Overname in theorie en praktijk

Tilburg University

Overname in theorie en praktijk

Hovers, Joannes Coenradus Maria

Publication date:

1972

Document Version

Publisher's PDF, also known as Version of record

Link to publication in Tilburg University Research Portal

Citation for published version (APA):

Hovers, J. C. M. (1972). Overname in theorie en praktijk. [s.n.].

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal Take down policy

Stellingen

1. Een transfersom voormanagers, zoalsdie bijvoorbeeld voor be-roepsvoetballersreeds_bestaat, brengttotuitdrukking dat een

kwa-litatiefhoog managementniveaupen waardevol activum isen

stimu-leertzodoende investeringen in 'management development'

pro-gramma's.

2. Uitstellen van het nemen van beslissingenwordt vaak nietherkend als dekeuze van een zeer slecht_{beslissingsalternatief.}

3. Geenonderscheid maken indeeconomischewaarderingper leeftijd

bijde vaststelling vande hoogte endeaanwending van het

volksge-zondheidsbudget, betekentinfeiteeen _{gelijkewaardering en een}

niet optimaalgedrag.

4. Verkiezingscampagnes voorzogenaamdedemocratische

verkie-zingen laten vaakeenverkeerde causale relatie zien inde

totstand-koming ende_{onderlingepositiebepaling van}de_{verschillende}

poli-tieke partijen: depolitieke leiders zijn op zoek naar een zogroot

mogelijkeaanhang ter realisatie van hun eigen idee8nenambities, terwijl eigenlijkde kiezers opzoekzouden moeten zijn naar ge-schikte vertegenwoordigersterrealisatie van hun wensen.

5. Naastde_{categorie reserves, die op}een balanskanvoorkomen in de

vormvan ondergewaardeerdeactiva en tehoog gewaardeerde

passi-va, kan er opdeverlies-en_{winstrekening}een_categorie reserves

aangetroffen worden die vaneen geheel verschillende aard is en die

meer operationeleaandachtverdient dan ze_{momenteel krijgt. De}

hierbedoeldereserves_{zijn onbenutte mogelijkheden in de vorm van}

onderde dekmantel kostengetolereerdeverspillingen en de door allerlei redenenonnodig gemisteomzet.

6. Inde _{econometrische opleiding}dientmeeraandacht besteed te

worden aande introductiemoeilijkheden,de_{vooronderstellingen,}

de tekortkomingen endebeperkingen vande behandelde

technie-ken bijtoepassing in praktische bedrijfssituaties, dan aande perfecte

beheersing vandezetechnieken zelf.

7. Hetmorele_{gedrag van deweggebruiker in de vorm van}een_ernstig

gebrek aanrespect vanzijn eigen levenenwelzijn, alsook voor dat

van _zijnmedemensen, is in hoge mate knelpunt inhet streven naar

bestedingvan researchgelden aan projectentervoorkoming van on-gelukken (problem preventing) is dan ookmeerresultaat te ver-wachten, dan vande_bestedingaan projectendie_{gericht zijn op de}

beperking van schade in_{een gegeven ongelukssituatie (problem} solving).

8. Denksporten alszijndeeen typisch menselijke bezigheid, zouden

op de Olympische spelen toegelaten moeten worden.

OVERNAME

IN THEORIE

PRAKTIJK

PROEFSCHRIFT

TER VERKRIJGING VAN

GRAAD

VAN

DOCTOR IN DE

ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN AAN

KATHOLIEKE

HOGESCHOOL TE

_TILBURG,

GEZAG VAN

RECTOR

MAGNIFICUS PROF. DR

SCHEFFER, IN HET

OPENBAAR TE

VERDEDIGEN

TEN

OVERSTAAN VAN EEN

DOOR

HET COLLEGE

VAN DEKANEN

AANGEWEZEN

COMMISSIE IN DE AULA VAN

HOGESCHOOL OP

WOENSDAG 29 NOVEMBER 1972

NAMIDDAGS TE

16.00 UUR

DOOR JOANNES COENRADUS

MARIA

HOVERS

V

VOORWOORD

Bij talrijke ondernemingen vormt de postovernames verrewegde

belangrijk-ste individuele post op het invebelangrijk-steringsbudget. Zois _bijvoorbeeldin Groot-Brittannidgedurendedeeerste helft van 1972 ongeveer zevenmiljardgulden

inovernames geinvesteerd.1 Tochwordt er met ditbelangrijke onderdeel

van het budget vaakergonsystematisch gehandeld.Waarschijnlijk is het

com-plexe karaktervan investeringen in overnamesdebet aan het feit, dat

po-gingen omdeze investeringen te plaatsen in de rijvan alternatieve

mogelijk-heden,teneindeeen objectieve keuzemogelijkte maken,veelal in de kiem

gesmoord worden.Bij velen bestaat ook demisvatting dateen sterke

onder-handelaar het enigeinstrument is datgehanteerd kanworden bij een poging

de aanwending van hetovernamebudgette optimaliseren.

Enkele jarengeleden werd ikalsmedewerker bij Ocd-vander Grinten N.V.

geconfronteerd metdepraktischezijde van deovernameproblematiek. Een literatuuronderzoek naar, watdebedrijfseconomische theorieomtrent

on-dernemingsgroeidoorovernames genoemd zou kunnenworden, bracht aan

het licht dataangaandeditonderwerp weinig hettotale probleem omvatten-detheoretischgefundeerdeliteratuurvoorhanden is.Meestalwordt de

over-namebehandeldvanuitde praktijk endanvanuithetpartialegezichtspunt

van specialisten, zoalsjuristen, accountants,fiscaleexperts, e.d. en niet

vanuit het volledige perspectief vande ondernemer.

Prof. Dr. P.A.Verheyen ben ik dank verschuldigd voor het feit dat hij mij

gestimuleerd heeft mijn praktijkervaring in combinatie metderesultaten

van het genoemde literatuuronderzoek uitte bouwen tot een voorde

onder-nemingsleiding indepraktijkbruikbare overnamehandleiding,gebaseerd op

eenaantaltheoretische overwegingen. Indeze initi6le fase heb ik ook veel

steun ondervonden van Drs. Th. Bemelmans en Drs. W. vanHulst.

Het isechter Prof. Dr.H.0. Goldschmidt geweest die mijzeer intensief en

efficidnt begeleid heeft bijdefeitelijkeuitwerking van de in_voorgaande

ali-nea_genoemdedoelstelling. Ik ben hem dan ookzeerdankbaar voor het

ac-cepteren van en hetinhoudgeven aan de taak vanpromotor.

1)

V

Zonder iemandvan_{degenen die mij} hetschrijven vandezestudie_mogalijk

hebbengemaakt te kortte_{willen doen, zou ik toch speciaal mijn dank}

wil-len uitsprekenjegens Dr.J.V.H, Pennings,toentertijd de voordeopstelling en uitvoering van hetovernameprogrammabij Ocu-vander Grinten N.V. verantwoordelijke directeur, voor devele_{praktische wenken die ik van hem}

mochtontvangenen_{jegens Drs. J. van Lieshout voor zijn kritische}

kantteke-ningen geplaatst bijhet_{hoofdstuk, handelend over}detoepassing van de

strategische speltheorie.

Ookdedirectievan Ocd-van der Grinten N.V. ben ikzeer _{erkentelijk voor}

de doorhen geboden mogelijkheid totpublicatievandeze studie. Voorde_{enorme hulp die ik gekregen heb van mej.} Nike_{Sponhoff bij het} uittypen vande_{verschillende concepten en} het uiteindelijkdrukklaar

ma-ken vandeze _{studie ben ik haar zeer veel dank verschuldigd.}

INHOUD

Inleiding 1 Hoofdstuk I De afbakening vanhet terreinvanonderzoek

§ 1. Betekenis van de gehanteerdebegrippen 3

§ 2. Vormen van _{samenwerking 8}

3. Afbakening van het terrein vanonderzoek 12

§ 4. Opbouw vande studie 15

Hoo tuk 11 Deuitgangspunten voor het externe ontwikkelings-programma

Inleiding 17

1. Structurering van deintegrale

ondernemings-planning 19

2. Structurering vande langetermijnplanning 23 3. De ondernemingsdoelstellingen 26

4. Het strategischeondernemingsplan 35

§ 5. Het toteengemeenschappelijkenoemer

herleidenvan interneenexterne

ont-wikkelingen 43

Bijlage I : Theoretisch

groeimodei 53

Hoofdstuk 111 De taktische fase indeovernameplanning

Inleiding 63

b 1. De opbouw van het taktische programma 67

2. Confrontatie vande benodigde en

beschikbare middelen 70

§ 3. Specialewaarderingscriteria voor overname 78

14.

