Artikel Synsite 23/10/2003

Bijlage 1

Artikel Synsite 23/10/2003

Clusters

Syntens verbreedt haar activiteiten in 2004 met een nieuwe werkvorm in het stimuleren van innovatie bij het MKB. De nieuwe werkvorm, Clustervorming, zal naast de werkvormen advisering en voorlichting een belangrijke plaats innemen.

Paul ten Kroode ¹ : "Clustervorming is op zich niet nieuw. Reeds langere tijd bevordert het Ministerie samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen en tussen bedrijven onderling. Denk bijvoorbeeld aan de IOP's (innovatieve onderzoeksprogramma's). Ook Syntens heeft vele regionale initiatieven ontwikkeld die uitmonden in kringen zoals bijvoorbeeld de materialenkringen en de digikringen. De bijdrage van deze initiatieven op kennisuitwisseling is onbetwist positief. "

Innovatietrajecten

Met clustervorming wil Syntens echter een stap verder zetten, vertelt Paul. "Binnen deze nieuwe werkvorm is de focus gericht op het genereren van nieuwe business. Doel is omzet te realiseren met nieuwe producten en diensten door samenwerking van MKB- bedrijven, met veelal kennisinstellingen, overheden en/of grote bedrijven in gezamenlijke innovatietrajecten. Wij zijn ervan overtuigd dat extra aandacht voor het in gang zetten van innovatietrajecten de oogst van het innovatiebeleid van overheden aanzienlijk vergroot."

Syntens adviseur als Clustertrekker

Ton Schurgers is de projectleider en introduceert, samen met Jan Uylings, de nieuwe werkvorm bij de Syntens regiokantoren. Jan:"Het succes van een cluster staat of valt met de adviseur. Binnen Syntens is er al ruime ervaring met het opzetten en leiden van clusters. We beschikken momenteel over zo' n 15 á 20 ervaren adviseurs. De komende

1

Paul ten Kroode is algemeen directeur van Syntens

tijd zullen deze mensen hun ervaringen gaan overdragen aan adviseurs tijdens een masterclass. De tweede dit jaar, vindt plaats op 28 en 29 oktober en in 2004 zijn reeds twee Masterclasses in de planning. Training door ervaringsuitwisseling zal echter een continue proces zijn."

30 clusters

In 2004 zal Syntens 30 clusters stimuleren en faciliteren. Ton Schurgers: "Syntens is al met de partijen in gesprek. Vele regionale overheden en - waar aanwezig - hun

ontwikkelingsmaatschappijen voeren namelijk al een actief clusterbeleid of ontwikkelen

plannen daartoe. Zij wijzen nu een aantal markt- en/of technologiesectoren aan waarin

clustervorming mogelijkheden biedt. Bovendien maken zij hier ook de benodigde

doelfinanciering voor vrij."

Bijlage 2

Artikel Synchroon (Syntens’ internet-magazine) november 2003

Synchroon 9: Clustervorming

In 2004 gaat Syntens met de nieuwe werkvorm clustervorming aan de slag. In deze editie van Synchroon lees je meer over deze vorm van innovatiestimulering: van visie tot praktijk.

Vast onderdeel

Hoe nieuw is de nieuwe werkvorm 'clustervorming'? We vroegen het Ton Schurgers, projectleider.

"Als werkvorm is en blijft 'clustervorming' nieuw. Maar de manier van werken is zeker niet nieuw voor Syntens. Adviseurs maken regelmatig gebruik van de mogelijkheid om bedrijven bij elkaar te zetten om zo te komen tot nieuwe mogelijkheden. Dat merken we nu tijdens de masterclasses. Het ligt echt in het verlengde van ons werk; van het makelen en schakelen. Daarom past het ook zo goed bij ons. Eigenlijk is het verschil dat we er nu afspraken met elkaar over maken. Clustervorming wordt zo een vast onderdeel van ons werk. Uiteraard vanuit de gedachte dat zo'n netwerk een heel goed middel is om innovatie van de grond te krijgen."

Niet alleen

Ton vervolgt:" Bedrijven moeten wel meedoen vanuit eigen motieven. Het heeft geen zin om zo maar wat bedrijven bij elkaar te zetten. Je moet alleen dingen doen in een netwerk als je ze niet alleen kan doen. Bijvoorbeeld een bedrijf met een bepaalde technische kennis koppelen aan een bedrijf met bepaalde marktingangen. Zo ontstaan nieuwe ideeën, nieuwe producten, nieuwe businesses. Dat is het doel wat je wilt bereiken in een

businesscluster. Dit in tegenstelling tot de kennisclusters waar de kennisoverdracht het

belangrijkste doel is. Vaak is zo'n kenniscluster wel een heel handige opstap naar een

businesscluster."

