de A-bank

Soft Systems Methodology toegepast binnen

de A-bank

Albert van der Wal Februari 2004, Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerscriptie Business Development Begeleiders RuG:

Prof. Dr. J.J. van der Werf (1 ^e begeleider)

Drs. F.P. Bakker

Voorwoord

In dit rapport wordt verslag gedaan van mijn afstudeeronderzoek voor de opleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen. In dit onderzoek is getracht om met behulp van de Soft Systems

Methodology (SSM) verbetering te bewerkstelligen in de onderlinge samenwerking van de vier segmenten waaruit de afdeling Bedrijven van de A-bank bestaat.

Tijdens het onderzoek zijn een aantal mensen van grote waarde geweest. Een woord van dank derhalve voor Mevr. Mr. Retera en Prof. Dr. Van der Werf voor de directe

begeleiding, respectievelijk vanuit de A-bank en de Rijksuniversiteit Groningen (RuG).

Verder wil ik de directie van de A-bank bedanken voor de kans om onderzoek te verrichten en Frans Bakker, medewerker van de RuG en TNO Nederland, voor de begeleiding van de SSM-sessies. Als laatste een dankwoord voor de medewerkers van de afdeling Bedrijven van de A-bank voor het verschaffen van het noodzakelijke inzicht in de problematiek en de praktische tips bij het werken binnen A-bank.

Albert van der Wal

Groningen, februari 2004

Inhoudsopgave

1. Inleiding 4

1.1 Aanleiding van het onderzoek 4

1.2 Onderzoeksaanpak 5

1.3 Leeswijzer 5

2. De casus en de keuze voor SSM 7

2.1 Inleiding 7

2.2 Het ‘implementatiedraaiboek’ 7

2.3 September 2003 9

2.3.1 De verhalen rondom FPO 9

2.3.2 Getroebleerde situatie 12

2.4 Positivisme-Constructivisme 12

2.5 De keuze voor SSM 13

2.6 Conclusie 15

3. Soft Systems Methodology 16

3.1 Inleiding 16

3.2 De ‘soft systems’ filosofie en theorie 16

3.3 De onderzoeksactiviteiten binnen SSM 17

3.4 Conclusie 21

4. SSM binnen de A-bank: sessie I 22

4.1 Inleiding 22

4.2 Sessie I: 8 januari 2003 22

4.2.1 Opzet 22

4.2.2 Proces 23

4.2.3 Inhoud 23

4.3 Conclusie 26

5. SSM binnen de A-bank : sessie II 27

5.1 Inleiding 27

5.2 Sessie II: 14 Februari 2003 27

5.2.1 Opzet 27

5.2.2 Proces 27

5.2.3 Inhoud 28

5.2.3.1 De rol van de Cab 29

5.2.3.2 Root Definition 30

5.2.3.3 Conceptuele modellen 31

5.2.3.4 Inzicht en wederzijds begrip 32

5.2.3.6 Een systeem voor de afhandeling van 34

buitengewone aanvragen

5.3 Conclusie 38

6. Highlights binnen de casus de A-bank 41

6.1 Inleiding 41

6.2 De ‘involvement’-kwestie 41

6.2.1 Involvement: de theorie 41

6.2.2 Involvement: de praktijk 41

6.2.3 Conclusie 43

6.3 Opkomende en neergaande issues 43

6.3.1 Issues: de theorie 43

6.3.2 Issues: de praktijk 44

6.3.3 Conclusie 44

6.4 Het weglekken van veranderingen 45

6.4.1 Veranderingen: de theorie 45

6.4.2 Veranderingen: de praktijk 45

6.4.3 Conclusie 46

6.5 Conclusie 46

7. Conclusie 47

7.1 De casus 47

7.2 SSM 47

8. Literatuurlijst 49

1. Inleiding

1.1 Aanleiding van het onderzoek

Tijden van economische tegenspoed dwingen bedrijven er vaak toe kritisch te kijken naar hun interne huishouding. Grote vraag daarbij is of medewerkers de dingen nog wel goed doen en, misschien wel belangrijker, of ze wel de goede dingen doen. Voor dit vraagstuk wist ook de afdeling Bedrijven van de A-bank zich gesteld. Deze afdeling bedient vanuit een drietal segmenten, te weten het GrootBedrijf (Gb), het Midden-en KleinBedrijf (Mkb) en de OndernemersDesk (Od), de zakelijke markt van Den Haag en omgeving. Voor elk segment geldt dat een belangrijk deel van de activiteiten bestaat uit het verstrekken van financieringen. Het hiermee samenhangende zakelijke

financieringsproces werd medio juni 2001 onderwerp van gesprek binnen de A-bank.

Om als afdeling Bedrijven, die destijds slechts bestond uit de segmenten Gb en Mkb, rendabel te blijven moest het zakelijke financieringsproces efficiënter worden ingericht.

Tevens bestond binnen de A-bank de wens om klanten op een meer effectieve manier te gaan bedienen.

Om aan de efficiëntievraag tegemoet te komen is in september 2001 gestart met het project Financierings Proces Optimalisatie (FPO). Dit project maakt deel uit van de bredere beweging binnen de A-bank, namelijk PROGRESS. FPO heeft als doel het aanbrengen van verbeteringen in het zakelijke financieringsproces. Hierdoor wordt een aanzienlijke tijdsbesparing gerealiseerd en de doorlooptijd van een financiering verkort (Implementatiedraaiboek FPO, 2001).

Gelijktijdig met het FPO-traject heeft de A-bank, onder het motto: ‘de juiste aandacht voor de juiste klant’, zelf het effectiviteitsvraagstuk opgepakt. Dit heeft geresulteerd in de oprichting van een derde commercieel segment binnen de afdeling Bedrijven, de Od, dat vanaf januari 2002 operationeel is. De Od richt zich uitsluitend op starters en relaties met een minimale productafname, verreweg de grootste groep binnen de totale

klantenportefeuille van de afdeling Bedrijven.

Het door de A-bank opgestelde ‘Implementatiedraaiboek FPO’ laat zien dat de belangrijkste stap in het FPO-traject de nieuwe taakverdeling tussen de

bedrijvenadviseur (Ba), assistent-bedrijvenadviseur (Aba) en medewerker

administratieve binnendienst (Mab-er) behelst. De Gb/Mkb-Ba dient zoveel mogelijk adviserend bezig te zijn. Oftewel, in plaats van ouderwets ‘bankieren’; op een zak geld zitten, relaties beheren en naar de klanten toe gaan. Daarbij wordt de Ba ondersteund door een vaste Aba, die alle commerciële interne werkzaamheden afhandelt. De administratieve werkzaamheden worden centraal opgepakt door de Mab-ers van de Centrale Administratie Bedrijven (Cab), waarbij elke Mab-er is gekoppeld aan een Ba- Aba-koppel.

Ondanks het uitgebreide implementatiedraaiboek, dat beschrijft hoe de A-bank in een

vijftal weken conform FPO kan gaan werken, heeft het project niet datgene opgeleverd

wat het had moeten opleveren. Hoewel de komst van Od een succes genoemd mag

De A-bank wilde graag een nader onderzoek naar wat de oorzaken van het niet slagen van FPO zouden kunnen zijn en in welke richting naar oplossingen gezocht zou moeten worden. Met dit onderzoek ben ik in September 2002 gestart.

1.2 Onderzoeksaanpak

De casus, die in hoofdstuk twee nader wordt uitgewerkt, laat zien dat vele oorzaken door de betrokkenen worden genoemd als reden voor het mislukken van FPO. Verder bestaat er een onderling verband tussen genoemde oorzaken. Onder de Ba’s, Aba’s, Mab-ers en managers van de vier segmenten (Gb, Mkb, Od en Cab) leven heel verschillende percepties van de ‘probleemsituatie’, wat een heldere definitie ervan moeilijk maakt. Deze is aan voortdurende verandering onderhevig, afhankelijk vanuit welk perspectief wordt gekeken.

Met de vraag hoe deze situatie te ‘tackelen’ heb ik lang geworsteld. De keuze om één van de vele percepties als uitgangspunt te nemen, een aantal aannames te formuleren, en het aldus geformuleerde ‘deelprobleem’ op te lossen was een mogelijkheid geweest.

Echter daarmee zou mijns inziens te weinig recht worden gedaan aan de totale

problematische situatie zoals die er was. Daarom ben ik op zoek gegaan naar een manier van onderzoek die een dergelijke problematische situatie onderkent en als uitgangspunt neemt.

Uiteindelijk is methodologisch gekozen voor de Soft Systems Methodology (SSM) van Checkland. SSM is bij uitstek geschikt om te gebruiken in situaties waarin geen

duidelijk beeld is van wat nu precies het probleem is, zogenaamde ‘messy situations’, of wat voor activiteiten ontplooid moeten worden om de problemen het hoofd te bieden (Flood and Jackson, 1991). De keuze voor SSM representeert daarmee de

constructivistische onderzoeksaanpak (zie paragraaf 2.4) die is gehanteerd.

