bijzonder ben ik dank verschuldigd aan de heer W.C. Haven voor zijn begeleiding en ondersteuning indien dat nodig was.
In de afstudeerperiode, die ik bij Oenema Transport BV heb doorgebracht, heb ik zeer veel vrijheid mogen ervaren bij de invulling van mijn onderzoeksproces, iets wat ik erg prettig heb gevonden. De informele cultuur is naar mijn mening zeker iets dat de organisatie siert.
Vanuit de faculteit Economie ben ik begeleid en beoordeeld door de heer Sierksma en de heer Hunneman. Deze praktische en kritische begeleiding heeft het onderzoek op een hoger plan getild, waarvoor mijn dank.
Het verrichten van een afstudeeronderzoek is over het algemeen helemaal niet erg, maar soms was het echt niet leuk meer. Af en toe zag ik door de bomen het bos niet meer en was de motivatie even helemaal weg. Door de steun van mijn familie en vrienden keerde de motivatie terug en is het onderzoek uiteindelijk afgerond. Ik wil ze hierbij hartelijk bedanken voor de motiverende woorden.
Ik hoop dat u net zo veel plezier beleefd aan het lezen van mijn scriptie, als ik met het maken ervan.
Samenvatting
Oenema Transport BV is gespecialiseerd in transport van stukgoederen en gespecialiseerd vervoer. Echter, de infrastructuur, van oudsher een middel tot economische groei, gestroomlijnde logistiek en welvaart, is kwetsbaar geworden. Het volstaat niet meer om kansen te benutten. Kansen moeten worden gecreëerd en afgedwongen voordat ze kunnen worden benut. Dit is ook de conclusie van het management van Oenema Transport BV.
Over het algemeen is het magazijn van Oenema Transport BV over het hele jaar slechts voor tachtig procent benut. Dit betekend dus dat de volledige capaciteit niet wordt benut en dit gaat ten koste van de winstgevendheid van de onderneming. Het management heeft daarom de opdracht gegeven om de markt waarop Oenema Transport BV actief is nader te onderzoeken en strategische aanbevelingen te genereren, om waar mogelijk de bezetting van het magazijn te verhogen en de strategische positie van Oenema Transport BV te verbeteren.
Door de verplaatsing van productiefaciliteiten naar Oost-Europa ontstaan er goederenstromen richting de West-Europese afzetmarkten. Vanuit deze nieuwe productiecentra in Oost-Europa worden de eindproducten naar de afzetmarkten gedistribueerd. De bedrijven hebben fabrieken in een CEE land opgezet, maar distribueren hun producten naar globale markten, vaak met een focus op de West-Europese markt. Er is al veel onderzoek gedaan naar de haalbaarheid van het verplaatsen van de productiefaciliteiten naar het buitenland. In dit onderzoek wordt daarentegen onderzocht of deze nieuwe internationale ontwikkelingen ook kunnen worden aangegrepen als een kans om het huidige goederenvervoer fundamenteel te vernieuwen. Dus onderzoeken of er vanuit de nieuwe productiefaciliteiten in het buitenland ook vraag is naar het opslaan van goederen in Nederland.
Het management van Oenema Transport BV vraagt zich af of er mogelijkheden liggen om door middel van marktontwikkeling in Oost-Europa de volledige capaciteit van het magazijn te benutten.
De doelstelling die ten grondslag ligt aan deze scriptie is:
Het doen van strategische aanbevelingen aan Oenema Transport BV met betrekking tot de warehousing vanuit Oost-Europa, die leiden tot twintig procent verhoging van de bezetting van het magazijn.
In deze haalbaarheidsstudie zal de volgende vraag centraal staan:
Is er vraag van Oost-Europese bedrijven naar warehousing in Nederland en zo ja, hoe kan Oenema Transport BV hier het best op anticiperen?
afzetmarkt komen te liggen. Om de onderzoekspopulatie te definiëren zijn de volgende stappen doorlopen:
1. Alleen bedrijven meenemen die gevestigd zijn in Polen, Hongarije, Tsjechië of Slowakije. 2. Alleen die SBI codes meenemen die relevant zijn voor de opslag van goederen.
Voor de informatieverzameling is een e-mailenquête uitgezet bij bedrijven in diverse sectoren en landen in Oost-Europa. Hierin is gevraagd naar logistieke eigenschappen en behoeften van bedrijven. Omvangrijke markten, die bovendien, naar verwachting, fors groeien, zullen naar verwachting ook meer producten en dus opslag genereren. De grootste kansen zijn dus te vinden bij omvangrijke goederenstromen die bovendien naar verwachting nog behoorlijk zullen groeien én die een grote marktdynamiek kennen. Het gaat vooral om onderdelen van de ketens dicht bij de consumentenmarkt of de eindmarkt zelf waar sprake is van frequente leveringen. De resultaten van het onderzoek zijn enigszins opvallend te noemen. Er blijkt dat achttien procent van de geënquêteerde Oost-Europese bedrijven kiest voor een andere locatie voor
warehousing om te groeien. Een andere belangrijke reden voor warehousing is het centraliseren van huidige NDC’s naar een EDC of een RDC. De respondenten die deze reden hebben aangehaald, haalden vaak ook redenen aan zoals het verbeteren van de leveringstermijn naar de klant en het reduceren van de totale kosten. Hieruit kan worden afgeleid dat algemeen wordt aangenomen dat het centraliseren van distributieactiviteiten een daling van de kosten met zich meebrengt en de dienstverlening naar de klant toe verhoogt.
De respondenten is gevraagd of er momenteel behoefte is aan het opslaan van goederen in Nederland. Hierop reageerden slechts twee van de 123 bedrijven positief. Toch is gebleken dat Nederland redelijk wat troeven in handen heeft voor het aantrekken van logistieke activiteiten. De positieve factoren van Nederland in dergelijke beslissingen zijn: een centrale ligging in de markt, de beschikbaarheid aan transportinfrastructuur, de afstand tot de klant en de goede cultuur van zakendoen. Nederland scoort zeer goed op deze criteria.
Ondanks de positieve ontwikkelingen, blijkt toch dat de ondernemers in Oost-Europa er (nog) geen heil in zien. Daarnaast zijn er nog geen contacten in Oost-Europa en zal het geduld vergen voor deze relaties zijn opgebouwd. In combinatie met de onbekendheid met de Oost-Europese markt, taalbarrières, de onzekere thuismarkt en de beperkte financiële buffer is het een moeilijk onderwerp. De zwakke financiële buffer zal nog meer op de proef worden gesteld door de lage marges en de grote rivaliteit tussen concurrenten. Dit zal de onderhandelingen belemmeren, waardoor er minder aandacht kan worden besteed aan het maken van omzet en winst.
Uit het onderzoek blijkt dat 98% van de geënquêteerde bedrijven geen behoefte heeft aan
warehousing in Nederland, of geen plannen daarvoor heeft. Het lijkt daarom goed deze Oost-Europese bedrijven een spiegel voor te houden en te informeren over de bevindingen van het onderzoek. Dus voorleggen dat er in West-Europa toenemende eisen zijn aan snelheid en flexibiliteit en dat er door middel van warehousing in Nederland sneller kan worden gereageerd op de veranderende vraag. Aanbevolen wordt om de mogelijkheden en interesses te verkennen en een pilot roadmap op te zetten.