Verder ontwikkelen

Alhoewel er al veel ervaring is bij Syntens met de nieuwe werkvorm, is er geen vastomlijnde werkwijze om een cluster op te zetten. "We kunnen nog niet zeggen 'een cluster bouwen doe je zo'. Het is een competentie die we nog verder gaan ontwikkelen.

Wel reiken we adviseurs alle mogelijke hulpmiddelen aan. Maar hoe het uiteindelijk verloopt, ligt sterk in handen van de adviseur. Dat is best een zware taak. Daarom trekt een enkele adviseur zich ook terug. Die vinden zichzelf nog niet ervaren genoeg om een cluster van de grond te trekken. Dat vind ik heel goed te begrijpen. Je hebt toch een zekere senioriteit nodig. Bovendien is het handig als je al een boel bedrijven kent". Ook dat blijkt een duidelijke meerwaarde van Syntens te zijn. "Er is geen enkele organisatie die zoveel bedrijven kent als Syntens. Ik merk dat partijen als provincies en regionale ontwikkelingsmaatschappijen dat een belangrijke toegevoegde waarde vinden van Syntens."

Magnetische werking

Ton verwacht dat vooral ook regionale partijen veel profijt van de businessclusters zullen hebben. "Het zijn vaak de grote regionale partijen die zeer ambitieuze doelstellingen formuleren. Ze willen bijvoorbeeld de beste zijn in de medische technologie. Het

ontbreekt ze echter aan een uitvoerende modaliteit om dat ook te realiseren. Wij merken dat businessclusters hierin een belangrijke rol kunnen vervullen. Er gaat een enorme magnetische werking vanuit als je een aantal belangrijke bedrijven uit je regio bij elkaar zet. Het maakt de bedrijven in je regio sterker. Dat versterkt ook weer de economische structuur."

Extra uitdaging aan ons advieswerk

"Hoe zorgen we ervoor dat de adviseur op een prettige manier kan werken en zich vooral met het echte advieswerk kan bezig houden? Dat was voor ons een belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van clustervorming. In de aanpak staat de

adviseur dan ook centraal", vertelt Jan Uylings.

Jan Uylings heeft samen met Ton Schurgers de afgelopen maanden hard gewerkt om

clustervorming inhoud te geven. "De uitdaging voor adviseurs zit hem in het begeleiden van de cluster zelf. Dan gaat het vooral om het initiëren van clusters en het stimuleren van de deelnemers," zegt Jan. "Adviseurs zijn gewend om 1 op 1 adviestrajecten uit te voeren met bedrijven en zo een innovatief traject te realiseren. Nu moeten ze dat doen met een groep ondernemers. Dat geeft een extra uitdaging aan ons advieswerk."

Geen ingewikkelde workflow

Jan heeft een hele duidelijke boodschap: "Ton en ik willen adviseurs zo goed mogelijk bij deze uitdaging ondersteunen. Dat betekent dat wij zorgen voor opleidingen en de

mogelijkheid om ervaring en kennis uit te wisselen. Dat betekent ook dat wij zorgen voor voldoende tijd en budget. Ik wil de adviseurs niet lastig vallen met beperkingen of

bijvoorbeeld een ingewikkelde workflow. Het werken met clusters moet vooral plezierig zijn. Pas dan kun je echte resultaten bereiken."

Blij verrast

Interactie in de groep is ook een van de onderwerpen die aan bod komt tijdens de Masterclass Clustervormimg. "Deze opleiding bieden we adviseurs aan die aan de slag willen als clustermanager." Alhoewel een aantal adviseurs volgens Jan de Masterclass niet hoeft te volgen. "Ik ben echt blij verrast door de grote kennis en ervaring die binnen Syntens aanwezig is. Deze adviseurs nodig ik ook graag uit om hun ervaringen en kennis te delen tijdens de Masterclass."

Commitment

Clustervorming is onderverdeeld in vier fasen en aan het eind van elke fase is er een go/no go moment ingebouwd. De vier fasen zijn: initatiefase, defenitiefase, ontwikkelfase en realisatiefase. 'Als clustermanager beschik je over 350 uur en een budget van 35.000 Euro. Externe partijen zoals bijvoorbeeld de provincie moeten dit bedrag ophoesten.