Hoofdstuk IV Kwantificering vandeonderhandelingsstrategie

Inleiding 91

§ 1. Confrontatie vandewaardeoordelen van

de koper en vande_{verkoper 93} § 2. Financidlesynergieen ruilverhouding 101

§ 3. De toepasbaarheid vandeafgeleide

kwantificeringsformules 108

HoofdstukV Benodigdeinterne organisatieen_hulpmiddelen

ter realisering van het overnameprogramma

Inleiding 117 '

1. De plaats van de desk research-afdeling in

de _organisatie 119

§ 2. Het dossiervan potenti8le

overname-mogelijkheden 122

3. Grafische _hulpmiddelen 126

HoofdstukVI De bruikbaarheid vande strategischespeltheorie bij overnameonderhandelingen

Inleiding 133

§ 1. De theorie derstrategische spelen 134

§ 2. De overnameals_strategischspel 138

6 3. De bruikbaarheid van de_strategische

spel-theorie bij de overnamestrategie 150

HoofdstukVII De procedureperindividueleovername

Inleiding 153 1. De initiale overlegfase '156 § 2. De commitmentfase 160 § 3. De doorlichtingsfase 164 § 4. De onderhandelingsfase 168 § 5. De realiseringsfase 172 § 6. De administratieveafrondingsfase 175

-Bijlage Il : Checklist initieel _overleg 179

Bijlage 1 1 1 : Checklist commitmentfase ₁₈₅

Bijlage IV : Checklist doorlichtingsfase 187

Bijlage V : Checklist_{onderhandelingsfase 219}

Bijlage VI : Checklist _{realiseringsfase 221}

Bijlage VII : Checklist afrondingsfase ₂₂₃

Hoofdstuk VII I De _integratie

- - -1

§ 1. De fasering van de integratie 226

§ 2. Enige planningsaspecten 231

Summary 233

Geraadpleegdeliteratuur 239

Zakenregister 249

INLEIDING

Hetbegripondernemingsgroei heeftal geruime tijdeen magische klank. Het ligt

dan ook voor de hand dat er overdit onderwerpveel_{gepubliceerd is.} Ditzowel

op het gebied vande interne als ophetterrein vande externeontwikkeling,

waarbij het begrip externeontwikkeling, globaal gesproken,debetekenis heeft: ondernemingsgroei doorinbrengvan buitende _onderneming.

De hiergesignaleerde belangstelling impliceert echter niet datdegeheleexterne

ondernemingsgroeiproblematiek inmiddelseen _{systematische}ensluitende be-handeling in de literatuur heeftgevonden.

Het doel vandeze studie is nu het leveren vaneen _{bijdrage aan het}opvullen van deze lacune, metdienverstande, datin hoofdzaakaandacht besteed zal worden

aan de meestvolledigeentevensook meestgecompliceerde vormvan externe

ontwikkeling: hetovernemen van ondernemingen. Deze_beperking kan zonder

bezwaar gemaaktworden, daarde ontwikkelde_{benaderingssytematiek, zij het}

ineen enigszinsaangepast vorm,ook toepasbaar is voordeandere externe

ont-wikkelingsmogelijkheden.

Vele ondernemingen zijn in hetrecente verleden,of zullen in denabijetoekomst

metdeze_{problematiek geconfronteerd worden. Ondernemingen die door hun}

voortdurendstreven naarvernieuwingenexpansiete karakteriseren zijn als groei-ondernemingen,gaan steeds meer deexterneontwikkelinggebruiken als

eenbelangrijke component van huntotale groeistrategie. Tegelijkertijd dringt het besef door, dateen _{extern ontwikkelingsprogramma}slechtswerkelijk suc-cesvol kan zijn, als hetnauwverbonden is metde ondernemingsmotieven, -be-hoeftenen-doelstellingent eneinde ditte bereiken, zullendeexterne

ontwik-kelingen bestudeerdwordengedurendedegehele planningscyclusN Dezecyclus

vangt aan ophet momentwaarop viade langetermijn-doelstellingen ende

daar-uit afgeleide strategischeplanning eendoorexterne ontwikkeling optevullen

kloofopgespoord isen_{eindigt met}de _integratie-encontr61efase, die steeds de

afsluiting vormt van een _{extern ontwikkelingsproject.} Gedurendeditgehele

proces zal steedsgestreefdmoeten worden naar pragmatischecumpromissen

tussen enerzijds eentheoretisch optimalebenaderingenanderzijdsde

prakti-sche behoefteaansnelle beslissingen, ondanks een niet volledig geihformeerd

zijn.

funk-ling ende _{uitvoering van het externeontwikkelingsprogramma.}

Ook voorde ondernemingen, die doordezegroei-ondernemingen'gebruikt'

worden bij derealisatie van hun externeontwikkelingspolitiek, kan deze_{studie 1}

echter haar nutbewijzen, en wei doortevoorkomen, dat er bijdeze

onderne-mingen sprake is vaneen _{passieve rol} als instrument, in plaats vaneen actieve

rol als_{volwaardige onderhandelingspartnerte spelen.}

2

-7

HOOFDSTUK I

DE AFBAKENING VAN HETTERREINVANONDERZOEK

4 1. Betekenis van de gehanteerde begrippen

Een onderneming moetsteeds_{gericht zijn} opzichzelf vernieuwende

activitei-ten.Hetontbreken hiervanbetekent achteruitgaan,verliezen van marktaandeel

enhet inkrimpen vandefinanci61e_{ruimte, waaruit op}de toekomst gerichte

in-vesteringenverricht moetenworden. In dit boekzal gesprokenworden over de

groei-investeringen inexterne ontwikkelingen. In navolgingvan HaccoO zal

daarbij onder 'onderneming'verstaanworden,deoverkoepelende juridische

eenheid waaronder Odn ofmeer produktiehuishoudingen resulteren.13 Hier

moet echter nog aantoegevoegdworden: 'en/ofdistributiehuishoudingen',

daarhet begrip onderneming nietalleen beperkt istothuishoudingen die zich

hebbenverbijzonderd opdevoortbrengingvan bepaalde produkten, maar ook

dientteomvattendiehuishoudingen, die zich metdedistributievan elders

voortgebrachte produkten bezighouden.

Een onderneming kan_{gekarakteriseerd worden door}een aantal _{ker,.geta'kn. Erg}

belangrijke kengetallen inditopzicht zijn onder meer: winst,decontante waar-de van waar-de voor detoekomstgeschatte_{winsten, omzet, totale activa, intrinsieke}

waarde, eigen vermogen, vreemd vermogen, beurswaarde en hetaantal

werkne-mers.

De ondernemingsgroei kan metbehulpvandeze kengetallen gekwantificeerd

worden. Onder ondernemingsgroei zal in hetvervolg verstaanworden: het

toe-

rl.----Ill--nemen vaneen daartoegeEigendkengetalofcombinatievan kengetallen van de

onderneming overeen_{langere periode.} Hierbij kaneen _{negatievegroeivoet over} een _{kortere periode mogelijk zijn.}

De voorde groeibenodigde investeringenzullen vaak opde interneuitbouw

van bepaaldeondernemingsfunkties gericht zijn. Deuitbouw vandezefunkties

kan ookplaatsvinden door buitendeonderneming ontwikkelde

ondernemings-funkties aandeeigen onderneming toete voegen. Ditlaatste is alsexterne

ont-wikkeling aanteduiden.

Eentheoretisch zuiveredefinitie vandeze_{externe ontwikkelingen} is_moeilijk

te geven. Hetprobleem isnamelijk, hettrekken van eenduidelijkegrenstussen

wat tot interne en wattot externeontwikkelingengerekend moetworden.

De extremesituatiesin dezenzijn echtereenvoudig te herkennen. Het

overne-men van een _onderneming,die voorheen_zelfstandighaar_{ondernemingsfunkties}

uitoefende, isduidelijkeen externe_{ontwikkeling.} Hetzelfde kanook gesteld

wordenten aanzien van het verkrijgenvan research know-how doorhetgeven van eenopdracht aan een researchinstituut. Indien menechtereen dergelijke know-howwilverwerven doorenkele researchspecialisten van andere

onderne-mingen weg te kopen, ligtdesituatie al niet meerzoduidelijk.Debedoelde

specialisten hebben hun kennisextern _ontwikkeld,terwijl deze kennis intern

ge-organiseerden_gericht

wordt

De uitbouw van het_{verkoopapparaat door}een_{geleidelijke uitbreiding van het}

vertegenwoordigerscorps ende _{indirecte verkoopstaf,} iszonderenige moeite

herkenbaarals interne_{ontwikkeling. Toch zullen ook bij} de interne

ontwikke-lingen nog heel wat externe verworvenheden in de vorm, bijvoorbeeld, van

mensen met hun kennisen _{vaardigheden, of}vanduurzame activa,moeten

wor-den verkregen. In principe zijnimmers bijna alle kennis, bekwaamheden en

vaardigheden van een individuexternverkregen en iseen _{kapitaalgoed mede}

, tot

't Hetonderscheid tussende interne ende externeontwikkeling ligt dan ook

genlijk in het feit_{dat datgene wat in heteerste geval toteengeleidelijke} ont-wikkeling komt, in het laatstegeval sprongsgewijzeontwikkeldwordlb In

prin-cipe kan men stellendat interneenexterne_ontwikkelingsteedsalternatieve

mogelijkheden zijn, waaruitop basisonder andere van tijd-, capaciteit- en

kos-tenoverwegingen, gekozen zal moeten worden.

Dat het opdeze_{wijzegemaakte onderscheid pragmatisch is,} is_{duidelijk, maar}

als uitgangspunt voordeze studie is het zeerweI bruikbaar.

