Internationale samenwerking en adviseurs in commercieel onroerend

(1)

Voorwoord

Internationale samenwerking en adviseurs in commercieel onroerend

goed

Openbare versie

Jorn Thoomes

September 2005

(2)

Voorwoord

Voor u ligt de rapportage van het onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van Bedrijf A met als doel inzicht te krijgen in de mogelijkheden voor internationale samenwerking. Met het uitvoeren van dit onderzoek en het schrijven van deze rapportage in de vorm van een afstudeerscriptie, geef ik invulling aan het laatste onderdeel van mijn Master opleiding Business Administration aan Rijksuniversiteit Groningen.

Dit onderzoek tracht een brug te slaan tussen de bestaande literatuur over internationale samenwerkingsverbanden en ondernemingskracht gezien vanuit de resource-based theory en de praktische problemen waarmee een mkb bedrijf, actief in advisering bij en begeleiding van transacties in commercieel onroerend goed, te maken heeft.

Gezien de vertrouwelijkheid en het strategische belang van de inhoud van de geheime versie van deze scriptie voor het opdrachtgevende bedrijf, is deze openbare versie bewerkt. Namen van organisaties en netwerken zijn vervormd, omzetgegevens zijn verwijderd en enkele bijlagen zijn uit dit stuk gehaald.

Dit onderzoek heeft mij de kans gegeven inzicht te verkrijgen in de internationale markt voor makelaars in commercieel vastgoed. Dit gecombineerd met de theoretische diepgang van het probleem heeft het geheel afwisselend en uitdagend gemaakt. Het onderzoeksproces is vrij soepel verlopen. Ik heb alleen problemen ondervonden bij het verkrijgen van informatie over de Franse markt voor commercieel vastgoed. De markt is daar beschermd en nauwelijks toegankelijk voor nieuwe partijen. Daarnaast zijn makelaarskantoren in Frankrijk minder gesegmenteerd in vergelijking met kantoren elders in de wereld. Hierdoor had veel van de informatie die ik heb ontvangen ook betrekkingen op residentieel onroerend goed en was derhalve niet bruikbaar.

Ik wil ook van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen, die mij de mogelijkheid hebben gegeven dit onderzoek uit te voeren en die hebben bijgedragen aan het tot stand komen van dit onderzoek, te bedanken.

Mijn bedrijfsbegeleiders wil ik danken voor het beschikbaar stellen van de onderzoeksplaats binnen Bedrijf A en de begeleiding vanuit het bedrijf. Door hun medewerking gingen er voor mij deuren open welke anders mogelijk gesloten waren gebleven.

Martin Boon en Clemens Lutz, mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen wil ik danken voor kritische, maar opbouwende kritieken en feedback. Met name in de startfase van dit onderzoek hebben zij mij behoed voor een te brede focus. Door een goede planning vanaf het eerste moment en betrokkenheid van beide begeleiders, ben ik in staat geweest om gedurende de zomer(vakantieperiode) dit onderzoek, zonder veel oponthoud, uit te voeren.

Mijn ouders wil ik bedanken voor hun steun en vertrouwen in een goede afronding van mijn Master opleiding.

Tot slot wil ik Christi Anne bedanken voor haar steun in het afrondingsproces van mijn studie, haar objectieve kijk op mijn onderzoek en afleiding op zijn tijd.

Amsterdam, 22 september 2005

(3)

Samenvatting

Bedrijf A is de businessunit binnen de Holding die zich richt op de makelaardij in commercieel onroerend goed. Deze businessunit neemt een speciale positie in binnen de Holding, doordat de Holding geen meerderheidsbelang heeft in deze businessunit. Hierdoor wordt Bedrijf A als onafhankelijke onderneming gezien welke te typeren is als midden- en kleinbedrijf. Bedrijf A heeft een periode van groei doorgemaakt in de afgelopen jaren en behoort inmiddels, op basis van haar omzet, tot top van makelaarskantoren in Nederland. Wanneer gekeken wordt naar de overige makelaarskantoren in Nederland dan valt op dat een aantal posities worden bekleed door organisaties die zowel nationaal als internationaal opereren. Doordat bedrijven in toenemende mate handelen op internationaal niveau ontstaat meer vraag van deze bedrijven naar commercieel vastgoed in Nederland. Daarnaast kiezen beleggers ervoor om de risico’s van hun portefeuille te spreiden door te investeren in verschillende landen, dit leidt eveneens tot vraag naar commercieel vastgoed in Nederland. In de ogen van Bedrijf A heeft zij te weinig zicht op dit deel van de markt en laat zij hier potentiële omzet liggen. Dit inzicht heeft geleid tot de vraagstelling van dit onderzoek. “Welke vorm van samenwerking of internationalisering draagt voor Bedrijf A het meest bij aan het verkrijgen van meer internationale opdrachtgevers met vraag naar commercieel vastgoed in Nederland?”

Om deze vraag te kunnen beantwoorden is gezocht naar literatuur die past bij de situatie van Bedrijf A. De basis van het theoretisch kader wordt gevormd door de resource-based theory. Deze theorie gaat uit van de kracht van de eigen organisatie, dit dient als basis voor het behalen van duurzaam competitief voordeel. Rangone (1999) heeft een model ontworpen waarbij de resources en de capaciteiten geoperationaliseerd worden in kernprestaties van de onderneming. Aanvullend op deze theorie wordt gebruik gemaakt van theorieën over internationalisering van MKB bedrijven en wordt er aandacht besteed aan netwerktheorieën.

Om inzicht te krijgen in de nationale en internationale markten voor commercieel onroerend goed is deskresearch verricht. Vakbladen, marktonderzoeken en internet zijn media die hiervoor als basis hebben gediend. 68% van de buitenlandse bedrijven in Nederland zijn afkomstig uit Duitsland, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk, zij vormen daarmee de belangrijkste internationale gebruikers van Nederlands commercieel onroerend goed. Voor invulling van het model van Rangone (1999) zijn interviews afgenomen met de directeur en enkele leden van het managementteam van Bedrijf A. Uit deze interviews is naar voren gekomen dat Bedrijf A zich wil positioneren als een professionele partner die op een efficiënte en effectieve manier in staat is een kwalitatief hoogwaardige dienst te leveren. Op basis van kennis en ervaring ontwikkelt Bedrijf A producten die voorzien in specifieke behoeften van de markt. Wanneer dit vertaald wordt naar het model van Rangone (1999), dan worden de drie basis capaciteiten ondersteund door zeven kernprestaties, geformuleerd door Bedrijf A. Deze prestaties worden geleverd door de inzet van zestien kernresources, een overzicht hiervan is weergegeven in figuur 4.1. Deze resources hebben op dit moment niet allemaal een hoge strategische waarde voor Bedrijf A. Om de strategische waarde van deze resources te verhogen is het noodzakelijk dat in de ontwikkeling ervan wordt geïnvesteerd.

Kantoorautomatisering is één resource waarin Bedrijf A inmiddels investeert in ontwikkeling dat moet leiden tot verhoging van de strategische waarde. Kennis van de internationale markt en internationale marketing vaardigheden zijn echter resources welke nog ontwikkeld moeten worden.

De behoeften van Bedrijf A aan deze resources samen met de ambitie om te groeien binnen de markt waarop Bedrijf A reeds actief is leidt tot een samenwerking in de vorm van een middellange relatie gebaseerd op een contractuele overeenkomst (Contractor et al, 2002). Deze samenwerkingsvorm past het best bij het doel om kennis uit te wisselen (Das and Teng, 2000).

Samenwerkingsverbanden welke reeds op internationaal niveau actief zijn passen veelal binnen dit

kader. Internationaal opererende netwerken van onafhankelijke makelaarskantoren hanteren een

evaluatie termijn van circa vijf jaar. De actieve netwerken verschillen in structuur en vragen derhalve

om een andere financiële bijdrage. Van de grootste internationaal opererende partijen zijn er drie die

kunnen voldoen aan de vraag van Bedrijf A en welke nog niet vertegenwoordigt zijn in Nederland.