Daarmee geven die partijen hun commitment af. Dat is belangrijk want die garantie van

de omgeving heb je wel nodig."

Goede toekomst

Clustervorming kan bedrijven een goede toekomst bieden. Dat blijkt wel uit het volgende

voorbeeld. "80 % van de omzet gehaald uit de verkoop van Californische wijnen is in

handen van een cluster. Samen brengen de wijnboeren de wijnen op de markt. Bovendien

zijn ze voortdurend bezig om hun product en het proces te verbeteren." Uiteraard zijn er

straks ook vanuit Syntens vele voorbeelden te noemen over succesvolle clusters en

waarom deze succesvol zijn. Jan ziet het als zijn uitdaging om ervoor te zorgen dat deze

ervaringen gedeeld worden.

Bijlage 3

Artikel Synchroon November 2003 over Cluster Hydrauliek

Clusteren is geen kunstje, maar een kunst

In het noorden hebben ze al de nodige ervaring met clustering. Het

hydrauliekcluster kan als voorbeeld gelden voor alle te ontwikkelen clusters. Janika Horváth heet clustermanager te zijn, maar spreekt zelf graag over

'multiadvisering': het tegelijkertijd adviseren van verschillende bedrijven. "Het gaat daarbij om het mobiliseren, het faciliteren en het communiceren. Dat is als adviseur je allerbelangrijkste bijdrage."

Een cluster begint bij een vraag van een ondernemer. "Als hij er alleen niet uitkomt, kunnen we natuurlijk kennis gaan zoeken, maar daar is hij niet in alle gevallen mee geholpen. Zo startte ook het hydraliekcluster hier in het noorden. Een ondernemer maakt hydraulische stuurschuiven, maar wil en moet verder. De markt vraagt om meer. Om een totaalsysteem, waar zijn klep overigens een onderdeel van uitmaakt. Voor alles zelf doen had de ondernemer niet de tijd en de power, dus alleen kennis inbrengen was een

onvoldoende oplossing. Samenwerken in een cluster wel. Met andere bedrijven levert hij nu als groep dat totaalsysteem. De ondernemer participeert en heeft daarnaast zijn eigen bedrijvigheid nog."

Rollen

"Ik merk dat bedrijven die al veel samenwerken snel bereid zijn om aan clustering mee te werken. Bij de opbouw van het hydraliekcluster zei 90% direct 'ja', twee bedrijven vonden het niet passen in hun eigen ontwikkeling en er was een bedrijf dat er niet echt in paste. Je hebt als adviseur in zo'n vormingstraject verschillende rollen. Je

onafhankelijkheid staat boven alles en je rol als vertrouwenspersoon is ook heel belangrijk. De belangen van de verschillende bedrijven moeten in een cluster in evenwicht blijven. 'De kerk moet in het midden blijven staan', zeg maar. Als

procesbegeleider kijk ik vooral naar het totaal. Uiteindelijk moet zo'n cluster helemaal

zelfstandig gaan opereren. Ik blijf er zo'n vier jaar bij betrokken. Daarbij adviseer ik

zowel het cluster als de dertien individuele bedrijven en staan er negen bijeenkomsten gepland."

Tips

"Of ik tips heb voor collega's die clusters gaan vormen? Allereerst: sluit aan bij de beleving en de dynamiek van de individuele ondernemer. Dat is natuurlijk bij al onze advisering zo, maar hier misschien nog wel belangrijker. Leg dan ook geen clusters op:

het komt vanuit het enthousiasme en de business van de ondernemer zelf."

"Wees ook alert op je rol op elk moment. Ben je adviseur? Coach? Of vertrouwensman?

Vertel dat je die rol hebt op dat moment. Je moet daar duidelijk in zijn. En blijf vooral ook kritisch op je eigen rollen."

Als laatste tip zou ik willen noemen 'Spieken mag', om maar de titel van een van mijn

kennismanagementboekjes aan te halen. Kijk af van andere collega's die het al een keer

gedaan hebben. Leer van elkaar. Clusteren is geen kunstje, maar een kunst."

