INSTELLEN OP OMSTELL INSTELLEN OP OMSTELL INSTELLEN OP OMSTELL INSTELLEN OP OMSTELLEN EN EN EN
‘De richting voor omstellen’
Hoofdwerk >>
Groningen, 23 augustus 2007 R. J. Jorritsma
INSTELLEN OP OMSTELL INSTELLEN OP OMSTELL INSTELLEN OP OMSTELL INSTELLEN OP OMSTELLEN EN EN EN
‘De richting voor omstellen’
Hoofdwerk >>
Groningen, 23 augustus 2007
Student: Begeleiders RijksUniversiteit Groningen:
R. J. Jorritsma Dhr. K. Slagter, 1e begeleider
S1294369 Dhr. J. Bokhorst, 2e begeleider
Afstudeerorganisatie:
VDL Wientjes B.V. te Roden Dhr. J. Poel, bedrijfsbegeleider
RijksUniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Technische Bedrijfswetenschappen
Eindrapport
Managementsamenvatting
VDL Wientjes heeft te kampen met een oplopend klachtenpercentage van de afnemers. Ook intern valt er kritiek te horen. Waar ligt dit aan? Welke kleinere problemen liggen ten grondslag aan het grote probleem van sommige afnemers die niet meer tevreden zijn? Waar zit de crux? Daarnaast is in dit rapport te lezen dat de maakindustrie als geheel onderhevig aan is hevige concurrentie vanuit het buitenland. De combinatie van bovenstaande punten was voor VDL Wientjes aanleiding om een bedrijfskundige afstudeeropdracht uit te schrijven.
Na het identificeren van het probleemveld, aan de hand van het opstellen van een probleemkluwen, kunnen meerdere problemen binnen de onderneming worden beschreven. Het niet kunnen vinden van gereedschappen die nodig zijn bij het produceren, wordt bijvoorbeeld als problematisch ervaren, omdat de machine hierdoor volledig stilstaat en niets produceert. Hierdoor schuift het tijdstip dat de volgende bewerking kan worden gestart ook op, en daarmee het tijdstip dat het eindproduct aan de afnemer kan worden geleverd.
Bij de probleemhebber-analyse komen meer van deze punten aan bod. Bij elk van de actoren wordt specifiek beschreven, wat voor die persoon als problematisch wordt gezien. Nadat, in overleg met de productieleider, en de gehele probleemkluwen in ogenschouw nemende, besloten is het accent van het onderzoek te leggen op de omsteltijd van één vormmachine, is hieruit de probleemstelling voortgekomen. Deze is als volgt geformuleerd:
‘Het doel van het onderzoek is de aanwezige (f)actoren bij een omstelling van de T6 te beschrijven en te analyseren, en inzichtelijk te maken welke opties voorhanden zijn om de huidige omsteltijd te verkorten’. Bij opties kan gedacht worden in termen van organisatie, techniek en logistiek.
Vanuit deze doelstelling is een hoofdvraag geformuleerd, deze is vervolgens opgesplitst in verschillende deelvragen. Deze deelvragen worden in hoofdstuk V toegelicht en beantwoord. De inhoud van het onderzoek is gebaseerd op een literatuurstudie, procesbeschrijving, tijdstudie &
arbeidsanalyse, observatie en verschillende interviews.
Er is een initieel conceptueel model opgesteld aan de hand van verschillende literatuurbronnen. Vanuit deze bronnen zijn aspecten geselecteerd die invloed kunnen hebben op de huidige omstelprocedure en omsteltijd. Aan de hand van de bollen uit het model is een video-opname van een omstelling beschreven en geanalyseerd. Eén en ander komt in hoofdstuk V aan de orde.
Als afsluiting van het onderzoek zijn opties aangedragen, die mogelijk een verbetering van de omsteltijd kunnen bewerkstelligen. De belangrijkste hiervan zijn het wegnemen van diverse taken bij de operator die de omstelling dient uit te voeren. Daarnaast een betere informatiestroom richting de operator, zodat deze beter op de hoogte is wat er wanneer dient te gebeuren. Verder worden er nog technische aanbevelingen gedaan zoals markeerlijnen, andere gereedschappen, voorverwarming van matrijzen, betere temperatuursensoren, etc.
Voorwoord
Het voor u liggende rapport is de afsluiting van mijn studie ‘Technische Bedrijfswetenschappen’ aan de RijksUniversiteit Groningen. Deze vervolgopleiding heb ik gekozen, als bedrijfskundige aanvulling, van mijn technische vooropleiding ‘Werktuigbouwkunde’. De combinatie hiervan hoop ik in te zetten tijdens de rest van mijn carrière.
Ik wil graag als eerste mijn bedrijfsbegeleider, dhr. Johan Poel, bedanken voor de tijd die hij nam voor een gesprek. Daarnaast wil ik ook de begeleiders vanuit de faculteit, dhr. Koos Slagter en dhr.
Jos Bokhorst, hartelijk bedanken voor hun terechte kritische, maar altijd opbouwende commentaren.
Verder kan ik niet anders dan mijn ouders, Hans en Minke Jorritsma, te zeggen dat zonder hen al mijn kansen die ik heb gekregen onmogelijk waren. Hun steun en hulp waren onmisbaar tijdens al mijn studiejaren en vormden het fundament voor succes.
Last but not least, mijn vriendin Gerlinde, ook zij heeft af en toe zeer veel geduld moeten hebben, tijdens de totstandkoming van dit rapport.
Allen heel hartelijk bedankt!
Via dit onderzoek heb ik getracht een bijdrage te leveren aan de onderneming VDL Wientjes, hopende dat dit in de toekomst een steentje bij mag dragen aan de bedrijfsresultaten.
Roelof Jorritsma
Groningen, 23 augustus 2007
Inhoud
MANAGEMENTSAMENVATTING... 3
VOORWOORD... 4
I. INLEIDING ... 6
I.1AANLEIDING... 6
I.2LEESWIJZER... 7
II. ALGEMENE BEDRIJFSINTRODUCTIE... 8
II.1INLEIDING... 8
II.2WIENTJES... 8
II.3PRIMAIR PROCES VAN VDLWIENTJES... 8
II.4AFNEMERS... 9
II.5PRODUCTIE LAY-OUT... 9
II.6STRATEGIE... 9
III. ONDERZOEKSOPZET ... 11
III.1INLEIDING... 11
III.2PROBLEEMSTELLING... 11
III.2.1 Inleiding ... 11
III.2.2 Probleemverkennende diagnose... 11
III.3THEORETISCH CONCEPT... 16
III.4AFSLUITING... 16
IV. ONDERZOEKSAANPAK ... 17
IV.1INLEIDING... 17
IV.2ONDERZOEKSMETHODE... 17
IV.3GEGEVENSBRONNEN... 17
IV.4RAPPORTAGE... 18
IV.5AFSLUITING... 18
V. ONDERZOEK... 19
V.1INLEIDING... 19
V.2UITWERKING DEELVRAGEN... 19
V.2.1 Deelvragen ... 19
VI. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 40
VI.1INLEIDING... 40
VI.2CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 40
VI.3SLOTBESCHOUWING... 44
LITERATUUR ... 45
I. Inleiding
De aanleiding voor dit rapport is een ongewenste situatie bij de onderneming Wientjes. Deze situatie is bekeken in het kader van een afstudeeronderzoek voor de opleiding Technische
Bedrijfswetenschappen aan de RijksUniversiteit van Groningen. Dit afstudeeronderzoek dient ter afsluiting van de universitaire vervolgopleiding van de onderzoeker.
Wientjes Roden B.V. en zusteronderneming Wientjes Emmen B.V. zijn toeleveranciers van kunststofproducten aan een veelheid van bedrijven in diverse branches. Deze kunststofproducten kunnen gevormd (vacuümvormen), gebogen, geperst of verspaand zijn. Tevens kunnen de producten aan de hand van spuitgieten gefabriceerd zijn. Het spectrum van producten begint bij eenvoudige verspaande producten tot de complete samenstelling van de kunststofonderdelen van bijvoorbeeld zonnebanken of stemcomputers.
I.1 Aanleiding
In verschillende media en artikelen (zie hieronder) is te lezen dat de maakindustrie van diverse kanten aan veranderingen wordt blootgesteld. De concurrentie uit het buitenland neemt ogenschijnlijk toe, er wordt gesproken over de gevolgen van de globalisering, het consumentenvertrouwen neemt af, de economie is niet meer in haar hoogtijdagen, de afnemers willen steeds sneller resultaat zien tegen scherpere prijzen. Dezelfde afnemers eisen daarnaast ook nog dat er flexibeler geleverd dient te worden. De bestelgroottes lopen terug waardoor er minder in grote series geproduceerd kan worden.
Al met al hebben toeleveranciers te kampen met een veranderende omgeving waarop ingespeeld dient te worden.
Nieuw elan voor Nederlandse maakindustrie [Gennip, K. (2005)]
Het gaat niet goed met de Nederlandse maakindustrie. Toenemende concurrentie uit lage-lonen landen en economische ontwikkelingen maken dat industriële bedrijven in Nederland de boot dreigen te missen. Het is echter nog niet te laat om het tij te keren. Karien van Gennip signaleerde op 6 oktober 2005 tijdens het 6e T&U Congres in Nijkerk dat bedreigingen en negatieve trends met goed ondernemersschap kunnen worden omgevormd tot kansen.