(4)

Samenvatting

Dit zijn Netwerk A, Netwerk B en Int. Org. C. Elk alternatief heeft zijn eigen kenmerken en gaat anders om met een samenwerking. Netwerk A beschikt over het grootste netwerk, zij is vertegenwoordigd in de voor Nederland belangrijkste economische regio’s en kent de hoogste omzet- en transactievolumes. Dit netwerk beschikt over een centraal management dat zich bezig houdt met de branding van het netwerk en de uitwisseling van kennis tussen de aangesloten kantoren. Leden melden hier de objecten die ze in portefeuille hebben of waarnaar vraag is en het centrale management zorgt voor efficiënte uitwisseling. Dit netwerk vraagt de hoogste bijdrage van de drie alternatieven, maar biedt het meeste uitzicht op snelle resultaten. Netwerk B is een netwerk van 120 onafhankelijke makelaarskantoren zij is onder andere vertegenwoordigd in de voor Nederland belangrijkste economische regio’s en daarmee het op een na grootste netwerk van de drie alternatieven. Dit netwerk werkt volgens de visie dat relaties tussen de leden verder gaan dan puur zakelijke relaties en dat dit de basis moeten vormen voor succesvolle zaken. Het bestuur van dit netwerk wordt gevormd door een vertegenwoordiging van haar leden, invulling rouleert met een vaste periode. De leden worden zelf geacht om actief hun relaties met andere leden te onderhouden en om zo gezamenlijk transacties te begeleiden. Netwerk B biedt de technische faciliteit, in de vorm van een internationale weblog, waarmee leden informatie over aan te bieden of gezochte objecten met elkaar kunnen delen. Dit netwerk vraagt een lagere bijdrage dan Netwerk A, maar vereist meer inzet van de leden. Het derde alternatief voor samenwerking is Int. Org. C. Dit is een organisatie, in privaat eigendom. Ze is actief op de markt voor commercieel onroerend goed in de Verenigde Staten en met zestien kantoren is deze organisatie vertegenwoordigd in de belangrijkste markten van dit land. In 2004 is Int. Org. C een strategische samenwerking aangegaan met Int. Org. D, waardoor zij nu in staat is haar opdrachtgevers met internationale behoeften van dienst te kunnen zijn in de regio Azië en Australië. Een samenwerking met deze partij verlangt een andere insteek van Bedrijf A. Om een samenwerking op basis van gelijkheid te kunnen ontwerpen zal Bedrijf A in de belangrijkste Europese landen geschikte partners moeten zoeken. De combinatie van Int. Org. C en Europese partners voorziet in de vraag naar kennis van de internationale markten van Bedrijf A. Bij een dergelijke samenwerking zijn de opstartkosten hoger dan in het geval van aansluiting bij een netwerk van onafhankelijke makelaarskantoren. Dit komt mede doordat de onderhandeling over de voorwaarden en het ontwerp van de samenwerking meer tijd in beslag zullen nemen. Voor besturing van de samenwerking zullen processen ontworpen moeten worden, dit ontwerp en de uitvoering er van zal resulteren in kosten die ten laste komen van de partners. Deze vorm van samenwerking biedt de partners de vrijheid de samenwerking naar eigen visie en inzicht te ontwerpen. Deze vorm van samenwerking vraagt geen jaarlijkse bijdrage van de partners zoals de bij de netwerken wordt gevraagd.

Internationale samenwerking draagt bij aan de ontwikkeling van de resources “kennis van de internationale markt” en “internationale marketingvaardigheden”, hierdoor kan het prestatie niveau, dat bijdraagt aan het duurzaam competitief voordeel, worden verhoogd. Goede marketing van deze ontwikkeling kan de positie van Bedrijf A bij nationale en internationale opdrachtgevers versterken.

Het is Bedrijf A aan te bevelen om de voorwaarden die gelden bij de samenwerking vast te leggen in een contract met een duur van vijf jaar. Afhankelijk van de voorkeur die Bedrijf A heeft voor de invulling van de samenwerking en het brand waarmee zij geassocieerd wil worden, zijn er drie alternatieven die passen binnen de aanbevolen samenwerkingsstructuur.

Aansluiting bij Netwerk A is het meest geschikt indien Bedrijf A op korte termijn resultaat wil behalen, hiertoe draagt het centrale management bij. De vergoeding die Netwerk A voor lidmaatschap vraagt bestaat uit drie onderdelen: 1) een vaste jaarlijkse bijdrage aan Netwerk A; 2) een deel van de courtage bij een transactie tussen leden aan Netwerk A; 3) deling in de courtage door de internationale partner.

Aansluiting bij Netwerk B is het meest geschikt indien Bedrijf A zelfstandig haar relaties wil

opbouwen en beheren binnen het netwerk. Op deze manier kan Bedrijf A zich eerst richten op de

belangrijkste regio’s voor Nederland en zodoende relatief snel resultaat boeken. De vergoeding aan

(5)

Samenvatting

het netwerk bestaat uit: 1) een afdracht aan het netwerk op basis van de verwachte internationale omzet en; 2) deling in de courtage door de internationale partner.

Het aangaan van een strategische samenwerking met Int. Org. C is het meest geschikt indien Bedrijf A vrij wil zijn in de te bepalen voorwaarden en het ontwerp van de internationale samenwerking. Het is in dit geval aan te raden om eerst partners in de voor Bedrijf A belangrijkste Europese landen te vinden. Tezamen met deze partners kan dan een samenwerking worden aangegaan met Int. Org. C op basis van gelijkheid. De partners zullen in dit geval zelf moeten investeren in processen om kennis van de verschillende markten uit te wisselen en gezamenlijk transacties tot stand te brengen.

Daarnaast zullen de samenwerkende partners moeten investeren in het ontwikkelen van een internationale merknaam welke bekendheid moet gaan genieten bij zowel nationale als internationale opdrachtgevers.

Middels bovengenoemde samenwerkingsmogelijkheden wordt de mogelijkheid gecreëerd om meer

internationale opdrachtgevers te verkrijgen.

(6)

Inhoudsopgave

INLEIDING ... 10

HOOFDSTUK 1 BEDRIJF A: HET BEDRIJF ... 11

1.1DE HOLDING B.V. ... 11

1.1.1 Historie van de Holding... 11

1.1.2 Structuur van de Holding B.V... 12

1.1.3 Netwerk C ... 12

1.2BEDRIJF A... 13

1.3PROBLEEMBESCHRIJVING EN VRAAGSTELLING... 13

1.3.1 Probleembeschrijving ... 13

1.3.2 Vraagstelling ... 14

HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER ... 16

2.1RESOURCE-BASED THEORY... 16

2.1.1 Resource-based theory als basis... 16

2.1.2 Kritiek op de resource-based theory... 18

2.2INTERNATIONALISERING EN MKB... 19

2.3NETWERKTHEORIEËN... 20

2.3.1 Definities en alliantievormen... 20

2.3.2 Alliantie en bedrijfsstrategie... 21

2.4TRANSACTIEKOSTEN... 22

2.5CONCLUSIE THEORIEËN EN CONCEPTUEEL MODEL... 23

2.5METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 24

2.5.1 Deelvraag 1: Hoe valt de Nederlandse en de internationale markt van makelaars in commercieel vastgoed te beschrijven?... 24

2.5.2 Deelvraag 2: Wat zijn de kern resources van Bedrijf A en welke rol spelen deze bij de partnerselectie? ... 25

2.5.3 Deelvraag 3: Welke samenwerkingsvormen ter uitwisseling van kennis en marktinformatie zijn geschikt voor Bedrijf A? ... 26

HOOFDSTUK 3 MARKTBESCHRIJVING NATIONAAL EN INTERNATIONAAL... 27

3.1NEDERLANDSE MARKT VAN MAKELAARS IN COMMERCIEEL VASTGOED... 27

3.1.1 Activiteiten van makelaars in commercieel vastgoed ... 27

3.1.2 Opdrachtgevers van een makelaar in commercieel vastgoed... 27

3.1.3 Nederland in Europa ... 28

3.2SPELERS OP DE NEDERLANDSE MARKT... 28

3.2.1 Bedrijf E... 29

3.2.2 Bedrijf F... 29

3.2.3 Bedrijf A... 29

3.2.4 Groep A... 30

3.2.5 Bedrijf G ... 30

3.2.6 Bedrijf H ... 30

3.2.7 Bedrijf J ... 30

3.2.8 Bedrijf K ... 30

3.2.9 Bedrijf L... 31

3.2.10 Bedrijf M... 31

3.3INTERNATIONALE ORGANISATIES VOOR COMMERCIEEL VASTGOED ADVISEURS... 31

3.3.1 Belangrijkste economische regio’s voor Nederland ... 31

3.3.2 Vastgoedmarkten in de belangrijkste regio’s... 32

3.3.3. Internationale netwerken ... 33

3.4 Conclusie marktbeschrijving ... 36

HOOFDSTUK 4 KERN RESOURCES BEDRIJF A ... 38

4.1STRATEGISCHE INTENTIE EN KEY PERFORMANCES VAN BEDRIJF A... 38

4.1.1 Strategische intentie... 38

4.1.2 Key performances ... 39

4.2IDENTIFICATIE RESOURCES DIE KEY PERFORMANCES BEÏNVLOEDEN... 40

4.2.1 Kortere tijd tot het sluiten van een transactie... 40

(7)