Het is_{gangbaar om}de_{groei, veroorzaakt door externe ontwikkelingen, in een}

viertal categorieen in te delen. Men spreekt vanverticale groei, indien

onderne-mingen intwee opeenvolgende fasen in debedrijfskolom samengevoegd wor-den. _{Horizontale groei is}decombinatie van_{gelijksoortige ondernemingen}

bin-nen eenzelfdebedrijfstak.Bevinden desamenwerkende_{ondernemingen zich}

in verschillende _{bedrijfstakken, dan is er in het algemeen genomen sprake van}

conglomeraatvorming. Degroei-onderneming zoekt inditgevalexpansie op

voorhaarvreemdeofnagenoeg vreemde activiteitsgebieden. Indiende nieuwe

4

activiteitsgebiedengericht zijn op hethuidige activiteitenpakket vande

onder-neming,geplaatst ineen dynamisch perspectief,dan noemt men dat weI

con-centrischegroei. Dit betekent dusin feite dat men nagaat hoe hettoekomstige behoeftepatroon van deafnemerseruit zal zien en datmen vervolgensvanuit

de huidige situatie vandeonderneming door middel van externeontwikkelingen

gaat bewegen in de voordetoekomst juistgeachte richting.

De meestingrijpende envolledige vormenvan externe ontwikkeling zijn weI

de overname en detusie. Vooreen afbakening vandezebegrippen zal weer

ge-bruikgemaaktworden vaneen pragmatischcriterium. Dit criteriumwordt ge-boden doordejuridische _{definitie. Voor}hetonderscheidtussen fusie en

over-name, isjuridischgezien,relevant ofer tengevolge vandebedoelde samenwer

king al of nietsprake is van hetoprichten van een nieuwejuridische organisatie-vorm. Ishet eerste het geval, dan heeft men te doen meteenfusie. Is er geen

sprake van eennieuwejuridische organisatievorm, dan meteenovername.

In-dien bijvoorbeeld twee N.V.'ssamengaan in een nieuwe N.V.ofbeide onder-gebracht worden bijeen _{nieuw opgerichte houdstermaatschappij, dan is er}

ju-ridischgezien sprake vaneenfusie. Indiendeaandelen van een N.V.

overgeno-men worden door eenandere N.V.,danheefter _juridischgezieneenovername plaatsgevonden.

In het algemeen gesproken zullen overnameseen _{aantal overeenkomstige} karak-,

teristieken vertonen. Zo zal detoekomstige samenwerking binnen66n

economi-scheeenheid plaatsvinden.Hierbij zal _{onder 'economische eenheid',}in

navol-ging van de studie Fusies, eenterreinverkenning verstaan worden, een

produk-tiemiddelencombinatie,dieondergeschikt is aandon centrumwaarin de uitein-delijkebeslissingen genomenworden.1)

Verder zal het blijvend karakter vande samenwerking vooropdienentestaan. Isdit_{blijvend karakter niet aanwezig, dan zal er in}vele_gevallen sprake zijn van

handel in_{ondernemingen.} Eenonderzoek naardeze handelsactiviteiten is

ech-ter niet indezestudieopgenomen.

1)

Stichting Maatschappij en Onderneming, Fusies, een terreinverkenning,'

Bij overnames is er meestal sprake van een of andere vormvan

ongelijkwaardig-heid tussen beidepartijen. Dezeongelijkwaardigheidzal normaalgesproken met

de_{eerder genoemdekengetallen kunnen worden aangegeven. Het}isechter een

zeer_{gecompliceerd begrip met}vele_{facetten,waarvan sommigenauwelijks}

kwantificeerbaar zijn. Zo kanbijvoorbeeldde_{eigenaar van} een_onderneming

zijn zaak verkopen aan een in kengetallenuitgedrukte gelijkwaardige ofzelfs

zwakkere onderneming, omdat hij zich uitzaken terugwil trekken en over con-tanten wensttebeschikken.

Met behulpvan Grafiek 1.1. kandeze _{ongelijkwaardigheidsproblematiek}

toege-lichtworden. Het_{kengetal, of}decombinatie_{van kengetallen waarmee de}

on-dernemingen vergeleken_worden is_{aangegeven door W. WA is}dewaarde voor

het kengetal vande_onderneming vanwaaruit hetsamengaan met andere

on-dernemingenwaarvoor_OSW<Wl· In_{verhouding tot WA is}Wdermateklein,

dateen_{dergelijke overname, voor het gemakgelijkgesteld}zal worden met

Het sprongsgewijze karakter vandeontwikkelingontbreekt dus bij deze

catego-rie overnames. Bij samenwerking metondernemingenuitcategorie 11,liggen de

verhoudingen zodanig, dat inditgebiedde meest zuivere overnames plaats

zul-len vinden. Hier iseenduidelijke hierarchieaanwezig inde machtsrelaties, die

epn toekomstige samenwerking op voetvangelijkheid voorbeide partijen tot

niet realistisch bestempelt. Hetzelfdekanuiteraardgesteldworden voor

samen-werkingenincategorie IV, met dien verstande, dat het hier onderneming A is,

die overgenomenwordt. [13echtefusieszullenzichafspelen bij

samenwerkin-gen incategorie111.Zoalsreeds_gesignaleerd is,kunnenom andere dan

econo-misch kwantificeerbare redenen, indeze_{categorie ook}weI overnames

voorko-men. Hoe de machtsposities vande beide_{oorspronkelijke ondernemingen na}

§ 2. Vormenvansamenwerking

Externe_ontwikkelingbetekentaltijd het opeen _bepaaldewijze gebruik maken

van buitendeondernemingontwikkeldeverworvenheden.

Datditondereen grote verscheidenheidvan gedaanten kanplaatsvinden, zal

.

geenverbazingwekken, indienmen bedenkt dat deals_blijvendbedoelde

samen-werking gericht kan zijn op don ofmeerondernemingsfunktiesofgedeelten

daarvan. Indiende samenwerking betrekking heeft opalle

ondernemingsfunk-ties en dezesamenwerkingplaatsvindtbinnen66n economischeeenheid, dan is

er sprakevan t091.9 same„werking.

Heeftdesamenwerkingbetrekking opeen _beperktaantal

ondernemingsfunk-tiesofgedeelten ervan, enblijvendesamenwerkendeondernemingen als

zelf-standige economische eenheden bestaan, danwordtdatparli lesamenwerking

genoemd.

De hoofdfunkties, die in een onderneming teonderkennen zijn, kunnen in een

zestal groepenondergebracht worden.Dezefunkties, opgesomd ineen

wille-keurigevolgorde, zijn:

- produktie/inkoop - marketing/verkoop - researchenontwikkeling - informatie/administratie - financiering - personeel

Management is weieen_{aparte ondernemingsfunktie,}maar behoortalszodanig

niet totdebovenstaandeopsomming. Demanagementfunktie houdt in: het

or-ganiseren vandecommunicatie ende coijrdinatie tussenallegenoemde

funk-ties en hetrichten vandezefunkties op hetgemeenschappelijke

ondernemings-doel.

Vandaardatmanagement in bovenstaande opsomming implicietaanwezig is.

Nietin iedereonderneming zijn allezesgenoemdefunkties volwaardig

aanwe-zig. Handelsondernemingen missenbijvoorbeelddeproduktiefunktie. Ook zijn

er legioondernemingen diegeeneigen research- en_{ontwikkelingsfunktie}

bezit-ten. Bij toeleveringsbedrijven,die slechts voor 66nofenkeleopdrachtgevers werken, isde_{marketingfunktie}slechtsrudimentairaanwezig.

Ondernemingen, die niet alle voor hennoodzakelijke funkties intern

ontwik-keld hebben,zijn uiteraard kwetsbaar.Ditwordtveroorzaakt door het feit, dat

8

deontbrekende funktiesextern worden uitgeoefend,hetgeeneen sterke

afhan-kelijkheid met zich brengt.

Watde inkoopfunktie betreft, kan men tweeopvattingen onderscheiden.

In-dien deinkoopfunktie vooral betrekking heeft op grondstoffenten behoeve van

de_produktie,waarbijde kwaliteitstolerantieskritisch zijn, is het logisch deze

funktie bijdeproduktie ondertebrengen. Indien deinkoopechter

hoofdzake-lijk handelsprodukten betreft, kandeze_{beter bij}demarketingfunktiegevoegd

worden.

Een gevaar bij de eersteopvatting is datde_{make-or-buy-beslissingen}uitsluitend

binnende _{produktiesfeergenomen}worden. Deze voordeonderneming zeer be. langrijkebeslissingen, met alle consequenties op korteen langetermijn voor de

winstencontinuiteit, behorentypisch totdecategorie beslissingen, die door de

directiegenomen moetenworden. Demake-or-buy-beslissingen zullen in het

vervolg nog ruime aandachtkrijgen; het isimmers ookhetantwoord op de

vraag: interne of externe ontwikkeling?