1.3 Leeswijzer

De scriptie kent de volgende opbouw:

• In hoofdstuk 2 wordt een beschrijving van de casus gegeven, zoals die binnen de A- bank is opgetekend. Getracht is de rijkheid van de situatie te laten zien. Vervolgens zal de keuze voor SSM verdedigd worden.

• In hoofdstuk 3 wordt SSM nader uitgediept. Het doel van dit hoofdstuk is om de lezer op een korte en bondige manier inzicht te verschaffen in de gebuikte methodologie.

• Hoofdstuk 4 beschrijft de onderzoeksactiviteiten, zoals die zijn uitgevoerd in een

sessie I. Deze activiteiten bestonden uit het doorlopen van activiteiten één en twee

van SSM.

• Hoofdstuk 5 beschrijft de onderzoeksactiviteiten, zoals die zijn uitgevoerd in een sessie II. In sessie II stonden de activiteiten drie, vier, vijf en zes van SSM centraal. ¹

• In hoofdstuk 6 worden een aantal highlights richting SSM gepresenteerd. Deze highlights zijn naar voren gekomen doordat de praktijk van SSM op bepaalde punten verschilde met de theorie van SSM.

• Een algemene conclusie vormt het onderwerp van hoofdstuk 7. Tevens bevat dit hoofdstuk een reflectie op de gehanteerde onderzoeksaanpak.

1

Voor de inhoud van de hoofdstukken 4 en 5 is gebruikt gemaakt van het rapport dat door Drs. F.P. Bakker en

2. De Casus en de keuze voor SSM

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk heeft als doel de casus zoals die binnen de A-bank is opgetekend in al haar rijkheid en pluriformiteit te beschrijven. Deze beschrijving is o.a. gebaseerd op gesprekken die zijn gevoerd met medewerkers en managers van de segmenten Gb, Mkb, Od en Cab. De beschrijving vormt de aanleiding voor de keuze voor SSM als

methodologie, wat als tweede onderwerp in dit hoofdstuk aan de orde zal komen.

2.2 Het ‘implementatiedraaiboek’

Medio september 2001 is binnen de A-bank de projectgroep Progress Bedrijven opgezet, bestaande uit de directeur Bedrijven, de managers van de segmenten Gb en Mkb en de manager van het in oprichting zijnde segment Cab. De projectgroep stond onder leiding van een projectmanager, tevens manager van de nog op te richten Od.

Deze projectgroep had de opdracht om het project FPO binnen de A-bank tot een succes te brengen. Daartoe functioneerde onder verantwoordelijkheid van de projectgroep o.a.

een werkgroep Verkoop die specifiek voor de afdeling Bedrijven van de A-bank de door te voeren veranderingen en de te verwachten knelpunten in kaart bracht. Deze

werkgroep bestond o.a. uit Ba’s, Aba’s en medewerkers van de Cab. Ook die werkgroep stond onder leiding van de projectmanager. Voor een succesvolle implementatie van FPO had de projectgroep de beschikking over het ‘Implementatiedraaiboek FPO’.

Basis voor de implementatie van FPO vormde het ‘Implementatiedraaiboek FPO’, een nogal rationeel, mechanistisch verhaal met daarin een handleiding hoe men binnen een vijftal weken conform FPO moest gaan werken. Sterk vanuit één perspectief

geschreven, en wel die van het uitvoerende management. De volgende vooronderstellingen zijn te destilleren uit de handleiding:

Afdeling Bedrijven

In de begindagen van Bedrijven opereerde de afdeling onder de naam Bedrijven en Instellingen (B&I). Van daaruit werden alle zakelijke klanten bediend. Medio 1999 is daar verandering in gekomen. Het segment Mkb is zich vanaf toen gaan richten op de kleine- en middenzakelijke markt.

Tegelijkertijd is het segment Gb ontstaan vanuit de wens om als de A-bank in de prestigieuze markt van grootzakelijke klanten aanwezig te zijn.

De Od kent nog maar een korte bestaansgeschiedenis binnen de A-bank. De Od, die in januari 2002 operationeel is geworden, richt zich op de echt kleinzakelijke markt. Daarnaast heeft de Od een soort van portalfunctie. Dit houdt in dat alle nieuwe zakelijke klanten via de Od binnenkomen. Daar worden ze gescreend en wordt bepaald door welk segment de klant in kwestie bediend moet worden.

De Cab werkte tot november 2001 alleen voor het segment Mkb. Met de oprichting van de Od op

komst is destijds besloten om alle administratieve handelingen van de drie segmenten centraal af te

handelen. Dit werd mede ingegeven door de FPO-gedachte dat gestreefd moest worden naar het

gescheiden afhandelen van commerciële en administratieve taken. De Mab-ers binnen de Cab maken

o.a. de offertes en akten aan, boeken financieringen uit en verzorgen het kredietbeheer.

FPO

De A-bank heeft haar doelstelling voor FPO als volgt geformuleerd: het verkorten van de tijd (met 20-25%) die besteed wordt aan het financieringstraject door structurele verbeteringen in het bedrijfsmatige financieringsproces.

De veranderingen die FPO voorschrijft zijn de volgende:

- De Aba krijgt meer verantwoordelijkheden en ondersteunt de Ba optimaal in zijn commerciële rol. De werkzaamheden van de Aba zijn gericht op klantcontact en het administratieve deel wordt overgedragen aan de Mab-er.

- De Ba richt zich op de gesprekken met de klant. De Ba is diegene die commercieel actief is en in het ideale geval is hij of zij altijd ‘buiten’.

• Verandering is een episode (beleid-inrichten-uitvoeren);

• Managen is ‘controle hebben over’;

• De medewerker is meewerkend voorwerp;

• De werkelijkheid is eenduidig te definiëren.

Deze beheersingsgerichte aanpak heeft ook het verandertraject binnen de A-bank gekleurd. Een nieuwe verdeling van de taken, het inrichten van de modelorganisatie zou de bestede tijd aan het zakelijke financieringsproces doen verminderen waarmee een verbetering ten aanzien van efficiency en effectiviteit behaald zou worden. Een aanpak die het dynamische sociale aspect van een veranderingstraject totaal onderbelicht laat.

En juist dit aspect zou in dit onderzoek een leidend thema worden.

2.

3 S e p t e m b e r 2 0 0 2

Medio September 2002 is middels gesprekken met medewerkers en managers van de afdeling Bedrijven getracht een indruk te krijgen van de casus zoals die er op dat moment lag. Het implementatietraject van FPO was achter de rug en door het management werd aangegeven dat de gewenste resultaten uitbleven.

B i j

h e t

a

Bedieningsconcept Bedrijven

Met de komst van Od binnen de A-bank heeft zich een heroriëntatie op het bedieningsconcept voorgedaan. Of, beter gezegd, de oprichting van de Od is eigenlijk het gevolg van deze heroriëntatie.

Belangrijkste reden voor deze heroriëntatie ligt in het feit dat het leeuwendeel van de zakelijke portefeuille van de A-bank bestaat uit relaties die weinig geld opleveren in verhouding tot de inspanning die de bank ervoor levert. Dit zijn de klanten waarop de Od zich met name is gaan richten.

Daar deze klanten voorheen bediend werden door de segmenten Mkb en Gb betekent dit ook een verandering in de portefeuilles van deze twee segmenten.

Het bedieningsconcept van de drie verschillende segmenten kent ieder zijn eigen focus. Zo dient de

Od de klanten op een efficiënte manier te bedienen, wat inhoudt dat de klanten alleen telefonisch

bediend worden, de klant geen persoonlijk adviseur heeft en de klant alleen standaardproducten kan

afnemen. Het Mkb richt zich op ‘cross-selling’. Elke klant krijgt een persoonlijk adviseur toegewezen

die bij de klant op bezoek gaat en probeert zoveel mogelijk producten weg te zetten bij die klant. Aan

de klanten van het Gb wordt maatwerk geleverd. Binnen Gb geldt het adagium van ‘stretch’, wat

zoveel betekent als het bedienen van de echte top van de zakelijke markt. Eén en ander is

gevisualiseerd in bovenstaande figuur.

alyseren en het begrijpen van wat er gebeurt in een organisatie moet het gedrag van de individuen waaruit de organisatie bestaat geanalyseerd en begrepen worden. Voor het begrijpen van dit gedrag is het nodig te begrijpen hoe een bepaalde persoon de werkelijkheid definieert in plaats van hoe de werkelijkheid objectief bestaat, vooral omdat dezelfde gebeurtenissen, personen en objecten mensen ertoe brengen

verschillende interpretaties van ‘de werkelijkheid’ er op na te houden (Van der Werf, 2003). In de sociologische literatuur is veelvuldig gewezen op de relatie die bestaat tussen betekenisgeving die individuen produceren en het gedrag dat zij ontwikkelen, bijvoorbeeld door Thomas (1928); ‘If men define situations as real, they are real in their consequences’. Oftewel het gedrag van individuen in een organisatie wordt gedreven door de betekenis die zij geven aan situaties binnen diezelfde organisatie. Bij het begrijpen van wat er gebeurt in een organisatie dient het accent dan ook te liggen op de individuele uitdrukkingen van de betrokkenen, vaak gemanifesteerd in de verhalen die ze vertellen.