Inhoudsopgave

4.2.2 Hoogst mogelijke waarde creatie ... 41

4.2.3 Persoonlijke aandacht ... 41

4.2.4 Flexibele dienstverlening... 41

4.2.5 Kwaliteitsconformiteit... 41

4.2.6 Kortere aanloop-/ levertijd ... 41

4.2.7 Superieure dienstverlening ... 42

4.2.8 Conclusie identificatie resources... 42

4.3STRATEGISCHE WAARDE VAN DE RESOURCES... 43

4.3.1 Strategische waardering van de 16 resources van Bedrijf A ... 43

4.3.2 Conclusie strategische waarde van de resources ... 48

4.4CONSISTENTIE VAN DE RESOURCES EN DE STRATEGISCHE INTENTIE... 49

HOOFDSTUK 5: SAMENWERKINGSSTRUCTUUR VOOR BEDRIJF A ... 51

5.1PARTNER TYPERING OP BASIS VAN DE BEDRIJFSSTRATEGIE... 51

5.2PASSENDE SAMENWERKINGSVORM... 52

5.2.1 Behoeften Bedrijf A... 52

5.2.2 Samenwerkingsvorm die aansluit bij de behoeften ... 52

5.3ALTERNATIEVEN PASSEND BINNEN DE SAMENWERKINGSVORM... 53

5.3.1 Int. Org. C... 54

5.3.2 Netwerk B ... 55

5.3.3 Netwerk A ... 56

5.3.4 Vergelijking van de netwerken... 56

5.3.5 Conclusie alternatieven ... 57

5.4KOSTEN EN OPBRENGSTEN VAN DE VERSCHILLENDE ALTERNATIEVEN. ... 57

5.4.1 Opbrengstmogelijkheden als lid van een internationaal netwerk ... 58

5.4.2 Transactiekosten van internationale samenwerking... 58

5.4.3 Conclusie opbrengsten en transactiekosten... 60

5.5CONCLUSIE SAMENWERKINGSSTRUCTUUR BEDRIJF A ... 60

HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 61

6.1CONCLUSIES OP BASIS VAN DE DEELVRAGEN... 61

6.1.1 Regio’s, partijen en segmenten binnen het commercieel onroerend goed... 61

6.1.2 Kernresources van Bedrijf A die een rol spelen bij partnerselectie ... 62

6.1.3 Samenwerkingsvormen geschikt voor Bedrijf A... 62

6.2SLOTCONCLUSIE... 63

6.3AANBEVELINGEN AAN B^EDRIJFA ... 64

LITERATUURLIJST ... 66 BIJLAGE 1...

BIJLAGE 2...

BIJLAGE 3...

BIJLAGE 4...

BIJLAGE 5...

BIJLAGE 6...

BIJLAGE 7...

BIJLAGE 8...

(8)

Inleiding

Deze scriptie is het resultaat van het onderzoek naar mogelijke internationaliseringstrategieën voor Bedrijf A. Gedurende de eerste anderhalf jaar van het programma van mijn studie Business Administration met als afstudeerrichting Small Business and Entrepreneurship, is er interesse ontstaan naar de internationaliseringproblematiek voor bedrijven uit het midden- en klein bedrijf.

Vanuit deze interesse zijn er gesprekken gevoerd met de directeur van Bedrijf A welke aangaf te

maken te hebben met een dergelijk vraagstuk. Het vraagstuk van Bedrijf A is gericht op internationale

samenwerking met als doel het verkrijgen van meer internationale opdrachtgevers. Om te kunnen

beoordelen hoe een dergelijke samenwerking er uit moet zien is er gezocht naar literatuur die hierop

van toepassing kan zijn. In hoofdstuk twee volgt een uiteenzetting van de theorieën welke de basis

vormen van dit onderzoek. De resource-based theory vervult een belangrijke rol in dit onderzoek,

doordat deze theorie zich intern richt op de kracht en mogelijkheden onderneming. Rangone(1999)

heeft een model ontworpen waarmee een onderneming de waarde van haar resources kan

beoordelen. Deze beoordeling vormt de basis voor het verdere onderzoek. Voorafgaand aan dit

hoofdstuk wordt in hoofdstuk één een bedrijfsprofiel van Bedrijf A weergegeven. Om inzicht in de

nationale en internationale markt voor commercieel vastgoed te krijgen vindt in hoofdstuk drie een

analyse van de markt plaats. Hierbij wordt aandacht besteed aan de interessante regio’s voor

Nederland en aan de partijen welke actief zijn op de diverse markten. In hoofdstuk vier vindt de

analyse plaats van de kernresources van Bedrijf A. Hiervoor is de strategische intentie achterhaald en

zijn de kernprestaties van Bedrijf A geformuleerd. De behoeften die voortkomen uit de analyse van de

resources vormt de basis van hoofdstuk vijf. Aan de hand van de theorie wordt beoordeeld welke

samenwerkingsstructuur past bij de behoeften van Bedrijf A. In dit hoofdstuk worden ook alternatieve

partners beoordeeld aan de hand van de succesmogelijkheid die de alternatieven bieden en de kosten

die zullen voortvloeien uit een samenwerking. In het laatste hoofdstuk van dit rapport worden de

conclusies en aanbevelingen geformuleerd. Deze conclusies verwoorden de belangrijkste bevindingen

van dit onderzoek en vormen de basis voor de aanbevelingen. De aanbevelingen dienen ter

ondersteuning van het besluitvormingsproces van Bedrijf A inzake haar vraagstuk omtrent

internationale samenwerking.

(9)

Hoofdstuk 1 Bedrijf A: Het bedrijf

Hoofdstuk 1 Bedrijf A: Het Bedrijf

In dit hoofdstuk wordt in gegaan op het bedrijf Bedrijf A, haar achtergrond en de huidige positie van het bedrijf in de Holding. Deze beschrijving is gebaseerd op de informatie uit de personeelsgids van de Holding en de informatie weergegeven op de internetsites van de Holding en Bedrijf A. Aan de hand van bovengenoemde beschrijvingen zal ter afsluiting van dit hoofdstuk de aanleiding van dit onderzoek beschreven worden.

1.1 De Holding

Deze paragraaf is onderverdeeld in drie subparagrafen. Allereerst wordt er een kort overzicht van de historie van de onderneming weergegeven. Daarna zal de huidige structuur van de Holding B.V.

worden weergegeven. In de derde subparagraaf wordt aandacht besteed aan het internationale Netwerk C, waarbij Businessunit C is aangesloten.

1.1.1 Historie van de Holding

De Holding is in 1930 gesticht te ’s-Hertogenbosch. Het stond daar ingeschreven als makelaar en veilinghouder. In 1937 is de onderneming verhuisd naar de stad van handel en industrie, Amsterdam.

In 1954 trad de zoon in dienst als afslager. Door de malaise in de textiel industrie steeg het aantal veilingen en dat betekende groei voor de onderneming. In 1966 vond er een overname van een expertisebureau plaats. Een expertisebureau richt zich op de afhandeling van materiele schade, zij onderhandelt met verzekeringsmaatschappijen over het uit te keren schadebedrag. Daarnaast adviseert zij over herstelmogelijkheden, verzekeringstechnische aspecten bij de schadebehandeling zoals eigendommen van derden, CAR-verzekeringen en kwesties rond aansprakelijkheid. De economische crisis in de jaren zeventig betekende ook voor de Holding moeilijke tijden, hoewel zij veel werk kregen door het grote aantal fabrieken dat zijn deuren moesten sluiten. In die tijd kon men twee firma’s onderscheiden. Deze scheiding zorgde langzaam maar zeker voor een interne scheiding, elk met haar eigen mensen, de onderneming groeide. In 1975 kende de onderneming XX medewerkers. In 1983 fuseert de Holding met Bedrijf B uit Rotterdam en de Holding kent dan XX medewerkers.

In 1986 verkent de Holding haar internationale mogelijkheden door het aangaan van twee internationale samenwerkingsverbanden, één met Int. Org. E en één met Int. Org. F. De eerste structurele internationale stap van de Holding wordt in 1987 gezet met de overname van Int. Org. E.

Int. Org. E is voornamelijk gericht op veilingen. De gedachte achter deze stap is terug te voeren op het feit dat de Holding organisatie haar relaties ook over de grenzen haar service wil verlenen.

In 1988 is het taxatie- en expertisebureau Bedrijf C overgenomen waardoor de Holding ook in Groningen beschikt over een vestiging. Door de internationale groei middels Int. Org. E verstevigt de Holding ook haar positie in diverse landen binnen Europa. De activiteiten die zij daar ontplooit zijn uitsluitend, taxaties, expertises en veilingen. Aan het eind van de jaren tachtig opent de Holding een Servicekantoor in Engeland.

In de jaren negentig verhuizen drie Nederlandse vestigingen, waaronder het hoofdkantoor, dat neemt haar intrek in Amsterdam. Op deze locatie kan de Holding verder groeien. 1997 Is het jaar dat de Holding de structuur gaat wijzigen. Divisie A en Divisie B worden verkocht en de Holding gaat zich volledig richten op taxaties, expertises en makelaardij in onroerende zaken. Deze splitsing was nodig om resterende divisies goed te kunnen ontplooien. De splitsing van activiteiten worden ook in het buitenland doorgevoerd. Int. Org. E wordt verkocht en de internationale strategie van de Holding verandert, hierop gaat paragraaf 1.1.3 verder in. Voor de resterende activiteiten van de Groep (exclusief de makelaars) worden de internationale contacten uitgebreid met samenwerkingsverbanden Zweden, Brazilië, Mexico en Zuid Afrika.