Bijlage 4

Artikel Innovisie December 2003 over Care-Pro cluster

Trojcare zet schouders onder innovatieve productmarktcombinaties

Care-Pro is een kenniscluster binnen de medische en zorgwereld dat in 2000 is opgezet in het zuiden van het land. De leden - bedrijven en instellingen - zetten samen projecten op de rails, waarmee ze de medische en zorgtechnologie in de regio concurrerend houden. Care-Pro heeft inmiddels twee businessclusters

voortgebracht. Het veelbelovende Trojcare is daar één van.

Drie bedrijven die keihard aan de weg timmeren hebben afgelopen najaar vol enthousiasme Trojcare BV in het leven geroepen. Dit businesscluster is een formeel samenwerkingsverband om te kunnen profiteren van elkaars kerncompetenties, die elkaar wonderwel aanvullen. Het Geleense Arion richt zich op het ontwikkelen en vermarkten van eenvoudige hulpmiddelen voor zorgbehoeftigen - ouderen, chronisch zieken - of zorgverleners. Indes, gevestigd in Hengelo, is een ontwerpbureau met medische

productontwikkeling als een van de kerncompetenties. Het vanuit Maastricht opererende Yonder ten slotte beschikt als preventie-reïntegratiebedrijf over een sociale werkplaats met grote productiecapaciteit.

Gebruiksvriendelijkheid

Erik Joosten, directeur van Arion, is de motor achter Trojcare. Al sinds 1996 maakt hij

gebruik van de diensten van Syntens. Toen zich de mogelijkheid voordeed om via Care-

Pro in contact te komen met mogelijke partners binnen de medische sector, maakte hij

daar meteen gebruik van. "Op grond van het besef dat je niet alle kwaliteiten zelf in huis

kunt hebben, waren wij op zoek naar partners om specifieke, innovatieve product-

marktcombinaties te kunnen realiseren", licht hij toe. "Wij zijn sterk in het overzien van

de markt en in het in kaart brengen van de wensen en behoeften binnen de medische en

zorgsector. Wat we zochten waren een productontwikkelaar en een producent. Die

hebben we gevonden in Indes en Yonder." Indes en Arion bleken elkaar heel goed te

liggen, zo bevestigt Ingeborg Griffioen, manager van Indes Medical Design: "Bij de eerste meeting was al sprake van een hele goede fit." Zo staat zowel voor Arion als voor Indes de gebruiksvriendelijkheid van producten op de eerste plaats. Yonder werkte al langer samen met Arion.

Voordelen

De samenwerking van de drie bedrijven levert tal van voordelen op, voor de BV, maar ook voor de afzonderlijke partijen. "De time-to-market van producten die we onder Trojcare-vlag gaan maken is heel kort", zegt Joosten. "Doordat we vanaf het allereerste stadium dat ideeën rondom een product beginnen te rijpen samen aan tafel zitten, wordt de kans van slagen op de markt veel groter." "Je kunt de verschillende fasen van het proces - marktonderzoek, productontwikkeling, nadenken over de productie - náást elkaar zetten in plaats van achter elkaar", vult Sipke Hengst, directeur van Yonder aan. Een ander voordeel is dat Trojcare dankzij de drie partners kan beschikken over een heel uitgebreid netwerk.

Kruisbestuiving

Het kenniscluster Care-Pro speelde een belangrijke rol in de totstandkoming van de BV Trojcare door het bewustmaken van de verschillende mogelijkheden op het gebied van samenwerking. Joosten: "Ik nam deel aan een workshop van Care-Pro rondom

samenwerking in de tijd dat ik partners zocht voor een project rondom het fixeren van bedlegerige patiënten. Die workshop heeft mijn denkproces vormgegeven."

Toen de samenwerking tussen de Trojcare-leden concreter werd, heeft Joosten

Syntensadviseur en kartrekker van Care-Pro Noud Bakels ingeschakeld als intermediair.

Ook nu de BV een feit is, blijft het contact met Care-Pro bestaan. Joosten: "Als Trojcare

zijn we van plan om twee keer per jaar bij elkaar te komen om te brainstormen over

ontwikkelingen en trends binnen de zorg. Daarbij nodigen we Noud ook uit. Zo kunnen

Care-Pro en Trojcare elkaar blijven voeden."