Er zijn verschillende auteurs die voor verhalen een belangrijke functie zien weggelegd bij het begrijpen van wat er gebeurt in een organisatie. Boje (1991) ziet verhalen binnen organisaties als de ‘institutional memory system of the organization’. Verhalen sturen actie en strategie, door het scheppen van precedenten voor tijden van crisis of

verandering. Ook Peters en Waterman (1982) dichten verhalen, naast de formele

structuren en processen, een belangrijke functie toe in het analyseren van ‘organizational life’. Verhalen geven als het ware vlees en bloed aan het formele geraamte. Het doel van een verhaal is niet zo zeer een accurate weergave van feiten maar is de ‘meaning’ van het verhaal. Paradoxaal genoeg kan een incompleetheid, verstoring of zelfs een leugen in een verhaal leiden tot een diepere waarheid die het verhaal bevat, zowel op

individueel als op collectief niveau (Gabriel, 2000).

Bij de keuze voor casusbeschrijving middels verhalen heeft ook de wens van de projectleider FPO binnen de A-bank meegespeeld om het onderzoek op een andere dan de ‘A-bank-manier’ aan te pakken. Een manier die gekenschetst kan worden als beheersmatig. Dit zou er toe geleid hebben dat de meeste aandacht uit was gegaan naar het oplossen van vermeende ‘problemen’ binnen de afdeling Bedrijven, in plaats van de aandacht uit te laten gaan naar het op tafel krijgen van de problematische situatie.

2.3.1 De verhalen rondom FPO

• Aba’s, Ba’s en managers zijn positief over het feit dat het ‘stroperige’

financieringsproces eindelijk eens wordt aangepakt. De intentie is goed.

• De Aba’s vinden hun functie breder en aantrekkelijker geworden. Aba kan zelf financieringsaanvragen opstellen en afhandelen. Er is nu ook een duidelijke scheiding tussen de functie Ba en Aba; het zijn twee aparte disciplines.

• Aba’s en Ba’s kunnen snel een goede inschatting maken of een klant in aanmerking

komt voor een financiering of niet, de zogenaamde ‘quick scan’. Dit is mogelijk

doordat de benodigde stukken nu vooraf ingeleverd worden en de Aba intensiever

betrokken is bij het aanvraagproces.

• De papieren rompslomp, binnen FPO wordt dit het doorloopformulier genoemd, die een financieringsaanvraag met zich mee brengt wekt veel weerstand op, zowel vanuit de medewerkers als vanuit het management. Daarbij komt dat het beloofde Bedrijven BedieningsSysteem (BBS, het doorloopformulier in elektronische vorm) ook nog niet is opgeleverd. Op een gegeven moment is door het management besloten om het doorloopformulier in te voeren. Voor Aba’s die al wat langer meelopen werkt het doorloopformulier belemmerend. Zij beschouwen het als een lijstje waarop je moet lopen afvinken, wat erg veel tijd kost. En iedereen dient het formulier te gebruiken, aanvragen zonder doorloopformulier worden niet in behandeling genomen door de Cab, zo heeft het management besloten.

• Segmenten worden eilandjes. Aba’s en Ba’s geven aan dat het steeds lastiger wordt om dingen voor elkaar te krijgen. Het lijkt wel of collega’s tegenwerken. Het aanvragen van een rekening kost de Cab soms twee weken, waardoor de klant te lang moet wachten volgens de Ba’s en Aba’s van het Mkb en Gb. Aba’s die als gevolg daarvan zelf een rekening openen worden teruggefloten omdat het niet tot het takenpakket van een Aba behoort. Aba’s geven aan dat er te weinig

vanzelfsprekendheid bestaat tussen de segmenten en dat de samenwerking

dientengevolge vaak stroef verloopt. Zonder ‘vriendjes’ binnen andere segmenten kom je er niet tussen. Binnen met name het Mkb en Gb heerst hierdoor het gevoel dat de klant niet meer centraal staat in het geheel. Terwijl het werk van de Cab en het Mkb en het Gb gezamenlijk als dienst voor de klant moet worden gezien, zo stellen Aba’s en Ba’s.

• Binnen het Mkb en Gb wordt aangegeven dat de interne processen niet zijn

veranderd door FPO. Ze zijn niet dynamisch en de doorlooptijden zijn erg lang, met als gevolg dat het snel regelen van een financiering er niet bij is. Met een rekening openen is de Aba een uur bezig. Ook de strenge controle (controle door het team zelf, door het Cab en weer door het team) op offertes wordt door de Aba’s en Ba’s ervaren als een moeizaam proces. Het beoordelen van een financieringsaanvraag door Krm (Krediet- en risicomanagement) kan wel een week of twee duren.

• Veel Aba’s geven aan dat ze zich teveel bezig houden met administratieve taken (rekeningen openen, pasjes aanvragen, creditcard aanvragen, etc…) Binnen het Gb wordt benadrukt dat dit probleem zeker drie jaar speelt. Vanuit het management is beloofd dat het probleem met de invoering van FPO opgelost zou worden, zo stellen betrokkenen binnen het Gb. Daarnaast is aan de Aba’s beloofd dat ze commerciëler bezig zouden gaan. Aba’s geven aan dat beide zaken niet zijn veranderd.

• De communicatie verloopt op een aantal punten niet goed. Een aantal voorbeelden verduidelijken dat.

1. Voor het aanvragen van een rekening moet de Aba inventariseren welke

stukken nodig zijn voor de aanvraag en deze inleveren bij de Cab. Dat

inleveren gaat regelmatig fout. De Cab communiceert dit terug naar de Aba

maar heeft het gevoel dat ze de Aba hier alleen maar lastig mee vallen. Binnen

alleen maar dom werk gedaan wordt. Dat wordt door de Cab als denigrerend ervaren. Het gevolg is dat de Cab vaak communiceert via de mail of het postvak waar de Aba’s weer van balen omdat ze, vanwege tijdsdruk, liever hebben dat de Cab het persoonlijk of via de telefoon oplost. Maar ja, als iemand een aantal keer geïrriteerd reageert heb je daar ook niet altijd zin in, aldus de Cab. De manager van de Cab geeft aan dat ze de laatste tijd haar mensen wel stimuleert om dit soort problemen via de telefoon of face-to-face op te lossen. De betreffende manager en de Aba’s verduidelijken dat dit probleem voor de controle van de financieringsoffertes niet speelt. Die communicatie verloopt goed.

2. De communicatie vanuit het management is volgens de Aba’s en Ba’s niet duidelijk. Ze geven aan dat er veel geruchten zijn over dingen die staan te gebeuren. Aba’s geven aan daarvan te balen, temeer omdat de onduidelijkheid vanuit het management niet wordt weggenomen. Dat veroorzaakt onrust binnen de afdelingen. De communicatie met betrekking tot veranderingen zou ook in een eerder stadium moeten gebeuren. Medewerkers kunnen er dan naar toeleven en alvast inspelen op mogelijke consequenties.

3. Een aantal Ba’s en Aba’s geven aan dat ze het gevoel hebben dat de laatste tijd de beslissingen van de directie komen en dat de manager en de teamleiders het ook maar ‘uit te voeren hebben’. Aba’s geven aan dat volgens hen de manager ook niet veel te zeggen heeft. Daarnaast hebben Aba’s het gevoel dat de problemen rond FPO vaak te operationeel zijn voor de managers, waardoor volgens hen problemen niet meer bij de directie terechtkomen en er dus niets mee gedaan wordt.

4. De communicatie over de fouten die in de offertes zitten gebeurt niet

persoonlijk door de verantwoordelijke managers en teamleiders. In algemene zin wordt er wel eens wat over gezegd maar het wordt niet direct op de man gespeeld. Dit is een van de oorzaken waarom fouten in de offertes niet afnemen en het als moeizaam beziene controleproces, noodgedwongen, blijft bestaan.