In 1999 zet de Holding een belangrijke stap voor de ontwikkeling van de organisatie, zij neemt de

aandelen van Bedrijf D over, deze onderneming heeft een portefeuille van met name grote

multinationals. De bundeling van Bedrijf D en Holding vormt sinds 2001 Businessunit A. In 2001 is er

(10)

wederom een herziening van de structuur van de Holding, de bestaande disciplines worden verdeeld in 7 business units (Zie bijlage 1). Op blad één van bijlage 1 staan zes business units, blad twee splitst taxaties in twee units, te weten verzekeringstaxaties en bedrijfseconomische taxaties.

1.1.2 Structuur van de Holding B.V.

De Holding B.V. vormt de moedermaatschappij van een zevental werkmaatschappijen gespecialiseerd in de waardering van roerende en onroerende goederen. In bijlage 1 is een organogram van de gehele Holding B.V. en de hiërarchische verhoudingen binnen de onderneming opgenomen. De directie van de Holding B.V. bestaat uit twee personen en deze zijn verantwoordelijk voor het totale beleid van de Groep. Operationeel hebben zij een verdeling toegepast door per persoon een aantal werkmaatschappijen te coördineren. De dochterondernemingen van de Holding zijn actief op het gebied van taxaties voor verzekeringsdoeleinden, bedrijfseconomische taxaties, schade-expertises, makelaardij van commercieel vastgoed, vooropnamen en risicoanalyse. Daarnaast neemt de Holding deel in een joint venture, genaamd Businessunit B, deze joint venture is gespecialiseerd in het taxeren van kunst, antiek, inboedel en kostbaarheden. De partner in deze joint venture is Int. Org. G. De Holding is aangesloten bij een internationaal netwerk, genaamd Netwerk C. Zij heeft dit in de jaren tachtig opgericht door buitenlandse ondernemingen over te nemen. Nadien hebben diverse internationale partijen zich aangesloten bij het netwerk en sinds 2000 opereert het netwerk onder de naam Netwerk C. De aangesloten partijen zijn actief op het gebied van waardebepalingen en hebben vooral waarde voor de Businessunit C.

1.1.3 Netwerk C

Zoals in paragraaf 1.1.1 is aangegeven heeft de Holding in 1987 Int. Org. E uit Frankrijk over genomen. Int. Org. E bestond toen circa 100 jaar en was in meerdere landen gevestigd. Kort daarna is de Holding in contact gekomen met Int. Org. I en hieruit is een later een netwerksamenwerking ontstaan. De Holding streefde tot 1997 een strategie na om 100% eigenaar te zijn van de buitenlandse vestigingen. In 1997 is deze strategie radicaal veranderd naar een strategie waarin de Holding een minderheidsbelang bezit in buitenlandse vestigingen of een exclusieve samenwerkingsovereenkomst heeft met de partner.

In 2002 is de naam van het netwerk veranderd en daarbij ook de organisatiestructuur. Netwerk C is een besloten vennootschap geworden waarin iedere netwerkpartner een aandeel XX% bezit op zes partners na, deze bezitten ieder XX% van de aandelen. Het bestuur van Netwerk C bestaat uit de vertegenwoordigers van de zes partners met een belang van XX%, dit zijn: Businessunit C (NL), Int.

Org. H (BE), Int. Org. E(FR). Int. Org. I (SP), Int. Org. J (PO) en Int. Org. F (USA).

De overige aandelen zijn in het bezit van de Holding en deze partij levert de voorzitter van het bestuur van Netwerk C.

Nadat een nieuwe partner het verplichte aandeel in de BV heeft verkregen sluit deze een netwerkovereenkomst met Netwerk C. Hiermee verkrijgt men het recht op: -toegang tot de internationale meeting van partners van Arca Laudis; -gebruik van de logo’s en andere uitingen;

positie binnen het netwerk om te kunnen samenwerken. Tevens verplicht deze overeenkomst de partner tot het betalen van een jaarlijkse netwerkfee.

Naast de netwerkovereenkomst gaat de partner akkoord met de “Cross boarder guidline” waarin de

gedragsregels voor de internationale handel zijn opgenomen. Hiermee verkrijgt de partner territoriale

exclusiviteit binnen het netwerk. Dit netwerk is voornamelijk gericht op het internationaal

samenwerken voor opdrachtgevers van de partners. Degene die een opdracht verkrijgt voor taxaties

in diverse landen zal als hoofdaannemer fungeren. Vervolgens worden via het netwerk offertes van

de partners aangevraagd, die daarna als onderaannemer zullen fungeren. Zij factureren aan de

partner en niet aan de opdrachtgever van de partner.

(11)

De internationale meeting is een conferentie welke eens per 18 maanden plaatsvindt en dient ter versterking van het contact tussen de partners en vormt de basis voor de creatie van nieuw beleid en ideeën.

1.2 Bedrijf A

Bedrijf A is onderdeel van de Holding en is gespecialiseerd in het adviseren en bemiddelen bij aanhuur, verhuur, aankoop en verkooptransacties van commercieel onroerend goed. Onder commercieel onroerend goed wordt al het onroerend goed verstaan dat voor bedrijfshuisvesting in aanmerking komt, dit zijn onder andere kantoorpanden, bedrijfsgebouwen, winkelpanden. Bedrijf A kent een aparte positie in de Holding. Bedrijf A is in 1989 opgericht in haar huidige vorm en zij is naast de joint venture Businessunit B de enige BV waarvan de Holding niet alle aandelen bezit. De Holding bezit een deel van de aandelen, het andere deel van de aandelen is in het bezit van de Algemeen Directeur van Bedrijf A.

Bedrijf A is in de afgelopen jaren sterk gegroeid in fysieke omvang en in omzet, haar personeelsbestand is van XX medewerkers uitgebreid tot XX medewerkers. De jaaromzet is in vijf jaar van €XX miljoen gestegen naar €XX miljoen, per jaar betekent dit een stijging in omzet van gemiddeld XX% per jaar. Zij is nu vertegenwoordigd in de Randstad, dit vormt tevens het werkgebied van Bedrijf A. De onderneming kent een vrij platte structuur, de algemeen directeur vormt de directie. Samen met de middenmanagers vormt de Algemeen directeur het managementteam. Voor de kantoren geldt dat de makelaars en de secretariaten direct onder de verantwoordelijkheid van de kantoordirectie vallen, in praktijk werken de secretariaten voor de makelaars. Voor een schematische weergave van de organisatie van Bedrijf A wordt verwezen naar bijlage 2.

Bedrijf A werkt samen met de Universiteit van Amsterdam bij het uitvoeren van onderzoek naar trends en marktbewegingen van institutionele beleggers in Nederland en Duitsland. Deze resultaten worden gepresenteerd op het vastgoedsymposium dat door Bedrijf A georganiseerd wordt. Op internationaal vlak is Bedrijf A verder actief in de vorm van het bezoeken van de MIPIM beurs in Cannes (Frankrijk) en EXPO REAL in München (Duitsland). Tijdens deze beurzen wordt actief contact gezocht met buitenlandse partijen om mogelijk later zaken mee te doen.

Het personeelsbestand van Bedrijf A wordt gekenmerkt door medewerkers die academisch geschoold zijn of een opleiding aan een hogeschool hebben afgerond. Bedrijf A wil de groeiontwikkeling voortzetten en is ervan overtuigd dat een dienst waarvan het niveau boven het marktniveau uitstijgt hiervoor de basis moet zijn.

1.3 Probleembeschrijving en vraagstelling

In deze alinea wordt aandacht besteed aan de beschrijving van het probleem van Bedrijf A. Na de probleembeschrijving zal de formulering van de vraagstelling voor dit onderzoek aan bod komen. Op basis van deze vraagstelling wordt in het volgende hoofdstuk het theoretisch kader uiteen gezet.

1.3.1 Probleembeschrijving

Bedrijf A is momenteel actief in de vier belangrijkste markten voor commercieel vastgoed binnen Nederland. Zij is gevestigd in de Randstad en Bedrijf A is op deze markten een sterke marktspeler.

Volgens het onderzoek van PropertyNL.COM(2005), gepubliceerd in mei 2005, is Bedrijf A doorgedrongen tot de top van vastgoedadvies in Nederland. De huidige opdrachtgevers van Bedrijf A zijn momenteel voornamelijk Nederlandse ondernemingen welke advies en begeleiding willen omtrent de eigen huisvestingsproblematiek (aan- en verkoop van panden voor eigen gebruik, aanhuur van een pand voor eigengebruik en verhuur van een pand van een belegger aan een gebruiker).