De Nederlandse Vereniging Algemene Toelevering (NEVAT) maakt zich zorgen om de toekomst van de Nederlandse maakindustrie. Economische en technologische ontwikkelingen en toenemende
concurrentie uit landen als China en India maken dat industriële bedrijven in Nederland niet bepaald voorop lopen als het gaat om innovatief vermogen en flexibiliteit. Juist dat zijn twee cruciale
begrippen al het gaat om de maakindustrie van de toekomst…
Het voorgaande artikel gaat in op de maakindustrie als één geheel. Als op dit niveau wordt gekeken naar de ontwikkelingen die plaatsvinden kan worden gesteld dat de overheid zich zorgen maakt. Deze zorgen kunnen evenwel worden weggenomen door de ontwikkelingen die op de industrie afkomen, om te buigen tot kansen. Hiervoor is goed ondernemersschap noodzakelijk, zoals in het artikel wordt geschreven.
Toenemende concurrentie en fluctuaties in de marktvraag maken dat productiebedrijven er alles aan doen om zo efficiënt mogelijk te werken. [TNO Nieuws – Arbeid (2005)]
De bovenstaande regel uit een artikel van TNO geeft ook aan dat productiebedrijven onderhevig zijn aan veranderingen. De vraag vanuit de markt is minder voorspelbaar en minder homogeen dan voorheen, de variëteit binnen deze vraag neemt toe en de klant wordt veeleisender op punten als levertijden en kwaliteitseisen.
Bij de onderneming Wientjes is de directie zich bewust van bovenstaande ontwikkelingen en
uitdagingen en tracht men deze te ondervangen door op verschillende manieren de efficiëntie (in met name de productieafdeling) te verbeteren. Vanuit dit voornemen is via de productieleider de
afstudeeropdracht voortgekomen. De intentie hierbij was het opstellen van aanbevelingen om binnen de productieafdeling verbeteringen te realiseren. Welke richtingen zijn voorhanden om verbeteringen te realiseren?
I.2 Leeswijzer
In hoofdstuk II zal de onderneming worden geïntroduceerd. Deze introductie zal bestaan uit het beschrijven van de drie vestigingen van de onderneming, het noemen van de belangrijkste branches waarin de afnemers zich bevinden en het overbrengen van de geuite strategische opvattingen die de directie hanteert. Deze beschrijving dient ertoe om een indruk te verkrijgen van de onderneming, waarna er ingezoomd kan worden op het probleemgebied. In hoofdstuk III zal de onderzoeksopzet plaatsvinden. Deze onderzoeksopzet zal de context van het probleem beschrijven en het resultaat zal een duidelijk geformuleerde doelstelling en vraagstelling zijn waaraan de eindresultaten van het onderzoek getoetst kunnen worden. In hoofdstuk IV zal de onderzoeksaanpak worden uitgewerkt, en er wordt in hoofdstuk V afgesloten met een conclusie en daaruit voortvloeiende aanbevelingen richting VDL Wientjes.
II. Algemene bedrijfsintroductie
II.1 Inleiding
In dit tweede hoofdstuk vindt een algemene introductie van de onderneming Wientjes, de drie vestigingen en haar afdelingen plaats. Er wordt beschreven wat de onderneming Wientjes produceert en welke branches voornamelijk als afzetmarkt worden gezien. Daarnaast vindt een beschrijving plaats van de technieken die door de onderneming worden gebruikt en de strategische visie die door de directie wordt onderschreven. Deze algemene introductie heeft primair ten doel de onderneming Wientjes te introduceren bij de lezer voorafgaand aan het onderzoek.
II.2 Wientjes
Wientjes is een producent van zowel thermohardende als thermoplastische kunststofproducten en is gevestigd in Roden, Emmen en Nieuw-Vennep. Wientjes heeft eigen engineeringafdelingen en R&D- afdelingen. Bij Wientjes werken in totaal circa 150 mensen. Er worden zowel grote als kleine series geproduceerd. Wientjes zet kwaliteit, innovatie en flexibiliteit voorop [Kwaliteitshandboek Wientjes, (2003)].
De door Wientjes toegepaste verwerkingstechnieken zijn o.a.: warmpersen, vacuümvormen, spuitgieten, CNC-(na)bewerking, lassen en lijmen en assemblage van eindproducten. Wientjes is toeleverancier op de Nederlandse markt en exporteert naar West-Europese landen. Vrijwel alle producten zijn klantspecifiek, er zijn (nog) geen eigen producten die aan meerdere afnemers geleverd kunnen worden. Een nadere beschrijving van de aanwezige technieken zijn te vinden in bijlage 4.
Naast de 2 vestigingen in Roden en Emmen zit in Nieuw-Vennep nog een groothandel van Wientjes.
Hier vinden geen bewerkingen plaats. Hier kunnen bedrijven hun benodigde plaatmateriaal of stafmateriaal bestellen. Verder zijn de volgende afdelingen te onderscheiden bij Wientjes: sales, engineering, logistiek, productie, R&D, kwaliteit. De afdelingen zijn te typeren als functionele afdelingen welke terug zijn te vinden in het organisatieschema (zie bijlage 1). Een uitgebreidere beschrijving van de afdelingen is te vinden in bijlage 3.
Wientjes is recentelijk onderdeel van de VDL Groep uit Eindhoven geworden, maar wordt zoveel mogelijk als zelfstandig bedrijf in stand gehouden. De VDL Groep is een internationaal netwerk van bedrijven dat zich toelegt op de ontwikkeling, productie en verkoop van halffabrikaten en
eindproducten. De VDL Groep is vertegenwoordigd in 16 landen met ongeveer 5000 medewerkers.
Wientjes gaat voortaan als VDL Wientjes door het leven en deze naam wordt ook in de rest van het rapport gehanteerd. Bij een overname als deze, kunnen zich allerlei kansen en bedreigingen voor doen. Vanuit bedrijfskundig oogpunt is het interessant om een dergelijk overnameproces te volgen.
Een proces als deze, kan allerlei gunstige en minder gunstige gevolgen meebrengen voor de onderneming. Het beschrijven en analyseren van een dergelijk proces kan zeer interessant zijn voor een andere afstudeeropdracht. Het beschrijven en analyseren kan inzicht bieden in hoe dit specifieke overnameproces is verlopen en wat hierbij de gevolgen waren voor de organisatie. Hier komt een veelvoud van aspecten om de hoek, allereerst het menselijk welzijn. Wat voor persoonlijk onrust neemt een overname met zich mee? Hoe werkt dit door op de verschillende afdelingen en op de organisatie als geheel? In het geval van de VDL Groep, welke vele bedrijven overneemt, kan het zeer interessant zijn om een overname te analyseren en de resultaten mee te nemen voor de overnames die nog volgen.
II.3 Primair proces van VDL Wientjes
De onderneming is voornamelijk op transformatie gericht. Het primaire proces bestaat uit het transformeren van tastbare grondstoffen en/of hulpstoffen naar een product bestaande uit één of meerdere onderdelen. Deze samenstelling is een toelevering aan industriële afnemers die deze verder
verwerken in hun product. Er wordt voor een grote diversiteit industriële afnemers op klantorder ingekocht en geproduceerd. Een deel van de productie betreft repeat-orders voor vaste relaties en het overige deel betreft éénmalige opdrachten. Door het klantorder georiënteerd productieproces wordt er dus vrijwel geen voorraad aangehouden. Het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) ligt vooraan in de goederenstroom. Dit houdt in dat de onderneming de grondstoffen inkoopt en verwerkt, pas als daar een harde order voor is. Daarnaast komt het overigens ook voor dat de onderneming alleen
produceert op klantorder. Dit houdt in dat de klant een x aantal producten afroept. Hier wordt dus op basis van verwachtingen en afspraken de grondstof ingekocht.
II.4 Afnemers
De onderneming is een toeleverancier van thermohardende en thermoplastische producten met als voornaamste (geografische) markt Nederland en Duitsland. Vrijwel alle producten worden
geproduceerd op specificatie van de klant. Hierdoor liggen er vrijwel geen eindproducten op voorraad.
Uiteraard zijn er wel tussenvoorraden aanwezig in de vorm van subassemblages en een voorraad in de vorm van grondstof. De afnemers van VDL Wientjes bevinden zich in diverse branches. Er worden halffabrikaten en eindproducten geleverd aan een grote verscheidenheid van industriële
ondernemingen. De voornaamste branches zijn de volgende:
1. Apparatenbouw 2. Medisch
3. Transport
De producten die door VDL Wientjes gemaakt worden verschillen op meerdere vlakken van elkaar. Dit bestaat uit verschillende soorten materialen, afmetingen, kleuren, vormen en toepassingen. Telkens zijn het andere grondstoffen met eigen eigenschappen die gebruikt moeten worden, andere
temperaturen die geschikt zijn voor deze grondstoffen en andere bewerkingstijden die gehanteerd moeten worden. Daarnaast zijn de meeste gereedschappen productspecifiek. Voor een andere vorm product is een specifieke matrijs nodig. Daarnaast is er voor dezelfde vorm een freesmal nodig. Deze kan pas worden gemaakt nadat het eerste product is gevormd op de matrijs. De binnenkant van dat product wordt dan ingesmeerd met een zelfhardende pasta die later de freesmal vormt. De freesmal dient ervoor om het product goed te kunnen positioneren op de CNC-freesmachine. Op deze machine worden de overige producten strak afgewerkt. Dit afwerken bestaat voornamelijk uit het frezen van de juiste contour(en) en/of uitsparingen. Voorbeelden van producten die geheel of gedeeltelijk worden geproduceerd door de onderneming zijn te zien in bijlage 2.