• Aba’s en Ba’s geven aan dat er sprake is van rommelig management. Sommigen spreken van ‘paniekvoetbal’, ‘ad-hoc beleid’. Het is dan weer linksom, dan weer rechtsom en voordat je het weet is er al weer een andere weg ingeslagen. Aba’s en Ba’s geven aan het gevoel te hebben in een zinkend schip te zitten. Aba’s en Ba’s hebben niet het idee dat door directie en management wordt besloten een bepaalde weg in te slaan en er wat van te maken. Een manager geeft aan dat er in het verleden al heel wat trajecten zijn mislukt. Aba’s geven aan dat iedereen FPO maar over zich heen heeft laten komen.Toch wordt de noodzaak van de invoering van FPO

onderschreven. Een veelgehoorde opmerking is: ‘De wil is er wel, maar als het moet

dan lukt het niet’. Na onderzoek blijkt dat de belangrijkste reden van het niet slagen

van FPO ligt bij het management van de bank. De coachende rol is onvoldoende. Er

is wel commitment vanuit het management maar de focus ontbreekt, en dan zie je

dat werknemers hun eigen werkwijzen weer oppakken. Met als gevolg dat een Ba

nog vaak binnen is om een aanvraag in te voeren terwijl de Aba dat moet doen.

• Een ander aspect is dat de Aba’s en Ba’s vinden dat ze onvoldoende betrokken zijn geweest bij de veranderingen rondom FPO. Ze hebben weinig invloed op wat er binnen het segment gebeurt. Ba’s geven aan dat FPO opgelegd is door het

management. De discussieavond in het implementatietraject wordt betiteld als een

‘informatieavond’.

2.3.2 Getroebleerde situatie

Bovenstaande verhalen geven de rijkheid, maar ook de grote complexiteit weer van de casus binnen de A-bank. Door de betrokkenen worden meerdere oorzaken aangedragen voor het niet slagen van het FPO-traject, die onderling sterk met elkaar samenhangen.

De verscheidenheid aan oorzaken vloeit voort uit de verschillende visies die de betrokkenen hebben ten aanzien van het falen van het project FPO. In de gesprekken kwamen die verschillende ‘zienswijzen’ heel sterk naar voren. Het maakte het definiëren van de oorzaken daarmee tot een lastige klus. Er was sprake van een ‘getroebleerde situatie’.

De vraag diende zich aan hoe nu verder te gaan vanuit deze situatie. Hoewel de

‘diagnosefase’ doorlopen was, was er geen sprake van een heldere probleemdefinitie. Er waren vele definities te geven, afhankelijk vanuit welke gezichtspunt er gedefinieerd werd. Met als gevolg dat elke probleemdefinitie vele aannames met zich mee zou brengen. Kiezen voor één van de definities zou hoogstwaarschijnlijk leiden tot een oplossing waarop de A-bank niet zat te wachten.

Dus was het zaak te kiezen voor een manier van onderzoek die recht deed aan de situatie

zoals die er was binnen de A-bank.

2.4 Onderzoeksbenadering en de keuze voor SSM

De manier waarop een onderzoeker zijn onderzoek aanpakt is te karakteriseren aan de hand van zijn ‘grondhouding’. De grondhouding kan gekarakteriseerd worden aan de hand van aannames en vooronderstellingen over hoe ‘de werkelijkheid’ gekend kan worden. Gangbaar is om een grondhouding een paradigma te noemen (Jonker en Pennink, 2000). Een paradigma is een samenhangend geheel van vooronderstellingen, aannames en vanzelfsprekendheden. Er bestaan dus verschillende soorten paradigma’s.

Jonker en Pennink (2000) bijvoorbeeld onderscheiden twee grondhoudingen: het positivisme en het constructivisme. Ze verwijzen, methodologisch gesteld, naar denkbeelden (en daarmee naar paradigma’s) over hoe de werkelijkheid gekend kan worden.

Het positivisme kan gezien worden als de traditionele wetenschappelijke grondhouding.

Kern van deze grondhouding vormt het feit dat de onderzoeker er eigenlijk niet toe doet.

Voorafgaand aan het onderzoek wordt een beeld van de te onderzoeken werkelijkheid gevormd, onafhankelijk van de onderzoeker. Verder veronderstelt het positivisme dat er regelmatigheden bestaan in de werkelijkheid, die verwoord worden in hypothesen; het zogenaamde ‘in search for regularities’. Daarbij stelt het positivisme dat deze

regelmatigheden door elke andere onderzoeker ook gevonden zouden worden. Dat deze aanpak in de praktijk vaak niet werkt wordt verweten aan de weerbarstigheid van diezelfde praktijk.

‘Hard’ versus ‘soft’ approaches

Hard approaches Soft approaches Problem definition Seen as straightforward,

Unitary

Seen as problematic, Pluralistic

The organisation Taken for granted Has to be negiotiated The model A representation of the

real world

A way of generating debate and insight about the real world

Outcome Product of

recommendation

Progress trough learning

Tabel 2.1: ‘Hard’ versus ‘soft’ approaches, Pidd (1996)

Toegepast onderzoek, en zeker het onderhavige onderzoek binnen de A-bank, vindt plaats in een weerbarstige praktijk, namelijk in een organisatie bestaande uit specifieke mensen, systemen, processen, procedures, cultuur, regels, politiek en gedrag. Uniek dus.

Het kennen van een dergelijke situatie is een proces van ontdekken en construeren. Echt

kennen vraagt dus om van binnenuit met de betrokkenen te komen tot begrip van de

situatie; het kijken door de ogen van een ander. Oftewel betrokkenen hun verhaal laten

vertellen. Dit vraagt van de onderzoeker om die methoden te kiezen die maken dat

betrokkenen hun eigen werkelijkheid leren ontdekken en veranderen. Een dergelijke

wetenschapsopvatting is het constructivisme. Juist de constructivistische of zachte onderzoeksbenadering sluit goed aan bij de aangetroffen situatie binnen de A-bank. In de beschreven getroebleerde situatie zou bijvoorbeeld een expertbenadering diezelfde situatie te veel geweld aan doen en eigenlijk negeren. Het was zaak om door middel van de betrokkenen te komen tot een beter inzicht in de ‘messy situation’.

Tabel 2.1 somt de verschillen tussen de genoemde onderzoeksbenaderingen nog eens op. De harde benaderingen komen daarbij overeen met de positivistische grondhouding terwijl de zachte benaderingen gelijk staan met een constructivistische

onderzoeksbenadering.

Flood & Jackson (1991) gaan nog een stap verder in het onderscheid hard versus zacht.

In hun boek ‘Creative Problem Solving’ presenteren zij een matrix waar zij aan de harde en zachte onderzoeksbenaderingen methodologieën koppelen die gebruikt kunnen worden in verder onderzoek. Deze koppeling geschiedt aan de hand van een tweetal dimensies, die tezamen de zogenaamde probleemcontext bepalen. Hoewel het overzicht niet is bedoeld om ‘real world’ problemen makkelijk in te passen is het wel geschikt om richting te geven aan het keuzeproces voor een onderzoeksmethode.

Enerzijds dient te worden vastgesteld of er sprake is van een complexe of simpele situatie. Zoals reeds gesteld is er binnen de A-bank sprake van een getroebleerde

situatie. Kenmerken hiervan zijn de grote verscheidenheid aan zaken die misgaan binnen de A-bank en die er mede voor gezorgd hebben dat FPO niet geslaagd is. Daarnaast is er sprake van een sterke reciproke samenhang tussen genoemde zaken. Ook worden er telkens weer nieuwe oorzaken aangedragen door betrokkenen. Flood & Jackson spreken in een dergelijke situatie, waarin onvoorspelbaarheid een grote rol speelt, van een complexe situatie.

Aan de andere kant dient in kaart te worden gebracht of de belangen van de betrokkenen onderling gelijk zijn, verschillen maar in de basis overeenkomsten vertonen, of totaal verschillen; geen overeenkomsten vertonen. De typering is nogal politiek getint en in die zin verschillen de belangen van de betrokkenen binnen de A-bank zeker. De Aba’s en Ba’s binnen het Mkb en Gb hebben met name commerciële oriëntaties. Ze willen de klant zo goed mogelijk bedienen en zijn wars van administratieve rompslomp en veranderingen ten aanzien van processen. Voor de Mab-ers binnen de Cab liggen de belangen juist op het gebied van een goed administratieve afhandeling van de

financieringsaanvragen. Het management beziet het geheel weer door een heel andere bril en is vooral gebaat bij een goed functionerende afdeling Bedrijven. Toch zijn er ook gemeenschappelijke belangen aan te wijzen. Alle betrokkenen zijn overtuigd van de toegevoegde waarde van het FPO. De wil om die veranderingen door te voeren is ook aanwezig. De mogelijkheid om gezamenlijk tot een werkbare situatie te komen is daarmee gecreëerd.