Bijlage 5

Uitwerking fasering Clustervorming (uit projectplan “Clustervorming”)

Om tot algemene begrippen en werkwijze te komen is het proces van initiatie tot en met realisatie van een businesscluster in vier fasen verdeeld met elk een go/no-go beslissing:

Initiatiefase

Clustering begint met een initiatief van één of meer betrokkenen. Bij voorkeur is dit een ondernemer; het idee kan echter ook afkomstig zijn van een kennisinstelling of een intermediair (b.v. Syntens). Een initiatief is gebaseerd op een waargenomen kans of probleem. Het “zicht krijgen op” een dergelijke kans of probleem kan het resultaat zijn van een langdurig proces van voorlichting, informatie-uitwisseling, advisering en/of gericht onderzoek.

Go/no-go

Deze fase wordt afgesloten met een beslissing of het initiatief de moeite waard is om mee door te gaan en te ondersteunen. Verdere ondersteuning is o.a. afhankelijk van de

volgende overwegingen:

innovativiteit / bijdrage aan verhoging innovatievermogen de aanwezigheid van een primaire probleemeigenaar en trekker

de kansinschatting dat meerdere bedrijven zijn te interesseren voor het initiatief communiceerbaarheid van het initiatief

Definitiefase

Succesvolle projecten of businessinitiatieven zijn gebaseerd op een duidelijke afbakening en doelstelling. Deze voorwaarde voor succes geldt wellicht in nog sterkere mate voor businessgedreven clustering. Succesvolle samenwerking vergt een helder en

communiceerbaar business concept en een evenwichtige samenstelling van het samenwerkingsverband.

De clusterbegeleider dient een onafhankelijke positie in te nemen ten opzichte van de

betrokken partners. Dit kan conflicteren met eerdere rollen als adviseur van één van de

deelnemende bedrijven. In sommige gevallen kan het nuttig zijn deze rollen te scheiden en voor de clusterbegeleiding een andere adviseur in te schakelen.

Go/no-go

Deze fase wordt afgesloten met een intentieverklaring tot het opzetten van een gezamenlijk clusterinitiatief. Deze verklaring is door alle betrokken partijen onderschreven en ondertekend.

Ontwikkelfase

In deze fase wordt het cluster vormgegeven. De clusterpartners moeten het eens zien te worden over feitelijke doelstellingen, planning, onderlinge taakverdeling, besluitvorming, investeringen en de verdeling van toekomstige inkomsten, fiscaaljuridische zaken, etc..

Na het initiële enthousiasme van de vorige fase(n) worden de partners in deze fase

geconfronteerd met bedenkingen. In deze fase blijkt hoe groot het (initiële) vertrouwen in elkaar werkelijk is en in hoeverre partijen er ook daadwerkelijk de schouders onder willen zetten.

Het is de taak van de adviseur om deze zaken bespreekbaar te maken – zeker niet uit de weg te gaan – zonder het proces te blokkeren. Het is belangrijk dat er een zeker

evenwicht in belangen en betrokkenheid is. Dit hoeft niet automatisch te betekenen dat alle partijen ook evenveel tijd en energie in de samenwerking steken. Het maken van goede afspraken hierover is evident. Tegelijkertijd moet de adviseur de partners overtuigen van het belang om terughoudend te zijn in het formaliseren van de samenwerking (regels en procedures, juridische contracten)

Go/no-go

Deze fase wordt afgesloten met een goedgekeurd businessplan.

Realisatiefase

In deze fase is het businesscluster actief met het uitvoeren van de gezamenlijke plannen.

Hierbij gaat het om het realiseren van businessdoelstellingen die geld opleveren. Het

cluster is daarmee zelf verantwoordelijk voor voortgang en resultaten. Verwacht mag

worden dat een clusterinitiatief dat dit stadium bereikt voldoende intern draagvlak en

organisatie heeft om zelfstandig te opereren.

Om die reden is Syntens (en haar partners) minder actief betrokken bij de (dagelijkse) gang van zaken. Wel is Syntens betrokken bij het van tijd tot tijd monitoren en evalueren van de bereikte resultaten. Afhankelijk van ontwikkelingen binnen en buiten het cluster (markt) kan het nodig zijn om externe expertise in te schakelen (mediation, arbitrage, additionele partner search, …)

Go/no-go

Monitoring van resultaten (en inspanningen) kan aanleiding geven om de houding over continuering van de samenwerking of werkvorm opnieuw te overwegen en zonodig bij te stellen. Het is de taak om de betrokken bedrijven te stimuleren tot periodieke evaluatie.

Positieve ervaringen over clustering kunnen aanleiding zijn tot verdere activiteiten op dit

gebied.