Watde administratiefunktie betreft, is er bijalle modern_geleide

ondernemin-gen eenduidelijke ontwikkeling waarte nemen,waarbijdeadministratiefunktie

steedsmeer geintegreerd wordt in detotale informatiefunktie. De taak van

de-zelaatstefunktie isde informatieteverschaffen,dienodig is omdeandere

funkties opeen adequatemanier uitte oefenenenbovendien de

informatiesys-temeneen zodanige inhoudte geven, datdeondernemingsleiding in staat is

haar taak opeenjuiste manier uit tevoeren.

Storm heefteen schema opgesteld, dateengoedeindrukgeeft van het zeer groteaantal externe ontwikkelingsmogelijkheden, welkeop basisvan

samen-werkingtussendefunktiesofgedeeltenvan_funkties,voorkomen.1 1 Dit schema

(zie schema 1.2.) heefttwee ingangen: deondernemingsfunkties en de

samen-werkingsvormen.Het schemaheeft mijns inziens nietde_{mogelijkheid een}

vol-ledigoverzichtte verschaffen of aantegevenwelke samenwerkingsvorm voor

welke ondernemingsfunktiehet meestgeschikt is.Een indicatie hiervoorwordt

in hetschema gegeven door het plaatsenvan kruisjes. Eenduidige antwoorden

opdezevragen zijn immers niette geven. Geen tweeondernemingen hebben

precies dezelfdesamenwerkingsbehoeftenen_{-mogelijkheden.}

Van linksnaar _{rechts in de kop vanhet schema gaande,}wordthet karakter

van desamenwerking _{intensiever, totdat bijde laatste tweekolommen het}

parti6lekarakter verdwenen is en deovername endefusie alsvormen van

to-tale samenwerkingvermeld zijn. Totalesamenwerkingsvormen hebben in

prin-cipe betrekking op alle aanwezigeondernemingsfunkties. Ook parti8le

vor-men van savor-menwerkingen kunnen geschikt zijn voor elk vande

ondernemings-funkties. Perindividueel partieel geval zalde_{samenwerking slechtsbetrekking}

hebben op 66nofhoogstenseenzeer _beperktaantal funktiesof_gedeelten

daarvan.

8 3. Afbakening vanhet terreinvanonderzoek

In de vorige paragraaf iseenglobaal overzichtgegeven vandeexterne

ontwik-kelingsmogelijkheden dieeenonderneming terbeschikkingstaan. Als

onder-werp voordezestudie isspeciaal de_{problematiek van} de_{overname gekozen.}

Voordeze keuze iseen aantal redenen aan tewijzen. Allereerstkan gesteld

worden datdeovername, omdat ze een vorm isvan totale samenwerking, erg

geschikt is voordebespreking vande externeontwikkelingsmethodiek. Bij de overnameproblematiek komen namelijk alle_{externe ontwikkelingsfacetten}

naar voren. Dit isechter ook het geval bijde fusie. Devoorkeur isechter

uitge-gaan naardeovername, omdat hierbijde aandacht voordeexterne

ontwikke-lingsproblematiek minderafgeleidwordt doorallerleipolitieke en

gezagsver-houdingscomplicaties, zoals ditbijfusies veelal het geval is. Inde _{regel is er}

bij overnames_eenzodanigeverhouding tussende koper endeverkoper, dat

hetvrijeenvoudig isknopen doorte hakken opbasisvan rationele

beslissings-criteria, terwijl men bij fusiesin vergelijkbare situaties,geziendetoekomstige samenwerkingsverhouding, op eenmeer politieke oplossingaangewezen is.

Eenandere reden dathet studieonderwerp toegespitst wordt opdeovername

en niet opdefusie, is het feit dat inde_praktijk het aantal echte fusies in

ver-houding tot het aantal overnames slechtsbetrekkelijkgering blijkt te zijn.

Voor Nederland waren dezecijfers voordeperiode 1963 tot en met 1968,

als volgt:1)

1963 tot en met 1968

Fusies Overnames Totaal

Nijverheid 69 _{335 404}

Bouwen

Handel 17

Overigesectoren 21 125 146

Totaal industrigle ondernemingen 107 609 716

1)

Stichting Maatschappij en Onderneming,Fusies, een terreinverkenning, 's-Craven-hage, 1970, biz. 36

De opovernames toegespitste externeontwikkelingsproblematiek kanvanuit verschillende disciplinesbenaderdworden. Zokunnen dejuridischeenfiscale

consequenties van het overnameverschijnsel tot onderwerpvan studie gemaakt

worden. Ookde sociologische aspecten, samenhangende met het kopen en

verkopen van ondernemingen, zijn talrijk.Tedenken ishierbij onderandere aan deinvloeden opde maatschappelijkeorganisatie en de

machtsverhoudin-gen in hetmaatschappelijkeleven. Depsychologische discipline heeft

even-eensvele raakvlakken metde _{overnameproblematiek. In}ditkader kan men bijvoorbeeld opdevolgende vrageneen antwoordzoeken:

welke ruimte voor individualiteitresteert er nade overname nog voor de werk-nemers; wat isde _{identificatieproblematiek} vanwerknemers, leveranciers,

af-nemerseneventuele andere, bijeen onderneming betrokken groeperingen ten

aanzien vande nieuwesituatie; welk aanpassingsprocesdienthet

leidinggeven-de kaleidinggeven-der vaneen overgenoroenonderneming doorte maken; wat zijn

psycho-logisch geziendebelangrijkste onderhandelingsmomentenc.q. strategieon?

Indeze studie zaldeovernameechter uitsluitendvanuitdeeconomische

in-valshoek benaderdworden. WeI zal aangegevenworden opwelke momenten en

voor welke problemenhet inschakelen van deniet-economische disciplines noodzakelijk is. Dezemultidisciplinaire bijdragen zullenmetbehulpvan nader teontwikkelen beslissingscriteria op66n noemer herleid moetenworden,

ten-einde zodoendeeenvergelijkbaarheid enobjectiveringteverkrijgen en het

stellen vanprioriteiten c.q.dekeuze uit alternatieven mogelijkte maken.

De-zewerkwijze beoogt overigens niethet_{uitspreken van}eenwaardeoordeel

over debijdragen,dieverschillende disciplineste leveren hebben.

Binnen deeconomischediscipline kande_{benadering nog} micro- of

macro-eco-nomisch zijn. Hetovernameverschijnsel,alsexterne ontwikkelingscomponent, zal indezestudie micro-economisch, datwil zeggen: vanuit depositie der

in-dividuele onderneming,bekekenworden. De rol van de afte leiden economi-sche beslissingscriteria, is dan ook op de aante gevenbeslissingsmomenten te

meten ofdeovername in hetintegralelange, middellangeen korte termijn-on-dernemingsplan vaneen individuele onderneming past en watdewaarde van

eenbepaaldeovernamekandidaat voordiespecifieke onderneming is. Deze

over-name verworpen zou moeten warden.1)

Hetlaatste_{afbakeningscriterium van} deze studie_{betreft de bij}deovername

betrokkengroeperingen ten aanzien waarvandeovernameproblematiek

speci-fiek bekekenzalworden.

Een kortoverzicht vande_{belangrijkste betrokkenen} kan_{dienstig zijn om}

de-zelaatsteafbakeningenigperspectieftegeven. Een opsomming ineen

wille-keurigevolgorde is: _{werknemers, ondernemingsleiding,commissarissen,}

ver-schafferseigenvermogen,verschaffers_{vreemd vermogen, afnemers,}

leveran-ciers, overheid, pers,publiekenexterneadviseurs.

Verderwordteennogal sterk accent gelegd opdeeconomische betekenis van

de_{factor arbeid, die}alsdrager vande _goodwill,deknow-how ende

synergie-effecten een zeercentraleplaatsinneemt. De _{produktiefactorkapitaal en het}

rendement_{hierop komt in} haarfunktiealseconomischbeslissingscriterium ook uitgebreid aan de orde. 09_{overigebetrokken partijen komen slechts in}

de rand-enachtergrondbeschouwingen ter sprake.

Centraal indezestudie zal nustaan de rol, diede_{ondernemingsleiding bij}

het opstellen, hetrealiseren ende_{contr6le op} het_{externe ontwikkelingsplan}

tespelen heeft

1) Voorgeihteresseerden in de macro-economischeaspecten van deovername, zij o.a. verwezen naardevolgende literatuur:

- Jong, H.w . de De concentratiebeweging in de Amerikaanse economie,

Economisch Statistische Berichten, 22 juli 1970.

Vermeulen,J., Enkele beschouwingen over de concentratiebeweging

in de E.E.G., Internationale Spectator, Den Haag, nr. 17, 8 oktober 1969.

- Reid, S.R.,Mergers, Managers and the Economy,NewYork, 1968.

4. Opbouw vandestudie

Na de afbakening van het onderwerp in de_{vorige paragraaf, is er}een

hanteer-bare _{probleemstelling overgebleven. Deze kan in het kort alivolgt}

geformu-leerdworden: deeconomische evaluatie vande_{overnamecyclus gezien in het}

licht vande integralegroeiplannen vande _{onderneming. Hierbij wordt de}

over-name verondersteldeen representatieveexterne ontwikkelingsexponent te zijn.

Nahet eerste inleidende hoofdstuk,waarvandeze_paragraafde _{afsluiting vormt,}

is destudieopgebouwduitzeven nauwmet elkaar samenhangende

hoofdstuk-ken.