Inhoudsopgave
Verklarende woordenlijst DEEL 1 1. Introductie 10 1.1. Inleiding 10 1.2. Aanleiding onderzoek 10 1.3. Ontstaansgeschiedenis Oenema BV 13 1.4. Inrichting organisatie 13 2. De onderzoeksopzet 15 2.1. Probleemstelling 15 2.2. Doelstelling 15 2.3. Vraagstelling 15 2.4. Randvoorwaarden 17 2.5. Dataverzamelingsmethoden 17 2.6. Onderzoeksaanpak 17 2.7. Structuur 183. Geschiedenis van warehousing 20
3.1 Stapelplaatsen en vemen 20
3.2 Vemen als opslagbedrijven 21
3.3 Van vemen tot havenbedrijven 22
3.4 Aanpassing van het opslagbedrijf 22
3.5 Warehousing 23
3.6 Soorten warehousing 23
DEEL 2
4. Logistieke trends en ontwikkelingen 25
4.1 Maatschappelijke ontwikkelingen 25
4.2 Ontwikkelingen bedrijfsleven 25
4.3 Logistieke ontwikkelingen 27
4.4 Reacties van ondernemingen 29
4.5 Conclusie 31 5. Externe analyse 32 5.1 Macro-omgevingsfactoren 32 5.2 Geaggregeerde marktfactoren 34 5.2.1 Marktomvang 34 5.2.2 Marktgroei 34 5.2.3 Conjunctuurgevoeligheid 35 5.3 Bedrijfstakstructuurfactoren 35 5.4 Conclusie 40 6. Strategische analyse 41 6.1 SWOT-analyse 41
6.2 Alle kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes 42
DEEL 3
7. Zakendoen met Oost-Europa 51
7.1 Handelsrelatie in het verleden 51
7.2 Huidige handelsrelatie 51
7.3 Handelsrelatie per land 53
7.3.1 Handel met Polen 53
7.3.2 Handel met Hongarije 53
7.3.3 Handel met Tsjechië 53
7.3.4 Handel met Slowakije 53
7.4 Conclusie 54
8. Segmentatie en doelgroepkeuze 57
8.1 Segmentatie 57
8.2 Potentiële doelgroep 58
9. Enquête – bevindingen kwantitatief onderzoek 60
9.1 Opzet enquête 60 9.1.1 Onderzoekspopulatie 60 9.1.2 Steekproef 61 9.2 Respons 62 9.2.1 Naar land 62 9.2.2 Naar sector 62 9.3 Bedrijfskenmerken 63 9.3.1 Personeelsbestand 63 9.3.2 Naar regio 64
9.4 Overige logistieke kenmerken 65
9.4.1 Modaliteit 65
9.4.2 Laadeenheid 65
9.4.3 Uitvoering van transport 65
9.5 Warehousing 66
9.5.1 Redenen voor nieuwe locatie 66
9.5.2 Huidige opslag goederen 67
9.5.3 Score kwalitatieve factoren Nederland 67
DEEL 4
10. Conclusies en aanbevelingen 70
Literatuurlijst
Verklarende woordenlijst
EDC: Een Europees Distributie Centrum (EDC) is een centrum, eigendom van een bedrijf. Het
is gevestigd op een centraal punt in Europa waar de goederen worden aangepast aan de Europese deelmarkten. Vanuit het EDC worden de goederen naar de deelmarkten getransporteerd.
EVD: agentschap van het ministerie van Economische Zaken, ondersteunt ondernemers en
publieke organisaties bij het internationaal ondernemen en samenwerken.
Cabotage: Het recht van buitenlandse vervoersbedrijven om goederen of personen, in een
ander dan de eigen lidstaat, vrij te transporteren.
CEE landen: Centraal en Oost Europa.
Crossdocken: Crossdocking betreft de fijnmazige distributie van een breed productenassortiment met regionale overslag. Bij crossdocking vindt geen opslag plaats. Het geografische gebied is beperkt doordat de collectie en distributie van de producten binnen een etmaal moeten plaatsvinden.
Massa-individualisering: Het gebruik van flexibele processen en organisatiestructuren om
gevarieerde en geïndividualiseerde producten en diensten voort te brengen tegen dezelfde prijs als massa- geproduceerde alternatieven.
Pilot roadmap: Een demonstratieproject om de toekomst te toetsen.
Push gebaseerde aanbodketen: Hierin worden de productie- en distributiebeslissingen
gebaseerd op lange termijn voorspellingen. De fabrikant baseert de vraagvoorspellingen op de ontvangen bestellingen van de warenhuizen van de detailhandel.
Pull gebaseerde aanbodketen: Hierin wordt de productie en distributie gedreven door de
vraag, zodat ze gecoördineerd zijn met de daadwerkelijke klantvraag, in plaats van voorspelde vraag.
NSTR hoofdklassen: In de vervoerstatistieken van het CBS wordt voor de classificatie van
goederen gebruik gemaakt van een indeling die gebaseerd is op de Nomenclature Uniforme des Marchandises pour les Statistiques de Transport, Revisée (NSTR). Door de hiërarchische opbouw van codenummers is het mogelijk goederen te groeperen tot 10 hoofdstukken (1-digit) en 52 groepen (2-digit) op basis van het eerste, respectievelijk de twee eerste cijfers van het codenummer.
RDC: Regionaal Distributie Centrum (RDC)
VAL: Alle activiteiten die waarde toevoegen aan het product in de vorm van een fysieke
handeling (bijvoorbeeld verpakken, labellen of assembleren) of een bijkomende dienst (bijvoorbeeld kwaliteitscontrole, customer service of financiële afhandeling).
Verlader: De verlader wordt gedefinieerd als de opdrachtgever voor het vervoer van goederen
(producent, groothandel).
Visegrad-landen: Polen, Tsjechië, Slowakije en Hongarije.
Warehousing: Het ontvangen, opslaan en de verdere behandeling van goederen. Waag: Gebouw waar in vroegere tijden goederen gewogen konden worden.
Waagdrager: Een werkman verbonden aan de waag en belast met ondermeer het aanbrengen,
opslaan, wegen en weer afleveren van de goederen waarvoor officiële weging verplicht gesteld is.
Stapelplaats: Een plaats waarheen alle exportproducten van een bepaalde soort moeten worden
gebracht om van daaruit verder te worden verhandeld.
SWOT-analyse: een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving
Hoofdstuk 1
Introductie
1.1 Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt de aanleiding tot het onderzoek geschetst. Verder wordt een korte beschrijving van Oenema Transport BV gegeven. Op deze wijze kan de lezer zich een beeld vormen van de organisatie en de context waarbinnen dit afstudeerwerkstuk heeft plaatsgevonden.
1.2 Aanleiding onderzoek
Logistiek en transport worden wel de bloedsomloop van de economie genoemd en de logistieke infrastructuur het vatenstelsel (Ploos van Amstel 1991). Logistieke knooppunten kunnen het kloppend hart van de economie worden genoemd. De gezondheid van die economie staat onder druk. De infrastructuur, van oudsher een middel tot economische groei, gestroomlijnde logistiek en welvaart, is kwetsbaar geworden. Het volstaat niet meer om kansen te benutten, kansen moeten worden gecreëerd en afgedwongen, voordat ze kunnen worden benut. Dit is ook de conclusie van het management van Oenema Transport BV. Over het algemeen is het magazijn van Oenema Transport BV over het hele jaar slechts voor tachtig procent benut. Dit betekend dus dat de volledige capaciteit niet wordt benut en dit gaat ten koste van de winstgevendheid van de onderneming.
Mede door de uitbreiding van de Europese Unie (zie figuur 1.1) is de transportmarkt groter geworden. In combinatie met een opkomende Oost-Europese markt is dit de belangrijkste verandering in de markt die een verschuiving van het afzetzwaartepunt naar het Oosten tot gevolg hebben. Het wordt daardoor steeds moeilijker voor transportbedrijven om de volledige capaciteit van het magazijn te benutten.
Figuur 1.1 Uitbreiding EU
onmisbare rol in de Nederlandse en Europese economie en de constante strijd voor het behoud van deze positie die het wegtransport in Nederland zo interessant maakt. De omgeving verandert voortdurend en biedt volop kansen én bedreigingen.
De tewerkstelling in de traditionele, industriële sectoren verschuift steeds vaker naar landen met een gunstiger kostenstructuur. Producenten hebben in het verleden Nederland vaak als uitvalsbasis gekozen voor het produceren en opslaan van goederen. In de loop der jaren is deze concurrentiepositie om meerdere redenen onder druk komen te staan. De service-eisen vanuit de markt worden steeds stringenter in termen van zowel snelheid en levering als ook de tijdsvensters waarbinnen aangeleverd kan worden. Daarnaast zijn hoge brandstofprijzen, autobaantol, toenemende congestie en het ontbreken van robuuste pan-Europese transportoplossingen eveneens factoren die het concept onder druk zetten.
Productiewerkzaamheden zullen in Centraal- en Oost-Europa toenemen. Na verloop van tijd wordt meer en hoogwaardig werk verplaatst. Ook engineering en assemblage volgen dat spoor. Dit is een onomkeerbaar proces. Er ontstaan nieuwe afzetmarkten, mede op basis van de te verwachten snellere economische vooruitgang. Door de internationale bewegingen van OEM’ers (Original Equipment Manufacturers) moeten (toeleverings)bedrijven flexibeler worden. Ook productiebedrijven zoeken goede, goedkope landen op. Centraal- en Oost-Europa bieden in dat opzicht veel aanknopingspunten. De verwachting is dat het aandeel van producenten in Centraal- en Oost-Europa toeneemt.
Sinds de toetreding van tien nieuwe landen tot de EU, vooral landen uit Oost-Europa, is in
Nederland een toename te zien van werkgevers en werknemers uit Polen1. Zestig procent van
de transportbedrijven heeft, meer of minder, te kampen met een geringer aantal opdrachten. Het marktaandeel op de Europese markt is met tien procent gedaald en zal waarschijnlijk nog verder dalen. De bedrijven die daar in eerste instantie onder te lijden hebben, zijn vooral de kleine transporteurs. Grote transportbedrijven hebben meer slagkracht. Zij kopen grote bedrijven op in bijvoorbeeld Polen en werken vervolgens vanaf die locatie. Op die manier zijn grote Nederlandse transportbedrijven de grootste concurrent van de kleinere Nederlandse transportbedrijven zoals Oenema Transport BV.