II.5 Productie Lay-out
In bijlage 5 is een overzicht te vinden van de fabriek. Hier zijn de verschillende afdelingen
weergegeven met de aanwezige machines. De inrichting van de productie valt te omschrijven als een functioneel georganiseerde productieafdeling. Er valt onderscheid te maken tussen de vacuümvorm afdeling, verspanende afdeling en de buigafdeling. De (sub-)assemblage gebeurt per productgroep. Er is een tweedeling tussen de producten die voor één grote account gemaakt worden en de overige producten. Deze tweedeling is in de loop van de tijd ontstaan vanwege de stabiele stroom orders vanuit die account.
II.6 Strategie
Als belangrijkste strategische doelstelling wordt gezien: kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. VDL Wientjes is een leverancier van hoogwaardige kunststofproducten aan industriële afnemers. Verder wenst VDL Wientjes de afnemers een zo breed mogelijke pakket van kunststofverwerkingtechnieken aan te bieden. VDL Wientjes bewerkt en verwerkt kunststofgrondstoffen tot halffabrikaten, en kunststofgrondstoffen en halffabrikaten tot producten. VDL Wientjes streeft ernaar zich in de toeleveringsmarkt voor hoogwaardige kunststofproducten te onderscheiden door innovatief denken (co-maker, co-designer, systeemleverancier), kwaliteit en flexibiliteit. VDL Wientjes heeft als
afzetgebied voornamelijk de Benelux en Duitstalige landen. De doelstelling van de directie is om een kader te scheppen waarbinnen de onderneming in staat is om aan de door haar gestelde kwaliteit- en
milieueisen te voldoen en deze te continueren in de toekomst. Verdere details staan beschreven in bijlage 6, hierin is de relevante tekst uit verschillende documenten van de onderneming opgenomen.
III. Onderzoeksopzet
III.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. Daarnaast worden de probleemstelling en de deelvragen gepresenteerd die ten grondslag liggen aan dit rapport.
III.2 Probleemstelling
III.2.1 Inleiding
Er is gekozen voor een probleemverkennende diagnose om de onduidelijkheid aan de start van het onderzoek te verhelpen. Voorafgaand aan het daadwerkelijke onderzoek is het belangrijk duidelijk voor ogen te krijgen wat de gewenste resultaten zijn. Wat willen we weten en waarom willen we dat weten?
III.2.2 Probleemverkennende diagnose
PH-analyse
Een probleem berust vaak op een vaag ongenoegen. Het is nog niet duidelijk waar precies de schoen knelt. Eerst moet er gestart worden met een probleemanalyse, van waaruit verder kan worden gewerkt. De doelstelling dient in ieder geval antwoord te geven op de vraag waaruit het probleem bestaat, wat de gevolgen ervan zijn, waaruit het probleem ontstaat en de samenhang met andere problemen [Verschuren, P.J.M., (2002)]
Om inzicht te verkrijgen in de problematiek is het zaak een overzicht te maken van de
probleemhebbers. Hiervoor kan een PH-analyse worden gebruikt. Het betreft hier volgens de Leeuw [De Leeuw, A.C.J., (2002)] het in kaart brengen van de probleemhebbers met hun problemen en de samenhangen daartussen.
Algemeen
Tijdens informele gesprekken met verschillende productiemedewerkers komen er signalen dat op bepaalde punten verbeteringen mogelijk zijn in de productie. Ook medewerkers die niet direct in de productieafdeling werken, laten geluiden horen dat het in hun ogen beter kan. Bijvoorbeeld op de afdeling Sales wordt gesproken over een oplopend percentage ontevreden afnemers. Als orders incompleet of verkeerd worden geleverd, is dit te merken op de genoemde afdeling. Het zijn toch deze mensen, die veelvuldig contact met de klanten onderhouden. Bij de productieleiding neemt, naarmate de klanten belangrijker zijn in de ogen van de directie, ook de stress toe om een order goed de deur uit te krijgen. Het komt voor, dat in geval van ‘nood’, de directie ingrijpt om een bepaalde order voorrang te verlenen boven een andere. Een klant die voor een groot deel van de omzet zorgt, krijgt voorrang boven een incidentele klant. Het traject dat voorafgaat aan het maken van deze beslissing ligt hieraan ten grondslag. Waarom is het noodzakelijk dat de directie ingrijpt?
Ook wordt er binnen de onderneming gesproken over het machinepark in vergelijking met wat op de markt te krijgen is aan nieuwe machines. Personeel, dat als onderdeel van hun werk (R&D afdeling), zicht moet houden op de huidige stand der techniek, is van mening dat het machinepark bij VDL Wientjes achterloopt. Er zijn machines te verkrijgen die automatisch de matrijzen kunnen vervangen, die automatische lucht onder het product kunnen bijblazen indien nodig, etc. Machines die werken met betere temperatuursensors om een beter inzicht te krijgen in de actuele temperaturen van het materiaal en de temperatuurverdeling binnen het product. Binnen een proces, bijvoorbeeld
vacuümvormen, dat zeer temperatuurkritisch is, wordt dit door de personeelsleden als wenselijk
gezien. Daarnaast zijn bijvoorbeeld veel snellere machines te verkrijgen met kortere
voorverwarmtijden en daarmee dus kortere cyclustijden. Daarnaast wordt er gesproken over de omsteltijden. Kunnen deze ook naar beneden, en zo ja, hoe dan? Wat komt er allemaal kijken bij een omstelling?
Productiemedewerker
Een probleem voor de productiemedewerker is dat de productieafdeling niet geheel overzichtelijk is.
Overal staan producten waar niet van bekend is of ze nu gereed zijn of dat er nog bewerkingen moeten plaatsvinden. Ook zorgt deze onoverzichtelijkheid ervoor dat ze bepaalde benodigde
gereedschappen niet kunnen vinden. Bij het produceren van een nieuwe order is het noodzakelijk dat er een nieuwe matrijs op de machine wordt geplaatst. Als deze niet in het magazijn ligt en niet in de productieafdeling kan worden gevonden, kan de productiemedewerker niet verder met de nieuwe order. Hierdoor loopt deze tegen een productieprobleem aan. Ook het niet kunnen vinden van handgereedschap is voor deze medewerker een probleem. Om bepaalde werkzaamheden te kunnen doen is handgereedschap noodzakelijk. Bij het ontbreken hiervan ontstaat dus een probleem dat deze medewerker niet verder kan met zijn werkzaamheden. Ook gereedschap (bijvoorbeeld een
vensterplaat) die gedeeltelijk beschadigd is, zorgt voor problemen als met tijdens het omstellen hier achter komt. Tevens zijn niet alle machines voorzien van betrouwbare meetapparatuur. Bijvoorbeeld de temperatuur (van het product) die de machine aangeeft wordt kortweg niet in acht genomen. Op basis van het subjectieve begrip ‘ervaring’ wordt ingeschat of de temperaturen hoger, lager dan wel hetzelfde moet blijven. Al deze problemen zorgen dus voor een vertraging in het productieproces, aldus de productiemedewerker.
Productieleider
Een probleem voor de productieleider is ook dat de productieafdeling niet geheel overzichtelijk is.
Hierdoor is het grip houden op de zaak lastig. Het is moeilijk te doorzien welke orders momenteel worden geproduceerd, welke orders klaar zijn en welke orders hierna geproduceerd worden. Een ander probleem voor de productieleider is dat de directie kan besluiten om een bepaalde order voorrang te verlenen boven een andere. Hierdoor krijgt de productieleider een planningsprobleem.
Een ander probleem van de productieleider is het verwerken van het totaal aantal orders. Door eerder genoemde problemen duurt het omstellen van een machine lang. Als er een uur gezocht moet worden door een productiemedewerker naar een matrijs, heeft dit direct invloed op de doorlooptijd van alle orders. Ook het niet aanwezig zijn van een matrijs bij de onderneming vanwege reparatie komt voor.
In bepaalde gevallen is het noodzakelijk de matrijzen aan te passen omdat de producten niet geheel naar wens zijn. De realtime verblijfplaats van een matrijs wordt niet gemonitord. Als hierdoor meer overuren moeten worden gemaakt om dit uit te zoeken en daarna te produceren, om toch alle orders gereed te krijgen, levert dit een financieel probleem op. Deze extra uren drukken op het totaal aantal beschikbare uren die de productieleider kan inzetten. Ook komt het gebrek aan flexibiliteit naar voren als gevolg van de lange omstelprocedure. Bij nieuwe producten is het noodzakelijk om eerst een proefproduct te maken, waarna de productspecificaties eventueel kunnen worden bijgesteld. Deze proefproducten zorgen er evenwel voor dat er weer omgesteld dient te worden.
Ook het werken met oude tekeningen die niet meer geldig zijn wordt als een probleem ervaren. Het komt voor dat er ‘op de vloer’ andere tekeningen aanwezig zijn, dan op de R&D afdeling.
Sales
Bij deze afdeling wordt gesteld dat er steeds meer klachten binnenkomen van klanten die niet op tijd hun producten krijgen geleverd. Het zijn deze mensen die vaak contact hebben met de klant en die
‘het verkocht hebben’ aan de betreffende klant. Indien de leverdatum dan niet gehaald wordt, worden deze mensen er op aangesproken.