De probleemcontext binnen de A-bank is in termen van Flood en Jackson te typeren als

‘complex-pluralistisch’. Soft Sytems Methodology (SSM) is volgens Flood en Jackson

een geschikte methodologie om in deze situatie toe te passen.

2.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is getracht de casus binnen de A-bank in al haar rijkheid en complexiteit weer te geven. Die casusbeschrijving heeft geleidt tot een

constructivistische ofwel zachte onderzoeksbenadering. Op basis van de matrix van

Flood en Jackson is gekozen voor SSM als de juiste methodologie binnen de A-bank. In

het volgende hoofdstuk zal SSM nader worden uitgediept.

3. Soft Systems Methodology

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de gekozen methodologie SSM uitgediept worden. Het hoofdstuk is in twee delen opgedeeld. Eerst zal de ‘soft systems’ filosofie en theorie belicht worden en vervolgens zullen de onderzoeksactiviteiten binnen SSM besproken worden.

3.2 De ‘soft systems’ filosofie en theorie

SSM is aan de universiteit van Lancaster ontwikkeld. Checkland is zich gaan verdiepen in ‘systems thinking’ toen hij erachter kwam dat systems engineering (SE) niet in staat was het hoofd te bieden aan de complexe problemen die managers dagelijks tegen komen in hun organisaties (Checkland & Scholes, 1999). De vraag was wat nu precies het systeemdenken in SE was en waarom het niet werkte in menselijke

probleemsituaties. Het werd Checkland duidelijk dat deze ‘harde’ systeembenaderingen, waaronder SE valt, zich vooral bezig houden met het bereiken van vooraf opgestelde doelen (Jackson, 2000). Hoewel deze aanpak, die gekenschetst kan worden als

‘systematic’, in heldere, technische, probleemsituaties goed werkt is ze niet geschikt voor het oplossen van ongedefinieerde en getroebleerde probleemsituaties in een sociale omgeving. Juist in een dergelijke omgeving blijft de vraag ‘wat is het doel?’, altijd onderdeel van de probleemsituatie (Checkland en Winter, 2000).

De vraag waarom SE niet voldeed in een sociale omgeving leidde Checkland naar een ander bijvoeglijk naamwoord van het woord ‘system’; systemic, wat zoveel betekent als behorend tot het geheel. Het concept ‘systemic’ start bij het ‘core idea’ van ‘systems thinking’ dat complexe probleemsituaties eigenschappen hebben die verwijzen naar het geheel en betekenisloos zijn als we de delen waaruit het geheel bestaat beschouwen.

Deze eigenschappen zijn de zogenoemde ‘emergent properties’ (Checkland & Scholes, 1990). Checkland & Scholes verduidelijken dit aan de hand van een voorval dat ze meemaakten op de Lancaster University. Tijdens een discussie met een aantal studenten over ‘emergent properties’ en de bekende stelling: ‘het geheel is meer dan de som der delen’ zegt een student tegen een collega-student: ‘Jij bent zeker meer dan de som van jouw delen, je bent een idioot!’. Nader bekeken kunnen we stellen dat het alleen nut heeft het label ‘idioot’ op de persoon als geheel te plakken. Het mag duidelijk zijn dat deze eigenschap niet toegeschreven kan worden aan de enkel of elleboog van de persoon in kwestie.

Het bracht Checkland allemaal tot een andere kijk op het oplossen van problemen in de

sociale omgeving. Het ‘engineren’ van sociale systemen tot efficiënte en effectieve

systemen zoals dat binnen het harde systeemdenken gebeurt zou volgens Checkland

alleen mogelijk zijn indien we een autoritaire wereld nastreven waarin macht is

gecentraliseerd en de rijkheid en de onvoorspelbaarheid van het menselijk gedrag

omgevormd is tot een slaafse gehoorzaamheid. Aangezien we in een dergelijke wereld

niet leven hebben we in probleemsituaties in een sociale omgeving dus te maken met

menselijke intenties en als gevolg daarvan met mensen die proberen doelbewust te handelen (Checkland en Winter, 2000).

Binnen SSM worden daarom modellen ontwikkeld van het genoemde doelbewuste handelen. Elke model is daarbij gebaseerd op één ‘worldview’, namelijk die van een bepaalde betrokkene. Het zijn juist deze percepties van betrokkenen op de werkelijkheid die centraal staan en niet dé ‘externe’ werkelijkheid (Checkland, 1981).

Zo zijn er bij het denken over een gevangenis als een ‘instelling met een doel’ diverse relevante modellen te noemen; een strafsysteem, een heropvoedingssysteem, een systeem dat de samenleving beschermt of een systeem dat de criminele vaardigheden van de gevangenen verbetert. Geen één van de modellen beschrijft een gevangenis zoals ze daadwerkelijk bestaat, ze zijn echter allemaal van belang in een debat waar het gaat over hoe een gevangenis te managen. Op die manier is SSM een proces waarin

‘purposeful activity models’ worden gebruikt om vorm te geven aan een discussie over verandering in een bepaalde probleemsituatie, verandering die in de ogen van de betrokkenen als een verbetering wordt gezien. Door het gebruik van de genoemde

‘purposeful activity models’ als ‘devices’ om de discussie te structureren kan het gehele SSM-proces bezien worden als een ‘learning cycle’. SSM stelt dat het hele proces van interveniëren in ‘real-world situations’ georganiseerd kan worden door de ‘learning cycle’ van SSM (Checkland en Winter, 2000).

3.3 De onderzoeksactiviteiten binnen SSM

SSM kent in de meest simpele weergave een zevental activiteiten (zie figuur 3.2) die in principe op vele manieren doorlopen kunnen worden, maar niettemin een voor de hand liggende volgorde hebben. Deze zullen hier kort besproken worden. De meer

geïnteresseerde lezer wordt voor een volledige beschrijving van de activiteiten alsmede voor een uitgebreide geschiedschrijving over de ontwikkeling van SSM tot wat ze nu is, verwezen naar de boeken van Checkland (1990, 1999). Voor een totaaloverzicht van

‘sytems approaches’ en de voors en tegens van de verschillende systeembenaderingen

wordt verwezen naar Flood & Jackson (1991) en Jackson (2000). In dit verslag wordt

volstaan met een beschrijving van SSM op die punten die relevant zijn geweest in het

onderzoekstraject binnen de A-bank.

Figuur 3.2: The conventional seven-stage model of SSM, Checkland (1999)

1. Problem situation considered problematic

Tijdens deze eerste activiteit wordt de ‘getroebleerdheid / messiness’ van een probleemsituatie onderkend en wordt de wens geuit om deze situatie te verbeteren.

Dit overigens zonder dat meteen al duidelijk is waar die verbetering concreet uit zou moeten bestaan.

2. Problem situation expressed

Gedurende de tweede activiteit wordt de probleemsituatie tot uitdrukking gebracht door de betrokkenen, en wel op zo’n manier dat de complexiteit of ‘messiness’

duidelijk naar voren komt maar niet verloren gaat. Dit houdt in dat de verschillende inzichten in de situatie door betrokkenen naar voren worden gebracht en dat de mogelijkheid ontstaat te bepalen wat ‘verbetering’ van de situatie zou inhouden. Gebruikelijk is om hierbij ‘rich pictures’ te tekenen;

tekeningen waarbij de ‘issues’ die spelen duidelijk naar voren komen. De

tekeningen moeten niet als doel op zich beschouwd worden, ze dienen om het

debat omtrent de probleemsituatie op gang te brengen. De genoemde ‘issues’ in

het debat leiden tot ‘root definitions’ die in activiteit drie worden gedefinieerd.

3. Root definitions of relevant purposeful activity systems

Met het starten van de derde activiteit wordt de fictieve wereld betreden waarin het zogenaamde systeemdenken over de echte wereld plaatsvindt. Er wordt getracht relevante ‘verbetersystemen’ te definiëren. Deze systemen wordt gespecificeerd in

‘root definitions’, opgesteld in de vorm van ‘a system to do X by Y in order to achieve Z’. Root definitions geven de ‘core purpose’ van ‘purposeful activity models’ weer. Deze ‘core purpose’ komt tot uitdrukking in het

transformatieproces/verbetersysteem (de X) die een bepaalde ‘input’ transformeert of verandert in een bepaalde ‘output’.

Root definitions worden gecontroleerd op hun compleetheid door middel van het acroniem CATWOE wat staat voor: Clients, Actors, Transformation process, Weltanschauung, Owners en Environmental contraints. ‘Weltanschauung’, of

‘worldview’ is hierbij het perspectief waarin het verbetersysteem een zinvol, begrijpelijk of voor de hand liggend systeem is.

Root definitions dienen als basis voor de verdere onderzoeksactiviteiten binnen SSM. Dit wil echter niet zeggen dat een root definition definitief is, in de zin dat het niet gewijzigd kan worden. Binnen SSM kan middels iteratie teruggekeerd worden naar voorgaande stappen zodat wijziging van root definitions plaats kan vinden.