Door de verplaatsing van productiefaciliteiten naar Oost-Europa ontstaan er goederenstromen richting de West-Europese afzetmarkten. Vanuit de nieuwe productiecentra in Oost-Europa worden de eindproducten naar de afzetmarkten gedistribueerd.
De internationale fabrikanten, die reeds hebben geïnvesteerd in CEE landen, kunnen in twee groepen worden opgedeeld:
1. Fabrikanten die vooral produceren voor de lokale/regionale markt.
2. Fabrikanten die vooral produceren voor de Europese markt of zelfs globaal.
Bijna alle fabrikanten behoren tot de tweede groep. Deze bedrijven hebben fabrieken in een CEE land opgezet, maar distribueren hun producten naar globale markten, vaak met een focus op de West-Europese markt. Duidelijk is dat de Nederlandse industrie in een versneld tempo investeert in dit gedeelte van Europa, mede onder invloed van de felle concurrentie uit deze landen. Op loonkosten zullen we die concurrentie niet winnen. Vandaar dat dit onderzoek onder meer sterk aanbeveelt om nú de juiste keuzes te maken, zodat Oenema Transport BV de
1
komende decennia in het nieuwe Europese en mondiale perspectief haar eigen plaats kan behouden.
Door ondermeer de bovenstaande ontwikkelingen vraagt het management van Oenema Transport BV zich af of er mogelijkheden liggen om door middel van marktontwikkeling in Oost-Europa de volledige capaciteit van het magazijn te benutten.
De doelstelling van dit onderzoek is het geven van strategische aanbevelingen die kunnen bijdragen aan de vergroting van de magazijnbezetting. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het strategisch ontwikkelingsmodel van Ansoff (1965). Binnen dit ontwikkelingsmodel wordt een viertal ontwikkelingsrichtingen aangegeven, waar een keuze uit gemaakt dient te worden. Deze keuze wordt bepaald door de positie die men wil innemen op de markt. Deze ontwikkelingsrichtingen kunnen ingedeeld worden op basis van een tweetal criteria. Het al of niet nieuw zijn van de producten en het al of niet nieuw zijn van de markten. Dit model ziet er als volgt uit:
Huidige producten Nieuwe producten Huidige
markten
Nieuwe markten
Model 1.1 Strategisch ontwikkelingsmodel (bron: Ansoff, 1965)
Bij marktontwikkeling richt een onderneming zich met dezelfde diensten op nieuwe afnemersgroepen. Men richt zich met bestaande diensten op een nieuw segment. Onder invloed van bedreigingen in de markt is het noodzakelijk dat Oenema Transport BV zich verder probeert te onderscheiden van de concurrentie. Door het ontwikkelen van nieuwe markten, mogelijk in combinatie met penetratie, in het Oosten van Europa kan Oenema Transport BV haar positie in de markt verbeteren en proberen de omzet te vergroten. Dit extern georiënteerd onderzoek zal aanbevelingen doen inzake deze kwestie.
Er is dus een denkomslag nodig in de houding van het management van Oenema Transport BV ten opzichte van Europa. In het Nederlandse goederenvervoerbeleid worden de ontwikkelingen op Europees en internationaal niveau beschouwd als autonome tendensen waar Nederland zo hard mogelijk achteraan moet hollen. Blindelings en hard hollen gaat echter gepaard met het gevaar van struikelen. De nieuwe internationale ontwikkelingen op het gebied van Europese integratie kunnen door Oenema Transport BV ook aangegrepen worden als een kans om het huidige goederenvervoer fundamenteel te vernieuwen binnen het nieuwe internationale kader dat zich aan het vormen is.
Penetratie Productontwikkeling
1.3 Ontstaansgeschiedenis Oenema BV
J.H. Oenema senior is in 1972 gestart met een vervoersonderneming in Heerenveen. Dit behelsde vier taxi’s, twee ambulances en een aantal huurauto’s waarvan zowel luxe wagens als personenbusjes.
Na ongeveer zes jaar ging Oenema ook in het schoolvervoer. Met name deze sector is in de loop van de jaren uitgegroeid tot een regionaal begrip. Tegenwoordig is Oenema gespecialiseerd in taxi-, ziekenfonds-, groeps-, rolstoel-, en touringcarvervoer. Inmiddels bestaat het wagenpark uit 14 taxi’s, 50 taxibussen en twee touringcars.
Ruim zeventien jaar geleden is de onderneming uitgebreid met een transporttak. Hierin zijn ondertussen een groot aantal activiteiten ondergebracht van transport nationaal en internationaal tot warehousing en distributie. In 2001 is in opdracht van J.H. Oenema Beheer BV een aanvang genomen met de bouw van een nieuw distributiecentrum met kantoorruimte op het bedrijvenpark De Kavels aan de A32 in Heerenveen. Hier is het bedrijf vanaf 2002 gevestigd.
1.4 Inrichting organisatie
Oenema Transport BV maakt deel uit van de Oenema Holding BV. Deze holding omvat naast Oenema Transport BV nog vier andere bedrijven (figuur 1.2). De onderdelen Oenema Taxi- en Groepsvervoer BV en Oenema Transport BV vormen in formeel opzicht aparte eenheden wat feitelijk niet zichtbaar is. De bedrijven opereren namelijk vanuit hetzelfde pand en hebben geen fysieke grenzen voor elkaar. Ook voor het kantoorpersoneel geldt dat er geen duidelijke scheidslijnen bestaan tussen de bedrijven.
Figuur 1.2 Organogram holding Oenema Transport BV J. Oenema
100%
Meneer Jan Beheer B.V. 2,86% 97,14% 75% 25% J.H. Oenema Beleggingen B.V. J.H. Oenema Holding B.V. 100% J.H. Oenema Beheer B.V. 100% 100% 100% 100% 100%
J.H. Oenema Ambulancevervoer B.V. J.H. Oenema Taxi- en Groepsvervoer J.H. Oenema Transport B.V. J.H. Oenema International B.V. Transport Logistiek Centrum Oenema
Beheer B.V. Heerenveen B.V.
100%
Onderstaand organogram geeft de huidige structuur van Oenema Transport BV en Taxi- en Groepsvervoer BV weer.
Figuur 1.3 Organogram Oenema Transport BV
Oenema Transport BV en Taxi- en Groepsvervoer BV bestaat uit een viertal afdelingen (figuur 1.3). Ten eerste de directie. De directie houdt zich voornamelijk bezig met het onderhouden van de contacten en het uitbreiden van het netwerk. Verder geven zij sturing aan de gehele organisatie. Ten tweede de afdeling planning. Deze afdeling houdt zich bezig met plannen, analyseren, monitoren en aanpassen van de logistieke planning. Ten derde de afdeling chauffeurs. Deze afdeling zorgt voor het uitvoeren van de rit op een voor het bedrijf efficiënte en correcte manier. Naast deze drie onderdelen treft men een ondersteunende afdeling aan. Deze afdeling houdt zich bezig met de financiële onderbouwing/verslaglegging van de organisatie.
Oenema Transport BV is gespecialiseerd in transport van stukgoederen en gespecialiseerd vervoer. Het wagenpark bestaat uit tweeëntwintig vrachtwagens en tien charters. Dankzij een uitgebreid Europees netwerk is Oenema in staat om stukgoedvervoer (van losse dozen tot volle pallets) en gespecialiseerd vervoer binnen de Benelux en Duitsland te vervoeren. Het acht meter hoge distributiecentrum telt een totaal vloeroppervlak van 7.000 vierkante meter en tien
dockshelters.
Het bedrijf telt op dit moment ongeveer 220 werknemers. Veertien van deze werknemers zijn werkzaam in het kantoorgedeelte. Dat houdt de posten directie, administratie, controling en planning in. De andere werknemers zijn werkzaam als chauffeur, waaronder 150 taxichauffeurs en 55 vrachtwagenchauffeurs. Hierbij moet worden vermeld dat vooral het personeelsbestand in de chauffeursafdeling fluctueert. In drukke tijden worden mensen ingeleend, terwijl in rustige tijden deze mensen worden afgestoten.
Directeur ambulance- en taxivervoer (1) Directeur transport (1)
Controller (1) Administratie (7)
Hoofdstuk 2
De onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk geeft een korte beschrijving van de opzet van de onderzoeksopdracht. Hierin zullen de probleemstelling, doelstelling, vraagstelling en subvragen, randvoorwaarden, onderzoeksmethoden, onderzoeksaanpak en de structuur van het onderzoek worden weergegeven.