Directie
Uiteindelijk is het de directie die, als resultante van alle onderliggende problemen, een probleem krijgt als afnemers niet meer tevreden zijn en naar een andere leverancier op zoek gaan. Op het moment dat een afnemer mededeelt dat de zakelijke samenwerking wordt beëindigt is het te laat om in te grijpen. Tot dit moment heeft de directie een probleem als een afnemer dreigt te vertrekken, en de
directie er voor dient te zorgen dat de order toch op tijd wordt geleverd. Het probleem voor de directie is dan ervoor te zorgen dat de betreffende order voorrang krijgt.
De gedachte bij de productieleiding is aanwezig dat aan de hand van relatief kleine ingrepen er beter en meer geproduceerd kan worden. Op welke manier kan er beter gewerkt worden, waardoor de productie efficiënter verloopt? Maar wat is nu eigenlijk beter werken? Er kan gedacht worden aan verbetering van het machinepark, de wijze waarop de productiehal is ingericht of bijvoorbeeld het aanwezige personeel beter benutten. Bij verbeteringen aan het machinepark kom je op het gebied van technische upgrades, nieuwe toevoegingen van periferie, etc. Bij het analyseren en optimaliseren van de afdeling Productie kom je op het gebied van productieorganisatie en beheersing. Het
menselijke aspect van beter werken ligt meer op het terrein van arbeidsorganisatie en taakontwerp.
Daarnaast is het misschien mogelijk om met de aanwezige mensen en machines toch meer te produceren door bijvoorbeeld de omsteltijd te reduceren. Welke invloed heeft deze omsteltijd momenteel op de totale doorlooptijd?
Centraal probleem
Uit voorgaande problemen die omschreven zijn, is het zaak een centraal probleem te identificeren die ten grondslag ligt aan de meeste problemen. Welk probleem moet worden aangepakt om vele andere problemen op te kunnen lossen?
Gezien de beschreven problemen die heersen, is besloten de omstelprocedure aan te pakken. Hoe gaat deze procedure nu in zijn werk? Hoe ‘denkt’ de literatuur over het fenomeen ‘omstellen’? Hoe zijn verbeteringen te realiseren? Overige redenen om over te gaan tot het beschrijven en analyseren van de omsteltijd zijn:
A - VDL Wientjes geeft aan dat innovatie en flexibiliteit twee van de drie belangrijkste strategische doelstellingen zijn (zie bijlage 6). Om flexibel te produceren is het volgens John M. Nicholas [Nicholas, John M., (1998)] noodzakelijk dat ondernemingen zich productiemethoden eigen maken, waarbij met een groot aantal omstellingen rekening wordt gehouden.
B - Momenteel is dit omstellen geen strak geregisseerd proces, er worden geen duidelijke
processtappen onderscheiden en de gehele omstelling kan uren duren, aldus de productieleiding. De machine wordt volledig stopgezet en vanaf dat moment worden de benodigde materialen en
gereedschappen voor de volgende order bij elkaar gezocht. De verwachting van de productieleiding is dat het verkorten van de omsteltijd tot gevolg zal hebben dat er meer geproduceerd kan worden in een tijdsperiode. Vanwege de huidige gang van zaken bij een omstelling, en de verwachting dat hier snel resultaat kan worden geboekt, is dit tevens een reden om het omstellen te kiezen als onderwerp van onderzoek.
C - Veel van de hiervoor omschreven problemen hebben te maken met, of komen aan het licht tijdens, een omstelling.
In overleg met de productieleider is besloten het accent van het onderzoek te leggen op de omsteltijd van één vormmachine, genaamd T6. Het is deze machine die de langste omsteltijd met zich mee brengt en tevens de enige machine die automatisch kan produceren.
Probleemstelling
De probleemstelling beschrijft het probleem wat aanleiding is van dit onderzoek.
De aanleiding van dit onderzoek is de te lange omsteltijd van de vormmachine T6.
Deze te lange omsteltijd van de vormmachine T6 heeft, volgens het hoofd Productie, een negatieve invloed op zowel de doorlooptijd van een order, de planning en het overzicht van de afdeling Productie, de werkdruk van het personeel, de levertijd van een order én de klanttevredenheid.
Doelstelling
De doelstelling beschrijft het doel van het onderzoek.
Het doel van het onderzoek is de aanwezige factoren bij een omstelling van de T6 te beschrijven en te analyseren, en daarna inzichtelijk te maken welke opties voorhanden zijn om de huidige omsteltijd te verkorten. Bij opties kan gedacht worden in termen van organisatie, techniek en logistiek.
Vraagstelling
De vraagstelling beschrijft het doel in het onderzoek. Het zoeken naar kennis waarmee het gestelde doel kan worden bereikt.
HOOFDVRAAG
Welke factoren spelen een rol bij een omstelling van de machine T6 en welke opties, in termen van organisatie, techniek en logistiek, zijn voorhanden om de bijhorende omsteltijd te verkorten om zo de negatieve invloed op zowel de doorlooptijd van een order, de planning en het overzicht van de afdeling Productie, de werkdruk van het personeel, de levertijd van een order én de
klanttevredenheid, te verkleinen? DEELVRAGEN
Voor het opstellen van een aantal deelvragen om de hoofdvraag eenvoudiger te kunnen
beantwoorden, is een bepaald denkkader gekozen. In deze situatie bij VDL Wientjes is gekozen om de machinemetafoor [Hardjono, T. prof. dr. ing., & Bakker, R. ing., (2001)] te hanteren. Hierbij wordt de organisatie benaderd in termen van ‘procedures’, ‘strakke hiërarchie’, ‘radertjes van een machine’, etc.
Morgan spreekt van een ‘efficiënt werkend systeem’.
Deelvraag 1 - Wat is een omstelling?
Het doel van deze deelvraag is het inkaderen van het begrip ‘omstelling’ ten opzichte van enkele literatuurbronnen.
Deelvraag 2 - Waarom moet er omgesteld worden?
Het doel van deze deelvraag is het aantonen dat het ‘omstellen’ überhaupt wel dient plaats te vinden.
Deelvraag 3 - Wat is de huidige omsteltijd van de T6 en hoe wordt dat beheerst?
Het doel van deze deelvraag is het kwantificeerbaar maken van de huidige situatie betreffende de omstellingen.
Deelvraag 4 - Welke activiteiten vinden plaats bij de omstelling van de T6?
Het doel van deze deelvraag is inzichtelijk maken welke activiteiten nu (taakanalyse) plaatsvinden bij een omstelling.
Deelvraag 5 – Welke aspecten zijn van belang bij de omstelling?
Het doel van deze deelvraag is de voorgaande activiteiten beoordelen.
Deelvraag 6 - Hoe is vanuit organisatorisch oogpunt een verkorting van de omsteltijd te bewerkstelligen?
Het doel van deze deelvraag is het inventariseren van verbeterpunten op organisatorisch gebied.
Deelvraag 7 - Hoe is vanuit technisch oogpunt een verkorting van de omsteltijd te bewerkstelligen?
Het doel van deze deelvraag is het inventariseren van verbeterpunten op technisch gebied.
Deelvraag 8 - Hoe is vanuit logistiek oogpunt een verkorting van de omsteltijd te bewerkstelligen?
Het doel van deze deelvraag is het inventariseren van verbeterpunten op logistiek gebied.
Randvoorwaarden
Een goede doelstelling maakt duidelijk aan welke voorwaarden een oplossing moet voldoen. Een oplossing moet ook acceptabel en haalbaar zijn voor zowel de opdrachtgever en de doelgroep (Verschuren, P.J.M., (2001)]
OBJECT
Het object van onderzoek is VDL Wientjes Roden B.V. te Roden. Binnen dit kader wordt de omstelling van de vacuümvormmachine met de naam T6 nader bekeken.
BEGRENZING
Uit oogpunt van haalbaarheid ligt de begrenzing bij de T6. Daarnaast speelt het feit dat dit de enige vormmachine is die automatisch kan produceren, mee in de keuze van de begrenzing. Tijdens de omstelling van T6 kunnen de operators geen andere vormmachines bedienen (inleggen grondstof, procesondersteuning, uitnemen product), hierdoor is deze specifieke omsteltijd van belang. Verder is deze machine T6 gekozen omdat de omsteltijd van de T6 ten opzichte van de overige machines groter is. Dit komt doordat de overige machines kleiner zijn en daardoor ook met kleinere
handgereedschappen zijn in te stellen. Verder zullen er geen grote investeringen mogelijk zijn, het gaat om het uitbrengen van advies betreffende verkorting van de huidige omsteltijd.
PLANNING
De looptijd van het onderzoek is van 01-05-2005 tot 01-12-2005 met één fulltime onderzoeker met een fasering die terug is te vinden in de planning (bijlage 7).
Relevantie
Het onderzoek moet voldoende relevant zijn voor zowel onderzoeker, opdrachtgever als doelgroep. Er valt nog een onderscheid te maken tussen maatschappelijke relevantie en theoretische relevantie.
Maatschappelijke relevantie betreft de bijdrage aan het oplossen van het knelpunt, terwijl theoretische relevantie de relatie tussen gebruikte inzichten betreft.