Daarnaast worden institutionele en particuliere beleggers begeleid bij de aan- en verkoop van beleggingsobjecten. Bedrijf A is echter van mening dat zij momenteel te weinig zicht heeft op de buitenlandse markt voor Nederlands vastgoed. Hieronder worden verschillende marktpartijen verstaan: buitenlandse investeerders die geïnteresseerd zijn in een belegging in Nederlands vastgoed;

buitenlandse organisaties welke zich willen vestigen in Nederland als gebruiker van commercieel

(12)

vastgoed. Verder zijn er ook Nederlandse partijen die zelf naar het buitenland gaan verhuizen of daar willen beleggen. Deze partijen kunnen op dit moment niet via Bedrijf A geholpen worden en zullen waarschijnlijk begeleid worden door internationaal opererende makelaars. Door het gebrek aan deze marktkennis kan Bedrijf A zich onvoldoende richten op dit deel van de markt en laat zij in haar ogen potentiële omzet liggen. Het niet in staat zijn om dit deel van de markt te kunnen bedienen zou zelfs in de toekomst verdere groei en ontwikkeling van Bedrijf A kunnen belemmeren.

Door middel van overnames een soortgelijk netwerk als Netwerk C opzetten is voor Bedrijf A zeer tijdsintensief, kapitaalintensief en brengt veel risico’s met zich mee. Het doel dat Bedrijf A voor ogen heeft, meer inzicht verkrijgen in de internationale vraag naar Nederlands vastgoed, wordt middels het opzetten van een netwerk met eigen vestigingen in het buitenland ook niet op een efficiënte manier bereikt in de ogen van Bedrijf A.

Volgens Bedrijf A is het opzetten van een internationaal netwerk in samenwerking met andere partijen of het aansluiten bij een internationaal netwerk, een goede mogelijkheid om zicht te krijgen op de buitenlandse vraag naar Nederlands vastgoed. De aanloopkosten en risico’s van internationalisering worden gedeeld door meerdere partijen en de complementaire kwaliteiten en middelen van de deelnemers kunnen bijdragen aan een meerwaarde voor iedere deelnemer. Op termijn zou dit kunnen betekenen dat er een internationale interactie optreedt waardoor Bedrijf A verder kan groeien. Het dient echter zorgvuldig onderzocht te worden of dit daadwerkelijk waar is.

Om te kunnen beoordelen of aansluiting bij een internationaal netwerk positief bijdraagt aan het verwerven van opdrachten en zorgt voor de verdere ontwikkeling van Bedrijf A, is Bedrijf A geïnteresseerd in de mogelijke vormen van netwerken en samenwerkingsverbanden en bijbehorende voorwaarden waaraan voldoen dient te worden.

1.3.2 Vraagstelling

In dit deel van de paragraaf wordt de vraagstelling geformuleerd, te beginnen met het formuleren van het doel van dit onderzoek. De vraagstelling wordt ondersteund door een drietal deelvragen welke na de vraagstelling geformuleerd worden.

Doelstelling: Doel van dit onderzoek is om een samenwerkingsvorm te ontwerpen waarmee Bedrijf A een beter inzicht krijgt in de internationale vraag naar commercieel vastgoed in Nederland. Op basis van dit doel dient beoordeeld te worden of aansluiting bij een internationaal netwerk of een strategische alliantie met buitenlandse makelaars in commercieel vastgoed positief bijdraagt aan het resultaat en aan het vergroten van het marktaandeel in de bemiddeling voor internationale gebruikers en investeerders en hun vraag naar commercieel vastgoed in Nederland.

Wanneer de samenwerking een positieve bijdrage aan het resultaat van Bedrijf A kan opleveren, dient beoordeeld te worden aan welke vorm en voorwaarden de samenwerking dient te voldoen om te passen bij Bedrijf A.

Randvoorwaarden: Bedrijf A is onderdeel van de Holding en kent inmiddels een rijke geschiedenis. De naam is van oudsher een bekende naam in Amsterdam op het gebied van veilingen en expertise. In de afgelopen decennia is de naam ook bekend geworden op het gebied van commercieel vastgoedadviseurs in Amsterdam en de andere gebieden waar zij gevestigd is. Om deze reden wil Bedrijf A onder geen beding haar lokaal sterke naam verruilen voor die van een internationaal netwerk. Een toevoeging aan de naam kan wel, maar Bedrijf A blijft de hoofdnaam.

Vraagstelling: “Welke vorm van samenwerking of internationalisering draagt voor Bedrijf A het meest bij aan het verkrijgen van meer internationale opdrachtgevers met vraag naar commercieel vastgoed in Nederland?”

Deelvragen: Om tot beantwoording van de vraagstelling te komen zijn de volgende deelvragen

opgesteld, deze belichten elk een specifiek onderdeel van de vraagstelling. De eerste deelvraag geeft

(13)

duidelijk aan in welke marktsituatie de onderneming zich begeeft. Nationaal en internationaal wordt de markt onder de loep genomen, om inzicht te krijgen in de organisatievormen welke er reeds bestaan. Het inzicht in de organisatiestructuur en de marktpositie van verschillende internationale organisaties draagt bij aan het vinden van mogelijke partners voor samenwerking. De tweede deelvraag analyseert de organisatie van Bedrijf A. Op basis van deze deelvraag wordt duidelijk welke resources Bedrijf A bezit en mogelijk kan aanbieden in een samenwerking en welke resources er ontwikkeld moeten worden om meer opdrachten van internationale partijen te krijgen. De derde en laatste deelvraag analyseert op basis van de uitkomsten van vraag twee welke samenwerkingsvormen volgens de literatuur in aanmerking komen. De beantwoording van deze drie deelvragen draagt op deze manier bij aan de beantwoording van de vraagstelling. De analyse van de markt en diverse organisaties binnen die markt kan mogelijk leiden tot een geschikte kandidaat om mee samen te werken op internationaal niveau.

De deelvragen welke geformuleerd zijn voor dit onderzoek zijn:

1. Welke regio’s, partijen en segmenten spelen een rol op de Nederlandse en internationale markt voor commercieel vastgoed?

2. Wat zijn de kern resources van Bedrijf A en welke rol spelen deze bij de partnerselectie?

3. Welke samenwerkingsvormen ter uitwisseling van kennis en informatie zijn geschikt voor

een MKB bedrijf?

(14)

Hoofdstuk 2 Theoretisch Kader

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de theorieën en modellen welke dienen ter verklaring en ondersteuning van het onderzoek. De belangrijkste theorieën welke dit onderzoek funderen worden kort belicht en mogelijk in een model weergegeven. In het onderzoek zullen de beschreven theorieën gehanteerd worden als leidraad van de organisatie analyse en ze zullen helpen bij het inhoudelijk beantwoorden van de vraagstelling. Internationalisering van een MKB bedrijf behoeft een andere aanpak dan internationalisering van een grootbedrijf; dit wordt mede veroorzaakt door de beperkte middelen die een MKB bedrijf ter beschikking heeft. Samenwerking op internationaal niveau is een goed alternatief om met beperkte middelen toch internationaal te kunnen opereren. In alinea één wordt aan de hand van de resource-based theory de waarde van de resources van een MKB bedrijf benaderd. Het is van belang om te weten welke resources waardevol zijn voor de onderneming, welke resources aantrekkelijk zijn om te delen en welke resources ontvangen dienen te worden in een eventuele samenwerking. In alinea twee wordt in gegaan op de internationaliseringvormen, de rol van een MKB bedrijf binnen deze vormen en de motieven van MKB bedrijven om te internationaliseren. Alinea drie gaat in op de alliantiestrategieën, hierbij worden enkele definities en vormen beschreven. In de vierde alinea wordt kort aandacht besteed aan kosten die verbonden zijn aan het aangaan en het gebruiken van een alliantie.

2.1 Resource-based theory

In deze paragraaf wordt de resource-based theory besproken. In het eerste deel worden diverse modellen besproken die bijdragen aan het beantwoorden van de vraagstelling van dit onderzoek. In het tweede deel van de paragraaf worden enkele kritieken op deze theorie besproken.