2.1 Probleemstelling
Een onderzoek heeft als basis een probleem, dat dient te worden gebaseerd op voorbereidend zoek- en denkwerk (De Leeuw, 1996). Om aan te geven wat het probleem is, is het noodzakelijk te weten wie het probleem heeft. De belangrijkste probleemhebber is de ondernemer. Zijn onderneming voldoet immers niet meer aan de eisen die hij stelt. Daarnaast zijn ook de medewerkers van Oenema Transport BV probleemhebber, de werkgelegenheid loopt gevaar. Zoals in de inleiding reeds is gemeld, moet de oorzaak voor dit probleem gezocht worden in de teruglopende vraag naar warehousing. De ondernemer heeft daarom de opdracht gegeven om de markt waarop Oenema Transport BV actief is nader te onderzoeken en strategische aanbevelingen te genereren, om waar mogelijk de bezetting van het magazijn te verhogen en de strategische positie van Oenema Transport BV te verbeteren. Er zal gekeken worden naar de mogelijke vraag vanuit Europa naar warehousing in Nederland. De Oost-Europese landen worden door het management van Oenema Transport BV gezien als opkomende markten. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling (inclusief eventuele deelvragen) en de randvoorwaarden van het onderzoek.
2.2 Doelstelling
De doelstelling die ten grondslag ligt aan deze scriptie is:
Het doen van strategische aanbevelingen aan Oenema Transport BV met betrekking tot de warehousing vanuit Oost-Europa, die leiden tot twintig procent verhoging van de bezetting van het magazijn.
2.3 Vraagstelling
De probleemhebbersanalyse en de doelstelling leiden tot een vraagstelling. Het antwoord op de vraagstelling dient een oplossing te bieden voor het hierboven geformuleerde probleem. Er is sprake van een ontwerpvraag. Er dient een ontwerp te komen voor de te volgen strategie. Het ontwerp zal worden opgesteld in de vorm van een haalbaarheidsstudie. In deze haalbaarheidsstudie zal de volgende vraag centraal staan:
Is er vraag van Oost-Europese bedrijven naar warehousing in Nederland en zo ja, hoe kan Oenema Transport BV hier het best op anticiperen?
Om deze vraagstelling te verduidelijken zullen de volgende definities toegelicht worden:
• Warehousing is het ontvangen, opslaan en de verdere behandeling van goederen [Ballou 1992].
• Tot Oost-Europa worden in dit onderzoek de landen Polen, Tsjechië, Slowakije en Hongarije gerekend welke ook bekend staan als de Visegrad-landen.
Figuur 2.1 Oost-Europese landen (Visegrad-landen)
Om tot de beantwoording van deze hoofdvraag te komen is dit rapport opgedeeld in vier delen. Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende subvragen:
• Wat is de geschiedenis van warehousing?
• Hoe ziet de transportmarkt eruit en wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen?
o Wat zijn de maatschappelijke ontwikkelingen?
o Wat zijn de ontwikkelingen in het bedrijfsleven?
o Wat zijn de logistieke ontwikkelingen?
o Wat zijn de reacties van transportondernemingen?
• Hoe attractief is de markt waarop Oenema Transport BV actief is?
• Is het haalbaar om een zakelijke relatie aan te gaan met bedrijven in Oost-Europa? • Wat is de handelsrelatie met Oost-Europa?
• Wat is de potentiële doelgroep in Oost-Europa?
• Wat zijn de kwantitatieve bevindingen van het enquêteonderzoek?
o Welke redenen zijn er voor het opslaan op een andere locatie?
o Is er behoefte aan opslag in Nederland door fabrikanten in Oost-Europa?
o Welke aspecten zijn van invloed op het beslissingsproces voor warehousing in
Nederland?
• Welke strategische aanbevelingen kunnen gegeven worden?
2.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 1996). In de randvoorwaarden van dit onderzoek zijn zowel procesrandvoorwaarden als productrandvoorwaarden weergegeven. Deze randvoorwaarden zijn:
Randvoorwaarden aan het onderzoeksproces
• Het onderzoeksproces moet voldoen aan de eisen die gesteld worden aan de afstudeeropdracht die voorafgaat aan het voltooien van de opleiding Marketing en Management.
• Het onderzoek dient te voldoen aan de eisen van de opdrachtgever. • Er moet efficiënt worden omgegaan met de beschikbare middelen. Productrandvoorwaarden
• De scriptie zal in het Nederlands worden geschreven.
• Het onderzoek zal resulteren in een geschreven scriptie die zal moeten worden goedgekeurd door zowel het management van Oenema Transport BV (J. Oenema) als de begeleidende docenten aan de Universiteit van Groningen (Ir. G. Sierksma en drs. A. Hunneman).
• Indien over de markt wordt gesproken tijdens het onderzoek, zal de markt van logistiek, opslag en distributie bedoeld worden.
2.5 Dataverzamelingsmethoden
Om de informatie te verzamelen die benodigd is voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen zal gebruik worden gemaakt van verschillende bronnen van onderzoek. Er kunnen drie manieren onderscheiden worden om aan gegevens te komen (Baarda en De Goede, 1999):
• Gebruik maken van bestaande informatie. • Verkrijgen van gegevens via observatie.
• Verkrijgen van gegevens via mondeling of schriftelijk interview.
Hierbij geniet uit praktische overwegingen het gebruik maken van bestaande informatie door middel van desk research de voorkeur. De kosten zijn laag en er worden geen mensen lastig gevallen. Op grond hiervan zal er zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden van bestaande informatie. Daarmee wordt ook voorkomen dat er een negatief signaal aan de markt wordt afgegeven en wordt er doelmatig omgegaan met beschikbare tijd en middelen. Wanneer er geen bestaande informatie voorhanden is zal deze verkregen worden door enquêtes.
2.6 Onderzoeksaanpak
De start van het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie van de verzamelde literatuur over
warehousing en de trends en ontwikkelingen in de transportsector van Nederland. Door deze studie worden inzichten verkregen en worden aanknopingspunten geboden voor verdere studie en verdieping van de op handen zijnde theorie.
Naast deze uitgangspunten is een e-mailenquête opgesteld en verstuurd naar bedrijven in diverse sectoren in Hongarije, Polen, Tsjechië en Slowakije. Hierin is gevraagd naar de logistieke eigenschappen. Er is onderzocht of Oost-Europese bedrijven daadwerkelijk behoefte hebben aan het opslaan van goederen in Nederland. De laatste fase van het onderzoek bestaat uit het uitwerken, analyseren en het doen van strategische aanbevelingen.
2.7 Structuur
De stappen die in dit onderzoek gezet worden zijn in figuur 2.2 weergegeven. De pijlen tussen de blokken geven opeenvolgend de structuur van het onderzoek weer. In het eerste deel wordt de aanleiding, de onderzoeksopzet en de geschiedenis van warehousing beschreven. In deel
twee wordt een uitstap gemaakt naar de literatuur en wordt de externe analyse uitgevoerd. Dit
mondt uit in een SWOT-analyse waarna de mogelijkheden en moeilijkheden, kansen en bedreigingen met elkaar geconfronteerd worden. Op basis hiervan wordt afgesloten met een
go/no go advies. In het laatste deel worden de belangrijkste bevindingen kort gerecapituleerd en zullen er conclusies en aanbevelingen op de centrale vraag van dit onderzoek worden gegeven.
De interne analyse wordt in dit onderzoek niet uitvoerig behandeld. Hiervoor is gekozen omdat het grotendeels een extern georiënteerd onderzoek betreft. Dat wil zeggen een onderzoek dat grotendeels buiten de eigen onderneming omgaat. Het onderzoek heeft niet alleen praktische waarde voor Oenema Transport BV, maar kan ook van waarde zijn voor andere Nederlandse transportbedrijven. Een concurrentieanalyse is dan ook niet in dit onderzoek meegenomen. Elk transportbedrijf kan zijn voordeel doen met de uitkomsten van dit onderzoek. Het gaat er alleen om of het haalbaar en realistisch is en wie de eerste is die het toepast. Door innovatief te zijn kan er een competitief voordeel behaald worden. De ervaring met het ontwikkelen van dergelijke innovaties is echter beperkt.