MAATSCHAPPELIJK
De onderneming is een toeleverancier op klantorder. Hierdoor is er sprake van een groot aantal orders en daardoor een groot aantal omstellingen. Om ook op langere termijn concurrerend te blijven is het noodzakelijk alle interne processen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. De mate van efficiëntie is één van de peilers die ten grondslag ligt aan de concurrentiepositie. Als een concurrent in staat is efficiënter te produceren, kan dit invloed hebben op de orderportefeuille, wat weer onlosmakelijk is verbonden met het voortbestaan van de onderneming op termijn.
THEORETISCH
Het toetsen van de bedrijfsvoering aan reeds ontwikkelde en toegepaste theoretische concepten in de toeleverende industrie.
III.3 Theoretisch concept
Het theoretische concept SMED sluit nauwkeurig aan op de doelstelling van dit onderzoek. Onder andere met behulp van dit theoretisch model zal dan ook de omsteltijd van de vacuümvormmachine T6 tegen het licht worden gehouden.
SMED
SMED staat voor Single Minute Exchange of Die [Nicholas, John M., (1998)]. Dit concept behandelt de handelingen en tijdsduur rondom een productwissel op een machine. SMED is een methodologie die de tijdsduur probeert te verkorten tussen het laatste goede product van de vorige serie en het eerste goede product van de volgende serie. Deze tijdsduur wordt ook wel omschreven als omsteltijd.
Tijdens een productwissel op een machine wordt er niks geproduceerd en dit komt de prestatie niet ten goede. Er wordt op dat moment geen waarde toegevoegd. Het is een noodzakelijk kwaad om een andere serie producten te kunnen maken op dezelfde machine.
Bij een omstelling van een machine naar een ander product moet er bijvoorbeeld ander gereedschap (bijvoorbeeld een matrijs) worden ingebracht. De instellingen (temperaturen, tijden, etc.) van de machine moeten anders. Er moet ander grondstofmateriaal worden aangevoerd, het oude
gereedschap (matrijs) moet uit de machine. Onderwerpen als proefproducten en bijstelling van de machine komen voorbij. Al met al moet er nogal wat gebeuren voordat het eerste goede product weer uit de machine komt rollen en er weer van serieproductie kan worden gesproken. Pas in de
serieproductie wordt er weer voldoende directe waarde toegevoegd aan de onderneming.
Methodologie
Eén van de grondleggers van dit concept is Shigeo Shingo. Deze stelt dat dezelfde methodologie bij een reeks van industrieën is toe te passen. Hierbij worden door Shingo 4 verschillende typen van werkzaamheden onderscheiden:
Type 1 Het ophalen, voorbereiden en controleren van materialen, gereedschappen en dergelijke.
Het schoonmaken van de machine.
Het terugbrengen van materialen, gereedschappen en dergelijke.
Type 2 Het verwijderen van gebruikte gereedschappen, producten en dergelijke.
Het plaatsen van de nieuwe gereedschappen en dergelijke.
Type 3 Het meten, instellen en kalibreren van de machine, gereedschappen, hulpstukken en materialen.
Type 4 Produceren van een testproduct en het bijstellen van de machine na evaluatie testproduct.
III.4 Afsluiting
In dit hoofdstuk is gestart met de uitéénzet van het onderzoek. Er is gestart met het uitwerken van een probleemstelling aan de hand van een PH-analyse. Bij een dergelijke probleemhebberanalyse wordt van de betrokken personen beschreven hoe en welke problemen zij ervaren. Vanuit deze stap is een probleemstelling geformuleerd en zijn de hieruit afgeleide doel- en vraagstelling opgesteld. Vanuit deze vraagstelling zijn meerdere deelvragen beschreven die de rode draad van het onderzoek zullen vormen.
IV. Onderzoeksaanpak
IV.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de onderzoeker de gewenste resultaten gaat behalen; de weg waarlangs. Er wordt gestart met het benoemen van de onderzoeksmethode (paragraaf 2), de gegevensbronnen worden behandeld (paragraaf 3) en vervolgens komt de rapportage aan orde (paragraaf 4). Hierna wordt het hoofdstuk van het rapport afgesloten (paragraaf 5).
IV.2 Onderzoeksmethode
Type onderzoek
Het afstudeeronderzoek betreft hier een combinatie van een handelingsonderzoek en een leeronderzoek. Bij een handelingsonderzoek gaat het om de oplossing van een probleem of het creëren van vernieuwing op maatschappelijk of technisch terrein (Verschuren, P.J.M., (2001)]. Bij een leeronderzoek gaat het vooral om het leren onderzoeken. Hierbij is het proces belangrijker dan de inhoud.
Methode
1. Observatie, meewerken en beschrijving machine(park)
2. Gesprekken (hoofd productie, voorman, technische dienst, operators) 3. Cameraopnames
4. Tijdsstudie
5. Bestudering van strategie en beleid 6. Literatuurstudie
7. Onderzoek naar data in administratie
IV.3 Gegevensbronnen
Volgens de Leeuw (De Leeuw, A.C.J., (2002], kan er bij bedrijfskundig onderzoek onderscheid worden gemaakt tussen zes verschillende soorten bronnen. Dit zijn (1) documenten, (2) media, (3) de
werkelijkheid, (4) de nagebootste werkelijkheid, (5) databanken en (6) de ervaring van de onderzoeker. Hierna wordt aangegeven welke soorten bronnen gebruikt worden door de onderzoeker.
DOCUMENTEN
De aanwezige documenten binnen de onderneming vallen onder deze bronsoort. Hierbij valt te denken aan bestaande documenten zoals kwaliteitshandboeken (ISO) als ook documenten die
opgesteld kunnen worden aan de hand van geleverde prestaties binnen de onderneming. Daarnaast is de literatuur uit de bibliotheek ook onder te brengen bij deze bronsoort. Deze literatuur wordt
gebruikt om de juiste methodologie te hanteren, nieuwe inzichten te vergaren, theorieën onderling te vergelijken en toe te passen. Voor een volledig overzicht is de literatuurlijst aan het einde van het rapport te raadplegen.
MEDIA
Er is in dit onderzoek niet gewerkt met deze gegevensbron.
DE WERKELIJKHEID
Deze bron van gegevens kan gezien worden als ‘het veld’. Deze bron van gegevens bestaat uit de mensen, machines, werkzaamheden, etc. Door te observeren, vragen, noteren en meewerken kan deze bron ter vergaring van informatie worden gebruikt. De onderzoeker heeft de werkelijkheid zo volledig mogelijk willen analyseren. Hiervoor is een filmcamera gebruikt. Door deze bron is een grondige tijds- en arbeidsanalyse mogelijk is.
De nagebootste werkelijkheid
Er is in dit onderzoek niet gewerkt met een nagebootste werkelijkheid.
DATABANKEN
Deze bronsoort wordt gebruikt om artikelen te selecteren die gebruikt worden ter inspiratie, analyse en ter onderbouwing van de aanbevelingen. Er zijn meerdere elektronische databanken te benaderen 0via het internet. Teven is het Internet zelf gebruikt om artikelen te raadplegen die het onderwerp
‘omstellen’ behandelen.
DE ERVARING VAN DE ONDERZOEKER
In dit onderzoek is tevens gebruik gemaakt van de werkervaring van de onderzoeker met betrekking tot het omstellen van machines in een foliedrukkerij.
IV.4 Rapportage
Rapportage kan volgens de Leeuw (De Leeuw, A.C.J., (2002] op een viertal wijzen plaatsvinden. Dit zijn (1) schriftelijk, (2) mondeling, (3) les geven en (4) samen onderzoeken. In dit onderzoek wordt op de rapportage op een drietal manieren gedaan.
Er wordt schriftelijk gerapporteerd aan de hand van een eindverslag. Daarnaast wordt ter afsluiting van het project een mondelinge presentatie gehouden. Gedurende het project worden er enkele gesprekken georganiseerd met zowel de bedrijfsbegeleiders als ook de begeleiders vanuit de faculteit.
IV.5 Afsluiting
In dit hoofdstuk van het verslag is besproken hoe de onderzoeker tot de gewenste resultaten dient te komen. De ‘weg waarlangs’ is hierbij het uitgangspunt. Verder is besproken welke methode is gekozen voor het onderzoek. De verschillende typen bronnen die voor de gegevens kunnen zorgen zijn
uitééngezet, als ook de verschillende meet- en waarnemingsmethoden. In het volgende hoofdstuk zal worden gestart met het onderzoek.
V. Onderzoek
V.1 Inleiding
Dit onderzoek heeft ten doel de opgestelde doelstelling van het onderzoek uit te werken. De deelvragen worden één voor één behandeld.
V.2 Uitwerking deelvragen V.2.1 Deelvragen
Deelvraag 1 - Wat is een omstelling?
Wat is een omstelling? Deze vraag komt uiteraard naar voren bij het analyseren van dit onderwerp.
Waar begint een omstelling en waar eindigt een omstelling? Wat hoort er allemaal bij? Welke werkzaamheden en inbeslagnames van ‘capaciteiten’ horen bij de omstelling? Het gebruik van bijvoorbeeld een heftruck tijdens een omstelling, zorgt ervoor dat deze ‘capaciteit’ heftruck niet voor andere doeleinden kan worden ingezet.
De werkzaamheden tussen productie van twee opéénvolgende ‘jobs’, zoals bijvoorbeeld het
(de)monteren van gereedschappen, schoonmaken productieomgeving, etc., worden in het algemeen beschouwd als een omstelling [Yang, Wen-Hwa, Liao, Ching-Jong (1999)].