2.1.1 Resource-based theory als basis

De resource-based theory gaat uit van een tweetal aannames; allereerst zijn geen twee bedrijven gelijk, door de verschillen in kwaliteit van de resources. Ten tweede kan het verschil in prestatie van verschillende bedrijven verklaard worden door de heterogeniteit in kwaliteit van de gebruikte resources (Van Gils, 2000). Centraal binnen deze theorie staat de kracht van de onderneming en de ondernemer, het richt zich op de sterke punten, activa en capaciteiten, of te wel de resources die beschikbaar zijn. Deze resources dienen waardevol, zeldzaam, moeilijk te kopiëren en moeilijk te vervangen zijn (Dollinger 2003, p.27) om als critical resource bij te kunnen dragen aan het behalen van een duurzaam concurrentie voordeel. De test op duurzaamheid voegt Rangone (1999) toe als vereiste voordat in haar ogen een resource critical is en kan bijdragen aan een duurzaam concurrentie voordeel. Om te kunnen bepalen of een resource voldoet aan deze vereiste zijn er per vereiste criteria vastgesteld die bepalen of een resource kan bijdragen aan het behalen van duurzaam concurrentie voordeel. Een resource is waardevol indien deze resource bedreigingen minimaliseert of kansen creëert (Dollinger, 2003). Een resource is zeldzaam zodra het niet gemakkelijk beschikbaar is voor concurrenten (Dollinger, 2003). De kopieerbaarheid van een resource wordt bepaald op basis van het feit of de kosten van het kopiëren van de resource laag genoeg kunnen zijn om winsten te kunnen behalen (Dollinger, 2003). Indien concurrerende ondernemingen kunnen beschikken over andere resources die invloed hebben op het voordeel, bereikt door een specifieke resource, van de onderneming, dan draagt deze specifieke resource niet bij duurzaam concurrentievoordeel (Dollinger, 2003). De test op duurzaamheid verlangt van de resource dat deze op de lange termijn kan bijdragen aan concurrentie voordeel (Rangone, 1999). Rangone (1999) legt een verband tussen de critical resources van een onderneming en het concurrentie voordeel waarover de onderneming beschikt. Om te beoordelen of een resource geschikt is om bij te dragen aan een duurzaam concurrentie voordeel verdeeld Rangone(1999) de capaciteiten van de onderneming in drie basis capaciteiten (innovation-;

production-; market management capability) en bijbehorende key performances. De basis capaciteiten

zijn middels de key performances afhankelijk van de critical resources. De key performances helpen

bij het operationeel maken van de basis

(15)

capabilities en de critical resources. De

“resource tree” geeft dit schematisch weer in figuur 2.1. De “resource tree”

zegt overigens niets over de manier waarop de onderneming het competitief voordeel uitbuit. Een MKB bedrijf dient haar strategie te richten op één of meer van deze capaciteiten om duurzaam voordeel te kunnen behalen. Key performances zijn afhankelijk van de bepalende succesfactoren van de industrie waarin de ondernemer actief is en van de klantvoordelen die de onderneming wil bieden. Bij het bepalen van de key performances is het van belang dat alleen de critical resources betrokken worden welke invloed hebben op de key performance. De key performances zijn te verdelen in: Key new product development performance;

Key production performance; Key marketing performance. Eén critical resource kan bijdragen aan meerdere performances (Rangone 1999).

Om tot een gedegen analyse te kunnen komen zijn er door Rangone (1999) vijf stappen opgesteld om de strategie van de organisatie vanuit een resource-based view te analyseren. Deze stappen zijn:

1. Definieer de strategische intentie en de key performances;

2. Identificeer de resources van de onderneming die de key performances beïnvloeden;

3. Benader de strategische waarde van de resources;

4. Benader de strategische consistentie van de bijdrage van de resources aan het bereiken van de strategische intentie;

5. Genereer strategische opties.

Deze stappen resulteren in een bepaling van de waarde van de critical resources en de consistentie tussen de critical resources en de strategie van de onderneming. Elke resource wordt geplaatst in de

“Strategic consistency/ strategic value” matrix zoals is weergegeven in Figuur 2.2.

De matrix deelt de resources in vier vakken in op basis van de beoordeling op eerder genoemde punten. De vlakken in Figuur 2.2 hebben de volgende betekenis. Vierkant 1 betreft resources met waarde en in overeenstemming met de strategische doelen van de onderneming en genereert een duurzaam concurrentie voordeel. Vierkant 2 betreft resources die in lijn liggen met de strategische doelen, maar zijn niet in staat om duurzaam voordeel te ondersteunen. Vierkant 3 zou mogelijk critical resources kunnen betreffen, deze richten zich echter niet op de strategische doelen van de

Figuur: 2.2 “Strategic consistency/ strategic value” matrix

Bron : Rangone (1999)

Strategic consistency Strategic Value

Low High

(4) Not attractive

3 1

2

Competitive

Advantage

Production Capability

Market Manag.

Capability Innovation

Capability

Key marketing performance Key production

performances Key new

product development performances

Critical Resources

Figuur 2.1: The resource tree

Bron: Rangone (1999)

(16)

organisatie. Op basis van de uitkomst van de matrix in Figuur 2.2 kan de onderneming richtlijnen voor de bedrijfsstrategie opstellen, deze richtlijnen kunnen in twee niveaus worden ingedeeld. De eerste richtlijn gaat in op de consistentie tussen de strategische doelen en de critical resources. Bij een te lage consistentie(vak 3&4) zou de onderneming de strategische intentie kunnen overwegen en rekening houden met haar critical resources en ‘industry key succesfactors’. De tweede richtlijn gaat in op het bepalen van de best passende strategie voor de verschillende resource klassen. Wanneer het model wordt gebruikt om de best passende strategie te identificeren leiden de nummers uit de matrix tot investerings- en ontwikkelingsadviezen (Rangone, 1999):

1. Resources blijven exploiteren als voorheen om de key performances te ondersteunen en geen waarde te verliezen.

2. Ontwikkel specifieke investeringen om de strategische waarde van de resources te verhogen.

3. Exploiteren zonder verdere investeringen en indien mogelijk converteren zodat de resource eventueel andere key performances kan ondersteunen.

Vak vier is niet attractief, omdat dit resources betreft welke niet critical zijn en ook geen potentie hebben dit te worden.

Het competitief voordeel in de zakelijke dienstverlening is nodig om de concurrentie van zittende partijen en mogelijke nieuwe toetreders het hoofd te kunnen bieden. De resources van een ondernemer en zijn onderneming zijn volgens Dollinger (2003) in zes typen onder te verdelen, namelijk: personal; reputational; organizational; financial; intellectual en technological. Deze typen zijn bekend als ‘PROFIT’. Niet elk type is even geschikt om duurzaam competitief voordeel mee te behalen, dit doordat de verschillende typen niet allemaal voldoen aan de eerder genoemde vereisten.

Deze typering kan gebruikt worden bij stap 2 van het analyseproces van Rangone (1999).

2.1.2 Kritiek op de resource-based theory

De resource-based theory is gericht op de kracht van de onderneming en haar resources. Kritiek die op deze theorie geuit is richt zich in hoofdlijnen op de meetbaarheid van de tests waaraan resources dienen te voldoen en de mogelijkheid om met verschillende configuraties dezelfde waarde te behalen (Barney, 2001).

Meetbaarheid

In de ogen van Priem & Butler (2001) kunnen alleen waarde en zeldzaamheid bijdragen aan duurzaam competitief voordeel. De tests, die gebruikt worden bij de bepaling of een resource voldoet aan de eis om te kunnen bijdragen aan competitief voordeel, vinden zij onvoldoende empirisch onderbouwd en houdt geen rekening met externe factoren en vormen hierdoor een tautologie. Barney (2001) weerlegt dit, omdat de manier waarop de kritiek is geuit dan zou moeten gelden voor alle strategische management theorieën. De test om te beoordelen of een resource waardevol is, is afhankelijk van de competitieve omgeving van de onderneming, een waardevolle resource creëert kansen of beschermt tegen bedreigingen en houdt derhalve rekening met externe factoren.

Theoretische tools die de marktcondities specificeren waaronder verschillende resources wel of niet waardevol zijn, zijn van hoge kwaliteit binnen deze theorie. De test op zeldzaamheid is in de ogen van Priem & Butler (2001) niet meetbaar en moet wel tautologisch zijn. Barney (2001) heeft de meetbaarheid aangetoond in zijn artikel uit 1991. Hij stelt dat het aantal bedrijven dat beschikt over een bepaalde waardevolle resource kleiner moet zijn dat het aantal bedrijven dat vereist is om een

“perfect competition” te genereren (Barney, 1991). Deze meetbaarheid is echter niet gespecificeerd in bijvoorbeeld het maximaal aantal concurrerende ondernemingen dat mag beschikken over die resource. Een groot aantal argumenten, die Barney in zijn artikel uit 1991 heeft aangedragen, zijn in latere onderzoeken empirisch bewezen (Barney, 2001).