Figuur 2.2 Structuur van het onderzoek
Managementvraag: Is er vraag van Oost-Europese bedrijven naar warehousing in Nederland
Conclusies en aanbevelingen
Aanleiding onderzoekOnderzoeksopzet
Geschiedenis van warehousing
DEEL 1
Hoofdstuk 1/2/3
Literatuuronderzoek
Logistieke trends en ontwikkelingenExterne analyse
transportmarktAnalyse strategie
SWOT Confrontatiematrix DEEL 2 Hoofdstuk 4/5/6 DEEL 4 Hoofdstuk 10 Zakendoen met Oost-EuropaEnquête – bevindingen kwantitatief onderzoek
DEEL 3
Figuur 3.1 Logo VOC
Hoofdstuk 3
Geschiedenis van warehousing
In dit hoofdstuk is de vraag gesteld wat de relaties zijn tussen veranderingen in de internationale handel en het transport enerzijds en de ontwikkeling van zogenaamde veembedrijven in Nederland anderzijds in de periode van circa 1600 tot 2007. Dit om een beeld te schetsen van de ontwikkelingen van warehousing in de loop van de tijd.
Onderstaande tekst is gebaseerd op (Driel, van, H., 1994) 3.1 Stapelplaatsen en vemen
In deze paragraaf worden de ontwikkelingen van stapelmarkten en vemen besproken van 1450 tot 1800. Vanaf het einde van de vijftiende eeuw zijn de markten voor goederen concrete markten. Hier worden de goederen fysiek op een stapelplaats bijeengebracht om vraag en aanbod zoveel mogelijk transparant te maken. Aangezien het niet mogelijk is het aanbod te beheersen aan de kant van de productie, terwijl ook het vervoer voor grote onzekerheid zorgt, proberen de ondernemers greep te krijgen op het aanbod in de handel. Het bijeenbrengen van de producten op één markt, de stapelmarkt, blijkt de aangewezen methode om de risico's in te dammen.
Volgens de klassieke analyse is de Hollandse stapelhandel organisatorisch ingedeeld in drie groepen. De zeehandelaren, de `eerste hand', kopen hun goederen in het buitenland, zo mogelijk direct bij de producent. De handelaren van de `tweede hand' nemen de op de stapelmarkt aangeboden goederen in grote partijen op. De exportgrossiers tenslotte voorzien zichzelf in kleinere hoeveelheden van goederen bij de tweede hand. Zij verhandelen deze producten vervolgens aan het buitenland. De tweede hand vervult dus de centrale functie van de stapelmarkt, de opslag. Tijdens de opslagperiode draagt de tweede hand tevens zorg voor de bewerking, sortering en onderverdeling van de partijen.
In de praktijk is het verschil tussen eerste en tweede hand echter niet zo scherp: kooplieden houden zich vaak met zeehandel èn opslag op de stapelmarkt bezig. Het bekendste voorbeeld daarvan is de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC), die de door haar in Indië gekochte goederen in Amsterdam en andere havensteden van de Republiek opslaat in eigen pakhuizen (zie figuur 3.1). In de pakhuizen van de compagnie worden de goederen in afwachting van de verkoop opgeslagen, gesorteerd, gewogen en onderverdeeld in zogenaamde kavels of kopen.
In de tweede helft van de achttiende eeuw begint de Hollandse stapelmarkt terrein te verliezen aan Engeland, Frankrijk en Duitsland. Het wordt aantrekkelijk de schepen niet meer naar Amsterdam te laten varen, maar rechtstreeks naar de eindafnemers in Engeland of Duitsland. Ondanks dit, blijft de Amsterdamse stapelmarkt veel werk opleveren voor de zogenaamde hulpbedrijven van de handel. Daartoe behoren ondermeer de waagdragers.
Figuur 3.3 Waag Figuur 3.2 Veem tijdens het stoomtijdperk
zolders deel uit van de woningen van de kooplui of zijn daar vlak naast of achter opgetrokken. Gedurende de stadsuitbreiding van Amsterdam wordt de rivier de Amstel met zo'n zestig meter versmald. Op de
kunstmatige gecreëerde bouwgrond verrijzen
voornamelijk koopmanshuizen en pakhuizen. Aan het begin van de zeventiende eeuw, toen Amsterdam zich tot de stapelmarkt van de wereldhandel aan het ontwikkelen was, ontstaan onder de waagdragers de vemen (zie figuur3.2).
Veembedrijven verzorgen de opslag, de bewerking – zoals wegen, inspecteren, monsteren, sorteren, mengen en drogen – en/of het transport en de distributie van goederen in opdracht van derden.
De vemen beschikken in de zeventiende en achttiende eeuw niet over eigen bedrijfspanden. De waagdragers kunnen sinds 1566 terecht in een `waagdragershuisje' bij een waag (zie figuur 3.3). Omstreeks 1760 worden de vemen in het algemeen omschreven als huizen, kelders en kamers.
3.2 Vemen als opslagbedrijven
Na het wegvallen van de Hollandse stapelmarkt, die de nekslag heeft gekregen van de Napoleontische oorlogen, ontstaan de eerste afzonderlijke opslagondernemingen. In deze paragraaf, dat de periode 1818 tot circa 1870 bestrijkt, wordt de vraag opgeworpen of dit het gevolg is van het wegvallen van de stapelmarkt. Dezelfde vraag kan gesteld worden voor de transformatie van waagdragerscoöperaties tot opslagbedrijven die de eeuwenoude vemen in de eerste helft van de negentiende eeuw doormaken.
Gedurende de 18e eeuw gaat het achteruit met de VOC. Een reden hiervoor is de toename van de Engelse en Franse concurrentie. Ook zijn de vaste kosten hoog vanwege de sterke oorlogsvloot die nodig is om het koloniale imperium in stand te houden en verder uit te breiden. De vrijwel continu heersende oorlogstoestand tussen 1793 en 1813 belemmert de internationale handel in belangrijke mate. Ook de intra-Aziatische handel, in het begin een belangrijk financieringsmiddel voor de VOC, brengt sinds het eind van de zeventiende eeuw minder winst op. De VOC wordt in 1798 opgeheven. De sterke teruggang van de internationale handel doet zich uiteraard ook voelen in het werkaanbod voor de vemen.
Na 1813 en zeker na 1815, toen de vrede in Europa definitief getekend werd, kan de handel genormaliseerd worden. De Hollandse handelsfunctie is na de Napoleontische oorlogen gereduceerd tot het verzorgen van de invoer voor het eigen land en de doorvoer naar naburige landen. Het wegvallen van de Hollandse stapelfunctie is het gevolg van de verandering van de politieke en economische machtsverhoudingen.
Figuur 3.4 Havenbedrijf
3.3 Van vemen tot havenbedrijven
In de periode 1870 tot 1940 ligt de nadruk meer op ontwikkelingen in transport in plaats van in de handel. In deze periode, gekenmerkt door de industrialisatie van Europa en Noord-Amerika en het doordringen van het stoomschip in de scheepvaart, ontwikkelen de opslagbedrijven zich tot havenbedrijven (zie figuur 3.4). De kostbare stoomschepen kunnen alleen rendabel geëxploiteerd worden als ze zoveel mogelijk rondreizen per jaar maken. Terwijl zeilschepen soms maanden in de haven liggen, is het laden en lossen van schepen met stoomwerktuigen een kwestie van weken. Tegelijkertijd is de capaciteit van een doorsnee stoomschip veel groter dan die van een zeilschip. Er moet een veel grotere capaciteit aan opslagruimte zijn om de pieken in de ladingaanvoer op te vangen. Schaalvergroting en een
aanzienlijke groei van de bedrijfsactiviteiten zijn
kenmerkend voor het opslagbedrijf. De bedrijven dienen zich daarom in grotere panden te vestigen. De belangrijkste locaties komen in de havenbekkens te liggen, waar de opslagbedrijven in veel grotere pakhuizen dan voorheen, etablissementen genaamd, aan opslag en bewerking gaan doen, alsmede op beperkte schaal echte havenfuncties vervullen (laden en lossen van zeeschepen).
3.4 Aanpassing van het opslagbedrijf
De opslagbedrijven leiden sterk onder het bombardement van Rotterdam door de Duitsers op 14 mei 1940 en de systematische vernielingen die de bezetters in september 1944 in de Rotterdamse haven aanrichten. De bedrijven worden in de wederopbouw gehandicapt door het feit dat het enige tijd duurt voordat de internationale handel weer op gang komt.
Wat de Nederlandse stapelfunctie vooral aantast, is het feit dat industriële ondernemingen steeds vaker hun grondstoffen importeren zonder tussenkomst van de handelshuizen. Deze tendens zet zich reeds vóór de oorlog in en wordt na 1945 steeds sterker. Na de oorlog nemen de frequentie en de betrouwbaarheid van de scheepvaartlijnen tussen de tropische gebieden in Azië, Afrika en Latijns-Amerika en Europa aanzienlijk toe. Hierdoor is het mogelijk de producten in kleinere hoeveelheden tegelijk naar Europa te verschepen en verminderd de behoefte aan de voorraadhoudende functie van de handel. Tegelijkertijd brengt het toenemend gebruik van telefoon, telex en niet te vergeten het vliegtuig de producenten in tropische gebieden en de industriële afnemers in Europa dichter bij elkaar.