Hoofdstuk 11, getiteldDe_{uitgangspunten voor het externe}

ontwikkelingspro-gramma,tracht het raamwerk aan te geven waarbinnen de lange

termijn-over-namestrategie bepaalddient teworden.Alslange termijn-doelstellingen,

waar-op deondernemingsstrategiegericht dient te zijn, worden nietlangerde

winst-maximalisatie oplangetermijn endecontinuiteit vandeonderneminggenomen,

omdat door het onbepaalde karakter,deze_{doelstellingen niet kunnen fungeren}

alseen praktische basis voorde terugkoppeling vandewerkelijke gang van

za-ken.Als instrument voorde _{bijsturing van} eenonderneming, is een set van ondernemingsdoelen, uittedrukken in eenaantal daartoe geJigende

kengetal-len, dieminimaal bereiktdienen teworden,metinachtnemingvan bepaalde

efficiencycriteria, onzes inziensveel_{geschikter. Tot slot van dit hoofdstuk}

wordtdekeuze van eeneconomischcriteriumgemotiveerd, op basiswaarvan

de alternatieventer realisatie vande ondernemingsdoelenop eenzelfde noemer

te herleiden enzodoendeonderling vergelijkbaarte maken zijn.

In hoofdstuk Ill, dat als titel draagtDetaktische fase in de overnameplanning,

wordt uit de in het vorigehoofdstuk ontwikkeldestrategieeen taktisch

pro-gramma afgeleid.Hierbij wordtde keuze tussen interneenexterne

ontwikkelin-gen gemaaktmet behulp van een _{middelenbehoefteprogramma, dat op haar}

beurtweer dientals basisterkwantificering van het gekozeneconomisch waarderingscriterium.Hetmiddelenbehoefteprogrammawordt vervolgens

ge-confronteerd meteen _{middelenverkrijgingsprogramma. Ook}wordt in dit

hoofd-stuk nagegaan of eraanleiding is bij dewaarderingvan overnames speciale

cri-teriatehanteren alspraktische schatters voor het in hoofdstuk 11gevonden

aan het meestspecifiekeverschijnsel metbetrekk,ng totde

waardeontwikke-ling bijovernames,hetsynergieverschijnsel,oftewel het 2+ 2=5-effect.

in hoofdstuk \\1, getiteld Kwantificering van de onderhandelingsstrategie,

wordtin eerste instantie ingegaan opeenconfrontatievan _{mogelijke waarde}

-oordelen vande _{koper en}de_{verkoper in het licht van}hun respectievelijke

overnamedoelstellingen. De betekenis van deovername voorde_{eigenaars van}

beide betrokken ondernemingen,alsfunktie vande financiale

synergieaspec-ten, komt ook in dithoofdstuk aan de orde.

In hoofdstukVworden onderdetitelBenodigde interne organisatie en hu/p-middelen ter realisering van het overnameprogramma, de organisatorische, administratieveen technischemaatregelen besproken, dieeen noodzakelijke conditie vormen voor hetwelslagen van het strategischeovernameprogramma. In hoofdstuk VI, dat als titel heeft meegekregen Debruikbaarheid van de strategische speltheorie bij overnameonderhandelingen, worden in het kort de belangrijkstebegrippen uitdetheorieder strategische spelengeihtroduceerd.

Vervolgenswordtdeovername benaderd alseen zogenaamd

twee-personen-nul-spel,_{theoretisch, zowel}alspraktisch.

In hoofdstuk VII, met als titel De_{procedureper individueleovername,}wordt

een _{handleidinggegeven die bij}iederconcreet_{overnamegeval gehanteerd kan} worden. Indezehandleidingwordtuitvoerig terugverwezen naarde voorafgaan-detheoretische hoofdstukken terondersteuning van detevoeren

onderhande-lingen.Ookwordtaangegeven in welke fase vande_{onderhandelingen}

specia-listen (juristen, fiscaleexperts,_accountants,etc.) ingeschakelddienen te

wor-den.

Verder isdithoofdstuk voorzien van eenaantalcheck-lists, die door de

on-derhandelaars gehanteerd kunnen wordentercontr6le opdevolledigheid van

de benadering,

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk VIll, met als titel Integratie, handelt over

de realisatie vande _{bedrijfseconomische overnamedoelstellingen en de}

maat-regelen die genomendienen tewordenter implementatievan allerleinoodza.

kelijkeveranderingen en _{aanpassingen, nadat}de overnamejuridischgezien

voltooid is.

HOOFDSTUKII

DE UITGANGSPUNTEN VOOR HET EXTERNE

ONTWIKKELINGSPRO-GRAMMA

Inleiding

De overname is een vande mogelijkhedenter realisering van het externe

ont-wikkelingsprogramma.

Hetexterne ontwikkelingsprogramma ophaarbeurt, isweerafgeleid van het

integralelangetermijn ondernemingsplan.1)

Ackoffgeeft aan het begtip planning,onzes inziensterecht,de volgende inhoud: Planning is a process that involves making and evaluating each of a set of interrelated decisions before action is required, in a situation in which it is believed that unless action is taken a desired future state is not likely to occur and that if appropriate action is taken, the likelihood of a favourable

outcome can be increased.2)

Ter bereikingvan toekomstige doelen, kan hetwenselijk zijn korte

termijn-winsten opteofferen voorgroterelangetermijn-winsten. Ditbetekent, dat

-wil deze langetermijn-optimalisatie mogelijk zijn -dekorte, middellange en

langetermijn-planneneengeihtegreerdgeheel moetenvormen.

De begrippenlange en korte termijn zijnvan relatieve betekenis. Wat voor de

eneonderneming, respectievelijkbedrijfstak,lange termijn is, kan voor de

an-dere nog totdekorte termijngerekend worden. Afhankelijk vande

voorspel-baarheid van detoekomst,kiezende meesteondernemingenals

planningshori-zon voor de langetermijneen periode tussen de vijf en tien jaar.

De middellange termijn strekt zich inhetalgemeen uit over eenperiode van

twee tot vijfjaar, terwijl totde korte termijngerekendwordteen planningsho-rizon van nul tot twee jaar.

1)

Voor eenmeergedetaillerde bestudering vandeondernemingsplanning mogen wij ver-wijzen naar de op ditgebiedovervloedigaanwezigeliteratuur. Steiner geeft onder meer een zeeruitvoerige bibliograf ievan ongeveer700 titels. Zie Steiner, G.A., Top Management Planning,NewYork, 1969.

2)

De _{plannningscyclus bepaalt}hetraamwerk, waarbinnendeovername_gericht

dient te zijn opderealisatie vande ondernemingsdoelen.

Het kennenvandeze_{ondernemingsdoelen} is_bijgevolg een nood&akelijke

voorwaarde voor hetrealiseren vaneen _{succesvol overnameprogramma.}

• Maceen _{Montgomery hebben in} hun _{hoofdzakelijk empirische studie van het}

overnameverschijnsel de _{noodzaak van goed gedefinieerde doelstellingen als}

volgtomschreven:1)

The failure to define objectives seems to result in a sens of top management dissatisfaction, a feeling that something needs to be done. Under the circumstances top executives may become overanxious to buy something

that looks good to them without defining what is good, and too often they

embark on purchase programmes later to be regretted. They think of defining objectives as an academic exercise without realizing its elemental importance.

Indit hoofdstukzal aandacht besteedworden aande langetermijn planning

en de keuze vande lange termijn-doelstellingen. Vervolgens zal destrategische

planning aan de orde komenentenslotte zal het economisch

waarderingscrite-riumgekozenworden,waarmee men gedurendede geheleplanningscyclus uit

alternatievendientte kiezenenprioriteiten bepaaldzullen worden.

Uitsluitend inzoverre dit_{noodzakelijk is voorhet aangeven van het} raamwerk

zal in deze studie ingegaan worden opde_{structurering van}de

ondernemings-planning.

1) Mace, M.L., and Montgomery Jr.,_{G.G., Management Problems of}

Corporate Acquisitions, Boston 1962, pag. 65.

S 1. Structurering vande_{integrale ondernemingsplanning}

De planningscyclus kan ineenaantal stappen onderverdeeld worden. Een af-zonderlijke beschrijving hiervan is weI mogelijk. Hetrealiseren van een van de-ze stappenzonderdegehelecyclustedoorlopen, heeft echtergeenbetekenis.

De planningscyclus isals _volgtonder te verdelen: diagnose - prognose doelstellingen strategie taktiek contr6le

Inded_iagnosefasetracht men de positie van de onderneming, gerelateerd

aan haar omgeving,te bepalenenvervolgens teverklaren.

Bijzondereaandachtdient hierbij besteedteworden aan de bestudering van

trends in deontwikkeling. Deze positie-entrendbepalinggeschiedt door een

zorgvuldigeverzameling en _{interpretatie van}data betreffendede

marktaande-len perprodukt,per gebied, per klantengroep, enz.