Deelvraag 2 - Waarom moet er omgesteld worden?
De producten die gemaakt zijn tijdens het productieproces kunnen naar de volgende bewerkingsstap, zodra de order klaar is. Om dan te kunnen schakelen van de éne order naar de andere order kan het noodzakelijk zijn om een machine aan te passen aan de specifieke eisen van het volgende product. Dit kan variëren van kleine aanpassingen tot het compleet ombouwen van de machine.
Tijdens een omstelling staat de machine stil en worden er geen producten geproduceerd. Als er geen producten worden gerealiseerd wordt er op dat moment geen waarde gecreëerd op die machine. Ook de ruimte waarin de machine staat is op dat moment niet waarde toevoegend aan de onderneming.
De persoon die de omstelling moet uitvoeren is op dat moment wel bezig met werkzaamheden die noodzakelijk zijn, maar niet direct waarde genererend zijn. De omstelling is daarom een reeks van handelingen die noodzakelijk zijn om daarna weer werkzaamheden uit te voeren die wel waarde scheppend zijn. Deze genoemde redenen zijn maar enkele die ervoor zorgen dat een omstelling zo kort mogelijk dient te zijn.
Als toeleverancier heeft de onderneming VDL Wientjes te maken met een veelheid aan klanten en daarmee een grote variëteit in producten. De onderneming staat voor de uitdaging om al deze klanten te voorzien van de gevraagde producten en binnen de gestelde voorwaarden. Daarnaast moet de onderneming dit op een dusdanige wijze bewerkstelligen dat de toekomst van de onderneming (o.a.
financieel) gewaarborgd is. Elke klant heeft eigen eisen en wensen waar de toeleverancier aan moet zien te voldoen.
De éne klant wil een product van 30 cm bij 30 cm en 10 cm hoog. De andere klant wil een hoogte van 25 cm. Bovendien is het tegenwoordig steeds belangrijker om snel, goed en goedkoop een veelheid aan producten te kunnen maken.
Bij het type onderneming zoals VDL Wientjes, een capaciteitsgeoriënteerde onderneming volgens de definitie van Bertrand, Wortmann en Wijngaard [Bertrand, J.W.M., Wortmann, J.C., Wijngaard, J.
(1998)], is er niet sprake van een continue productie. Bij een capaciteitsgeoriënteerde onderneming heeft de onderneming vooral geïnvesteerd in mensen, machines, ruimtes en overige faciliteiten om bepaalde activiteiten te kunnen uitvoeren. Deze machines kunnen (in een bepaalde range) gebruikt
worden voor meerdere producten. Het zijn de gereedschappen en de bewerkingsprogramma’s die uiteindelijk bepalen hoe de vorm van het product zal worden, uiteraard in combinatie met de materiaalspecifieke eigenschappen.
Deelvraag 3 - Wat is de huidige omsteltijd van de T6 en hoe wordt dat beheerst?
Op dit moment is er geen strakke beheersing van de omsteltijd. Er wordt niet actief gestuurd op omsteltijd. De tijden worden geaccepteerd als een gegeven. Om de volgende order (aanname dat het ander product is) te kunnen produceren is het nu eenmaal nodig om de machine om te stellen. Af en toe wordt wel er wel een opmerking door operators gemaakt dat er weer tevergeefs is omgesteld in verband met een spoedorder. Dit betekent dat er ad hoc wordt besloten de machine weer om te bouwen om een (nog) belangrijkere order voorrang te verlenen.
Los van de ontbrekende beheersing, is er ook geen kijk op de grootte van de omsteltijd. Er wordt niet structureel gekeken vanuit de nacalculatie of de omstelling steeds meer tijd kost, constant blijft, of afneemt. Tijdens het starten van de omstelling hoort de operator die de omstelling verricht, gebruik te maken van een elektronische handscanner die barcodes kan lezen. Het instellen van een machine heeft een eigen code, het daadwerkelijke gebruik van de machine heeft ook een eigen code. Dit gebruik van codes kán ervoor zorgen dat een bedrijf inzicht houdt in de bewerkingen en de tijden die daarmee gepaard gaan.
De afdeling administratie heeft een exportrapportage (zie bijlage 8) samengesteld, waar de parameter
‘omsteltijd’ van de machine T6 uit te destilleren valt. Uit de berekening van de omsteltijd van de machine T6 is gebleken dat de gemiddelde omstelling op de T6 ≈ 6 uur duurt met uitschieters naar 20 uur.
De volgende opmerkingen moeten geplaatst worden bij de berekening:
Deze analyse is betrokken op de machine T6.
Deze analyse is betrokken over de jaren 2003, 2004 en een deel van 2005.
De omstellingen met gerealiseerde omsteltijd gelijk aan 0 zijn uit de analyse gehaald (niet geklokt).
De omstellingen met gerealiseerde omsteltijd gelijk aan 30 en 40 uur zijn ook uit de analyse gehaald.
Volgends het hoofd Productie zijn dergelijke tijden toe te wijzen aan abnormale omstandigheden, zoals een grote machinestoring en zijn deze tijden niet representatief voor een reguliere omstelling.
Deze berekening komt overeen met de ervaring van de onderzoeker. De onderzoeker is bij meerdere omstellingen aanwezig geweest voor gesprekken, video opnames, etc, waarbij geen enkele omstelling binnen een paar uur klaar was.
Deelvraag 4 – Welke activiteiten vinden plaats bij een omstelling van de machine T6?
Inleiding
VDL Wientjes is een toeleverancier voor andere bedrijven. Het aanhouden van voorraad wordt door VDL Wientjes niet tot nauwelijks mogelijk geacht. Hierdoor is er dus ook geen sprake van
optimalisatie van de seriegroottes van een eigen product. Wel komt het voor dat enkele afroeporders van de klant in de praktijk samen worden geproduceerd. De onderneming heeft een artikelenbestand van circa 1000 – 1500 artikelen. Hierdoor is de diversiteit groot te noemen. De klant plaatst een order bij de onderneming en deze seriegrootte kan variëren van een tiental stuks tot een paar duizend stuks. Zowel de seriegrootte als het soort product kent een grote diversiteit. Door het klantorder gestuurd productieproces heeft de onderneming te maken met een groot aantal orders en daardoor een groot aantal omstellingen. Het aantal omstellingen is daardoor te beschouwen als een gegeven, in tegenstelling tot bedrijven die eigen producten produceren. Dit laatst genoemde type bedrijf kan beslissingen nemen over te hanteren seriegroottes en daarmee impliciet het aantal omstellingen.
Momenteel worden bij de onderneming vrijwel alle omstel activiteiten bij de vacuümvormmachines als externe activiteiten behandeld. Er is geen bewuste kijk op interne en externe activiteiten1. Dit houdt in dat zodra het laatste goede product van de machine komt, de machine compleet wordt stilgelegd.
Hierna wordt de machine gedemonteerd en worden alle nieuwe gereedschappen gezocht en gemonteerd. De grondstoffen worden soms voor de omstelling naar de machine gebracht en soms worden ze pas uit het magazijn gehaald op het moment dat ze nodig zijn.
Praktijkopnamen met videocamera
De onderzoeker heeft de werkelijkheid zo volledig mogelijk willen analyseren. Een handig hulpmiddel om dit te doen, is het gebruik van een filmcamera. Een voordeel hiervan is dat de omstelling met al haar processen later terug te zien is, waardoor een grondige tijds- en arbeidsanalyse mogelijk is. Een groot nadeel hiervan is dat operators zich enigszins bezwaard kunnen voelen vanwege het feit dat hun werk gefilmd wordt. Er kan een gevoel van ongewenste controle optreden. Operators moeten duidelijk uitgelegd krijgen waarvoor de opname dient, het moet duidelijk worden dat het niet om de werkzaamheden van de desbetreffende persoon gaat, maar om het werkproces an sich.
Een ander nadeel hiervan is dat het een moment opname betreft. Is de opgenomen omstelling wel maatgevend, of zijn er toevallige omstandigheden die de omstelling beïnvloeden en daarmee een vertekend beeld geven van de werkelijkheid. Om dit te ondervangen is goed overleg met de operator noodzakelijk.