3.5 Warehousing
In de jaren tachtig bestaat de logistieke keten in de meeste ondernemingen uit regionale distributiecentra (RDC’s) die het volledige assortiment aan een land uitleveren. In de jaren negentig gaan de grenzen binnen de Europese unie open waardoor het pan-Europese transport een stuk vlotter verloopt. Dit biedt de mogelijkheid om de voorraad te centraliseren in een Europees distributiecentrum (EDC) en toch een acceptabele levertijd te garanderen. Hierdoor kan er met minder voorraad toch hetzelfde serviceniveau worden bereikt. In het verleden werd altijd gedacht dat het doel van een warehouse het aanhouden van voorraad is [Warman 1971]. Tegenwoordig wordt warehousing aangeduid als het ontvangen, opslaan en de verdere behandeling van goederen (Ballou 1992). Veel belangrijker is het grote deel van goederen die in beweging moeten worden gehouden. Prioriteit nummer één in warehousing is tegenwoordig een hoge omloopsnelheid (zie bijlage 1).
3.6 Soorten warehousing
In Ballou (1992) wordt gesteld dat er over het algemeen twee basiskeuzes zijn voor warehousing:
1. Private warehousing
2. Public warehousing Private warehousing
Private warehousing is vorm van warehousing waarbij fabrikanten en serviceorganisaties zelf opslagruimte bezitten. Dit kan variëren van een back office voor kantooronderdelen tot een magazijn voor afgewerkte goederen met duizenden vierkante meter ruimte. Deze manier van
warehousing heeft een aantal voordelen boven public warehousing. Voornamelijk bij een constante vraag of wanneer speciale warehousing vaardigheden nodig zijn.
1. Minder kosten dan met huren of leasen mogelijk is, voornamelijk wanneer de bezettingsgraad hoog is.
2. Grotere flexibiliteit.
3. Meer controle over de warehousing activiteiten.
Public warehousing
Public warehousing is het uitbesteden van de gehele fysieke distributie, en de daarmee verbonden informatiefunctie, door een verlader aan een gespecialiseerde derde [Goor 1988]. Naast het uitbesteden van opslag, transport, voorraadbeheer en materials handling draagt de verlader ook een groot gedeelte van de informatiefunctie over aan de third party physical
distribution specialist. Deze specialist verzorgt zowel de order-entry, kredietwaardigheidscheck, kwaliteitscontrole, facturering als het verzorgen van relevante managementinformatie voor de verlader. Het computersysteem van de specialist is gekoppeld aan het netwerk van de verlader. Samenwerking tussen specialist en verlader geschiedt op basis van een wederzijds zakelijk vertrouwen. In contracten met een looptijd van twee à drie jaar
worden onder andere afspraken vastgelegd over tarieven, servicegraden en
Hoofdstuk 4
Literatuuronderzoek
In dit hoofdstuk wordt een uitstap gemaakt naar de literatuur. Naast een marktonderzoek en een cijfermatige onderbouwing is het ook van belang te kijken naar in de literatuur beschreven trends en ontwikkelingen. De literatuur levert voornamelijk een bijdrage aan het beoordelen van de haalbaarheid. Alhoewel trends en ontwikkelingen deel uitmaken van de externe analyse, worden ze hierdoor toch in een afzonderlijk hoofdstuk behandeld.
Belangrijke kenmerken van het hedendaagse leven en de wereld van nu zijn beweging, verandering, dynamiek, turbulentie en grilligheid. Niets lijkt meer zeker, stabiel en vast. Het doel van dit hoofdstuk is een beeld te schetsen van de logistiek, wat de ontwikkelingen er van zijn, en wat de positie er van is in Nederland. Om de logistiek in deze dynamische tijd goed te begrijpen zal eerst worden ingegaan op enkele maatschappelijke ontwikkelingen, gevolgd door ontwikkelingen die van invloed zijn op het bedrijfsleven, uitmondend in logistieke ontwikkelingen. Vervolgens zal worden ingegaan op reacties van het bedrijfsleven op die ontwikkelingen op verschillende niveaus. Alleen de meest relevante ontwikkelingen en relaties worden weergegeven.
4.1 Maatschappelijke ontwikkelingen
Wegvallen nationale grenzen
Politieke en economische grenzen worden steeds vager. De speelruimte voor landen om onafhankelijk te opereren wordt kleiner en het belang van internationale verbanden wordt groter. Zie bijvoorbeeld de uitbreiding van de Europese Unie en de coalitievorming bij diverse internationale problemen. Globalisering is een op dit moment veel besproken en fel bediscussieerd begrip. Het kan worden omschreven als het proces van eenwording van de wereld waarbij mensen zich bewust worden dat zij invloeden vanuit de gehele wereld ondergaan (Laeyendecker en Veerman, 2003).
Bedrijfsleven meer onderdeel samenleving
In deze moderne, mondige, mobiele wereld is het ondernemingen steeds minder gegeven zich te onttrekken aan maatschappelijke verantwoordelijkheden. Door de trend van globalisering komt nieuws sneller en harder aan. Steeds meer organisaties hebben te maken met meer
stakeholders. Directies en directieleden kennen minder vrijheidsgraden, maar zijn wel
‘vogelvrij’ voor publieke opinie en media. Transparantie, maatschappelijke
verantwoordelijkheid en verantwoording worden belangrijker in het hedendaagse bedrijfsleven.
Ontwikkelingen en innovaties steeds sneller
De huidige samenleving kan worden gekenmerkt als een informatietechnologische samenleving. Sinds de jaren tachtig is de invloed van informatietechnologie toegenomen (Van Damme, 2000). Veranderingen en innovaties vinden steeds sneller plaats. Bovendien treedt er een enorme versnelling op door het gebruik van moderne communicatiemiddelen. De technologische evolutie en explosie van computer-en communicatietechnologieën hebben voor ondernemingen nieuwe managementperspectieven geopend. Ook in de toekomst zullen de ICT-ontwikkelingen en de daling van de kosten van deze technologie de verdere integratie bevorderen en mogelijk maken (Sleuwaegen en Van Dierdonck, 2002).
4.2 Ontwikkelingen bedrijfsleven
Vergroting dynamiek en grilligheid markt
blijven moeten ze sneller met nieuwe producten op de markt komen, waardoor ze minder tijd krijgen om investeringen terug te verdienen om investeringen te doen voor nieuwe innovaties.
Groei aantal producten, diensten en ervaringen
Een toenemende welvaart zorgt veelal voor een toenemende productie en consumptie. Producten van de toekomst zullen op het gevoel en niet op het verstand inspelen. Consumenten doen aankopen uit emotionele, niet-materialistische motieven. De consument heeft behoefte aan een verhaal achter het product en is bereid daarvoor te betalen (Jensen, 2001). Producten die geen belevingswaarde of verhaal hebben, zullen in de economie een rol blijven spelen, maar die rol zal minder worden en mensen zullen er minder geld voor over hebben. Ondernemingen zullen hierop inspelen en de marketinginspanningen in toenemende mate richten op deze behoefte aan emotie en beleving.
Consument en zakelijke afnemer worden kritischer
Consumenten in de West-Europese markt worden kritischer, veeleisender, grilliger, wispelturiger en individualistischer (Van Damme, 2000). Er is met andere woorden een verschuiving van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte economie. Het zijn niet uitsluitend de producenten die bepalen wat consumenten kopen, maar de consumenten die bepalen wat zij wensen te consumeren (Sleuwaegen en Van Dierdonck, 2002). De wensen en eisen van zowel consumenten als zakelijke afnemers nemen toe in aantal, worden hoger qua niveau, verschillen onderling steeds sterker en veranderen steeds sneller. Bovendien moet worden voldaan aan die eisen tegen lagere kosten. De concurrentie in steeds meer markten is immers heviger dan ooit, waardoor niet of niet snel genoeg adequaat ingaan op die vele, hoge, heterogene en grillige eisen steeds sneller wordt afgestraft.
De levertermijn moet korter worden en daarenboven moet het product aangepast zijn aan de wensen van de klant. Dit vereist een uitgebreid productassortiment, innovatieve producten en het aanpassen van het product aan de eisen van de klant. Concepten zoals mass customisation en VAL-activiteiten spelen hierop in (zie paragraaf 4.4). Deze concepten maken het ondernemingen mogelijk om tegelijkertijd efficiënt en flexibel te zijn.