Ook zal erinformatieverzameld en_{geinterpreteerd moeten worden}omtrent

de produktiecapaciteiten,de_bezetting,deproduktiekosten,de_winstmarges

per produkt enper produkt-markt-combinatie,de stand vanzaken bij de ont-wikkelingvannieuwe _projecten,delevenscycli vandeverschillende

bestand-delen van hetproduktassortiment,de _{ontwikkeling van}de kasstromen en van,

waar nodig, nogeenaantal andere essenti&le variabelen.

De_{prognose houdt een schatting in van de ontwikkeling van de onderneming}

indiende huidige ondernemingspolitieken _{markttrends gecontinueerd}zouden

worden. Dit is in termen van Ackoffdereference projection (zie hoofdstuk

11, § 2.).

Kotler onderscheidteen vijftalstappen bij het maken vande _prognose.1)

Deze stappenzijn achtereenvolgens: de bepaling vandetotale marktomvang,

de schatting vandetoekomstigeontwikkeling van het eigenmarktaandeel

van deonderneming, devoorspelling vande_{winstontwikkeling als het}

ver-1)_{Kotter, Ph., Marketing Management Analysis, Planning and Control,}

schil vande_geschatteopbrengstenen _{kostenlijnen,}devoorspelling van de ont-wikkelingder_{netto-investeringen.}

De laatste stap is deschatting vande ontwikkeling vande toekomstige Return

on Investment (R.0.1.). Indiendeze prognose het beeldverschaft van een

vol-komen bevredigendetoekomstige ontwikkeling (wat ditbetekent zal in het

vervolg ter sprake _{komen), dan is er}geenaanleiding omde

ondernemingspoli-tiektewijzigen.

Indien de onderneming niet tevreden is methaarreference projection, dan

moetopnieuwbepaaldworden waar men indetoekomst metdeonderneming

naar toe wil. In termen van Ackoff het vaststellen van dewishful projection.

Uit de alternatieve wegen waarlangs planmatig gedachtdetoekomstige doelen bereiktzouden kunnen worden, maakt meneen keuzedie minimaal aan de

gesteldeefficiencycriteriavoldoet. Hetaantal alternatieven is vaakz6groot,

dat hetopernstige praktischebezwaren stuit zo lang metdeevaluatie van al-ternatieven door te gaan tot detheoretisch besteoplossinggevonden is (zie

hoofdstukll, j 3.).

Ter realisatie van de_gekozenstrategie zal eenaantal actiesondernomen

moe-ten worden. Dezeactiesworden geleid dooreen overkoepelende strategie. De taktische activiteiten zijn dus nietvan primaire, maar vaneenafgeleideaard.

De _{belangrijke taktische planningsfase, waarin uiteindelijk het plan ter}

reali-satie vandestrategieontwikkeld moet worden,wordt ondersteund door

con-ventionele researchtechnieken,die veelalde gegevenszullen moeten

opleve-ren waarmee degeleidelijk aan steedsmeer toegepaste moderne operationele

researchtechniekenzullen moetenwerken. Derealisatie vaneen taktisch plan

vindtplaats via eentaktischprogramma. Een dergelijk programma zal voor

alle_{funktionele afdelingen,}diebelast zijn met_{operationeleactiviteiten,}

opge-steldworden. Dittaktisch programma dientperafdelingeen overzicht te

be-vattenvan welke middelen op welk tijdstip voor dete nemen acties

beschik-baar moeten zijn. Dit betekent hetformuleren vande_{ondernemingstaktiek}

in de vorm vaneengebudgetteerd programma.

Deperiodewaarophet_{taktische programma betrekking heeft,} zal_ongeveer

vijfjaar bedragen. Dezeperiodeisafhankelijk vandespecifieke aard van de

betreffende onderneming. Zo zal een handelsonderneming kunnenvolstaan meteen kortere periode daneen onderneming, werkzaam indezware

indus-trie, aangeziendeleadtimeder beslissingen in deze handelsondernemingen

aanzienlijk grotere frequentie.

In de langetermijn-planning en indedaaruitafgeleidedoelstellingen,strategie

entaktiek,heeftdeondernemingsleidinghaarbestevisie opeen bepaald

mo-ment_{neergelegd. Aangezien}de_{geldigheid van}dezevisie_{door allerlei}

mogelij-ke interneenexterne _{oorzaken aangetast kanworden, is er}een _systeem no-dig dat zorgt voorde_{terugkoppeling van}dewerkelijke gangvan zaken naar

de gemaakte plannen,teneindetecontroleren ofdeonderneming inderdaad

op weg is via haartaktische programmate komen totderealisatie van haar

Op tijdstip

tOwordt ereen planninggemaakt ten aanzien vande

ontwikke-ling van plangrootheid W, tot aan hettijdstip tn· Optijdstip

_ti

waarde van deplangrootheid_{slechts Wi·}terwijl dewaardevolgens de oor- 9

spronkelijke planning Wi had moeten zijn. Decontr6le laatmetandere

woor-den, een kloof zienter_{grootte van (Wi - Wi)·}

.

De terugkoppeling kan nu tot tweesoortenacties leiden. In eerste instantie

zal _{men proberen} een _{nieuwe weg uit te stippelen (lijn aangegeven met 11),}

die het alsnogmogelijk maakt om optijdstip tndegeplande_{waarde Wn te}

bereiken. Is deze weg niettevinden, dan zal hetplanningsdoel moeten

wor-den aangepast (Wn)·

De_{lijn,aangegeven met} 111,geeft de weg aanwaarlangsditherziene plannings.

doel bereiktzal moeten worden.

4 2. Structu rering vande langetermijn planning.

De beslissingen diebinneneen onderneminggenomen dienen teworden, zijn

- al naar gelang het niveau inde_{organisatiestructuur waarop}ze_genomen

wor-den - ineendrietalgroepen onderte verdelen.

Op het hoogste niveau inde organisatiewordende strgt99-ische beslissingen

genomen. Deze beslissingen _betreffenhettempo,de richting ende

co6rdina-tie vande ontwikkeling vande ondernemingsfunkties. Dealgemenefilosofie

' _omtrentde

beleidslijnenwordt op ditniveau vastgesteld. Verder wordt er nog

aandacht besteed aan deorganisatie vandetoekomstige ontwikkeling. Op het

tweede niveauwordendebeiturjngsbesliss_i.1199-n genomen. Hier komen aan de

ordedewervingendoelgerichte aanwending vandebenodigde middelen en

1 de integratie vandeverschillendeondernemingsactiviteiten. Deze

besturings-beslissingen betreffen ook hetorganiseren vande informatiestromen. Het

derde niveau binnende organisatiestructuur is dat waarde 089Latielple

beslissingen.worden genomen. Dezebeslissingen hebben betrekking op de

uitvoering van ende_{contr6le op}deverschillende ondernemingsactiviteiten.

De langetermijn-planning nu, heeft betrekking op elk van deze driesoorten

beslissingen. Het zijn echter vooralde strategische beslissingen, diede basis

van de lange termijn-ondernemingspolitiek vormen.

Voor zoverde_{planningscyclus betrekking heeft op}de langetermijn, is er

een drietal fasen inte_{onderscheiden. In de eerste}fasewordtde funktie van

de ondernemingbepaald.Debeslissingen ten aanzien vandezefunktiebepaling

zijnvan strategische aard. Deactiviteitsgebieden waaropde onderneming

zich, tot aan haar langetermijn-planningshorizon,wilconcentreren, worden

hier vastgelegd. De keuze vandeactiviteitsgebieden, ookwei

ondernemings-missies genoemd, iste omschrijven alsde afbakeningvan streefgebieden,

waarbinnen deonderneming opereert en die gekarakteriseerd kunnen worden met behulp van een technologie ofeenprodukt-markt-combinatie, die als een rodedraad doorzo'n activiteitsgebied heenloopt. De ondernemingsdoel-stellingen (objectives) worden ook in deze planningsfasevastgesteld. De vast-stellingvandoelstellingen ende _{keuze van missiegebieden is op te vatten als}

een geintegreerdeactiviteit. Ackoffgeeft een zeerduidelijke uiteenzetting

van hetgeen er in deze planningsfase plaatsdient tevinden.De lange

termijn-planning is_{gebaseerdenerzijds op}een _{voorspelling van}deontwikkeling

on-derde_{veronderstelling dat ergeengeplande} interventie plaatsvindten

heb-ben gebracht aan het einde van deplanperiode._{Ackoff noemt deze twee}

uit-gangspunten, zoals in het voorgaandereeds_{opgemerkt, respectievelijk a}

reference projection en a wishful projection. Het_{doel van de planning nu, is}

het produceren vaneen_{planned projection, die aangeeft in welke mate de}

ondernemingvolgensde planners in staat isde_{wenselijke situatie}te bereiken.1)

De_{gewensteresultaten zijn}de _{doelstellingen.} Deze_{doelstellingen kunnen in}

eerste _{instantie geformuleerd worden} met behulpvan_{scenario's. Dt zijn}

kwa-litatievebeschrijvingen van deonderneming opeen bepaald tijdstip in de toe-komst.2)