Meerdere configuraties voor waarde creatie

Priem & Butler (2001) geven aan dat alleen waarde en zeldzaamheid bijdragen aan competitief

voordeel. Vervolgens stellen ze vast dat er meerdere configuraties van resources mogelijk zijn om

(17)

dezelfde waarde voor de onderneming te genereren. Hierdoor is er geen bijdrage aan duurzaam competitief voordeel te behalen. De resource-based theory heeft om deze reden niet alleen de tests op waarde en zeldzaamheid ontworpen maar ook de andere tests. Wanneer een resource kan worden vervangen door een andere resource waarmee dezelfde waarde gegenereerd kan worden draagt deze niet bij aan duurzaam concurrentie voordeel (Barney, 2001). Er is bewust gekozen om de definities van duurzaam competitief voordeel binnen de resource-based theory, niet afhankelijk te maken van een sector. Theoretisch is het zeer moeilijk om het kader hiervan vast te stellen. Daarnaast moet dit kader enigszins stabiel zijn, wat zeer onwaarschijnlijk is in een bewegende economie. De kern van de resource-based view heeft als analyse eenheid “de onderneming”. Een bedrijfsafhankelijke variabel draagt bij aan de theoretische consistentie (Barney, 2001).

Conclusie kritiek op de resource-based theory

De kritieken die in de literatuur zijn geuit op de resoure-based theory, zijn voor een groot deel te weerleggen, zoals uit deze paragraaf is gebleken. De kritieken zorgen ervoor dat de auteurs in staat worden gesteld hun theorieën nog scherper te formuleren of toe te lichten wat leidt tot een sterkere theorie. De resource-based theory past, ondanks de kritieken, bij het type probleem en het soort onderneming dat in dit onderzoek centraal staat. Het analyseert de organisatie en beoordeeld de resources die een organisatie aanwend, bij het leveren van prestaties, op strategische waarde en consistentie. Op basis van deze beoordeling kan een onderneming strategische beslissingen nemen ter verbetering van de bedrijfsprestaties.

2.2 Internationalisering en MKB

Internationalisering was vroeger alleen weggelegd voor de grote en sterke ondernemingen, deze beschikten over de middelen en kennis om de stap naar internationalisering op een veilige manier te kunnen maken (Saarenketo et al, 2004). Door verlaging van de barrières met betrekking tot financiering en handelsbetrekkingen is internationalisering ook mogelijk geworden voor bedrijven van midden en klein formaat. Het opleidingsniveau van eigenaren en hun medewerkers in MKB bedrijven stijgt en door verschillende leermethoden kan de toetredingstijd voor internationale markten aanzienlijk verkort worden (Saarenketo et al, 2004). MKB bedrijven zijn van origine vaak lokale bedrijven en deze hebben in de strijd met de multinationals het voordeel dat zij een thuiswedstrijd spelen. Multinationals werken veelal met eigen vestigingen in het buitenland omdat samenwerking met lokale partners de controle op de uitvoering vermindert (Acs 2001). Uit onderzoek van Gemser et al (2004) blijk dat de meeste MKB bedrijven in Nederland een samenwerkingstrategie voor internationalisering verkiezen boven een autonome internationalisering. Internationaliseren middels een samenwerkingstrategie verlangt door de bundeling van verschillende bedrijven minder resources van het MKB bedrijf. Dit heeft echter wel tot gevolg dat de ondernemer over meer besluiten dient te overleggen. Hessels et al (2004) benoemt een viertal internationaliseringvormen welke vaak worden gehanteerd door MKB bedrijven. Naast de traditionele vormen, import en export zijn er ook nieuwe vormen als directe buitenlandse investeringen (DBI) en internationale samenwerkingsverbanden welke populair zijn als internationaliseringstrategie van MKB bedrijven.

De motieven om internationaal te gaan opereren zijn veelal: i) verhoging van de omzet; ii) verbetering van het concurrentiepositie en; iii) het vergroten van kennis. Laatst genoemde motief speelt met name een rol voor bedrijven actief in de zakelijke dienstverlening (Hessels et al 2004; Jagersma 2005).

Volgens Van Gils (2000) zijn de motieven van MKB bedrijven om samen te werken niet primair

economisch. Zo vormen het binnenhalen van complementaire kennis, vaardigheden,

distributiekanalen of andere middelen vaak het primaire motief. Indien de resources, beschikbaar via

een samenwerking, gaan bijdragen aan duurzaam competitief voordeel voor de onderneming, dan

leidt het primaire doel van Van Gils (2000) tot een positieve bijdrage aan de financiële resultaten.

(18)

2.3 Netwerktheorieën

In deze subparagraaf komen theorieën van diverse auteurs aan bod welke zich richten op de netwerkproblematiek voor MKB bedrijven. In de eerste deelparagraaf komen twee definities en enkele vormen van allianties aan bod. In het tweede deel wordt aandacht besteed aan een proces dat dient ter ondersteuning van de besluitvorming in alliantiekwesties. Paragraaf 2.3.3 gaat in op verschillende strategieën en het bepalen van de juiste strategie.

2.3.1 Definities en alliantievormen

Een zeer populaire vorm van samenwerking binnen netwerken is de strategische alliantie. Cegarro- Navarro (2005) definieert een strategische alliantie als een “vrijwillige overeenkomst tussen bedrijven over uitwisseling, deling en medeontwikkeling van producten, technologieën of services”. In figuur 2.3 is een spectrum van coöperatieve mogelijkheden weergegeven. Aan de bovenzijde is het bereik van allianties aangeven, dit loopt volgens Contractor et al (2002) van een relationele samenwerking om training samen te coördineren tot een joint venture met gedeeld vermogen. Een volledige fusie van twee of meer bedrijven en een overeenkomst tussen twee bedrijven welke betrekking heeft op een éénmalige transactie worden niet gezien als een alliantie. Contractor et al (2002) bakent hiermee het begrip ‘alliantie’ verder af dan Cegarro-Navarro (2005) door de looptijd en karakter van de samenwerking te betrekken in z’n definitie.

Das and Teng (2000) hebben alliantie vormen benoemd zonder daarbij concreet in te gaan op de looptijd ervan. Zij bepalen de vorm van de alliantie op basis van de structurele preferentie van beide partners. Gaat het om de uitwisseling van “knowledge-based resources” dan stellen zij dat een alliantie op basis van een tweezijdig contract het best past. Heeft één partij belang bij “property-based resources” en één bij “knowledge-based resources” dan is een equity- of een minority equity alliantie beter geschikt. Belangrijk is dat de behoefte naar bepaalde resources aansluiten op de resources aangeboden door de partner (Das and Teng, 2000).

Een motief dat eerder is genoemd is kennis uitwisselen met als doel te leren als organisatie. Lerende organisaties dienen kennis niet alleen intern te exploiteren, om concurrentie voor te blijven is het ook noodzakelijk kennis te exploreren. Strategische allianties vormen volgens Cegarra-Navarro (2005) een belangrijk middel voor MKB bedrijven om kennis te exploreren. Het exploreren van kennis verbetert de exploitatie er van en goede exploitatie van kennis binnen de organisatie draagt bij aan leerproces van de onderneming. Het ‘harvesten’ van kennis is fundamenteel verbonden aan het verkrijgen van

Figuur 2.3: Spectrum of cooperative arrangements

Bron: Contractor et al (2002)

Alliances ] [

Expected Longevity of Alliance Typical Size and Consequence Mutual CommiBedrijf Aent Between Partners

Shorter/ Smaller Higher

One time very short Arms- Length Contracts

“Relational”

Contracts (e.g.

turn key or training)

Medium term Contractual Relationship (e.g.

Licencing)

Medium to long term Supply chain Relationship

Equity Joint Venture

Complete Merger or Acquisition or Greenfield Subsidiary

(19)

een duurzaam competitief voordeel. Goed management van de samenwerking en goede communicatie, zowel intern als tussen de samenwerkende organisaties draagt bij aan het verkleinen van de risico’s van een dergelijke samenwerking. Risico’s welke een bedreiging vormen voor een goed werkende alliantie worden veelal veroorzaakt door een gebrek aan vertrouwen, moeilijkheden in het verkrijgen van controle en gebrek aan capaciteit om nieuwe vaardigheden te leren. Het mislukken van een alliantie kan ook nadelige gevolgen hebben voor de individuele deelnemers van de alliantie.

2.3.2 Alliantie en bedrijfsstrategie

Op basis van de resource-based theory heeft Yasuda et al (2005) een verband aangetoond tussen de bedrijfsstrategie en de alliantieselectie. Een alliantie kan gezien worden als een strategie voor een onderneming om toegang te krijgen tot middelen van andere ondernemingen. Yasuda et al (2005) noemt twee type allianties, “exchange alliances” (gericht op uitwisseling van resources) en

“integration alliances” (gericht op integratie van partners), de mate van integratie is sterk verschillend en wordt bepaald door de strategie van de partners. Zoals in figuur 2.4 te zien is, staat elke zone voor een strategie, de naam van de strategie staat in het figuur. Yasuda et al (2005) definieert de strategieën als volgt: product development strategy is streven naar groei door in dezelfde markt te blijven met nieuwe producten; diversification strategy is streven naar groei door nieuwe markten te betreden met nieuwe producten; market development strategy is streven naar groei door nieuwe markten te betreden met dezelfde producten; penetration strategy is streven naar groei door in dezelfde markten en met dezelfde producten te blijven. Yasuda et al (2005) plaatst de strategie van een onderneming in één van de vier zones van de matrix in figuur 2.4. Afhankelijk van de ondernemingsstrategie hoort bij elk vlak een tweetal typeringen. In de matrix staat op de verticale as het karakter van de uit te wisselen resources (resources to be exchanged), op de horizontale as staat de herkomst van de partners (partners to be exchanged) waarnaar gezocht moet worden. Yasuda et al (2005) heeft voor beide typen een verder verdeling. “Resources to be exchanged” wordt verdeeld in assymetrical en symmetrical alliance. Assymetrical alliances zijn allianties waarbinnen verschillende resources worden uitgewisseld. Symmetrical alliances zijn allianties waarbinnen gelijksoortige resources worden uitgewisseld. “Partners to be exchanged” wordt verdeeld in horizontale en verticale allianties.