Internationalisering en groei
Toenemende internationale samenwerking, weerspiegeld in bijvoorbeeld de Europese eenwording, heeft bijgedragen aan de gedachte dat de wereld één grote, globale markt is. In toenemende mate wordt de gehele wereld gezien als bron van productiemiddelen, als potentiële vestigingsplaats en potentiële markt (Van Damme, 2000). Groei is een centrale doelstelling van de economie en het bedrijfsleven. Stilstaan of langzaam groeien is relatief achteruitgaan. De druk om te groeien betekent voor veel Nederlandse ondernemingen dat ze internationaal moeten opereren, aangezien de Nederlandse markt te klein is.
Ontwikkeling netwerkeconomie
Toename belang logistiek als concurrentiewapen
Indien internationale groei en het snel adequaat kunnen bedienen van markten steeds belangrijker worden, dan zal het belang van een goed georganiseerde logistiek toenemen. Om succes te bereiken in slechte tijden is aandacht voor logistieke processen noodzakelijk (Blessing, 2004). De toenemende internationalisering en het toenemende aantal producten en productvarianten dat wordt verkocht, en het belang van een tijdige, betrouwbare levering resulteren in een enorme toename van internationaal transport.
4.3 Logistieke ontwikkelingen
Toename eisen aan snelheid en flexibiliteit logistieke keten
Snelheid en flexibiliteit, dat wil zeggen de mogelijkheid tot aanpassen, zijn binnen de logistiek onlosmakelijk met elkaar verbonden. De snel wisselende wensen van steeds meer afnemers zorgen voor een afname in voorspelbaarheid, waardoor organisaties gedwongen zijn zich steeds sneller aan te passen. Productlevenscycli worden korter in vrijwel iedere industrie. Productieprocessen, equipment, producten en diensten zijn steeds sneller verouderd (Rifkin, 2000), producten en productiemiddelen kunnen in toenemende mate worden beschouwd als
perishable. De doorlooptijd van een product is hierbij erg belangrijk. Een kortere doorlooptijd kan resulteren in het stroomopwaarts verschuiven van het klantenorder- ontkoppelpunt (Hoekstra en Romme, 1987) en in een slagvaardiger reactie op veranderingen in de markt (De Koster, 1998).
Het klantenorder- ontkoppelpunt (KOOP), zie figuur 4.1, is het moment in de logistieke keten tot waar de leiding op basis van afzetprognoses produceert. Na dit punt wordt pas geproduceerd wanneer een klantorder is ontvangen. Het KOOP meer naar links betekent meer invloed van de klant op de specificaties van het product; meer stukproductie.
De ligging van het KOOP is sterk afhankelijk van het logistieke concept van een bedrijf of bedrijfskolom. Het deel van het proces dat vóór het KOOP ligt wordt niet door een klantenorder aangestuurd. Planning en uitvoering van dit deel dient op verwachtingen van de toekomstige klantvraag te gebeuren. Het deel van het proces dat ná het KOOP ligt wordt wel aangestuurd door klantenorder. Om kosten te verlagen wordt vaak getracht om het KOOP zo ver mogelijk "naar voren" te brengen. Dat wil zeggen dat zoveel mogelijk van het proces door klantenorders wordt aangestuurd. Men spreekt hier ook wel van het stroomopwaarts verschuiven van het KOOP. Hierdoor worden kosten van voorraad en incourantheid voorkomen.
Langer wordende logistieke ketens
Door de toenemende internationalisering zal de logistieke keten langer worden in geografische afstand. Daarnaast zal door toenemende specialisatie en uitbesteding de logistieke keten langer worden in aantal schakels. Dit betekent dat er meer marktrelaties van toeleveranciers en afnemers ontstaan en dus dat er meer afstemming moet plaatsvinden. De concurrentie zal steeds minder gaan tussen onafhankelijk opererende ondernemingen, maar meer tussen ketens of netwerken van met elkaar samenwerkende ondernemingen. De ontwikkeling van enerzijds één grote wereldmarkt en anderzijds massa-individualisering plaatst veel ondernemingen voor een dilemma. Ook voor de distributielogistiek heeft dit gevolgen. Enerzijds worden de omstandigheden om producten te leveren moeilijker, aangezien afstanden tussen leveranciers en afnemers groter worden. Bovendien wordt de beheersing van goederenstromen complexer door het toenemende aantal verschillende producten. Anderzijds worden de eisen, die afnemers stellen ten aanzien van levertijd en betrouwbaarheid, steeds scherper. Het dilemma wordt nog versterkt door het feit dat door overcapaciteit de prijzen van producten en diensten onder druk staan, waardoor de kosten van transport en distributie, ondanks de toegenomen complexiteit, moeten worden beheerst en gereduceerd (Van Damme, 2000). Een lange logistieke keten kan alleen aan de toenemende eisen voldoen indien er perfecte en frequente informatieoverdracht plaatsvindt en indien er voldoende vertrouwen is in prestaties van andere schakels.
Kleinere, frequentere leveringen
Aangezien ondernemingen steeds vaker internationaal opereren, dat wil zeggen hun toeleverende en afnemende markt vergroten, betekent dit dat de producten ‘van verder weg’ worden gehaald en ‘naar verderop’ worden gebracht. De logistieke gevolgen van e-commerce compliceren dit nog verder. Orders kunnen op ieder moment van het etmaal binnenkomen en worden steeds kleiner, waardoor transportzendingen frequenter worden en het aantal eenheden per zending afneemt. Het assortiment aan producten wordt breder en dieper. Dit kan resulteren in vergroting van voorraden en, in het verlengde daarvan, van winkel- en opslagruimten en distributiecentra. Dit zou betekenen dat voorraad- en opslagkosten hoger worden, terwijl toenemende concurrentie ondernemingen noodzaakt kosten te reduceren. Er is dus juist een druk op voorraden. Dit betekent dat leveringen kleiner zijn en daarom frequenter moeten plaatsvinden, waardoor de transportkosten hoger worden. Het gaat dus om de afweging tussen voorraad- en ruimtekosten enerzijds en de transportkosten anderzijds.
Toename eisen aan effectiviteit en efficiency
Concurrentie tussen logistieke ketens en netwerken
Mondiale concurrentie wordt hoe langer hoe meer gevoerd tussen ketens en netwerken in plaats van tussen individuele ondernemingen. Organisaties zijn niet in staat om alle activiteiten die zij moeten uitvoeren voor afnemers altijd en overal zelf te doen tegen de vereiste kwaliteit, en zullen dus producten en diensten inkopen. Traditionele leverancier-klantrelaties in de keten moeten worden omgezet in ‘partnerships’ voor de lange termijn (Van der Veen en Robben, 2000, p. 14).
Toename besef maatschappelijke consequenties en belang logistiek
Logistiek is niet uitsluitend van belang voor het bedrijfsleven. Er is een toenemende druk vanuit de samenleving om het handelen van allerlei typen organisaties transparanter te maken. De gevolgen van beslissingen, waaronder de logistieke, zullen steeds kritischer worden benaderd, waardoor zij beter van tevoren moeten worden doordacht. Voorbeelden van maatschappelijke discussies over logistieke thema’s zijn: filevorming en milieuvervuiling. Ondernemingen zijn zich in toenemende mate bewust van het belang van logistiek binnen de concurrentiestrategie. Het al dan niet slagen van een product in de markt hangt sterk samen met of dat product op tijd in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats is. Overheden en organisaties erkennen in toenemende mate het belang van logistiek in de economie van Nederland (Ministerie van Economische Zaken, juli 2004; Raad voor Verkeer en Waterstaat, juni 2003).
4.4 Reacties van ondernemingen
Het management van ondernemingen wordt niet uitsluitend geconfronteerd met ontwikkelingen, het is zelf ook actief en reageert op deze ontwikkelingen om succesvol om te gaan met het geschetste dilemma. In deze paragraaf worden deze reacties van ondernemingen weergegeven.
Specialisatie logistieke functie
Veel transportondernemingen hebben zich in de loop der jaren ontwikkeld tot logistieke dienstverleners die, naast transport, opslag en distributiediensten verzorgen. Ook komt het voor dat logistiek dienstverleners productieactiviteiten (Value Added Services) verrichten, wat het onderscheid tussen productie- en logistieke activiteiten diffuser maakt. Het aanbod aan logistieke diensten neemt toe, waardoor verladers een steeds grotere keuze hebben om logistieke diensten uit te besteden. De trend naar specialisatie en uitbesteding doet zich ook voor bij logistiek dienstverleners zelf, die bijvoorbeeld het transport uitbesteden aan een of meer gespecialiseerde transportbedrijven.