4. Conceptual models of the systems (holons) named in the root definitions

Tijdens de vierde activiteit wordt getracht de systemen zoals beschreven in de root definitions te ontwerpen als systemen van menselijke handelingen, zogenaamde

‘human activity systems’. Ze geven daarmee een voorstelling over hoe de systemen omschreven in root definitions zouden kunnen worden gerealiseerd.

Conceptuele modellen dus.

De conceptuele modellen van de in de root definitions beschreven systemen dienen beoordeeld te worden op een drietal criteria.

• Efficacy (werkzaamheid): levert het transformatieproces de gewenste output op?

• Efficiency: geschiedt de transformatie tegen een minimale inzet van middelen?

• Effectiveness: wordt met het transformatieproces het lange-termijn doel bereikt?

5. Comparison of models and real world

Modellen zijn slechts middelen en daarom worden tijdens activiteit vijf vergelijkingen gemaakt tussen de conceptuele modellen en de ‘real world’.

Verschillen die worden geconstateerd tussen beide dienen als vehikels voor

verdere discussie over concrete verbetervoorstellen en verbeteracties zoals te

bepalen in de fasen zes en zeven. Doel is dus niet om de conceptuele modellen te

verbeteren, het zijn namelijk geen modellen van de ‘real world’ situatie. Tijdens

De culturele analyse en de logische analyse

Binnen de zeven activiteiten van SSM valt een soort scheiding aan te brengen, wat impliceert dat de onderzoeker die SSM gebruikt als het ware twee petten op dient te hebben: de pet van de ‘real world’

(tijdens de activiteiten 1, 2, 5, 6 en 7) en de pet van het systeem denken over de ‘real world’ (tijdens de activiteiten 3 en 4). De term ‘real world’ verwijst hier naar de alledaagse wereld (bijvoorbeeld de wereld van de A-bank) waarin mensen leven en interacteren. Gebruikmakend van SSM onderzoekt de onderzoeker deze ‘real world’ door samen te werken met een aantal mensen uit deze ‘real world’ in de hoop deze mensen van dienst te kunnen zijn en in de hoop te begrijpen hoe zij de wereld om hen heen interpreteren. Dit vereist, zoals Checkland en Scholes dat noemen, culturele analyse (Pidd, 1996).

Met de pet van het systeem denken op trekt de onderzoeker zich terug uit de ‘real world’ om middels concepten uit het systeem denken te proberen te begrijpen wat er gebeurt in de ‘real world’. Dit vereist, zoals Checkland en Scholes dat noemen, logische analyse (Pidd, 1996).

De logische analyse bestaat uit het selecteren van relevante systemen, het benoemen van deze systemen zoals verwoord in ‘root definitions’ en het modelleren van deze systemen (conceptuele modellen).

De culturele analyse, die continu wordt uitgevoerd gedurende de uitvoer van SSM-activiteiten, bestaat uit drie analyses (Checkland, 1999):

1. Analyse 1 analyseert de interventie in de probleemsituatie aan de hand van de rollen ‘clients’

(diegenen die de interventie in gang hebben gezet), ‘would-be improvers’ (diegenen die de interventie leiden en die iets aan de situatie willen doen) en ‘problem owners’. Overigens, rollen kunnen verschuiven gedurende de interventie.

2. Analyse 2 beziet de probleemsituatie als een sociaal systeem waarin mensen bepaalde rollen kunnen spelen (bijvoorbeeld de rol van grappenmaker of idioot). Een rol wordt gekarakteriseerd door het te verwachten gedrag dat bij de rol hoort.

3. Analyse 3 gaat uit van het feit dat elke probleemsituatie waarbij mensen betrokken zijn een politieke dimensie kent. Van belang in een debat over een probleemsituatie is hoe macht zich uit en hoe dit bijvoorbeeld leidt tot accommodatie van verschillende belangen.

Het is duidelijk dat de logische analyse en culturele analyse interacteren (Checkland, 1999).

Bepaalde geselecteerde systemen, verwoord in root definitions, zijn relevant voor bepaalde ‘problem owners’ en vertellen ons daarmee iets over de cultuur. Aan de andere kant zal kennis van de cultuur helpen in het selecteren van potentiële relevante systemen. Daarnaast vormt bijvoorbeeld de lijst met

‘problem owners’ een goede bron voor de selectie van relevante systemen in de logische analyse.

deze vijfde activiteit worden verbeteringen geproduceerd die volgens de betrokken logisch gezien wenselijk geacht worden. Dit zegt echter nog niets over de

haalbaarheid van dergelijke verbeteringen.

6. Changes:systemically desirable and cultural feasible

Gedurende activiteit zes worden de genoemde verbetervoorstellen beoordeeld. De modellen van ‘purposeful activity systems’ zijn gekozen omdat ze als relevant bezien worden door de betrokkenen bij de probleemsituatie. De conceptuele modellen zijn dus niet bedoeld als modellen van de situatie. Verbetervoorstellen die voortkomen uit de tijdens activiteit vijf gevoerde discussie dienen dan ook niet bezien te worden als verplicht om door te voeren. Ze worden bezien als wenselijk.

Verbetervoorstellen zijn ‘systemically desirable’ als de opgestelde conceptuele

modellen worden beoordeeld als echt relevant in de probleemsituatie.

FPO: cultural feasible?

De gedachte van het ‘harde’ systeemdenken dat veranderingen die ‘systematically desirable’

zijn ‘cultural feasible’ moeten zijn wordt weersproken binnen de FPO-praktijk van de A- bank. De veranderingen die FPO met zich mee bracht waren zeer wenselijk, getuige het feit dat alle betrokkenen van de afdeling Bedrijven de meerwaarde die FPO levert onderschrijven. Ook mogen we er vanuit gaan dat FPO technisch goed was. De ontwikkeling door RN heeft vele jaren gevergd en pilotbanken zijn betrokken geweest bij de ontwikkeling van FPO. Ook de betrokkenen binnen de A-bank noemen geen ‘technische’ klachten ten aanzien van FPO. De vraag blijft dan ook hoe het komt dat de invoering van FPO geen succes was en dat de verwachte verbeteringen uitbleven. Op basis van het gedachtegoed van SSM zou gesteld kunnen worden dat SSM niet als ‘cultural feasible’ bestempeld kan worden.

Veranderingen vinden plaats in een menselijke cultuur en zullen die cultuur veranderen. Cultureel haalbaar wil zeggen dat verbetervoorstellen alleen

geïmplementeerd zullen worden als ze beschouwd worden als waardevol binnen die menselijke cultuur of organisatiecultuur. Hierin uit zich ook het verschil met het ‘harde’ systeemdenken, in de zin dat aanhangers van deze richting zich indenken dat veranderingen die ‘systemically desirable’ zijn ‘cultural feasible’

moeten zijn!

7. Action to improve the problem situation

Activiteit zeven bestaat uit het doorvoeren van verbetervoorstellen die als

‘systemically desirable’ and ‘cultural feasible’ zijn bestempeld.

3.4 Conclusie

In dit hoofdstuk is de filosofie achter en de theorie van SSM belicht. Vervolgens zijn de

onderzoeksactiviteiten binnen SSM nader uitgediept. In de volgende twee hoofdstukken

zal de toepassing van deze onderzoeksactiviteiten binnen de A-bank besproken worden.

Wat?- en hoe?-vragen Een kenmerk van een SSM-traject is dat de wat?- en hoe?-vragen continu door elkaar heen lopen. Het is het gevolg van het feit dat SSM accepteert dat er verschillende percepties van de werkelijkheid bestaan (de wat?-vraag) (Flood, 2000). Door als het ware een debat te organiseren rondom de verschillende percepties en de implicaties van deze percepties voor het handelen in de ‘real world’ wordt getracht veranderingen op gang te brengen in de ‘real world’ (de hoe?- vraag). Echter gedurende het debat kunnen genoemde percepties veranderen die het debat weer beïnvloeden.

4. SSM binnen de A-bank: sessie I

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt verslag gedaan van de toepassing van SSM binnen de A-bank.

Voor de casus zoals die speelt binnen de afdeling Bedrijven van de A-bank is gekozen om een tweetal sessies te organiseren. De eerste sessie, waarin de activiteiten één en twee zijn doorlopen, zal centraal staan in dit hoofdstuk. Sessie II komt aan bod in hoofdstuk 5.

Bij de beschrijving van sessie I wordt onderscheid gemaakt in de opzet van de sessie en het proces; de wijze waarop de activiteiten zijn uitgevoerd en wie er bij die uitvoering betrokken zijn geweest. Tenslotte zal de inhoudelijke redeneerlijn beschreven worden.