Het overzicht van de stappen die momenteel sequentieel uitgevoerd worden bij een omstelling is in onderstaande tabel weergeven aan de hand van gemaakte opnames:
Activiteit Gereedschap Duur [s]
Aan de kant zetten van het bordes [Woensdag 03-08-2005 13.40 uur]
Heftruck 60
Openen matrijsluik Handmatig, hendel 15
Omhoog brengen matrijs Centreerpinnen in matrijstafel 10
Verplaatsen grondstoffen die bij een andere order horen
Handkar met lepels 40
Verder aan de kant zetten bordes Heftruck 90
Verplaatsen grondstoffen die bij een andere order horen
Handkar met lepels 30
Losdraaien kikkerplaten reduceerframe (ca. 25) Binnen zeskant sleutel 110
Loskoppelen matrijsverwarming Handmatig, snelkoppeling 15
1 Onderscheid wordt besproken in stap 1 Methodologie SMED
Uitnemen matrijs Heftruck 185 Op pallet plaatsen matrijs & plaatsen beschermkap Heftruck 10
Overleg waar de matrijs naar toe moet 60
Matrijs naar het magazijn wegbrengen Heftruck 360
Verwarming klemframe demonteren2 Handmatig 60
Bouten lange balken klemframe losdraaien Ring/steeksleutel 60 Korte balken klemframe demonteren & op
reduceerframe plaatsen
Binnen zeskant sleutel 130 Haken in reduceerframe draaien Handmatig, haken hangen in
machine
100 Verwarming reduceerframe demonteren Handmatig, snelkoppeling 30
Halen nieuwe matrijs en bovenstempel Heftruck 360
Plaatsen nieuwe matrijs en bovenstempel op bordes
Heftruck 20
Optillen reduceerframe met klemframe Klemframe van de machine 15
Zoeken naar juiste invoerpallet 140
Reduceerframe enigszins optillen Heftruck 130
Haken reduceerframe losdraaien en weer op vaste plek ophangen
Handmatig, haken hangen in machine
150 Reduceerframe naar achteren rijden en in stelling
(bij vormmachines in de buurt) plaatsen
Heftruck 120
Overleg over bovenstempel3 180
Ophalen nieuw reduceerframe uit magazijn voordat oud reduceerframe naar het magazijn kan wegens ruimte
Heftruck 800
Nieuw reduceerframe in machine rijden Heftruck 60
Ruw positioneren reduceerframe en lange balken klemframe
Handmatig 150
[2420 Nieuw bandje]
Haken in reduceerframe draaien
Handmatig, haken hangen in machine
100 Reduceerframe laten zakken tot de haken rusten
op het klemframe en heftruck ‘uit’ de machine rijden
Heftruck 40
Reduceerframe positioneren zodat hij tussen de kikkerplaten kan vallen
Koevoet 70
Reduceerframe laten zakken aan de hand van het klemframe
Bedieningspaneel op machine 15 Inspecteren of reduceerframe goed tussen
kikkerplaten past
Visueel 15
Haken demonteren en weer terug hangen op vaste plek
Handmatig, haken hangen in machine
105 Omhoog brengen van het klemframe om
kikkerplaten van de reduceerframe vast te kunnen maken
Bedieningspaneel op machine 10
Kikkerplaten gebruiken om reduceerframe vast te zetten
Binnen zeskant sleutel 600 Lange (2x) en korte (3x) balken van het klemframe
monteren en correct positioneren
[Paar keer zoeken om benodigd gereedschap]
Bouten, steeksleutel, binnen zeskant
1200
Overbodige stapelpallet (RVS met 4 poten) uit de Handmatig 30
2 Klemframe verwarming is orderafhankelijk (materiaalsoort)
3 Bovenstempel is orderafhankelijk
weg zetten om ruimte voor de heftruck te maken Bovenstempel van matrijs pakken en weer ergens anders neerzetten
Heftruck 150
Matrijs (van bordes) pakken en voor machine rijden
Heftruck 90
Centreerpennen voor de matrijs in de heftafel van de machine omhoog brengen
Bedieningspaneel op machine 30
Matrijs in machine rijden Heftruck 30
Matrijs op centreerpinnen positioneren Heftruck 1200
Matrijs op verwarming aansluiten Snelkoppeling 60
Matrijs verwarmen TG 1500
Bovenstempel aanbrengen Heftruck 1200
Reduceerframe vanuit stelling naar magazijn brengen
Heftruck 300
[4500 Nieuw bandje]
Bordes weer voor machine plaatsen
Heftruck 45
Wegzetten van matrijspallet die op bordes lag Heftruck 50
Opvangkarren voor de automatische invoerunit weghalen
Heftruck 120
Oud invoerpallet uitnemen en plaatsen in stelling Heftruck 300 Beugels ter versmalling van invoerlaadplek
demonteren
Lijmklemmen demonteren 90
Ophalen grondstofmateriaal Heftruck 360
Neerzetten grondstofmateriaal Heftruck 30
Stapel invoerpallets uit stelling (bij de vormmachines) halen
Heftruck 70
Stapel pallets naar automatische invoerunit rijden Heftruck 50 Bovenste 2 (de verkeerden) er weer vanaf pakken Heftruck 60 Terugrijden naar de stelling en de 2 pallets weer in
de stelling plaatsen
Heftruck 70
Verticale opsluitbalken in automatische invoerunit van elkaar af draaien om ruimte te maken voor pallet
Handmatig, draaischijf aan machine
50
Palletdragers (met rollagers) correct positioneren Liggen buiten de machine 80
Pallet schoonblazen Luchtspuit 15
Invoerpallet in machine plaatsen Heftruck 20
Grondstofmateriaal weer oppakken en naar machine brengen
Heftruck 135
Verpakkingsmateriaal verwijderen en opruimen Stanley mes 120 Eerste plaat plaatsen in de machine 2 man noodzakelijk ivm formaat 40 Invoerpallet (met plaat) in zowel diepte als breedte
afstellen (middelpunt plaat moet uiteindelijk overeenkomen met middelpunt gat reduceerframe)
Draaischijf aan machine, meetlint
540
Overbodige ventielen van zuignappen die ‘buiten de plaat vallen’ dichtdraaien en sommige
verplaatsen zodat een groter aantal de plaat grijpen
Binnen zeskant sleutel 600
Verwarming klemframe en reduceerframe aansluiten
90
Bevestigen invoerpallet aan heftafel Lijmklemmen 100
Handmatig één voor één overladen van grondstofmaterialen van pallet op invoerpallet (Noodzakelijk omdat pallet niet geschikt is én
2 man noodzakelijk ivm formaat.
Daarnaast heftruck nodig.
1860
omdat platen scheef gestapeld liggen)
Heftafel op juiste hoogte brengen Bedieningspaneel op machine 60 Lege pallet wegzetten (weer voor een andere
machine)
Heftruck 120
Opvangkarren terugzetten met heftruck voor de automatische invoer
Heftruck 90
Pallet weer oppakken Heftruck 60
Pallet naar magazijn Heftruck 180
Vormprogramma in machine laden Bedieningspaneel op machine 120 Horizontale lintzaag instellen voor de nabewerking4 Handkar met lepels,
handgereedschap
1800
[6135 nieuw bandje] Proefproduct 1 500
Proefproduct 2 500
Afstellen vormmachine Bedieningspaneel op machine 90
Afstellen lintzaag Zaaghoogte en geleiders 600
Proefproduct 3 500
Proefproduct 4 500
Serieproductie [Donderdag 04-08-2005 13.30 uur]
4 Orderafhankelijk
Deelvraag 5 – Welke aspecten zijn van belang bij de omstelling?
Bij het diagnosticeren kan gebruik gemaakt worden van een initieel conceptueel model (zie model 1).
Welke aspecten komen er om de hoek kijken bij een onderwerp als omstellen? Het model biedt inzicht in voor het onderzoek potentiële relevante samenhangende onderwerpen. Het model moet worden opgevat als een opsomming van aspecten die mogelijk van invloed kúnnen zijn op de omsteltijd. De (richting van de) pijlen moeten opgevat worden als ‘heeft mogelijk invloed op’. De verschillende bollen zijn opgesteld aan de hand van hoofdstuk 6 ‘Setup-Time Reduction’ van het boek ‘Competitive
Manufacturing Management’ door Nicolas [Nicholas, John M., (1998)].
Model 1 PLANNING
Wat is de invloed van de planning op de omsteltijd? Door een juiste planning is het aantal
omstellingen te beperken. Een omstelling kan namelijk worden voorkomen als in twee verschillende orders, dezelfde producten dienen te worden gemaakt. Planningtechnisch kan het voorkomen dat voor dezelfde afnemer twee orders gepland staan in dezelfde week. Als men in de productie besloot om toch de twee orders achteréén te produceren, in plaats van de planning te volgen, scheelt dit de productieleider één omstelling. Hiermee wordt er dus tijd bespaard.
Kwaliteit
Onderhoud
Order specs
Lot sizing
Aansturing/
Communicatie Procedures
Normen
Opslag Operator Machine
Planning
Omsteltijd (verkorting &
beheersing)
MACHINE
Wat is de invloed van het type machine op de omsteltijd? Sommige machines zijn uitgerust met automatische gereedschapswisselaars. Sommige machines moeten volledig handmatig worden omgebouwd. De T6 dient handmatig te worden omgesteld. Het is ook deze machine die de langste omsteltijd met zich mee brengt. Dit is ook de grootste vacuümvormmachine die op de onderneming aanwezig is. Nieuwe machines zijn voorzien van automatische gereedschapwisselaars, waarbij de operators, tijdens het produceren, alvast werkzaamheden (opspannen gereedschap) voor de volgende order kunnen doen.
OPERATOR
De snelheid van de omstelling is mede afhankelijk van de operator. De snelheid is afhankelijk van de deskundigheid, de communicatie richting betrokken medewerkers en afdelingen en de
handelingssnelheid van de betrokken operator. Niet iedere operator werkt even effectief en efficiënt.
Iedere persoon heeft zijn eigen snelheid van werken en als dit niet door enige aansturing en/of procedures wordt begeleidt, kan dit verstrekkende gevolgen hebben op de omsteltijd.