Afstemming schakels in keten
Mass customization en Value Added Logistics
Een van de uitdagingen van het bedrijfsleven is het effectief en efficiënt betreden van de markt met meer productvarianten dan ooit, die moeten worden geleverd aan meer afnemers dan ooit, die hoge eisen stellen aan snelheid, betrouwbaarheid en kosten. Mass customization is het op ‘grootschalige’ wijze produceren en distribueren van op maat gemaakte goederen en diensten (Van der Veen en Robben, 2000, p. 174). Value Added Logistics (VAL) (Van Damme en Pulles, 1995; Van Goor, 1993) kan worden beschouwd als een antwoord op het dilemma van enerzijds internationalisering en schaalvergroting van productie, en anderzijds de steeds meer gevarieerde marktvraag met steeds frequentere leveringen binnen steeds kortere levertijden. VAL is een bedrijfsorganisatorische vorm die wordt gekenmerkt door een specifieke structurering van de waardeketen bestaande uit twee tegengestelde bewegingen. Ten eerste is er een ‘downstream’-verplaatsing van waardetoevoeging en specificering van product naar een latere fase in de waardeketen (‘postponed manufacturing’). Ten tweede worden logistieke en servicetaken ‘upstream’ verplaatst (Van Hoek, 1993). VAL integreert de productie- en distributieketen en de distributiecentra ontwikkelen zich tot een belangrijke schakel binnen de geïntegreerde logistieke keten (Van Damme, 2000).
Crossdocking en consolidatie
Crossdocking is een distributieconcept waarin goederen niet of nauwelijks worden opgeslagen, maar alleen nog worden overgeslagen. Consolidatie betekent dat lading van meerdere leveranciers wordt samengebracht om verder te transporteren. Dit kan op twee manieren, namelijk in het aanvoertraject en in het afvoertraject naar bijvoorbeeld het overslagcentrum. De lading van meerdere leveranciers wordt opgehaald (‘gecollecteerd’) bij de leveranciers en gezamenlijk getransporteerd naar het overslagcentrum, waar zij wordt verdeeld (‘gedeconsolideerd’). Lading van meerdere leveranciers kan vervolgens bij het overslagcentrum worden gecombineerd voor transport naar een gemeenschappelijke afnemer.
Toename uitbesteding en samenwerking
De steeds hogere eisen die aan ondernemingen worden gesteld ten aanzien van te leveren producten en logistieke diensten, en de moeilijker te beheersen goederenstroom noodzaken veel bedrijven hun logistiek uit te besteden aan daarin gespecialiseerde dienstverleners. De tendens tot uitbesteding zorgt voor een toenemende vraag naar logistieke dienstverlening. De ontwikkeling van transportondernemingen tot logistiek dienstverlener zorgt voor een toenemend aanbod aan logistieke dienstverlening en samenwerking met opdrachtgevers. Ondanks het feit dat er ook minder goede ervaringen met uitbesteding voorkomen, zal de ontwikkeling zich voortzetten. Dit heeft onder andere te maken met de volgende factoren (Rifkin, 2001):
• het belang van het materiële bezit neemt af, dat van kennis en vaardigheid neemt toe; • de meest effectieve en efficiënte manier om te produceren is uitbesteding, omdat kennis
zeer gespecialiseerd is en communicatiekosten zijn geminimaliseerd;
• er zijn nauwelijks unieke technologieën, ontwikkeling en groei vinden vooral plaats buiten de onderneming. Partnerships en allianties worden dus belangrijker. Uitbesteding betekent overigens niet dat daarmee alles is opgelost. De uitbestedende organisatie zal controle moeten behouden over de uitbestede activiteiten. Logistieke allianties gebaseerd op partnership zijn binnen de netwerkeconomie dan ook van vitaal belang (Van Laarhoven en Sharman, 1994).
providers, op vraag van hun klanten, er toe aan om een breder gamma aan diensten aan te bieden en een groter geografisch gebied te bedienen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzame logistiek
Naast de ogenschijnlijk onbeperkte groei aan producten, diensten en in het verlengde daarvan transport, is er een toenemend besef dat middelen schaars zijn. Dit leidt bijvoorbeeld tot de ontwikkeling van duurzame distributiecentra. Dit zijn distributiecentra waar verladers of logistiek dienstverleners alleen of in samenwerking met andere partijen op een effectieve of efficiënte manier gebruik maken van de beschikbare ruimte, middelen of voorzieningen. Dit leidt tot minder ruimtegebruik, betere arbeidsomstandigheden en/of minder belasting van het milieu en de leefomgeving (Nederland Distributieland, november 2002).
Tegelijk met schaalvergroting keren bedrijven ook meer terug naar hun kerncompetenties. Transportafdelingen worden vaak verzelfstandigd of verkocht. Het belang van logistieke dienstverlening neemt hierdoor toe. Niettemin is er in nog veel eigen vervoer. Vaak blijft het uitbesteden trouwens niet beperkt tot transport alleen. De logistieke dienstverlening omvat vaak ook secundaire activiteiten als verpakken, of het klassieke assembleren. Deze VAL-activiteiten zijn vooral interessant voor producten met een hoog voorraadrisico.
4.5 Conclusie
Door het wegvallen van nationale grenzen wordt de speelruimte voor landen, om onafhankelijk te opereren, kleiner en het belang van internationale verbanden groter. De druk om te groeien betekent voor veel Nederlandse ondernemingen dat ze internationaal moeten opereren, aangezien de Nederlandse markt te klein is. Mondiaal neemt de welvaart toe, wat betekent dat mensen, ondanks grote verschillen in welvaart, meer te besteden hebben. Dit betekent toenemende behoeften en een grotere vraag naar producten en diensten. Consumenten in de West-Europese markt worden kritischer, veeleisender, grilliger, wispelturiger en individualistischer. De toenemende dynamiek en grilligheid van de markt betekenen een afnemende voorspelbaarheid, waardoor organisaties gedwongen zijn zich steeds sneller aan te passen. Daarnaast vinden veranderingen en innovaties steeds sneller plaats.
Hoofdstuk 5
Externe analyse
In dit hoofdstuk wordt een analyse gemaakt van de bedrijfstak waarin Oenema Transport BV opereert. Deze analyse heeft betrekking op de situatie in Nederland. De belangrijkste doelen van deze bedrijfstakanalyse is inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak, de nabije omgeving en in de aantrekkelijkheid van de markt waarin Oenema Transport BV zich begeeft. Dit inzicht is ondermeer van belang om veranderingen in de markt tijdig waar te nemen. Op die manier kan er een duidelijk beeld worden verkregen van de omgeving waarin Oenema Transport BV opereert. De conclusies die uit de externe marketinganalyse kunnen worden gemaakt, geven informatie over de kansen en bedreigingen van Oenema Transport BV. Derhalve worden de conclusies in een SWOT-matrix gezet, zodat er een gestructureerd overzicht is van de uitkomsten van de externe marktanalyse. De factoren die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid worden verdeeld in drie groepen:
• macro-omgevingsfactoren; • geaggregeerde marktfactoren; • bedrijfstakstructuurfactoren.
Veel literatuur met betrekking tot strategische analyse grijpt terug op dezelfde basis. De basis wordt gevormd door een externe en een interne analyse. Het komt er in de meeste gevallen op neer dat er na de externe analyse (omgevingsfactoren) en de interne analyse (karakteristieken van de organisatie) een strategie wordt gekozen die met de huidige karakteristieken kan leiden tot het bereiken van een doelstelling. Het lijkt een logisch uitgangspunt om de analyse in het huidig onderzoek ook op te delen in een intern en een extern deel. Het interne deel zal in dit onderzoek grotendeels buiten beschouwing worden gelaten, omdat het, zoals vermeld in paragraaf 2.7, vooral een extern georiënteerd onderzoek is. Voor de analyse van de aantrekkelijkheid van de markt wordt gebruik gemaakt van de macro-omgevingsfactoren, geaggregeerde marktfactoren en een analyse aan de hand van het vijf-krachtenmodel van Porter (1980). Deze analyse heeft betrekking op de situatie in Nederland. In veel literatuur met betrekking tot strategievorming wordt dit model gebruikt voor de marktanalyse (Mintzberg, e.a. 1998 en Johnson & Scholes, 2002).
5.1 Macro-omgevingsfactoren
De macro-omgeving bestaat uit de omgevingsvariabelen die niet of vrijwel niet beheersbaar zijn voor de onderneming, maar hebben een grote invloed op het functioneren van de organisatie. Hieronder wordt aangegeven welke macro-economische effecten voor Oenema Transport BV het belangrijkst zijn.
Herstel conjuncturele teruggang
De Nederlandse economie is in 2006 met 2,75% in omvang toegenomen en in 2007 kan de groei zelfs aantrekken tot 3,25% (zie grafiek 5.1). Op middellange termijn zijn de groeiperspectieven positief. De uitbreiding van de Europese unie zal de komende jaren een impuls geven aan het
internationale goederenverkeer. Het
Nederlandse instituut voor
transportonderzoek en -opleidingen (NEA)