De inhoudelijke redeneerlijn laat zien tot welk voortschrijdend inzicht er gekomen is in de eerste sessie.

4.2 Sessie I 4.2.1 Opzet

In overleg met de projectleider FPO, tevens manager Od, is besloten om Sessie I te laten plaatsvinden met de managers Gb, Mkb, Cab en Od en twee directieleden, oftewel het Management Team van de afdeling Bedrijven. Reden hiervoor lag enerzijds in de uitkomst van de gesprekken; het verwijt van medewerkers zoals verwoord in termen als

‘rommelig management’, ‘slechte communicatie’, etc. Anderzijds leek het verstandig alvorens medewerkers te betrekken in een SSM-sessie eerst met het management van gedachten te wisselen over de probleemsituatie, om zodoende het ‘speelveld’ af te bakenen. Sessie I had derhalve het karakter van een uitgebreid intakegesprek met het MT Bedrijven.

Gezien het opgetekende verhaal zoals

weergegeven in hoofdstuk 2 werd het algemene doel van het SSM-traject: ‘Het komen tot een verbetering van het functioneren van de segmenten Gb, Mkb, Od en Cab in hun

onderlinge samenhang’. SSM diende zich daarbij

vooral te richten op de vraag welke aanpassingen

logischerwijs wenselijke zouden zijn, en welke

aanpassingen in de gegeven context haalbaar

mochten worden verondersteld. Gedurende het

traject zouden deze vragen op de voorgrond

blijven, terwijl het geformuleerde interventiedoel

als referentiepunt in de achtergrond zou worden

gehanteerd. De keuze voor SSM zou kunnen

leiden tot een heroverweging van het

Het leiden van een SSM-sessie is de taak van de procesbegeleider. Tegenstellingen boven water krijgen, omgaan met scepsis van betrokken ten aanzien van bijvoorbeeld het gebruik van ‘rich pictures’ en het samenvatten van standpunten van betrokkenen zijn voorbeelden van taken die de procesbegeleider op zich neemt. Het leiden van een SSM- sessie vraagt dus heel wat van de vaardigheden van de procesbegeleider. Reden waarom in overleg met de projectleider FPO en de afstudeerbegeleider is besloten dat Frans Bakker, medewerker van de RuG en TNO Nederland en tevens ervaren in het leiden van SSM-sessies, deze rol op zich zal nemen. Met hem als procesbegeleider kon ik me als onderzoeker richten op het vastleggen en volgen van de inhoudelijke redeneerlijn.

4.2.2 Proces

Om te komen tot een duidelijke interventieopdracht voor het segment Bedrijven werd de situatie in de eerste sessie vanuit het perspectief van de twee directeuren belicht. Daartoe werden de twee directeuren uitgenodigd de situatie te schetsen in de vorm van een ‘rich picture’. Deze ‘rich picture’ lag aan de basis van de discussie die zich ontspon

gedurende Sessie I. Dit debat had vooral als doel het in kaart brengen van de probleemsituatie (activiteit twee van SSM). Voor dit in kaart brengen werd door de betrokkenen gebruik gemaakt van metaforen.

4.2.3 Inhoud

Op initiatief van één van de directeuren werden de vier segmenten van de afdeling Bedrijven voorgesteld, en getekend in een rich picture, als respectievelijk ‘Concorde’

(Gb), ‘KLM’ (Mkb), ‘EasyJet’ (Od) en ‘Airport Services’ (Cab). Deze luchthavenmetafoor gaf treffend de verschillen tussen de segmenten weer:

• Het segment Mkb kent de langste historie binnen DE A-BANK en haar bestaansrecht stond tot voor kort nooit ter discussie.

• Het segment Od is een veel minder traditioneel segment, bestaat slechts één jaar en kan worden gekarakteriseerd als een echte prijsvechter. De laatste tijd lopen er nogal wat klanten over van Mkb naar Od. Voor de afdeling Bedrijven als geheel is deze ontwikkeling niet ongunstig daar de kosten van de Od per transactie lager zijn dan die van het Mkb.

• Het segment Gb is enkele jaren geleden opgezet om ook grotere ondernemingen in de Haagse regio te kunnen bedienen, ingegeven door de wens om mee te tellen in de top van de markt. Het invechten in deze markt heeft echter de nodige energie en geld gekost.

• De Cab fungeert als leverancier van diensten aan de drie commerciële

segmenten. De drie segmenten dienen verzoeken in met betrekking tot het

aanmaken van offertes, het aanvragen van rekeningen, etc. Om de klanten van de

commerciële segmenten goed van dienst te zijn dient de Cab zich veelvuldig te

voegen naar de wensen van Gb, Kmb en Od. Met name de verzoeken van Gb

worden beschouwd als lastig en duur. Tevens maakt de diversiteit in verzoeken

een gestandaardiseerde en daarmee efficiënte bedrijfsvoering van de Cab lastig.

Visie op Management Team Bedrijven

Het MT-Bedrijven bestaat uit de managers van de segmenten Cab, Od, Mkb en Gb en twee directeuren die vanuit het Directieteam van de A-bank verantwoordelijk zijn voor de afdeling Bedrijven en deze afdeling aansturen. Tijdens de sessie bleek dat de 6 MT-leden elk een andere functie toedichten aan het MT. Vooral de visie van Condorde bleek een interessante. De manager Gb ziet het MT als middel om zelf als Concorde te kunnen schitteren. De Concorde moet mooi vliegen en vaak door de geluidsbarrière heen knallen.

De overige MT-leden dienen zich daarop aan te passen.

Tijdens de sessie drong de vergelijking met een voetbalelftal zich op. Concorde ziet zichzelf als sterspeler in de spits. Het dient daarbij van goede voorzetten te worden voorzien, oftewel van die voorzetten zoals Concorde ze graag ziet. Hoe die voorzetten worden opgebouwd maakt niet uit, als ze er maar komen.

De beide directeuren maakten duidelijk dat het hen ging om het ‘overall’ resultaat van de afdeling Bedrijven. De luchthaven, die als metafoor voor de afdeling Bedrijven werd gebruikt, werd nu echter gekenmerkt door strijd tussen de diverse segmenten, wat ten koste ging van het ‘overall’ resultaat. Deze strijd, die in de ‘rich picture’ gevisualiseerd werd met vliegtuigen die elkaars vleugels beschadigen, diende wat de beide directeuren betreft plaats te maken voor een gezamenlijk streven naar vergroting van het rendement van de afdeling Bedrijven.

Reeds in het begin van de sessie werd duidelijk dat de verschillende wensen/eisen, die de drie segmenten stellen aan de Cab, leidden tot irritatie. De Cab werd daarbij gezien als een segment waar

bestellingen gedaan konden worden door de drie

commerciële segmenten, waarbij overigens de

verwachting was dat ze op hun wenken bediend werden. Met name de eisen en wensen van Gb, vooral ten aanzien van leveringsmomenten en leveringstermijnen,

bemoeilijkten een rationele en efficiënte bedrijfsvoering van de Cab. Concorde

rechtvaardigde deze vraag aan de Cab met de stelling dat de

transacties van Gb veel opleveren. Dit laatste werd door de overige aanwezigen in twijfel getrokken. En al waren de transacties van Condorde van een dergelijke omvang dan waren de kosten ook navenant. Dat in ogenschouw nemend vonden de managers van Mkb en Od dat de Cab zich juist meer zou moeten richten op hun segmenten.

Al met al leek de discussie zich te concentreren op de samenwerking tussen Gb en de Cab. Indien het Gb maar redelijke eisen stelde aan de Cab zou de situatie sterk verbeteren. Echter, tevens werd onderkend dat gezien de status en prestige die het segment Gb diende te produceren het ook bijzondere verzoeken zou mogen richten aan de Cab. De discussie over het al dan niet veel opleveren van de transacties van Gb veranderde daar niet veel aan.

De Cab leek de spil te vormen in de beschreven problematiek, aangezien de rivaliteit tussen de drie segmenten werd uitgevochten via de Cab. In de ontstane situatie werden de belangen van de verschillende afdelingen en het belang van de Cab; economische bedrijfsvoering, binnen één segment, te weten de Cab, uitgevochten. Feitelijk vond hier een belangrijk deel van de coördinatie tussen de segmenten plaats. Deze coördinatielast kwam telkens weer op het bordje van de manager Cab tijdens het wekelijkse overleg van het MT Bedrijven.