Het onderscheidt vloeit voort uit de vraag of de deelnemers van de alliantie actief zijn op het zelfde niveau van de zelfde bedrijfstak (horizontaal) of niet(verticaal). Bij verticale allianties zijn bijvoorbeeld klanten of leveranciers betrokken of partijen uit een andere bedrijfstak.

Figuur 2.4: Alliance Matrix

Bron: Yasuda et al 2005

“Resources to be exchanged”

4^Th Zone

2^ndZone 3^rd Zone

1^stZone Assymetrical Alliance

Symmetrical Alliance

Horizontal Alliance Vertical Alliance

“Partners to exchange”

1^st Zone : Product development strategy 2^nd Zone : Diversification strategy 3^rd Zone : Market Development Strategy 4^th Zone : Penetration Strategy

(20)

Jagersma (2005) ziet cross-border allianties als populaire reactie tegen de concurrentiekrachten van het grootbedrijf. Bedrijven ontwijken het aangaan van een alliantie soms omdat het zware onderhandelingen met zich mee brengt. Bij deze onderhandelingen is het noodzakelijk dat beide partijen met toewijding handelen, anders is de kans van succes voor de alliantie klein. Motieven voor internationale allianties noemt Jagersma (2005), naast de in paragraaf 2.2 genoemde motieven, ook efficiëntere werkmethoden door complementaire kwaliteiten te koppelen en deelname aan snelle (internationale) marktgroei waarbij betrokkenheid van lokale partijen vereist is of verlangt wordt.

Gevaar is wel dat bedrijven een alliantie aankondigen , maar dat zij vervolgens geen alliantiestrategie bepalen. Zonder alliantiestrategie kunnen er onduidelijkheden bestaan over het gewenste handelen van de verschillende partijen. Deze onduidelijkheden verminderen de efficiëntie van de alliantie en kunnen het voortbestaan ervan in gevaar brengen. Jagersma (2005) kaart drie onderwerpen aan waarover een onderneming zich dient te buigen alvorens op en effectieve manier een alliantiestrategie te kunnen bepalen. In kern komen deze drie punten overeen met de eisen die Contractor et al (2002) stelt aan een contract, wanneer deze moet bijdragen aan een goede organisatiestructuur binnen de alliantie. Een contract vormt in veel gevallen van allianties een uitonderhandelde overeenkomst tussen twee of meer partijen. De onderneming moet een duidelijk doel (1) voor ogen hebben met de alliantie. Partner selectie-eisen en de selectieprocedure (2) geven aan of een partner geschikt is om mee samen te werken en op welke manier de samenwerking tot stand kan komen. Als laatste punt dient de onderneming een geschikte structuur (3) voor de samenwerking te ontwerpen. Deze structuur dient zowel het kader te vormen waarbinnen samengewerkt wordt, als de condities te scheppen waarbinnen de samenwerking beëindigd kan worden. Jagersma (2005) legt binnen de laatste stap nog meer de nadruk op het creëren van barrières tegen beëindiging van de samenwerking door middel van wederzijdse afhankelijkheid. In tabel 2.1 volgt een schematisch overzicht van de vragen met mogelijk antwoorden zoals Jagersma (2005) deze heeft geformuleerd. De nummers komen overeen met de nummers eerder genoemd in deze alinea.

Number Question Answer

1 Why form a cross- border alliance?

• To combine partner resources to develop new business or reduce invesBedrijf Aent

• To eliminate risk

• To learn

• To change the name of the competitve game 2 How to select a

partner?

Answer the follow nine questions with ‘yes’:

• Can the partner perform as required?

• Can you agree with the partner on a clear objective for the alliance?

• Have you minimized the risks of competitve overlap and friction? Does your partner have no alliances with competitors?

• Is the balance of the contribution fair and in line with the expectations?

• Does the partners have a positive trackrecord?

• Does the partners agree with your vision of how the cross-boarder alliance might evolve?

• Will this cross-border alliance fit with your alliance network of the future?

• Are the business and “cultural” chemnistry compatible?

• Have you compared this partner with other candidates in terms of potential value creation?

3 What are the key

factors for capturing value?

• Develop a business plan jointly with prospective partners to generate enthusiasm before negotiating thornier issues of management control, ownership, and financial contributions.

• Build an alliance organization with strong conflict-management capabilities.

• A cross-boarder alliance strategy should always include an explicit view on whether the goal is to buy or sell position in the alliance over the long term.

• Understand that many of the qualities required of alliance managers are quite different from those expected parent company.

2.4 Transactiekosten

Het aangaan en het hanteren van een alliantie brengt kosten met zich mee. Ring (1999) verdeelt deze kosten over twee groepen, te weten ex ante en ex post kosten. Ex ante kosten zijn de kosten die gemaakt worden voor het tot stand komen van de alliantie. Hieronder vallen onder andere zoekkosten, onderhandelingkosten, kosten ter kennismaking. Ex post kosten bevatten de kosten die na het

Tabel 2.1: Important questions for a succesfull alliance

Bron: Jagersma (2005)

(21)

aangaan van de alliantie gemaakt worden. Figuur 2.5 geeft schematisch weer hoe volgens Ring(1999) de van ex ante kosten in verband staan met de ex post kosten binnen de groep transactie kosten. Dit figuur is afgeleid van het model “Costs of exchange”(Ring, 1999). Het is van belang dat de kosten ex ante en ex post bij elkaar dienen lager te liggen dan de kosten geassocieerd met een serie van markt gebaseerde transacties. Doel van een netwerk of alliantie het minimaliseren van risico’s en kosten, dit is onder te verdelen in (Ring 1999):

• Minimaliseren van slechte keuzes omtrent aan te bieden product;

• Minimaliseren van de waarschijnlijkheid dat er gekozen wordt voor ongeschikte technologieën of inputs voor het produceren van goederen;

• Minimaliseren van het risico dat er gekozen wordt van ontoereikende structuren voor het besturen van de transacties.

2.5 Conclusie theorieën en conceptueel model

Om tot een goede onderbouwing te kunnen komen van de vraagstelling is op basis van de resource- based theory een aantal modellen behandeld. De resource-based theory vormt in dit onderzoek de theoretische basis, welke in combinatie met andere theorieën zal bijdragen aan de probleemoplossing.

In deze subparagraaf worden de belangrijkste conclusies weergegeven en wordt het conceptuele model van dit onderzoek geformuleerd en uiteen gezet.

Allereerst is het van belang om op basis van het model van Rangone (2000) in Figuur 2.1 te bepalen welke resources critical zijn en voor de onderneming bijdragen aan een duurzaam competitief voordeel. De matrix in Figuur 2.2 zal aangeven welke resources verdere ontwikkeling en investering behoeven en in welke mate deze resources bijdragen aan duurzaam competitief voordeel van de onderneming. De theorie van Rangone (1999) analyseert de waarde van de resources en de consistentie van deze resources met de strategische doelen van de eigen onderneming. Dit is belangrijk als basis om te kunnen bepalen welke resources in waarde moeten toenemen om bij te kunnen dragen aan duurzaam competitief voordeel. Samenwerking tussen MKB bedrijven kan bijdragen aan vergroting van de strategische waarde van resources die ontwikkeling behoeven.

Figuur 2.6: Conceptueel Model – Internationale samenwerking gebaseerd op de resource-based theory:

Critical resources als basis voor alliantieselectie.

Critical Resources:

- Innovation capability - Production capability - Market Management capability (fig. 2.1 &2.2)

1. Competitive Advantage

3. Development of consistency

Resources to offer in international coöperation

InvesBedrijf Aent in international coöperation

Development of resources and competitve position by coöperation with international partners 2. Development of

value by invesBedrijf A

Definition of:

- alliance type (fig.

2.3)

- alliance format (fig 2.3)

- partner to select (fig 2.4)

- distributed resources (fig. 2.4)

Bron: Ring (1999)

Search Drafting Haggling

Setting in place of governance mechanisms Negotiating

Ex Ante Ex Post

Transation costs Figuur 2.5: Transaction costs

Bonding