In de tweede fase van_-=.- de langetermijn-planningscycluswordtde strategie van

--de_{onderneming bepaald. Uit de in}de _{funkiebepalingsfasegeproduceerde}

doelstellingen wordendeconcretedoelenofgoalsafgeleid, die op aangegeven

tijdstippenbinnende planningshorizongerealiseerd moeten zijn. Bijvoorbeeld

een 25% marktaandeel inde_{kantoorreprografiemarkt}in _{Nederland per}

ulti-mo 1972. Algemeen kan gesteldworden dat indeze_{planningsfase}doelen

voorallecombinatiesvan _produkten enmarkten worden _{bepaald, Vervolgens} wordendealternatievewegenter bereiking vandegestelde doelen

aangege-ven, inclusiefhettoekennenvan prioriteiten aan dezealternatieven.3)

De derdefase betreft de op langetermijn gerichte taktische planning, In deze

fasewardenbeslissingen genomen tenaanzien van activiteiten meteen lange

lead time. Eenlange lead time betekent, dat er een lange periode verstrijkt

tussenhet initieren vande activiteitenter realisatie vaneen beslissing en de

realisatie zelf. Eenvoorbeeld van een_{dergelijkebeslissing is het in werking}

stellen van een _{programma voor}de researchen _ontwikkelingvan _nieuwe

pro-dukten.Als alternatief voorde _{interne invoering}van _{dergelijkeprojecten}

komtin_{principe uiteraard} de_{externe verkrijging} in_{aanmerking. Echter ook}

de keuze vooreen externalternatiefdient bij hetgegevenvoorbeeldtijdig bepaald te zijn, daarerandersonnodigen kostbare overlappingmet interne researchactiviteiten plaatsvindt.

1) _{Ackoff, R.L., t.a.p., pag. 23}

2)

Ackoff, R.L., t.a.p.,pag. 25

3)

E en standaardwerk op het gebiedvanstrategische ondernemingsplanning, is het volgende:

Ansoff, H.:.. Corporate Strategy, An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York, 1965

Het in het voorafgaandegegevenzeercompacte overzicht vande lange

ter-mi in-planningsstructuur, isin schema 11.2. samengevat.

Schema 11.2.

beslissings-soort strategisch besturings operationeel

§ 3. De ondernemingsdoelstellingen.

J

Een van detaken, behorende tothet leidinggeven aaneen onderneming, kan

men omschrijven als hetbestemmen van derichting en hettempo in de ont-wikkeling vaneen _organisatievan mensenen middelen. Het bepalen van de

.

richting vande_{ontwikkeling,geschiedt doorhet vaststellen van}dedoelstel- /

lingen, die men op langetermijnwenst te realiseren. Hettempowordt

aan-gegeven door de in detijdvastgelegdetussentijdse doelen, die op weg naar de

realisatie vande langetermijn-doelstellingengepasseerddienenteworden.

Een elementaire eis, die aan hettotale pakketvanondernemingsdoelstellingen

gesteldmoet worden, isde haalbaarheid der_{afzonderlijke doeleinden en de}

onderlinge consistentie.Over hetgeen,theoretischgezien,de inhoud van de primaire lange_{termijn-doelstellingenzou moeten zijn, heerst nogallerminst}

eenstemmigheid. Opdetalrijke, in deliteratuuroverigens reeds met een

rui-me aandacht bedeelde_{opvattingen, zal in} het kader vandeze studie niet

na-derworden ingegaan.1) WeI zaleen _{praktisch benaderingssysteem}

gemoti-veerd_worden,uitgaande vandetheoretisch juisteopvatting.

Als primairedoelstellingen zijndewinstmaximalisatieop lange termijn en de continuiteitsdoelstellingen - al of nietaanelkaar_{gekoppeld - hetmeest}

gang-baar, Zo zietWoutersewinstmaximalisatie en_{continuiteit als twee}

gelijk-waardige primaire ondernemingsdoelstellingen2). terwijl Mey aanhet ex-ante

winstbegripeen_{winstmaximalisatiegedacht·verbindt en een nietnegatieve}

uitkeerbarewinstals _algemenevoorwaarde voor decontinuiteit ziet.3) Goldschmidtstelt in zijn rectorale rede, dat het continuiteitsstreven van de onderneming_{leidt tot} hetstreven naarwinst. Hoe hoogdezewinst moet zijn,wordtbepaald dooreenaantal _{maatschappelijke voorkeursaanspraken.}

Indiendeze_{vervuld worden,} leidt dittotwinstmaximalisatie.4)

1)

Voor uitvoerige beschouwingenin dezen_{zij onder andere}verwezen naar Bouma,

J.L.. Ondememingsdoel en Winst,Leiden 1966 en Goldschm idt, H.0.,

De doeleinden van de onderneming, Leiden 1966.

2)

Wouterse, J.J., Kenmerken van fusierilpe ondernemingen,Alphen aan den Rijn, Brussel, 1970, pag. 43 e.v.

3)

Mey, J.L., Leerboek der bedrijfseconomie, Deel 1,'s.Gravenhage, 1960, pag.

31 e.v.

4) _{Goldschmidt, H.0., t.a.p., pag. 41 e.v.}

26

-Gebaseerd op hetcontinuiteitsstreven en opdewinstmaximalisatieoplange

termijnalsdoelstellingen, zijn theoretischgezien, zeer verhelderende en

daar-door nuttige betogen tehouden. Causalerelatiesen _{prioriteitenschema's voor}

de programmeringvan _{toekomstige activiteiten, kunnen op}deze_wijze

geana-lyseerdworden.

Als uitgangspunt voorhetafleidenvan_praktisph hanteerbaredoelstellingen

zijn het streven naar continuiteit en naar winstmaximalisatie oplangetermijn

dan ookzeer_geschikt, als praktische doelstellingen zijnzeechter onbruik-baar.

Voordewinstmaximalisatie op langetermijn zijn hiervoorde volgende

rede-nen aantewijzen. Opdeeerste plaats isdemathematische beschrijving van

het optimalisatiemodel in de vormvan nevenvoorwaarden eneen

optimalisa-tiefunktieniet mogelijk. Dezogenaamde nevenvoorwaarden, zoals bijvoorbeeld

een gunstigwerkklimaat voor dewerknemers,veiligheidseisenen_dergelijke,

verschijnennamelijk ook in de_{optimalisatiefunktie en zijndaardoor geen}

echte nevenvoorwaarden.

Vervolgens kan gesteldworden datde informatie_{benodigd voor}het bepalen

van hettheoretisch optimum nooitvolledig beschikbaar zal zijn. Dit is weI

heel duidelijkzodra ook de_{externe groei in de vorm}van overnamesenfusies

als instrumenten bijdewinstmaximalisatie totdetoegelaten alternatieven worden gerekend. Er isuiteraardtheoretisch geziengeenenkelereden aan te

wijzen om dit niet tedoen, daareen _{volledige informatie, benodigd voor een}

werkelijke winstmaximalisatie op langetermijn, ookde kennis van alle

inter-ne en externe_factoren,diebinnen deplanningshorizon invloed opdewinst

kunnen uitoefenen, omvat.

In de huidige dynamische, voortdurendaan_{veranderingen onderhevige}

maat-schappij, isdeze_{volledigheid technisch echter uitgesloten.}

Metanderewoorden: eentotaal ondernemingsmodel metalle relevante

inter-ne enexterne variabelen inde_{juiste onderlinge samenhang, is}niet

beschik-baar.

Indien volledigheiden_{daardoor winstmaximalisatie uitgesloten is, dan ligt het}

voor de hand een_{benadering te kiezen, die gebaseerd is op}een bevredigend

winstniveau, onafhankelijk vandevraag hoever dit vaneen theoretisch maxi-mum verwijderd is.

Een procedure om te komen toteen kwantificering vaneen dergelijk

iEendedebezwaartegenhet langetermijn-winstmaximalisatiecriterium, als

basis voor

hetafleidenvan _{kwantitatieve ondernemingsdoelstellingen, is het}

ifeit datde_{periode waarop}de_{maximalisatie betrekking heeft, niet objectief}

juist vasttestellen is. Metanderewoorden: het kiezen van de

planningshori-i zon planningshori-iseen arbitraire zaakendient aftehangen van de mate vanzekerheid

waarmeedewinst-beinvloedende variabelenvoorspeld kunnen worden.

Dit isuiteraardweergedeelteijkeen kwestievan beschikbare informatie, waarbijhetevenwichttussende kosten van hetverkrijgen van informatie, de

snelheid waarmeedezebeschikbaar komt en dekwaliteitervan, niet uit het

oog verloren dient te worden. Het eerder_{genoemde bevredigende niveau ,}

dat aaneen aantalplangrootheden toegekend dientte_worden,geeft een

ndicatie voorditevenwicht.

Ook indepraktijk _{blijkt dat,}zelfsop korte termijo,dewinst niet met een redelijkezekerheid tevoorspellen is. Zelfs de zeergroteondernemingen, die

over goede informatiesystemen engoed geequipeerdeplanningsafdelingen

beschikken, ondernemingendiebovendien doordat de wet vande_grote

ge-tallenopgaat, _{relatief minder gevoelig zijn voor allerlei toevallige factoren, die}

invloed opde_{winst kunnen uitoefenen, zijn niet} in staatbetrouwbare

voor-spellingen te produceren.