De twee directeuren vonden dat de vier managers in onderling overleg tot een oplossing

moesten komen en zorg moesten dragen voor een goed functionerende afdeling

‘Involvement’

Bij een problematische situatie zijn vaak diverse betrokkenen te noemen. Binnen de context van SSM zijn een tweetal ‘actoren’ of betrokkenen aan te wijzen. Volgens Van der Werf e.a. (1999) zijn er betrokkenen die gezien kunnen worden als ‘involved in’ de problematische situatie. Dit zijn mensen die bijvoorbeeld profiteren van de problematische situatie of er juist negatieve gevolgen van ondervinden. Daarnaast zijn er ook mensen ‘involved in’ het debat over de problematische situatie.

Deze betrokkenen participeren in de SSM-sessies. Betrokkenen kunnen zowel ‘involved in’ de problematische situatie als ‘involved in’ het debat over de problematische situatie zijn. Overigens stellen Van der Werf e.a. dat de ‘involved in’-vraag verschillend kan worden beantwoord in de diverse onderzoeksactiviteiten.

Beide directeuren waren betrokken in het debat over de problematische situatie in sessie I. Aan het eind van de sessie hebben zij zich teruggetrokken uit het debat en gesteld dat de vier segmentmanagers verantwoordelijk zijn voor het oplossen van de onderlinge rivaliteit. Hiermee geven de twee directeuren de vier managers een bepaalde speelruimte, maar tegelijkertijd stellen ze een duidelijke randvoorwaarde waardoor ze heel nadrukkelijk in het debat aanwezig blijven.

Bedrijven. De twee directeuren zagen het niet als hun taak de onderlinge coördinatie te verzorgen, alhoewel ze zich er af en toe wel toe gedwongen voelden. Eén van de

directeuren vergeleek dit, in de metafoor van de luchthaven, met een luchtverkeersleider die met geblindeerde ramen allerlei verontrustende geluiden opving vanaf het platform, met name geluiden van elkaar beschadigende vliegtuigen. Om de onderlinge animositeit in te dammen hadden de twee directeuren directe interactie tussen de medewerkers van de verschillende segmenten inmiddels verboden. Alle communicatie tussen de

segmenten diende als gevolg daarvan middels de managers plaats te vinden.

4.3 Conclusie

In de eerste SSM-sessie is de probleemsituatie bekeken door de bril van de directie. Zij hebben hun visie op de werkelijkheid gegeven die is gevisualiseerd in ‘rich pictures’.

Het functioneren van de vier segmenten, in hun onderlinge samenhang, vormt daarin

een belangrijk ‘issue’. De directie heeft ten aanzien van een goed functionerende

afdeling Bedrijven de verantwoordelijkheid neergelegd bij de managers van Gb, Mkb,

Od en Cab. Zij zijn verantwoordelijk voor het oplossen van de onderlinge rivaliteit. De

directie stelde daarbij als randvoorwaarde dat mocht de situatie in hun ogen niet

verbeteren zij zich het recht voorbehouden om zelf in te grijpen.

5. SSM binnen de A-Bank: sessie II

5.1 Inleiding

In de tweede sessie stonden de fasen drie, vier, vijf en zes centraal. Fase zeven is niet aan de orde geweest maar is na de tweede sessie door de betrokkenen zelf opgepakt.

Ook bij de beschrijving van sessie II wordt weer het onderscheid gemaakt in de opzet van de sessie en het proces; de wijze waarop de activiteiten zijn uitgevoerd en wie er bij die uitvoering betrokken zijn geweest. Tenslotte zal de inhoudelijke redeneerlijn

beschreven worden. De inhoudelijke redeneerlijn laat zien tot welk voortschrijdend inzicht er gekomen is in deze tweede sessie.

5.2 Sessie II 5.2.1 Opzet

De uitkomst van sessie I was een duidelijke opdracht van de directie voor de vier managers, namelijk dat ze ‘er onderling uit dienden te komen’. In samenspraak met de vier managers van Gb, Mkb, Od en Cab is besloten om een sessie II te organiseren en deze te wijden aan de vraag hoe de coördinatie tussen de vier segmenten zo zou kunnen worden ingericht dat aan de randvoorwaarde, het oplossen van de onderlinge rivaliteit, van de directie zou worden voldaan en de rol van de Cab duidelijker zou worden. Met name dit laatste punt werd als een belangrijk ‘issue’ bestempeld in sessie I.

Sessie II zou wederom onder begeleiding van Frans Bakker plaatsvinden.

5.2.2 Proces

In sessie II werd weer gebruik gemaakt van SSM. Waren in sessie I ‘slechts’ de fasen één en twee doorlopen, in sessie II zou worden ingezet op het produceren van concrete verbetervoorstellen. Dit hield in dat de fasen drie, vier, vijf en zes zouden worden doorlopen. In het algemeen kan worden gesteld dat als een debat over conceptuele modellen in gang is gezet het onderscheid tussen de fasen vier, vijf en zes vaag blijft.

Flood en Jackson (1991) geven dan ook aan dat het handig is om bij het opstellen van conceptuele modellen alvast vooruit te kijken naar wat vergelijkingen met de ‘real world’ zouden kunnen opleveren. Een soort van ‘integratie’ van de fasen vier, vijf en zes heeft zich ook voorgedaan in sessie II.

In sessie II is opnieuw gebruik gemaakt van ‘rich pictures’. Deze zijn met name in het

eerste deel van de sessie gebruikt om de situatie, bezien door de ogen van de vier

managers, helder over het voetlicht te brengen. In het tweede deel van de sessie is

getracht verbetervoorstellen te formuleren.

5.2.3 Inhoud

De vraag om de huidige situatie waarin de afdeling Bedrijven zich bevond te schetsen werd allereerst opgepakt door de managers van Gb, Mkb en Od. In de ‘rich picture’ die ontstond kwam met name het gedeelde probleem van de drie commerciële segmenten

‘selectie/categorisering van klanten’ naar voren. Daarbij speelden enerzijds formele criteria die als gevolg van maatregelen om efficiënter te gaan werken en de wens de marges per transactie te vergroten steeds belangrijker werden. In de ‘rich picture’

werden deze formele criteria getekend als muren die tussen de drie commerciële

segmenten stonden, en die als gevolg van het steeds belangrijker worden van de formele criteria als het ware verschoven. Dit kon betekenen dat een klant bij gelijkblijvend transactiegedrag van een ene op de andere dag in plaats van Gb-klant Mkb-klant werd.

Anderzijds speelden subjectieve, speculatieve, criteria een rol, die met name tussen Gb en Mkb een vorm van concurrentie veroorzaakten. Dit omdat beide segmenten, in tegenstelling tot de Od, een acquirerende rol vervulden. Daar deze acquisitie voor een deel gebaseerd was op verwachtingen ten aanzien van door de klant gegenereerde inkomsten was het moeilijk strikte criteria te hanteren op basis waarvan klanten toegewezen werden aan dan wel het Mkb of Gb. Dit verschijnsel werd nog eens versterkt omdat ook rekening gehouden diende te worden met het prestige dat verloren zou gaan bij verlies van een belangrijke klant of dat juist gewonnen zou worden bij het binnenhalen van een klant. Vandaar dat om de ‘objectieve’ muren in de ‘rich picture’

een bandbreedte werd getekend: een gebied waarin de klant afhankelijk is van het oordeel van de medewerkers van het betreffende segment. Oftewel van subjectieve criteria.

5.2.3.1 De rol van de Cab

De vraag welke rol de Cab speelde in de door de commerciële managers geschetste problematiek veroorzaakte een geheel andere discussie. Deze discussie richtte zich vooral op wat van de Cab verlangd zou mogen worden en met welke problemen de vier segmenten als gevolg daarvan geconfronteerd werden. Het grootste probleem voor de Cab bleek de onregelmatigheid en onvoorspelbaarheid in de vraag van de drie

commerciële segmenten aan de Cab te zijn. Daarnaast bleek de aard van de verzoeken per segment sterk te verschillen.

Zo bleek de werklast die de aanvragen van de Od met zich mee brachten, mede vanwege het grote volume, in hoge mate voorspelbaar en werden de verzoeken ‘slechts’

gedurende de reguliere werktijd (van 9 tot 5) ingediend. Manco’s in de aanvragen, die in het algemeen een sterke vergroting van de werklast betekenen, deden zich slechts incidenteel voor. De werklast als gevolg van de aanvragen van het Mkb bleek minder voorspelbaar daar het volume aan aanvragen beperkter was en de aanvragen minder uniform waren. Dit laatste zorgde tevens voor meer manco’s in de aanvragen. De verzoeken van het Mkb werden ingediend tussen 8 uur ’s ochtends en 8 uur ’s avonds.

De werklast die de aanvragen van het Gb met zich mee brachten bleken het sterkst te

fluctueren. Weliswaar laag in frequentie vertoonden ze relatief veel manco’s en waren

ze weinig uniform. Daar kwam bij dat de aanvragen eigenlijk 24 uur per dag werden

ingediend door het Gb. Als gevolg hiervan zorgde vooral Gb voor de nodige