OPSLAG
Naarmate een bedrijf over meer opslagcapaciteit beschikt is er meer mogelijkheid tot productie op voorraad. Gevolg hiervan is dat er dan minder vaak noodszaak is om de machine om te stellen. Ook heeft de opslag nu bij de onderneming invloed op de omsteltijd. Het vinden van de juiste benodigde gereedschappen is ook afhankelijk van de opslagmogelijkheden en de administratie rondom de gereedschappen. Als er niet voldoende ruimte is in het magazijn (product en gereedschap worden in één hal bij de onderneming geplaatst) is het in de praktijk soms mogelijk dat gereedschappen op plaatsen komen te staan, waar andere operators ze niet weer kunnen vinden. Dit is regelmatig geconstateerd door de onderzoeker.
NORMEN
Indien duidelijk omschreven is volgens welke gestandaardiseerde normen binnen een organisatie gewerkt dient te worden kunnen werknemers door meer duidelijkheid sneller werken. Bovendien worden afwijkingen sneller gesignaleerd waardoor er een betere beheersing mogelijk is en verloren tijd gemakkelijker te signaleren is en hiermee ook te voorkomen is. Duidelijk omschreven normen hebben dan ook een positieve invloed op de omsteltijd van een machine.
PROCEDURES
Zijn er standaard werkprocedures aanwezig? Weten de werknemers wat de juiste volgorde van stappen is bij een omstelling? Wordt dit ook gecommuniceerd naar bijvoorbeeld nieuwe (tijdelijke) medewerkers? Werken met standaard werkprocedures ontstaat meer inzicht in de werkzaamheden.
Als gevolg hiervan is het mogelijk om efficiënter te werken en effectiever samen te werken met de diverse betrokken medewerkers en afdelingen. Bovendien worden afwijkingen sneller gesignaleerd waardoor er een betere beheersing mogelijk is en verloren tijd gemakkelijker te signaleren is en hiermee ook te voorkomen is. Standaard werkprocedures hebben dan ook een positieve invloed op de omsteltijd van een machine.
AANSTURING/COMMUNICATIE
Is de aansturing optimaal? Wie bepaalt dat een machine moet worden omgesteld?
Werken met duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden per functie gecombineerd met gestructureerde overlegvormen heeft een positief effect op een duidelijke aansturing en duidelijke communicatie. Duidelijke aansturing en duidelijke communicatie hebben een positief effect op de verkorting van de gemiddelde omsteltijd van een machine. In het voorkomende geval dat de directie moet ingrijpen om een bepaalde order voorrang verleent boven een andere is er geen sprake van eenduidige aansturing. In dit geval wordt de normale manier van aansturen (via het hoofd productie) aan de kant gezet. Hier kunnen dan voor de operators tegenstrijdige opdrachten uit voort komen met alle nadelige gevolgen voor de omsteltijd.
LOT SIZING
Wat voor invloed heeft de seriegrootte op de omsteltijd? Naarmate de gemiddelde seriegrootte toeneemt bij een gelijk blijvende totale productie zal de totale omsteltijd per tijdseenheid afnemen.
Dit concept is te vergelijken met het achtereenvolgens produceren van verschillende orders (maar wel dezelfde producten) wat eerder bij het onderwerp ‘planning’ is behandeld.
ORDER SPECIFICATIES
Wat zijn de verschillen tussen de orders? Heeft dit ook invloed op de omsteltijd? Naar mate de verschillen per order groter worden zal de gemiddelde omsteltijd toenemen. Sommige orders liggen qua benodigde gereedschappen dicht bij elkaar. Dit kan betekenen dat sommige gereedschappen van een oude order ook weer gebruikt kunnen worden voor de volgende order (bijvoorbeeld een
specifieke maat vensterplaat).
ONDERHOUD
Wat is de relatie tussen onderhoud en omsteltijd? Er zijn twee soorten onderhoud te onderscheiden preventief onderhoud en storingsonderhoud. Door een goede planning zal preventief onderhoud zo veel mogelijk tijdens het omstellen óf in de niet-productie tijden kunnen plaatsvinden. Hierdoor heeft preventief onderhoud een negatieve invloed op de omsteltijd. Bij goed gepland preventief onderhoud zal deze invloed echter minimaal zijn.
Storingsonderhoud zal met name worden verricht tijdens een serieproduktie en niet tijdens de omstelling. Storingsonderhoud heeft dan ook een minimale directe invloed op de omsteltijden.
Doordat storingsonderhoud grote negatieve invloed kan hebben op de produktieplanning, kan storingsonderhoud indirect wel een grote negatieve invloed hebben op de omsteltijd.
KWALITEIT
Wat is de relatie tussen het begrip ‘kwaliteit’ en omsteltijd? Door hogere kwaliteitseisen kunnen meerdere instelrondes noodszakelijk zijn. Hierdoor zal het gemiddeld meer tijd vergen om de machine goed in te stellen. Een hogere kwaliteit heeft dus een negatieve invloed op het verkorten van de omsteltijd van de machine.
Deelvraag 6, 7, 8 - Hoe is vanuit organisatorisch, technisch en logistiek oogpunt een verkorting van de omsteltijd te bewerkstelligen?
Inleiding
In dit deel van het rapport zullen de deelvragen betreffende mogelijke verbeterpunten worden besproken. Verbeterpunten zullen in het termen van organisatie, techniek en logistiek worden behandeld. Er zal gestart worden met het hanteren van de SMED theorie als kapstok waar de verbeterpunten uit kunnen worden afgeleid.
Toepassing SMED
Inleiding
In dit deel vindt de behandeling plaats van de toepassing van de theorie SMED. Het betreft hier een toepassing die gaat over omsteltijd van een productiemachine. Tijdens het omstellen van een machine wordt er niets geproduceerd. De tijd die overblijft om te produceren is korter naarmate er méér omstellingen plaatsvinden (bijvoorbeeld per week) óf wanneer een omstelling langer duurt. De leiding van een onderneming wil uiteraard zoveel mogelijk productie uren draaien, aangezien het alleen deze uren zijn dat er ‘verdiend’ wordt. Des te sneller je de omstelling kan laten verlopen, des te meer productiecapaciteit voorhanden is.
Toepassing omsteltijd verkorting (Shingo) Stap 1 Het identificeren van interne en externe set-ups
Momenteel worden alle activiteiten als externe activiteiten (set-ups) behandeld. Zoals eerder vermeld, wordt de machine stilgezet als de order klaar is en wordt alles bij elkaar gezocht voor de volgende order. In de tabel (bijlage 9) is aangegeven welke activiteiten in principe niet vereisen dat de machine stilstaat. Dit zijn de zogenaamde externe activiteiten. De overige activiteiten zijn van dien aard dat het absoluut vereist is dat de machine niet produceert. Dit heeft te maken met het feit dat er andere gereedschappen in de machine moeten worden gebracht, bepaalde onderdelen van de machine moeten worden ge(de)monteerd, etc. In de volgende figuur 1 is de verhouding tussen interne en externe activiteiten weergegeven. In de daarop volgende figuren 2 en 3 is de verdeling bínnen de categorie ‘intern’ en ‘extern’ weergegeven.
Ratio extern/intern
Intern 50,3%
Extern 49,7%
Figuur 1
Interne activiteiten
Oud invoerpallet uitnemen en plaatsen in stelling
3% Bovenstempel aanbrengen
12%
Invoerpallet (met plaat) in zowel diepte als breedte afstellen
(middelpunt plaat moet uiteindelijk overeenkomen met middelpunt gat reduceerframe)
5%
Overbodige ventielen van zuignappen die ‘buiten de plaat vallen’ dichtdraaien en sommige verplaatsen zodat een groter
aantal de plaat grijpen 6%
Proefproduct 1 5%
Proefproduct 2 5%
Proefproduct 3 5%
Proefproduct 4 5%
Lange (2x) en korte (3x) balken van het klemframe monteren en correct positioneren [Paar keer
zoeken om benodigd gereedschap]
12%
Kikkerplaten gebruiken om reduceerframe vast te zetten
6%
Matrijs op centreerpinnen positioneren
12%
Figuur 2
Externe activiteiten
Matrijs verwarmen 15%
Horizontale lintzaag instellen voor de nabewerking
18%
Handmatig één voor één overladen van grondstofmaterialen van pallet op
invoerpallet 21%
Ophalen nieuw reduceerframe uit magazijn voordat oud reduceerframe naar het magazijn
kan wegens ruimte Pallet naar magazijn 8%
2%
Afstellen lintzaag 6%
Matrijs naar het magazijn wegbrengen
4%
Halen nieuwe matrijs en bovenstempel
4%
Reduceerframe vanuit stelling naar magazijn brengen Ophalen grondstofmateriaal 3%
4%
Zoeken naar juiste invoerpallet 1%
Overleg over bovenstempel 2%
Figuur 3 Stap 2 Het omzetten van interne set-ups naar externe set-ups
In deze stap vindt het verschuiven van activiteiten plaats. Dit verschuiven moet plaatsvinden van de interne tijd naar de externe tijd. Dit betreft het verschuiven van activiteiten die momenteel
plaatsvinden als interne activiteit, maar in principe kunnen worden benaderd als externe activiteit. De activiteit als geheel wordt als optimaal aangenomen, alleen het tijdstip waarop de activiteit plaatsvindt wordt aan de orde gesteld. Pas in de volgende stap worden er vraagtekens gezet bij de manier waarop de activiteit wordt uitgevoerd.
Het voordeel van het verschuiven is dat de benodigde tijd voor deze activiteiten buiten de omstelling gaan vallen, en daarmee dus een kortere omsteltijd bewerkstelligen. Des te korter de omsteltijd, des