Zo hebben _{bijvoorbeeld ondernemingen}alsPhilips,Shell, Unilever, AKZO en

talrijkeandere in het verleden al vele malen moeten constateren datzelfs

de winst overeen66njarige budgetperiode met 25,30 en meerprocenten van

de_geplandewinstafwijkt (zie onder anderede resultaten in 1970.).

Kennelijk isduszelfs op korte termijn hetverloopvan omzet en kostenzeer moeilijk aan tegeven. Ditgeldt weI _{in zeer sterke mate,} indiendit verloop door externe ontwikkelingsmogelijkheden beinvloedwordt.

Het vaststellen vande termijn waaropde langetermijn-doelstellingen

betrek-king hebben op basis van demogelijkhedentot kwantificering vande

inter-ne gangvan zaken, is dus eenzeermoeilijke zaak. AlsuitganJLsRunt voor het

bepalen vande_{lengte van deplanningshorizon} kan beter_genomenworden

de voorspelbaarheid vaneenaantal externe factoren,zoalsdetechnologische

vooruitgang,de_{ontwikkeling van}debehoeften vande maatschappij en de

ontwikkeling vandeconcurrentiestructuur.

-neinde

theo-retisch optimalisatiemodel niet kandienen terafleidingvankwantitatieve

ondernemingsdoelstellingen,diegeschikt zijn alsterugkoppelingsbasis voor

de werkelijke gangvanzaken binneneenonderneming, is in bijlage I een

voor-Urld van

Een realistischebasisvoor terugkoppeling iseen onmisbaarmanagement

in-strument. Zonder eendergelijkebasis is een beoordeling van de gang van za. ken onmogelijk en is ergeencriterium voor bijsturing aanwezig.

Met het groeimodel uitbijlage I kan uiteraard nietdegecompliceerde

beslis-singsstructuur binnen de _{onderneming wordenweergegeven. In} de

doelstel-lingsfunktiewordtechter weI van eenaantal variabelende oorzakelijke rela-tie metdewinstgegeven. De nevenvoorwaarden bakenen hetkader af, waar-binnende optimalisatie vandedoelstellingsfunktiegeplaatstdientteworden.

Naasthet expliciteren vandeze_oorzakelijkerelaties, leerteen dergelijk

groei-model echter ook datde resultatenervanniet geschikt zijn om tefungeren

alseen kwantitatievebasis voordeondernemingsplanning. De relevante

vari-abelenvertonen nogtu grote spreidingen rondtu onzekeregemiddelden, om

eendergelijke exercitieals realistischte bestempelen.

Om toteen praktisch hanteerbaar stelselvandoelstellingentegeraken, kan

men stellen dat dewinstoplange termijn,teneinde alsbevredigend

gekwali-ficeerdte kunnen worden, minstenseen niveau moetbereikenwaarop de

continuiteit van deondernemingverzekerd is. Een kwantitatieve indicatie

van dit minimumniveau isechter pasmogelijk, indienaangegeven is wat

pre-cies onderdecontinui'teit vandeondernemingte verstaan is. Men zal hier.

toe het begripcontinuiteit uitelkaar moeten rafelen indeafzonderlijk

bein-vloedbare elementenwaaruit hetopgebouwd is.

Derelatie tussencontinuiteiten benodigdewinstisnamelijkalleen op te

bouwen indien aan _{het begrip}continuiteiteen _bepaalde inhoud wordt

toe-gekend en weI voor ieder vandeelementenwaaropdecontinuiteit

betrek-king heeft.Wouterseruimt in _zijn proefschrifteen ruime plaats in voor de continuiteitals ondernemingsdoelstelling.1)

De _{continuiteit blijft}echter ook bij hemeengeaggregeerd begrip, daar het betrekking heeft opdeonderneming alsentiteit,waardoor het niet mogelijk

is om vast testellen ofhetcontinuiteitsniveau voor ieder van de bijde

onder-neming betrokkengroeperingenafzonderlijk beschouwd weI acceptabel is.

Ook Van _{Philips heefteen interessante poging gedaan het}continuiteitsstreven

naderteanalyseren.1 j Enerzijdsconstateert deze auteureen

funktiecontinui-teit,die micro-economischgeziendoorbroken _wordt,indien de funktievervul-ling opde _{bestaande grondslag}wordtgestaakt. Anderzijds neemVan Philips een maatschappelijke continuiteit waar. Hiervan stelt hij, dat ta/van doorbre-kingen in het micro-economische vlak, macro-economisch niet ditzelfde ef-fect hebben, als gevolg van de opvolging der bedrijfshuishoudingen in het ge-heel van de funktievervullingen, welke de maatschappelijke produktiestroom

vormen.

Voortgaande op de weg, dieVan Philips metdeze_{analytische benadering}

in-geslagen is, komt menmijns inziens tot de kern van eenoperationeel

conti-nuiteitsbegrip. Het_{object van de continuiteit,}de_{onderneming, is}eenzeer complexsamengesteldgeheel. lederealternatieve ondernemingsstrategie heeftweer andere_{invloeden op}de_{continuiteitsniveaus van de bijde}

onderne-ming betrokken groeperingen. Menkan stellendatiedere strategie eenandere

continuiteitsvector tot resultante heeft. Dedimensie van dezevector komt

overeen methet aantal teonderscheiden belangengroepen wier interesses niet

geheel parallel verlopen ofsomszelfstegenstrijdig kunnen zijn. Zo kan bij-voorbeeld door de_{verkoop van}de _ondernemingdecontinuiteit voor de

werk-nemers,de_{leveranciers, de afnemers en}de _{kapitaalverschaffers zeer goed}

ge-waarborgdzijn, terwijl deze voorde ondernemingsleiding ernstig in gevaar

komt. De tegenstrijdigheidvan belangen is weIzeer duidelijk aanwezig bij Ii-quidatie vaneen_onderneming.

Voorde _{kapitaalverschaffers kan}ditechterweleensdeenigemogelijkheid zijn om hun bezit (ofeengedeelte ervan) tecontinueren, terwijl voor alle

an-dere groeperingen hetcontinuiteitsniveau tot nul nadert. Inditgeval is de

richting ende _{lengte van de}continuiteitsvector van eenzodanige aard, dat

deze metgeenenkel stelsel vanondernemingsdoelstellingen te verenigen is.

Dit betekentmet andere woorden, datdeondernemingeen strategie zal gaan

zoeken,waarbij eenmeer acceptabelecontinuiteitsvector behoort.

1j phitips. P.A.M. van, Aspecten van het continuiteitsbegrip in de

economi-scheanalyse,Haarlem, 1962, pag. 8 e.v.

De rol vandecontinuiteit bijde_{bepaling van} dedoelstellingen van een

onder-neming kan nu alsvolgtvastgesteldworden.Aan ieder element vande vector

wordteen minimum niveau toegekend, datwilzeggen, dathet

continuiteits-niveau voorieder vandebetrokkengroeperingennietbenedeneen bepaalde

grensmagdalen.Ter realisering van de opdezemanier teconstrueren

minima-le continuiteitsvector iseen bepaaldeminimalewinstnoodzakelijk.

De realisatie van deoverigedoelstellingen zal nu dezeminimale winst niet

mo-gen aantasten. Kandezecontinuiteitstoets nietmetsuccesdoorstaan worden,

dan zal meneen anderestrategie ofeen andere setondernemingsdoelen

die-nente kiezen.

Metdezeminimum continuiteitsdoelstelling is duseen bodemgelegd voor een

als bevredigend te kwalificeren winstniveau.

Andere grootheden waarindedoelstellingen vandeonderneminguitgedrukt

dienen teworden, zijn marktaandelenengroei in termen van eenaantal

daar-toe ge6igendekengetallen,zoals:

omloopsnelheid van het inde_{onderneminggeinvesteerde kapitaal,}

eventueelgesplitstnaarverschillende kapitaalsbestanddelen;

winstmarge in % vandeomzet,eventueelgesplitst naarverschillende produkt-markt-combinaties;

- rendement op hetgeihvesteerdevermogen, eventueelgesplitst naar

deverschillendevermogensbestanddelen (eigen vermogen, vreemd vermogen).

Het uitdrukken van het ondernemingsdoel in marktaandelen biedteenaantal

voordelen. Een marktaandeel iseenrelatieve_{grootheid, waarbij impliciet}

re-kening gehoudenwordt meteen _{schaalvergrotingseffect, veroorzaakt door}

eensnelle groei vande totalemarkt. Hetwerken metabsolutegrootheden

levert het gevaar op dat men tevreden is meteenbepaalde stijging, terwijl

de-zetoch impliceert datmen bezig ismarktaandeelteverliezen of dat met an-dere woorden,deconcurrentiepositie inde markt zwakkerwordt.

Eentweedevoordeel isdeduidelijkegerichtheid vandeze maatstaf op de

om-geving. Hetmarktaandeel dat men niet zelf bezit, isin handen van de

gezamen-lijkeconcurrentie. Men komtzodoendeautomatisch toteen vergelijking met de concurrentie en vande_{concurrenten onderling. Bij} het stellen van

onder-nemingsdoelen, die een_{vergroting van}het marktaandeelbetekenen, is men

steedsgewaarschuwdvoor mogelijke tegenmaatregelen vande_{concurrentie,}